01 - 《麦肯锡方法》 - 搜书网(sou.st)

麦肯锡方法

前言请把本书视为一个取样器。作为读者，您并不需要把这本书从头读到尾。如果您想从头读到尾，也没有什么关系，那就从头读到尾好了；如果不想这么办的话，就请浏览一下目录，只读那些最让您感兴趣的内容。关于麦肯锡对于那些不熟悉麦肯锡公司的人，我想费一点笔墨来介绍一下这个被其过去与现在的成员称之为"公司"的组织的背景情况。麦肯锡公司自1923年创立以来，现在已经成为世界上最成功的战略咨询公司。目前它在世界各地一共拥有75家办事机构，雇用了4，500名专业人员。也许它并不是世界上最大的战略公司—有一些会计公司的业务量要更大一些，但可以肯定的是，它是最有声望的战略公司。麦肯锡的咨询对象包括《财富100强》中的大多数企业，还有许多美国国家和地方的政府结构以及外国政府。在国际商界，麦肯锡这个牌子享有盛誉。已经有好几位麦肯锡的资深合伙人凭着自己的这个头衔赢得了国际声誉。劳威尔·布瑞安在信贷危机时为参议院银行委员会提供过咨询。肯尼奇·奥玛（他最近离开了公司）撰写了数本关于管理学和未来学的著作，这些书在日本非常畅销。赫伯·汉茨乐在商业和经济事务方面为德国前总理赫尔穆特·科尔提供过咨询。更为显而易见的是一些麦肯锡的"校友"，他们已经在世界各地居于显要位置：汤姆·彼得，管理学大师，《追求卓越》的合著者；哈维·格鲁伯美国运通公司的总裁；阿戴尔·特纳，英国产业联盟的主席，被提名担任该职不下三届。为了保持自己的领先地位（同时也是为了赢得高额咨询费），公司每年都要从商学院的毕业生中网络精华。公司以高薪、通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引他们。作为回报，公司要求他们全心全意为客户服务，并服从严格的工作程序，这其中包括几周甚至几个月不能与家人团聚，只准许提交最高质量的工作。对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的。落伍者很快就发觉自己排在了与公“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍的后面。与任何一个强大的组织一样，公司有基于共有价值观和共同经历的强有力的企业文化。每一位麦肯锡人都经历过一模一样的严格培训，也在办公室煎熬过同样长的时间。对于外人来说，这可能让人觉得公司过于刻板，让人望而生畏—最近有一本关于管理咨询的书把麦肯锡比作耶稣会。事实上，这正是我希望在本书中告诉大家的：麦肯锡与它的员工一样富有人性。公司也有自己的行话。好多都是缩写：EM、ED、DCS、ITP、ELT、BPR等等。麦肯锡人把自己的任务或计划称之为"项目"。在每一个项目中，麦肯锡的团队都会找出他们所追求的" 附加值"的"关键驱动因素"。像大多数行话一样，这多是一些简单的口语化的东西。不过，一旦这中间的一些行话被人理解，它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一样有效。总之一句话，麦肯锡就像任何强大的组织一样，是很复杂的。我希望自己至少能够撩开

麦肯锡神秘面纱的一角，以便您作为读者能够窥探到一个非常成功的企业的内部运作机制。关于本书我把本书分为五个部分。在前三部分，我对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释。第一部分到第三部分是本书“实质内容”，我希望您能从中发现一些有助于您的商业生涯的新东西。在第四部分，我提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。任何在今天的商界苦苦奋斗的人都应该从中学到一些有用的或者说至少是有意思的东西。最后，在第五部分，我简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训，并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。我写此书的目的，是为了就一些新的、有用的技巧与每一个想在商界变得更有成效的人进行沟通。在这些章节中，任何想学习已被实践证明了的解决商业问题方法的人都会找到答案，这些方法就是结构化的、以事实为基础的方法。任何按照麦肯锡方法行事的人都会找到在今日商界丛林中生存的秘诀。还要说明的一点是，本书会对每一位与管理顾问（无论是来自麦肯锡的顾问还是来自其他公司的顾问）打交道的高级管理人员提供一些帮助，以便他们了解这些"怪人"是如何思考问题的。虽然每一家咨询公司都有（或者至少是声称有）自己独特的方法，但所有管理咨询公司的根本点都是由不带感情色彩的外部人员对所要咨询的公司进行客观的分析。其他公司也许没有按照麦肯锡法来处理事情，但其咨询人员的脑子也是按照与麦肯锡人相似的方法在转的。您如果事先得到了警示，就等于是事先有了准备，所谓有备才能无患。本书基于我从1989年到1992年作为麦肯锡公司成员的那一段经历。在那一段时间里，我学到了大量的东西，但即便是这样，也不足以向世界阐释麦肯锡人借以取得成功的各种技巧。万幸的是，我得到了帮助。我访问了数十位公司的咨询顾问、项目经理和合伙人。他们的知识以及他们在麦肯锡期间学到的经验帮助我弥补了自身知识的许多缺憾。关于客户 "客户"一词几乎在本书的每一章都会出现。由于我是站在麦肯锡的角度来写作的，所以我所指的客户实际上就是你正在解决其商业问题的这个组织。如果你不是一名某种形式的顾问，那么，从严格的意义上来讲，当你解决一个商业问题的时候，你并没有客户。这时候，我更愿意用另外一种方式来表达：你或者你的组织就是你自己的客户。以这种方式看来，客户这个术语适用于你所工作的任何一个组织，无论你是一名局外人还是局内人。而且，我相信把你自己的组织视为你的客户，的确会有助于你利用本书的各种技巧。在麦肯锡内部，保守秘密是其核心美德之一。公司严密保守着它自己的秘密。我和每一位前麦肯锡成员一样，都答应决不泄露关于公司及其客户的秘密信息，即便离开了麦肯锡也一样。我没有打算破坏这个协议。因此，本书中的多数公司和人名都被隐去了。正如我在一开始就说过的，这本书可以从头读到尾，也可以像从盒子里挑巧克力一样选着读。无论您采用哪一种方式，都希望您能发现一些感兴趣的内容。

第一部分麦肯锡思考企业问题的方法第1章建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决办法会是：以事实为基础严格的结构化以假设为导向在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实人手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如一位前SEM所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏（见第2章"……但每一位客户都是独一无二的"）。大多数麦肯锡顾问都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比如说，在对易腐食品的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop＆Shop公司中一直从事分销工作达10年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的办法（尽管他们也可能比较善于审视事实），但麦肯锡则必须先看事实。其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加人公司的时候，一名典型的"咨询顾问 "'应该是其所在院校的名列前茅的毕业生（至少在美国是如此），在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA学位。他们的年龄大约在25岁左右。在其第一个

项目中，他们也许得向一家名列《财富》50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对一位刚刚培训出炉、年龄只有27岁的MBA所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够份量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看得太清楚的话，他们—或者是他们上面的某些人—有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。对MECE泰然处之在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。 MECE（读作"me－see"）代表"相互独立，完全穷尽"。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询顾问加人公司的那一刻起，MECE就被灌输进了他们的脑海。由麦肯锡管理顾问提供的每一份文件（包括内部备忘录每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是"相互独立，完全穷尽"的。问任何一位麦肯锡"校友"，在公司解决问题的办法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你："MECE，MECE，MECE。" MECE用最高的条理化（因此困惑最少）和最大的完善度理清了你的思路。MECE从你的解决方案的最高层次开始一列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是"相互独立的"。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项（而且是惟一的一项人也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是"完全穷尽的"。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品（Acme Widget一作一项研究。你面对的问题是"我们需要销出更多的饰品"。你的团队也许会提出如下一些方法来增加饰品的销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深人讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE的要求。假定你加人了另外一项内容，比如说："重新调整饰品生产程序。"这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于"减少单位成本"之下，与"调整分销系统"、"改善存货管理"这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是减少饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项（或者是全部）与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。

一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的（即"相互独立"），你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有内容或事项（即"完全穷尽"）。让我们回到"重新调整饰品生产程序"'，把这个内容放在"减少单位成本"之下。现在有一位团队成员提出："我们应该考虑通过生产程序提高饰品质量的问题。" 她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成"重新调整" 这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把"重新调整生产程序以减少单位成本"列在"减少单位成本"之下，把"重新调整生产程序以改善饰品质量列在"改善针对消费者的饰品的市场营销方式"之下。现在你的单子看起来就类似这样了：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 —-重新调整生产程序以改善饰品质量。减少饰品的单位成本。 —-重新调整生产程序以减少单位成本。假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2个，也不会多于5个（当然，最好是3个）。对这种两难的情况有一种解决办法—-充满魔力的分类："'其他事项"。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有"其他事项"可以列入。但是，这里也有一个告诫。避免在你的单子的最高一层使用其他事项—-这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃的主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，"其他事项"会帮你保持MECE。在第一次会议上解决问题—-最初的假设解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。最初的假设（IH）是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。为了使得这种解释对你（也是对我）而言更容易一些，我把这一节分成了三个部分：定义最初的假设。创造最初的假设。检验最初的假设。定义最初的假设最初的假设的实质是"在你开始之前找出问题的解决办法"。这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。

假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。你清楚如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你，你有了一个最初的假设。解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办法。如果你的最初假设（IH）是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的办法。在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后（但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前），你也许会得出如下一些最高一层的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决办法的路线图。创造最初的假设当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初假设的第一步，你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）有一套创造最初假设的好办法：在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物—-并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。这很不错，但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。

使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分—-关键驱动因素（见第三章"寻找关键驱动因素"）开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。"我们必须向上帝祷告，乞求好的气候"，这不是一个可讨论的建议方案。另一方面，"我们必须减少自己在气候变化面前的弱点"则是一个可讨论的、最高一层的建议方案。下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团队中没有什么经验，而争论又很多，那么对“什么是可以证明的、什么是不可以证明的"，就应该有一种良好的感觉。这会有助于避免走进死胡同。在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的（东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等），而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为，销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且达到了同样的渗透率会怎么样？这对饰品的销售意味着什么？这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的"问题树"。换句话说，你从最初的假设开始，然后再分岔为每一个问题。其结果如图所示。

在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了检验最初的假设在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？在探讨创造最初假设时，我用的词是"你的团队"而不是"你"。我在公司的经历(以及其他为写本书而访问过的许多麦肯锡校友的经历)使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。所以，当你的团队带着最初的假设碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你是团队的领导，你还应该试着作思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方法。问一问："如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度看怎么样？"这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。（要得到更多的关于推动你的团队思维的思路和技巧，请看第9章。）

第2章制定步骤仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的实质，并不表明凭着"以事实为基础、结构化和以假设为导向"，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。在本章中，我将解释麦肯锡管理顾问如何处理商业问题，如何把麦肯锡解决问题程序的效用发挥到极至。问题不会永远是问题有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当清楚。但不管你要冲向哪个方向在此之前，请你确保自己正在解决的是正确的问题一也可能它并不是先前交给你的那个问题。一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，商业问题的解决是有机而复杂的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。她会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再作出自己的诊断。病人也许是发烧，也许是感冒了，还可能得了什么更厉害的病，但医生不会依靠病人自己对自己所进行的诊断。在麦肯锡，我们发现，客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强。有时候带给我们的问题表达得极不清楚。我在公司进行第一项研究的时候，我们的团队接受的任务是帮助纽约的一家投资银行"提高赢利能力"，这就像是一个病人告诉医生"我觉得不舒服"一样。另一个例子是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业公司的分支机构评估扩张机会。经过几个星期的资料收集和分析之后，这个团队意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题，惟一的办法就是更深入地挖掘。收集事实，问问题，到处逛。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，你会做些什么？当医生认为病人的轻微症状掩盖了某些更为严重的制定步骤17问题时，她会告诉自己的病人："琼斯先生，我可以治疗你的头疼，不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，我会做进一步的检查。"按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板—-只要是最开始要求你进行投人的人就行 —-告诉他："你让我去了解X问题，但真正对我们的业绩有影响的是来自于对Y问题的解决。只要你真想的话，我现在就可以解决X问题，不过我认为把精力放在Y上面更符合我们的利益。"如果你有支持自己的资料，客户既可以接受你的建议，也可以让你继续处理原来的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。

不要去重新发明轮子（第一部分）对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少数量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。这些技巧也许就藏在你的组织的什么地方，不是写下来了，就是在你的员工的脑子里。如果不是这样，那就利用你的经验形成你自己的工具箱。麦肯锡和其他咨询公司一样，不但制定了许多解决问题的方法，而且还给它们起了时髦的名字：增值分析、商业流程重造、产品一市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力。它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳人了一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题" 驱动因素"上，并且开始朝着解决办法的方向努力。我们常常利用被称为"作用力量"的分析框架。业已证明，这种方法在项目开始的时候特别具有价值，可以帮助我们大致看清客户的外部压力。这一技术包括确认客户的供应商、顾客、竞争对手以及可能的替代产品。然后我们再把这四个方面的每一个方面所发生的全部变化都列出来。这些变化对我们的客户会产生什么样的影响—-包括积极的和消极的？还有，是什么样的内部变化正在影响我们的客户以及客户所在的行业？在这些因素中，哪一项可能对客户的设计、生产、分销、销售及其产品服务带来重大改变？不管你处于哪一个行业，这一框架不但有助于你对竞争环境快速建立一个印象，而且还有助于你对环境可能发生怎样的变化形成一个观点。试一试。这个框架说起来很简单，但在激发你关于战略性的商业问题的思路时，这是一种强有力的方法。在解决问题过程的开始阶段，这些框架的确很有帮助。例如，在作咨询顾问的第二年，我参加了一个团队，帮助华尔街的一家大银行重组其信息技术部门。银行的所有高级主管都想对其信息技术进行重组，但如果这意味着对其计算机进行支持的方式有任何改变的话，他们就不愿意了。其信息技术部当时真是一团糟，600名雇员，十几个下属部门，再加上汇报工作的关系网络，简直把我的头都弄大了。我（还有团队的其他成员）简直不知道从何下手。幸运的是，公司刚好形成了一种新的范式，称之为"重建商业流程比PRY'，它给了我们一个着手点。当时公司还在为"重建商业流程"的范式而奋斗，而在这项研究期间，我们为公司开辟了新的天地。这是一项艰巨的工作，但"重建商业流程"（还有大量的甜点、中国菜和许多不眠之夜）帮助我们协助客户在重组方面取得了突破。我们至少有一个启动框架帮助我们把自己的精力集中起来，否则的话，也许我们现在都还没有离开那个战场。 …… 但每一个客户都是独一无二的(不存在一刀切的解决办法) 商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。

如果你所有的只是一把锤子，那么每一个问题看起来就都像是钉子。对麦肯锡(还有普遍意义上的管理咨询)持批评态度的人说，麦肯锡公司把自己的解决方法建立在了最现代的管理时尚一其智力工具箱中最赏心悦目的工具一之上。至少在麦肯锡公司并非如此。麦肯锡公司在实施以事实为基础的分析时，要求在向客户提交任何建议之前必须进行艰苦的求证。贾森·克莱因，一位前麦肯锡资深项目经理，现在是《田野与溪流》和《户外生活》两个刊物的出版人，他是这样评价的：人们以为麦肯锡公司（还有普遍意义上的管理咨询）有现成的答案。这确实不是麦肯锡的情况；如果是，那么这家公司就不会取得如此的成功。从一个问题到另一个问题，也许工具是一样的，但你必须运用它们。比如，根据我的经验，十有八九定价问题的答案会被证明“提高你的价格”。如果你进行足够次数的以事实为基础的分析—-什么需求曲线、盈亏平衡计算、预算，你会看到，这些公司几乎无可避免地应该提高自己的价格。但如果你机械地说这个答案，你就会陷入麻烦，因为你会陷入这样一种境地，其答案实际上是"降低你的价格"。作为避免一刀切解决办法的一个推论，你千万要小心，不要盲目信任自己的胆识。随着你在商界经验的积累，随着你看到的和解决的问题越来越多，你会对在你们这一行什么起作用什么不起作用具有相当清晰的认识。尽管你的胆识往往是正确的，但还是请你从前总统里根的名言“信任并验证”中汲取一点线索。正如现在是商业银行家的一位麦肯锡校友所说的：一位具有丰富商业经验的敏锐的管理者往往可以取得跟麦肯锡顾问同样的结论，而且凭着内在的直觉在短得多的时间里就可以完成，但大多数主管却没有这样的能耐。因为麦肯锡如此关注一个问题，所以它往往可以产生更为有效的解决办法，甚至要胜过最优秀的主管。多数主管会丢失一些内容，因为他们没有花时间—-他们一般没有时间。所以，即便你的最初假设可能是正确的，也请用足够的时间用事实去验证你的胆识。不要让事实去适应你的解决办法要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。有一次，在一个大型保险公司的项目中，项目经理使其团队和客户确信，恢复客户赢利能力的关键在于消除"遗漏"—-在接受顾客索赔时不要作什么调整。他派了一位新手去搞清楚过去 3年火险索赔的遗漏率。如同任何优秀的麦肯锡成员一样，这个年轻人不知疲倦、十分勤奋地投人了自己的工作。他把堆成小山似的索赔梳理了一遍，以便找出遗漏。结果是：几乎没有遗漏，与项目经理所预测的根本不是一回事。这位项目经理不是想办法搞清楚这些资料到底是怎么回事—-这恰恰是他需要重新检验自己的假设的一个线索，而是简单地告诉那个年轻人再去看看汽车保险……接下来是海事保

险……最后是商业保险。但没有哪一个地方找到了期望中的遗漏率。有一天，这位项目经理坐在团队的现场办公室里，显得有一点沮丧。团队与客户的主要接触索绕在他的脑海里。他问了一句："怎么回事，尼克？你难道还没有找出足够的遗漏吗？ " 这个小故事的寓意在于，不管你觉得最初的假设有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必须做好准备，接受事实也许会证明你错了这样一个现实。如果事实是这样证明的，那么就要进行调整，回到事实上去。不要硬把它们往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圆孔里塞一样。你如何才能避免这个陷饼呢？麦肯锡法是这样处理的：间或从对事实所进行的连续不断的收集和分析中停下来，问一问自己，过去一个礼拜（也许是两个礼拜或更长时间）你已经学到了些什么？新的信息与你的最初假设适应程度如何？如果不适应，它可能会怎样改变你的假设？马上就做这样一些小小的现实性检验，会节省你在死胡同里钻牛角尖的时间。最后要说明的是，尽管这是一个真实的故事，我要补充的是，这个故事是麦肯锡法则的一个例外，而不代表麦肯锡法，至少从我自己的经历看是如此。而且，这位项目经理离开公司已经有很长时间了。确保你的解决办法适合你的客户最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以记数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势、弱势和能力—-什么是管理层可以做到的，什么是管理层做不到的。在你的头脑里要根据这些因素剪裁你的解决办法。一位目前在华尔街工作的前麦肯锡项目经理告诉我这样一个故事：当时我们在为一家大金融机构进行削减成本的研究。我们发现，他们正在把自己的办事处通过卫星连接起来—-他们在世界各地有数百家办事机构。这个项目数年前就开始了，到当时为止，他们已经大面积铺开，设法完成了大约半数办事处的连接工作。我们确信，他们利用现有可获得的技术，花部分成本就可以做到同样的事情：只要用传统的电话线联系方式就行。根据我们的计算，在现有的基础上他们可以节省回亿7千万美元。我们带着自己的发现去见负责这个项目的高级经理，他从一开始就负责引导我们进入状态，他说“很不错。我们很欣赏这个为我们节省了几亿美元的方案，只是我们已经走上了这条路，从政治的角度讲，这个方案大冒险了。你们必须明白，我们只有部分精力用于这个企业，坦白地讲，我们需要的是比这更宏大的思路。" 从某个层次讲，他不接受我们的思路真让人难以置信。从另一个层次讲，我们还将拿出其他的可以为这个企业节省几亿或几千万的建议。所以对这个企业而言，这即便不能说是一笔零花钱，也只能说是一笔普通的支付。他那样做是合理的反应。如果我只能做三件事情，

那么我就会做三件最大的事情。麦肯锡聘请的是具有一流学术记录的人，而且在分析问题和构造解决方案方面执行的是严格的纪律。正因为如此，一位麦肯锡顾问（尤其是刚刚聘请的人员）在拿出非常出色的解决方案后的第一个直觉便是寻根究底。不幸的是，当学术上的理想模式遭遇到商业现实时，往往是商业现实获得了胜利。商界所充斥的是现实的人—-具有实实在在的长处和短处以及各种局限性的人。这些人所能做的仅仅限于在他们的企业可以得到的有限资源。一些事情恰恰是他们不能做的，不管是出于政治的原因，还是因为缺乏资源，或者是能力有限。作为顾问，你承担着了解你的客户的局限性的责任。如果你的客户是你自己的老板或者是你自己的企业，这种责任还要加倍。尽量了解这些局限性，你必须确保自己所提出的任何建议在这些局限性的范围之内与其相适应。有时候你必须让解决方案来找你麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样，也有例外。不可能每一次你都能够建立最初的假设。有一些时候，容户会不知道问题究竟是什么，他们只知道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐!只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。哈米施·麦克达墨特（Hamish McDermott），公司的前项目经理，叙述了这样一个故事：当时我所进行的一项研究是努力改善一家大银行在外汇业务方面的业绩。我们假定要把后勤部门的经营成本降低30％。我要指出的是，在那个阶段我尚一无所知，没有任何关于把这些成本从企业中消除出去的最初假设。坦白地讲，在其后勤部门的运作流程方面我们知之甚少。我不得不去拜访负责后勤部门流程的那位女士及其高级助手。她并没有打算显出不高兴的样子（虽然让人觉得她肯定会那样想），不过她直截了当地说："你们以前从未做过这样的事情，而且你们对这一行一无所知。这两种情况之一肯定会发生。要么你们带回一些我们不同意的观点—-当然这未必见得就是错的；要么你们听我们说完以后带回一些我们已经知道的内容—-在这种情况下你们没有提供任何有价值的东西。我们理解你们到这里来的原因，而且你们正在这方面进行努力，但从我们的观点看，这完全是在浪费我们的时间和银行的钱。 " 虽然如此，她还是把我们所要求的资料给了我们。结果证明，有一项产品，大约占了其业务的5％，却正在形成其成本的大约如％。我们可以改变这种情况。他们对正在发生的这种情况没有任何概念。在项目接下来的阶段，我们得以把这一分析扩展到企业的其他部分，以至于我们轻易地就超出了自己的目标。这个故事的寓意在于，最初假设并非是成功地解决问题的先决条件。有最初假设会有助

于你组织和深化你的思维，但如果你提不出一个最初假设，不要灰心。任何麦肯锡顾问都会告诉你，没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要把足够的事实放在一起，把它们与某些创造性的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。有些问题正好是你不能解决的……所以你就随便去解决最后，你会碰到一堵比自己的脑袋更硬的砖墙。可别一个劲地去撞，那样对墙起不到什么作用，而且对你的脑袋没有任何好处。我在麦肯锡的非正式指导老师要求我和他一起工作，共同进行一项肯定有意思也具有挑战性的研究。客户是一家正在对其投资管理业务进行重组的大型金融机构，这个客户面临的是具有历史意义的几方面的挑战：涉及数千名雇员和几十亿美元的资金。参加研究的麦肯锡团队有我的指导老师和我最喜欢的项目经理。对于一个既有意思又有挑战性的麦肯锡项目来说，这看起来似乎是一个完美的处方。这个处方也许一直是正确的，但其结果留在我们嘴里的却是苦涩的滋味。来自客户高级管理层的派系斗争阻碍了我们进行自己的工作。我们所要的资料要么跚跚来迟，要么送来的资料没有什么用处，或者干脆没有。我们需要访问的人拒绝和我们谈话。客户团队的成员以达成解决方案为代价，拼命按自己的议程办事。在这项研究中，我们很不舒服地耗费了几个月时间，最后不得不提出我们所能够提出的建议"宣布胜利"，然后走人。我们团队的经历在公司并非绝无仅有。解决问题的道路上往往布满障碍。用以证明你的假设的资料要么找不着，要么很糟糕。有时候当企业意识到他们有问题的时候已经太晚了；当麦肯锡或其他任何人把问题指出来时，这个企业已经病入膏盲了。最大的障碍是政治。关于政治（以及政治会如何阻碍或有助于你完成自己的工作），你需要理解的第一件事情就是：企业充满了活生生的人。在你看企业组织结构图的各个栏目时，你实际上是在看人。当你对这些框图作出某种改变时，你便改变了某些人的生活。正如一位前麦肯锡项目经理所评价的： "有时候，管理变革就意味着改变管理人员。" 当麦肯锡团队的成员进驻一个客户的时候，他们便带来了变化。在客户中，有些人把这些变化携带者视为骑着骏马前来施行拯救的白马王子，而另有人则会把麦肯锡看作是人侵部队，是逃之夭夭还是把他们驱逐出境，这取决于他们自己在企业中的权力。正如一位原麦肯锡顾问所说的："在客户企业中，至少会有一个部门不希望我们待在那里，不想我们提出真正的答案，没有这样一个部门的项目简直是少之又少。" 在大多数情况下，当高层管理人员引人麦肯锡时，在企业中会有足够的选手愿意合作，麦肯锡会很有效率。那些心怀不满者也许会抱怨，甚至是引起麻烦，但最终他们要么是被转化到了麦肯锡的目标，要么是被忽略了。然而，有些时候，企业中一个强有力的派系招麦肯锡进人，是为了对抗另一个强有力的派系。这就是产生问题的时候，正如我们当时所发现的那样。当遭遇到似乎难以解决的问题时，你有几种措施可供选择。重新定义问题。你可以告诉自己的客户，问题不是X，而是Y。在你清楚地解决Y时会

增加很多价值，而与X角力却要耗费许多时间与资源而又不会有什么结果的时候，这一招特别管用。如果你一开始就进行这种转化，你表现出的是出色的商业判断力；如果你在工作几个星期后才这么做，你就要冒被指责为逃避者的风险。镇而不舍地实施你的解决方案。有时候你会提出一个绝妙的解决方案，而你也清楚，客户企业不可能实施它。在涉及到企业变革时尤其会这样—-设计一个最优企业比较容易，但你往往不得不与客户已有的人事资源打交道。当出现这种情况时，你应该把自己的时间界限拉长一些。别急着立即实施你的解决方案。当那些人离开企业的时候，你就可以在经过一段时间之后"换而不舍"地把自己的办法实行到最优状态。解决政治问题。即便是政治问题也是可以解决的。在商界，大多数人是理智的，至少在其商业行为方面是如此。他们会对激励作出反应。因此，当你面对政治上的对立派时，它一般意味着你的解决方案对企业中的某些人具有负面影响。所以，所谓政治不过是人们按他们自己的利益行事而已。要解决政治问题，你必须想清楚，你的解决方案如何影响了企业中的成员。接下来你必须建立一种对变革的一致意见，这种一致考虑到了驱动政治的不同激励因素和组织因素。建立一致也许要求你改变自己的解决方案使之可以为人接受。改变自己的方案。记住，政治是可能性的艺术。如果客户拒绝接受，设计一个理想的方案又有什么用。

第3章 80／20和其他一些重要规则本节包括一些麦肯锡顾问在试图解决问题时已经发现的一些很有用的规则。它们很难归类。我把它们称之为“其他事项”。 80／20规则 80／20规则是管理咨询中的一大真理，推而广之，也是商界的一大真理。随便朝哪里看一看，你都会见到这一规律：你80％的销售额是来自20％的销售队伍；秘书20％的工作要占用她80％的时间；20％的人控制了80％的财富。这一规律不见得总起作用（有时候面包正好翻了个面），但只要你睁大眼睛剖析你这一行的80／20的例子，你就会拿出改善这一规则的办法。在麦肯锡工作的全部时间里，我都看得到80／20规则，而且其作为解决问题规则的切入点的威力，一直给我留有深刻的印象。在我进行麦肯锡初级水平研究的时候，我还在商学院念书，我加入了一个替纽约的一家大经纪公司工作的团队。董事会想让麦肯锡告诉自己，如何从制度上提高其经纪业务权益的赢利能力—-把股票卖给像 Fidelity T．Rowe Price这样的大保险基金和共同基金。当一个客户问"我怎样才能提高利润"时，麦肯锡所做的头一件事就是回过头去问这样一个问题："你们的利润是从哪里来的？"这个问题的答案并非总是很明显，甚至对那些在他们这一特定的行业已经工作了很多年的人也是一样。为了替我们的客户找到这个问题的答案，我们的团队按顾客进行分类，把每一个经纪人和每一个交易员的每一个帐户都持了一遍。我们花了几个星期的时间从每一个可以想像得到的角度分析这些成山的资料，但当我们在数字堆里滚爬的时候，我们看到的一些重要情况是： 80％的销售额来自20％的经纪人。 80％的委托来自20％的顾容。 80％的交易利润来自20％的的交易员。这些结果表明了这个客户在分配其人事资源的方式上存在的一些严重问题，于是我们像激光一样聚焦在这些问题上。一旦我们开始深人挖掘的时候，我们才发现情况要比简单地归结“80％的销售人员都是懒惰的或不称职的"（在这个案例中，这并非我们所认为的出发点）复杂得多。举一个例子，我们发现，客户的3个最高级别的经纪人负责处理10个最大的账户。通过让更多的经纪人共同负责这些大的账户，通过给这3个最大的顾客每一个都配备一个资深经纪人和一个初级经纪人，我们实际上提高了这些账户的总销售额。不是把饼更平均地分给大家，我们是把整个饼给做大了。因此，80／20给了我们一个解决客户问题的启动点。 80／20全部是关于数据的。根据生产情况看，你的销售额的数字是多少？你的边际生产率是多少？按照销售额计算，你的销售队伍的每一位成员的表现如何？你的研究队伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企业（如果想生存下去，你最好还是了解自己的企业），那么你就会知道该问什么问题。当你有了自己的数据之后，应该把它们制成电子表格或数据库。然

后按照各种方法进行分类。与数字打交道吧。你会开始注意到特征突出的各种图形和柱状图。那些图形会集中反映你也可能还没有意识到的企业的方方面面。它们也许意味着问题（如果你的利润的80％都来自20％的生产线，那就是个大问题)也可能意味着机会。去发现机会，并且最大限度地利用它们。甭想把整个海洋煮沸要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的问题相关的数据太多了，你也可以做出很多分析。但对于其中的大多数数据和分析要忽略。麦肯锡会收集足够的事实来证明或反驳一项假设，会收集足够的事实来支持或否决一项分析，但事实够用就行了。这只是以事实为基础的分析在商界运用的另一面。再多一点就是浪费时间和精力了，而时间和精力都是宝贵的商品。我得到这个教训是在有一天晚上，已经很晚了，我还在起草关于客户竞争对手的"事实集录"。我已经收集了成堆的数据，当时正在绞尽脑汁想从中得出一些新的看法。我的项目经理维克走进了我的办公室，他手里拿着公事包和外衣，问我工作进行得怎么样了。我告诉他，工作进行得很顺利，但我想我可以多归纳出一些图表。他拿起我的草案，翻了翻，说："艾森，已经11点了。客户会喜欢你这样。在这儿，没有人比你更孜孜以求。今天到此为止吧，甭想煮沸整个海洋。于是我们同乘一辆计程车回了家。 "甭想把整个海洋煮沸" 的意思是别试图分析所有的事情。要有所选择，找出你做事情的优先顺序。一旦知道你所做的已经足够时就停下来。否则的话，你会花费许多的时间与精力而收效甚微，就像为得一把盐而去煮沸大海一样。发现关键驱动因素有许多因素影晌你的企业。把精力放在最重要的因素—-也就是关键驱动因素上。问题的解决是在麦肯锡的团队会议上确定日程，有人会用一个不那么确切的词语"关键驱动因素"，就像这样："维克，我想这些方面是这个问题的关键驱动因素。"换句话说，也许会有100种不同的因素影响我们的饰品的销售—-气候、顾客的信心、原材料的价格—-但最重要的三个方面是X、Y、Z。我们将忽略其余的因素。工程师都清楚所谓的"计算平方率"的内容。它说的是，对于系统的每一个组成成分（也就是问题中的每一个增加的方程），所要求解决的系统的计算量的增加至少要快于方程数的平方。换句话说，如果你的问题的复杂性增加了一番，要解决这个问题所耗费的时间会达到4 倍，除非你进行了某种简化。举例来说，我们的太阳系由几百万个物体组成，所有的物体彼此之间都有重力影响。但在分析行星的运动时，天文学家是从忽略这其中的绝大多数物体开始的。聚焦于关键驱动因素的意思是直接钻向问题的核心，而不是一片片、一层层地把问题拎起来。接下来，你就可以运用彻底的、以事实为基础的分析，到了这一步，它才可以发挥最大作用，避免走人死胡同。

不考虑句法上的缺点，"关键驱动因素"是一个非常有用的概念。它可以节省你的时间。它可以节省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。电梯测验要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道："对不起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。"接着他转过身来问你："为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢？"坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗？你能不能把自己的解决方案推销给他？这就是电梯测验。许多公司都采用电梯测验（或类似的东西），因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者"给我子弹"。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了：我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。如何把6个月的工作浓缩到30秒呢？从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议—-具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性的资料：按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了："我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50％。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。”

先摘好摘的果子有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这些机会它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给你带来额外的信誉。只要有可能，麦肯锡顾问就会把这项教条付诸实施。在6个月（或更长的时间）里，客户可以非常耐心地等待结果，这也是麦肯锡的一个大项目所能够持续的时间。在结束之前给客户一些具有实践意义的内容，会有助于减少团队的压力。在我的股票经纪人客户的例子中，在我们对销售和交易资料进行分析并推导出了一系列结论（这要感谢80／20规则）之后，我们想就我们的发现跟后勤部门的高级主管进行沟通。我们安排了一个有后勤和企业其他部门（如销售、交易、研究等）领导参加的会议。由于我已经在对数据的实际分析中把盖子揭开了，所以便直截了当地提出了我们的发现。它们像重锤一样给了这些非常有经验的华尔街主管们一击。客户对其运作如何缺乏效率根本没有什么概念。这个说明会产生了两个效果。首先，它使那些当初对麦肯锡的出现不以为然的主管们确信，他们有问题，而我们可以帮助他们解决。其次，由于我提出了自己的发现，他们对我的意见的态度急剧改变，这使得我的工作容易了许多。在会议之前，我有点像正在觊觎他们的企业的不通世事的MBA。会议之后，我成了帮助他们解决问题的人。通过先摘好摘的果子，通过抵制住把自己的信息捂到研究结束后的盛大说明会上才披露的诱惑，我们使得客户更有热情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快乐了。这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。无论他是谁，都值得让他保持快乐，让他知道他是你的最优先对象。比如说，在处理一个3个月交货的软件设计项目时，你在两个星期之内已经把部分解决问题的一个非同一般的程序集成工作完成了，拿去给你的老板看。千万不要迟疑！仅仅部分解决问题仍然可能意味着利润的提高。只是别让人以为你已经放弃了对完善的解决方法的追求。这些小的胜利会有助于你和你的顾客。每天制一个图表在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新东西。把它记下来。这会有助于你深化自己的思维。你有可能用到它，也可能用不到，无论如何，一旦你把它凝结在纸上，你就不会忘记了。把每天制一个表当成自己必做的事情。这样，在你试着把事实加工成解决办法时，情况就不会太差。

在麦肯锡工作，典型的一天可能会有这样一些内容：早晨9点，你以快速的头脑风暴开始一天的工作，10点钟跑去访问客户，11点去工厂，然后是和你的上司一起吃一顿快餐。接下来也许是访问更多的客户，团队一天的小结会，然后又急急忙忙赶到沃顿商学院参加一个招聘会。在所有这一切进行的过程中，事实很容易会彼此交织在一起，就像不同颜色的墨水同在一张吸墨纸上一样。即便在访问时你做了很好的记录，在团队会上也有笔记，要点还是有可能漏掉。要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己："今天我学到的3件最重要的事情是什么？"把它们记在一两个表格里—-没有什么奇特的，整不整齐也不重要。如果事实不易制成表格（虽然麦肯锡人试图把一切制成表格），把要点记下来就行了。把结果放在不易丢失的地方—-不要仅仅把它们塞进文件格了事。随后，在你进人分析模式的时候，你就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。当然，这个小小的技巧也可能被运用到过分的程度。有一位来自德国的项目经理，如果在纽约以外的办公室工作，他会每天晚上都用来写整个情况说明。对于大多数人来说，我不推荐这种做法—-至少是对那些有自己的生活的人。回过头来说，这位项目经理远离自己的家，当时在城里一个人也不认识，也没有其他事可做。他应该遵循的是在第四部分提出的一些建议。一个垒一个垒地打你不可能把一切事情都干了，所以也不要去试。只做你应该做的事，而且尽量把它做好。连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多，否则十有八九要出界。在我进人麦肯锡不久，纽约办事处在北部的一个风景胜地举行了一次休假。一天，我和同事们不得不终止我们热热闹闹的高尔夫健身、打球和葡萄酒品尝而去听一个讲座（在干这些事的时候你总得做些工作，对不对？）。演讲者是一家大电子公司的首席执行官，他也曾在麦肯锡工作过，而这家公司则是麦肯锡的客户。他传递的主要信息就是飞把球打出场。打一个垒就行了。把自己的事做好—-别试图干整个团队的工作。" 他的一席话让我很是诧异。麦肯锡的职员穷其一生都在"把球击出场外"。他们都有一流的学业背景，在其他领域所取得的成绩也有良好的记录。仅仅为了能通过公司第一阶段的工作面试，他们就必须给一群敏锐而挑剔的麦肯锡顾问留下印象。在进来以后反倒要放慢步调，这对他们中间的大多数人来说，如果不是不令人满意，就是被当作了怪人。在我明白这位首席执行官的明智之前，我花了几年的时间去理解这个观点。有三个理由证明他是对的：你不可能一直把一切都干完。如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。

你不可能一直把一切都干完。商业问题是很复杂的，由麦肯锡来处理的问题尤其如此。如果你没有调动团队的其他成员来解决这些问题，你就正在浪费宝贵的资源。这一原则同样适用于高级管理人员对MBA证书还飘着墨香的初级主管的看法。极少有人具有脑力和精力一直唱独角戏。如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。假定有那么一刻，你通过超人的努力设法表现得超出了对你通常的期望。你把球击出了场也达了垒。祝贺你！当然，现在你的上司或股东会希望你每一次处理问题的时候都达到一样的水平。一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。在麦肯锡，据说你只能做到与上次的一样好。如果你做"坏"了一个项目，那在此以前你的所有艰苦劳动都白干了。项目经理们会不愿意让你参加他们的团队。你将不会被放到好岗位上。你在公司的生涯就会度日如年了。去准备你的简历吧。在股票市场上可以看到同样的事情。一家每年利润增长都达20％的的高成长企业可以看到自己的股票的飓升。但如果它在一个季度有所失误，哪怕小到 1个百分点，其动力也会逆转。华尔街抛弃一只股票如同蔽履，其股价会直线下降。此后，即便是公司回到了增长的轨道，但在投资者具备了足够的信心卷土重来之时，几年的时间已经过去了。在我还是孩子的时候，我有一个好玩的棒球游戏盘。你挑选出当时的选手（女 Carl Yastrzemski、Sandy Koufax、Robert Clemente）和棒球明星（Ruth、Cobb、DIMaggio）联合起来组成一个队。每一个队员在他那一部分都有一个小圆纸片，上面标着一垒打、双垒打、本垒打、出界这样的结果。每一部分的范围取决于这个选手的职业记录。要玩这个游戏，你得把圆纸片放在一个小指针的周围，然后旋转指针，指针指向哪里，那就是这个选手的击球结果。关于这个游戏我记得比较清楚的是，像Ruth（obbJ 这样的本垒打之王出界的区域也最大。讨论为明确的目标而奋斗的必要性是非常有意义的，而且，一旦你失败了，要败得体面。 Mark McGwire打的出界球很多没什么了不起，只要他能一直打那些本垒打就行。但是，在商界，您最好还是打一垒打。要关注大画面你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助；你为什么还要做呢? 当你正在想方设法为客户或自己的公司解决一个困难的问题时，如果你同时盯着许多要求，很容易就会失去目标。这就像你深陷泥沼时要沿着一条你看不见的泥泞通道摸索一样。分析B接着分析A，似乎接下来分析C又会紧接其后。新的资料来了，然而这意味着又有更多的分析要充满你的每一天（每一夜）。当你觉得完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的内容。通过关注"大的画面"—-组成你的工作假设的一系列事物来做到这一点。你正在干的事情与大画

面吻合得如何？一项特殊的分析也许在认识上是正确的，甚至很有意思，但如果与解决问题相去甚远，那就是在浪费时间。要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。干了一天或一个礼拜后回过头去看，让人最为沮丧的并非是自己还没有达到最终的结果，而是意识到就手头的问题来说，自己所干的一点意义都没有。正如一位前麦肯锡项目经理告诉我的："也许在公司期间我学到的最有价值的东西是从大的画面去思考问题：退后一步，琢磨琢磨自己要想达到的目标，然后看一看正在干的事情，再问问自己“这真得很要紧吗?” 只管说"我不知道" 从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念，这是完全正确的。职业道德的一个重要方面就是诚实—-对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。有一天早晨，在我们的客户—-一家名列《财富》50强的制造业公司召开了一个重要的项目推进会。我们的项目主管约翰和整个团队把情况说明的各个不同的部分都过了一遍。我把自己的这一部分已经过完了，前一天晚上我一直干到凌晨4点才把它整理完，当时我是筋疲力尽。当讨论转向另一个部分时（这一部分与我无关，而且我对这一部分也知之甚少），我的脑子开始抛锚了，一个劲地想睡觉。我可以听见团队的其他人在讨论不同的观点，但话从我的头脑里滑了过去，就像水从小孩的手指间流过去了一样。突然，约翰问了我一句："那么，艾森，你对苏前的观点怎么看？"我一下就惊醒了。一时的惊吓和害怕妨碍了我去集中精力回忆刚才所讨论的内容。多年在长青藤名校和商学院形成的反应让我回过神来，我提出了几条一般性的看法。当然，我所说的也许只能算是马后炮。如果我告诉约翰"我没有什么把握—-以前我没有看过这方面的问题"，我可能会好一点，甚至我这样说也行："对不起，我刚才思想抛了一下错。"我想他会理解的，他以前一定有过同样的经历，就像在麦肯锡工作的其他人一样。相反，我却想蒙混过去，结果使是自己信口开河了。几个星期之后，项目结束了，团队最后一次聚会。我们去了一家快餐店，吃了很多东西，喝了不少啤酒。接下来项目经理开始给团队的每一位成员分发带有开玩笑或具有幽默性质的礼物。至于我的礼物，他递给我的是一个桌上摆的小画框，上面整整齐齐地印着麦肯锡的至理名言："只管说'我不知道'。" 这是一条明智之极的建议，至今这个画框还摆在我的书桌上。不要接受"我没有什么概念" 只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。问一些关键性的问题，你会对他们所知道的东西感到吃惊。把这些看法与那些你受过教育之后产生的猜想结合起来，你就可以很容易地沿着解决问题的道路前进。如果你问人们一个关于他们企业的问题而他们告诉你"我没有什么概念"，千万别毫无收

获地离开。概念是个托词，它真正的含义是"我太忙了，没时间考虑这个问题"，或者是"我认为自己没有聪明到可以理解这个问题的程度"，最糟也就是"我太懒了，提不出什么有用的东西"。别接受"我没有什么概念"—-把这看成是一个挑战。就像一个雕塑家一样，要通过把任何看起来不像雕塑的东西一点一点地凿去，然后才能把大理石变成雕像。你必须用关键性的问题"我没有什么概念"之外的东西凿去。当贾森·克莱因想成立一个新的部门时，他首先确信自己最主要的竞争对手比自己多花了很多，比如说，这个数值是10。他如何才能向自己的董事会证明这一点以便他们给予自己更多的资助呢？他要求自己的人把竞争对手的损益表整理出来以表明其花费。正如他所回忆的：当我第一次建议我们这样进行分析时，我的人说："我们没有什么概念。"于是我就逼他们。他们知不知道我们的竞争对手在广告上花了多少钱？不清楚，但他们可以进行理性的估计。他们知不知道我们的竞争对手在生产成本上花了多少钱？不知道，但他们可以估计竞争对手在每件产品上的成本然后再乘以公布的销量。以此类推。最后，我们整理出了有可靠的推算支持的全面的损益表。也许它与真实情况偏离TZ个值，但这有什么关系呢？重要的是，对于摆在桌上的这项商业决策来说，它已经足够精确了。就像你不应该接受其他人的"我没有什么概念"一样，你也不应该接受自己的"我没有什么概念"，或希望其他人接受你的"我没有什么概念"。这是"我不知道"的另一面。凭着多一些的思考和探索，你往往可以发现，自己确实知道或是可以发现关于一个问题或事物的一些方面（当然，除非在团队开会时你睡着了）。

第二部分解决企业问题的麦肯锡工作法第4章推销研究关于麦肯锡的推销过程麦肯锡的推销过程不同于大多数其他组织，因为，就像任何麦肯锡的员工会告诉你的一样，公司不进行推销。公司也许不进行推销，但它却引来了源源不断而且持续增长的生意，所以，在麦肯锡让自己跨进客户门槛的方法中，有一些东西是值得借鉴的。然而，让你的脚跨进门只是你作为问题解决者为推销自己的技巧所进行的努力的一半。你还要把自己解决问题的思路整理好以确保自己的成功。麦肯锡在这方面也有那么一两点值得学习的地方。在本章中，我们要了解麦肯锡推销的秘诀，并且学习如何把解决问题的方案剪裁到可管理的规模和范围。如何在没有推销的情况下销售企业的问题就像是小耗子，在它们开始啃你的奶酪之前你是注意不到它们的。光是造一个更好的老鼠夹子是不会让你顾客盈门的。家里没有老鼠的人不会对此感兴趣，直到老鼠开始现身了，到那时候他们才需要知道你有老鼠夹子。这听起来似乎有点像禅宗和尚的冥想或者是来自加州的某家管理咨询公司。但是在有些时候，推销你的产品或服务的正确方法并非是拿着一堆免费的样品往你的消费者的家里闭。只管呆在那儿，但要在恰当的时间，而且要确保有恰当的人知道你是谁。有一天晚上，大约是10点钟左右，我去设在多米尼加的办事处，我们头儿把一些文件落在那里了，我知道他第二天早晨要看这些文件。让我吃惊的是，他还在伏案而坐。当我问有什么大不了的事让他干到这么晚时，他告诉我他已经为第二天要见面的一个很有希望的客户准备了一份"丰盛的大餐"。临走的时候我说了一句："祝你好运，但愿你能把这份大餐推销给他们。" "非也，非也。"他回答我说："记住，麦肯锡从不推销。"这一教条听起来有点奇怪。一家成长到麦肯锡这样规模的公司怎么可能没有推销？但事实确实如此。麦肯锡文化中这一令人惊奇的方面源自于公司的创始人在二战以前身为“清高”的法律和会计公司。当时，提供专业服务的公司如果打广告或招揽生意会让人觉得有失身份。时代也许已经变了，但不推销的法则却在麦肯锡坚持了下来，因为它在咨询业中确实很管用。没有一位麦肯锡的高层管理人员会给比尔·盖茨或泰德·特纳的办公室打别人爱理不理的电话，问他们有没有什么问题需要解决。公司不会在《福布斯》或《巴龙》上打广告说"

对电信业优惠50％"。尽管合伙人的报酬很大程度上取决于他能给公司带来多大的生意，但没有人会跑出去敲人家的门。麦肯锡就是等在那里听电话响。而且电话确实会响，不是因为麦肯锡的推销，而是因为麦肯锡的市场营销。公司在几个不同的方面进行这项工作，而所有这些方面的目的都是为了确保当一位高层主管遇到问题时，他（她）首先要打的电话之一就是给当地的麦肯锡办事处。公司源源不断地发表一些著作和文章，其中一些相当有影响，如彼得和沃特曼合写的名著《追求卓越》麦肯锡还出版自己的学术杂志《麦肯锡季刊》免费寄送给自己的客户，还有公司过去的咨询人员，现在他们中的许多人在潜在的客户中占据着高级职位。麦肯锡的不少合伙人和经理人员在其所在的领域是国际知名的专家。这样的例子有劳威尔·布瑞安，他现在是众议院银行委员会的顾问；肯尼奇·奥玛，这位企业巨子的日语绰号是"管理之神"。麦肯锡还与潜在的客户维持着一个非正式接触的庞大的关系网。公司鼓励其合伙人参加诸如担任慈善团体或博物馆、文化组织理事这类的"业余活动"，这些理事会的许多成员都是目前或潜在客户的高层主管。麦肯锡顾问还会在行业会议上发表演讲。与过去客户的偶尔小聚不但可以使合伙人检查麦肯锡过去项目的效果，而且还可以保证一旦客户产生了新的问题，公司可以与其保持某种"思路共享"。这些努力不能解释为推销，但它们确保了恰当的人知道麦肯锡公司在这儿。这就会使电话响个不停。如果你在推销，那么你可能真要打别人爱理不理的电话了。对一些人来说，这是推销的乐趣所在。但即便是"别人巴不得你来"的推销人员也需要进行市场营销。你也许不可能与像亿万富翁沃伦·巴菲特这样的投资家同在一个慈善委员会，但你仍然可以找到与现有或潜在客户与消费者建立关系的方法。交易会、各种会议，甚至是适当的酒吧都会给你让他们知道你在这儿的机会。你所在的特殊行业有没有行业杂志？这些杂志总在寻找来自本行业内行的文章，写一篇好的文章就可以让你的名字出现在那些否则的话就永远也不会听说你的人的面前。还可以与你的竞争对手会面。今天的竞争对手有可能改变工作，成为你明天的客户。一定要让他知道你！所有这些累积起来，就可以保证当你的客户有需要你来弥补的问题时，你的名字是他们可以想起来的。小心自己的承诺：构造项目当你构造自己的项目时，无论你是正在推销你的服务的咨询人员，还是被自己的企业挑选出来解决某一个内部问题，千万不要贪多嚼不烂。确定你可以达到的目标。这样做，你的目的是你可以达到的，客户也会满意。当客户带着问题来麦肯锡时，他们恨不得这个问题昨天就已经解决了，而且没有什么影响。幸运的是，绝大多数客户认识到这一愿望有点不太实际。尽管如此，麦肯锡具体到人一般是DCS'（客户服务主管）或项目主管仍然面临着许多在最短时间给出最优结果的压力。麦肯锡是按小时收费的，而这些小时并不便宜。

项目经理（或任何构造项目的人）处在中间，一边是客户及客户的要求，另一边则是项目团队。这个团队只能推动到其工作质量开始下降的程度。一般而言，麦肯锡的顾问在其研究过程中都非常敬业，但他们也有极限。他们也有生活，他们热爱生活，至少偶尔如此。项目经理面临的挑战是在客户的愿望及预算和团队的极限之间取得平衡。这两种相对力量的理想综合就是一个由4到6个顾问组成的团队在3到6个月之间可以完成的项目"，这会产生对客户而言是"实实在在"的结果。由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡公司几乎总能发现新的问题，而这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。但这些问题必须在其他时间在另外的项目中进行讨论。因此，麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意（正因为如此，麦肯锡往往不需要进行竞争）。作为一个组织，麦肯锡特别擅长于计算在一项特定的研究中一个团队经过一段时间可以做多少事情。优秀的项目经理可以把客户和团队的竞争性的要求平衡到精确的程度。他们告诉客户："我们要干甲事情和乙事情。我们可以做丙事情，不过那会把团队累垮的。"而对团队成员他们会这样说："瞧，我们已经向客户保证要做丙事情，所以咱们得说到做到。"在让团队发挥到极限的同时，他们又让客户觉得自己花费的钱物有所值，而且超出了自己的期望。当然，并非每一位项目经理都这么优秀。我在公司的时候，某些项目经理就有对客户拍胸脯过分而把团队推入地狱的名声。大家都避免与这样的项目经理共事：他们对研究的最终成果的确切本质模糊不清，所以扔给团队的仅仅是想当然的事情。从麦肯锡的经验中，你可以得出什么样的教训以便构造好你自己的解决问题的项目？如果你是一个替外部客户提供综合性建议的顾问，那么答案就简单了：你（还有你的团队）不要贪多嚼不烂，搞清楚你的最终成果是什么样的。如果你的老板走进你的办公室说："我们有一个小问题，我想让你负责组织一个团队来解决。"那么对你的教训就要稍微复杂一点。不要傻乐着接受任务，而且还说一句："没问题，老板。"要是这样做了，那你可就危险了。在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里的许多抱怨。在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。

第5章组成团队关于麦肯锡团队在麦肯锡，你决不会独自上路或者说至少你不会独自工作。公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。我曾工作过的最小的团队是由我和我的项目经理组成的，项目是纽约一家戏剧公司的公益项目。在团队规模的另一个极端，公司最大的客户们也许有好几个由5到6个人组成的麦肯锡团队在同一时间在现场一起工作。这些团队一起组成了"超级团队"。在90年代初期，AT＆T超级团队的成员决定共同讨论一下他们的工作，公司总部竟然没有一间足以容下他们的屋子，所以他们不得不定了一家新泽西的宾馆。麦肯锡依赖于团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题至少相对于麦肯锡公司的高标准而言是如此。更多的人意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是，有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。如果在你自己的企业遇到了复杂的问题，也许你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面对复杂性，更多的人手并不仅仅会让工作轻松一些，他们会产生更佳的结果。麦肯锡公司形成了一整套组织和保持高水准团队的策略。在本章中，你会学到如何为自己的团队选到合适的人选。你还会发现保持你的团队乐观向上以及在压力之下高产的技巧。获取综合的正确性你不可能把随机找出来的4个人随便扔在一起就希望他们能够解决一个问题。要考虑一下，哪种技能和个性可以在你的项目中最好地配合，接下来再仔细地挑选你的团队成员。要想成功地成为一名商业问题的解决者，你必须仔细地挑选自己的团队，从你可以得到的资源中组成最佳的人员组合。麦肯锡在全球范围选择具有天分又聪慧的人才，而且对其优缺点进行仔细的斟酌，他们从中受益匪浅。即便是有这样的优势，项目经理和项目主管们还要了解选择团队的艺术。即便你不可能召集同样水平的资源，他们的经验也会对你有所帮助。麦肯锡人赞同两种团队选择理论择其一。第一种理论说，智力意谓着一切—-所以尽可能地为自己的团队寻找最聪明的人而不要管他们的经验或个人习惯。第二种理论说的是真正要紧的是特殊的经验和技能，而智力在麦肯锡公司是不成问题的—-每一位麦肯锡顾问都很聪明，否则他在那儿就呆不下去。这些理论不可能完全正确，但也不是完全错误。恰当地进行团队选择因问题和客户而异。例如，如果有堆积如山的复杂资料需要你解释，那么你就得尽可能地找一两个最好的处理数字的专家，而不要考虑他们是不是会边走边嚼口香糖。另一方面，如果你正在想法进行一项大的重组，在此期间要制定许多敏感的决策，你就会倾向于吸收具有良好的人际技巧并且具有实施变革经验的人进你的团队。

另外一个团队选择的重要教训是在麦肯锡团队分派过程中出现的。当一个项目开始的时候，项目经理和项目主管会从当时可以得到的人力资源库中挑选自己的同事。"咨询顾问培养经理"或称为办公室经理会告诉他们可以找哪些人，并给他们提供一个清单，上面列出了每一位咨询顾问的经历，还把他们按分析能力、客户管理技能等项目排了序。在选择团队时最大的错误就是按表面情况轻信这些排序。一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的团队成员进行面谈。推而广之，如果在上马一个项目之前你处于一个挑选团队成员的位置，千万不要因为认为他们应该不错就接受一个人。要跟他们碰一下面，跟他们谈一谈，看看推荐后面还有什么。也许萨丽在其最近的一次任务中只不过是运气不错。或者，也许彼德是首席执行官的外甥，而他的最后一位上司害怕谈有关他的真实情况（当然，如果他是首席执行官的外甥，你也许得被迫接受他，也许卡罗非常出色，但跟她谈了 15分钟后你会发现，要是她在你的团队一定让你受不了）。记住，如果你足够幸运，可以挑选你的工作伙伴，一定要明智地进行挑选。有一点四队联系活动就可以走更长的路团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作为团队领导，你应该努力促进团队联系，只要保证它别变成令人乏味的事情就成。对麦肯锡人来说，团队联系活动是少不了的。在一个项目进行的过程中，少说也有几次这样的活动，比如去当地最好的宾馆，或看看演出，玩玩游戏什么的，这都由麦肯锡破费。一位项目经理甚至带着他的团队到佛罗里达度了一个周末长假。作为团队领导，你的问题是安排多少正式的团队联系才够？与许多前麦肯锡成员谈过以后，再加上自己的经验，我要提出一个标新立异的说法：答案是用不了多少。有一点团队联系就可以走很长的路。你作为团队负责人有远比这重要的事要做，那就是保持团队士气（见下一部分）。前资深项目经理阿贝·布雷贝格是这样看待这个问题的：我无法确定团队联系是不是都那么重要。重要的是团队在一起工作要愉快，这来自于一个项目进行的过程，或许没有超出这个过程。让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张得到了尊重也很重要。团队联系不是"你有没有请你的团队多吃几次饭？有没有出去看电影？有没有去看杂技？"。绝大多数人，哪怕是最为勤奋的人，也想要生活，想的是与家人在一起的生活。我认为这比出去看杂技重要。如果团队要加强联系，大多数也是通过工作联系。典型的麦肯锡团队在为客户工作时一天要干10到14个小时，还要搭上在办公室里过一个周末。这已经有足够的联系时间了。而且，在到郊外进行研究时，团队成员在一起吃饭的时候要比不在一起的时候多。那么，作为团队领导，你还想更多地占用他们的时间吗？如果团队不团结，一顿丰盛的大餐又有什么帮助呢？难道它能使坏的工作经历变好吗？

所以，在管理你的团队时，对团队联系活动要谨慎。试着把你的团队的"精彩的另一半" 拉进来，这会有助于他们理解他们所爱的人（你的团队同事）在干什么，这也有助于你理解你的团队同事。最重要的是，尊重团队同事的时间。一位前咨询顾问是这样说的，在麦肯锡，最佳的团队聚餐时间是午餐，这表明项目经理知道咨询顾问们也有生活。把握团队温度以保持士气保持团队士气是一项自始至终的责任。如果你没做好，团队的表现就不会好。要确保你了解团队的感受。在麦肯锡的时候，我参与的研究中有两项没有做出什么好的结果。两项研究都涉及到了客户的政治斗争，麦肯锡团队变成了在客户的派系中被踢的皮球。在一项研究完成之后，我认识到我们没成功，于是准备继续转到另一个项目去。而在另外一次，我却准备离开公司'。为什么会有不同的反应？团队士气。 "坏的"那个项目经理（在这里我用的是化名）是由马思罗姆·麦瑟德管理的，他的原则是"给他们多施肥，其他就不用告诉他们了"。我们作为咨询顾问从未觉得自己清楚我们进行得怎样了，我从来不觉得自己正在干的事情有什么价值，我的团队或客户也一样。另一方面， "好的"项目经理总是让我们了解事情进展的情况，如果他不清楚，维克会告诉我们的。我们清楚客户的派系斗争—-我们也能理解，这使得我们在与客户打交道时容易一些。而且，我清楚维克的门始终是敞开的，他在引导我们的同时也在引导客户。保持士气的秘诀是什么？没有什么秘诀，只要记住一些简单的原则就行。把握团队的温度。与你的团队同事交谈。要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取安抚措施。掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把它搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所婢益。没有比你和你的团队领导觉得正在于的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉："我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。" 以尊重对待你的团队同事。没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，也许你的团队同时有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队也许有更好的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，

所谓"己所不欲，勿施于人"。作为一个咨询顾问，当我在办公室干到半夜时，如果我的项目经理也在办公室，我总是感觉要好得多。把你的队友作为人来了解。他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为"我们 "的一分子而不是"他们"。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好的团结团队的方法。当日子不好过的时候，就采取比尔·克林顿的办法。正如我自己的两次糟糕的经历那样，有时候，你会被当成低能儿来对待。问题很困难，客户也很困难。除了告诉你的队友"我能感觉到你们大家的痛苦"之外，你没有多少可以做的。从某一点来说，你不得不不屈不挠地坚持下去，这就是生活。耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一件非常适合的工作。但是，只要你遵循保持士气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。

第6章处理好等级结构关于麦肯锡的指挥链说到层次，麦肯锡有某种分裂的个性。一方面，公司声称自己没有任何真正意义上的等级层次。另一方面，任何现在或过去的麦肯锡人都可以告诉你在麦肯锡内部（至少）存在两个层次。两种说法都是对的。我想像不出比麦肯锡更令人满意的组织了。作为一名咨询顾问，我可以不用预约就闯进我的项目主管的办公室，跟他讨论有关研究的问题。在公司的会议上，每一个主意，不管它是来自于最年轻的商业分析师还是最资深的经理，都具有同样的份量，并据此进行争论或反驳（至少是这样进行要求的，而且真实情况往往也是这样）。与此同时，麦肯锡有一定的指挥链。主管以及较低一个层次的合伙人制定关于公司发展方向的决策，而项目经理、咨询顾问、分析师以及其他职能人员负责支持他们。如果在某一问题上我不同意我的项目经理，那么在这一天结束的时候，就得按他的意见办。同样，项目主管的意见要胜过项目经理。另外，在麦肯锡还有另一个非正式的等级层次，其中之一是建立在经验和信任基础上的 —-你究竟有多优秀（或者说，人家觉得你有多优秀）。在每一个层次，某些人都像"明星"一样为人所知。恒星级的咨询顾问可以自己挑任务；热门的项目经理对咨询顾问具有让咨询顾问为他们工作的魁力；而每一个人都在寻找最优秀的项目和客户服务主管作为指导人和职业生涯的缔造者。另一方面，表现平平的咨询顾问在公司呆不了多久—-在一个糟糕的项目之后，就没有项目经理或项目主管愿意要他们了。同样，咨询顾问一般都知道该避开哪些项目经理、哪些项目主管在公司已经大势已去。每个组织都有自己的建立等级的方法。你自己所在的企业看起来也许跟麦肯锡一点也不一样。然而，每一位麦肯锡人都学了一套与在任何组织中都起作用的等级层次打交道的经验。他们可以帮助你避免麻烦，勇往直前。让你的上司脸上有光如果你让你的上司脸上有光，你的上司以后也会让你脸上有光。这跟等级层次是一回事。我第一年作咨询顾问的时候，花了几个星期的时间替客户整理了一份有关其竞争对手的详尽分析。在与一个相当高层次的制造公司的高级主管们分享我的发现时，由于我太"嫩"了，不能进行情况说明。我的项目经理接替了这项工作。我很失望，但我理解这项决策背后的合理性。接下来我的工作就是在几个小时的时间里让项目经理对我的分析像我一样熟悉。第二天，他所作的情况说明非常具有说服力。当客户提出问题的时候，项目经理-一作了解答；而在整个过程中，我不是记下他的要点、在他耳边告诉他事实，就是指出情况说明文件的重要章节。

客户当然对情况说明和我的项目经理留下了深刻的印象。而项目经理（我的上司）和项目主管（我的上司的上司）则对我留下了深刻的印象。我完成了自己的任务，而公司会了解这一点的。在任何等级制的组织中，在你的世界中天天跟你在一起的最重要的人就是你的上司。当你在团队工作的时候，有可能是远离总部，在一个遥远的城市，甚至是在外国，这种重要性在数量级上就进一步增加了。你的上司也许是整个组织中惟一可以见到你的人。你最好还是让她高兴一点。最佳的办法就是让她脸上有光。让你的上司脸上有光意味着两件事情。首先，它意味着尽你最大的能力做好工作。显而易见，如果你作出了高质量的工作，那就会让你的上司的工作容易一些。其次，在她需要的时候，你要保证你知道的一切你的上司也知道—-一定要让信息畅通。一定要让你的上司知道你在哪儿，你在干什么，你会有什么问题。与此同时，又不能让她的信息负担过重。要想一想，你的上司需要知道什么、想知道什么。用一份结构清晰的电子邮件或语音邮件来传递信息。做好这些事情对你和你的上司的帮助一样大。将一位著名发型师的话换一种说法就是，要是你的老板脸上有光，你就脸上有光。一项处理好等级层次的进取策略哈米施·麦克德墨特是一位新聘用的咨询顾问，刚刚才在剑桥拿到学位，给他分配的是一项替劳威尔·布瑞安服务的内部研究项目（在麦肯锡称之为业务发展，或PD），后者是公司的一位经理，是个很有影响的人物。劳威尔刚刚完成了一本有关银行失败问题著作的第二章，他要哈米施和团队的其他成员提一提意见。哈米施把劳威尔的话当真了，于是着手把这一章中所有的逻辑缺陷都给列出来。哈米施记得：当时我刚到公司不过一个星期，却在把金融实践中的一些问题指给头儿看，而这些地方恰恰是他在逻辑上不够连续或他的论点有缺陷的地方。而且，我所用的还是一种非常干巴巴的、有优越感的语调，就像是在剑桥答考试题一样："某某人在努力阐释自己的理论方面很有魄力，但在以下16个方面有缺陷。" 劳威尔当时正在城外出差，哈米施没有把评论给自己的项目经理看就直接传真给了劳威尔。在许多公司，这样的做法处理好等级结构67就够哈米施喝一壶的了，但劳威尔却没有计较。哈米施的项目经理后来批评说，他应该对自己评论的语气更加注意一些。事实却是，在书出版的时候，劳威尔送了一本给哈米施，上面题写着“感谢你所有的帮助，尤其是对第二章。”在公司，哈米施继续着其非常成功的职业生涯。这个故事表明，至少在知识分子云集的组织中，你可以声明自己的平等性，直到有人告诉你："不行，你必须按照我告诉你的来做。"你会发现，这种情况很少会出现。正如哈米施所说的：

这听起来有点极端，但在某种程度上，要想成为一个成功的咨询人员，你必须表明自己。在很多时候，你会处在这样一种情况之下，那就是你不得不假定自己可以做某种事情，或者是与某人谈话，或者是可以接近某些信息，尽管你并没有得到明确的授权去这样做。这是一种冒险的策略，而且组织的等级愈是森严，所冒的险就愈大。在一个比较僵化的组织中，对其他人职权界限的划分要比较敏感才行。而且要做好准备尽快缩回来，否则的话，一些人就会踩着你的。

第7章做研究关于麦肯锡的研究麦肯锡解决问题的过程始自于研究。在一个团队构达八最初假定之前，在团队把一个问题分解为要素并发现关键驱动因素之前，它必须要具备信息。一个人在麦肯锡开始其职业生涯的时候，他的大部分时间是花在资料收集上—-可能是通过公司的图书馆、麦肯锡大量的数据库，也可能是通过国特阿。收集、过滤、分析资料是新的咨询顾问练习得最多的技能。结果，麦肯锡人掌握了许多启动研究的技巧。你也可以运用这些技巧去发现你自己的商业问题的答案。不要去重新发明轮子（第二部分）不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题—-弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它浪费在重新发明轮子上! 麦肯锡保留有一个被称为PD网的电子数据库，里面保存着近期的项目和内部研究。在作为咨询顾问的第一年时间里，在一个项目开始之前，我的工作之一就是去搜寻PD网，看有没有跟我们现在的项目有联系的内容：相关的行业，相关的问题。不可避免地，对PD网的任何搜寻都会产生堆积如山的文件，然后我得费九牛二虎之力才能找出一些有可能相关的内容。然而，这样没日（常常也是没夜）的工作一般可以产生一些成果，把我们引向正确的方向。麦肯锡还有其他一些资源帮助其顾问们精明而不是艰辛地工作。这包括一个非常不错的商业图书馆，这个图书馆存有你所关注的任何一本商业著作或杂志。它还与Leds／Nexts、 Dun＆Bradstreet、Datastream和国特网等主要的商业数据库建立了接口。非常重要的是，这个图书馆有一支由信息专家组成的非常敬业的管理人员队伍，他们竭力从PD网、图书馆和其他一些来源为顾问们提供信息。公司还有一个由资深信息专家组成的骨干队伍，他们都是某一特殊行业的专家。我们发现，当我们头一个月为来自银行业的客户工作、下一个月为喷气发动机制造商工作时，他们是特别有价值的资源。进人麦肯锡公司之后，我的第一个项目的客户是一家生产软件和硬件的大型计算机制造商的财务分支机构，他们想就海外扩展问题听取意见。他们尤其想了解大型的跨国集团在财务和管理方面对其分支机构保持控制的不同方式以及不同的方式之间的利弊。我的项目经理让我负责这个项目的一个部分。我一口气干了3个星期，以便能够对世界上最大的4个跨国

集团有一个全面的理解，看一看其中有没有值得我们的客户学习的东西。我首先去了PD网。很幸运，另外一个麦肯锡团队最近刚刚整理出了戴姆勒一奔驰公司的情况，这个公司是我研究的这个主题中最复杂的案例之一。当天下午，我手头就有了我需要的东西，这些东西如果我自己集中精力进行研究得花一个星期的时间；更为重要的是，我了解了研究戴姆勒一奔驰的真正的专家的名字，在以后的问题中我可以请教于他们。我有了更多的时间去研究其他的公司，这样，这个团队就可以写出给我们的客户留下深刻印象的报告。也许你没有PD网，但只要你在一个大的组织工作，你就可能接触到你们公司的大多数" 企业内存"—-数据库、文件。培训手册，还有同事。即便就是你一个人，也有巨大的信息流可供你利用—-行业杂志、报纸。资料库，还有当今世界至为重要的因特网。你们当地的图书馆怎么样？只要钻上几个小时，你就会发现大量信息和有价值的资源。要了解你的竞争对手。出于"有来有"的原则，许多商界人士都会分享某些信息。比如说，要是你在广告行业，那就在城里找到其他的广告业主管常去的咖啡屋之类的地方。要把你的声音插进你们行业的"嗡嗡声"当中去。无论你正在干什么，你都有这样的机会，那就是总有什么人在什么地方干过与你相似的事情。从别人的成功和教训当中去学习。珍惜你宝贵的时间，别去做无用功一再去重新发明轮子！特殊的研究秘诀利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。在我进行关于此书的研究时，我曾拜访过数十位前麦肯锡顾问。在系统地回答我的特殊问题时，他们同时还给我讲了许多在麦肯锡生活的不同方面取得成功的秘诀和技巧。下面就是使得你的研究更富成效的一些秘诀：从年报人手。如果你想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。年报很容易得到（现在许多公司都在网上发布年报），而年报中包含了除财务数据之外的大量信息。当你拿到一家公司的年报的时候，首先要看的应该是年报前面的"股东信息"或"董事长评论 "。只要你仔细地阅读这一部分，而且是用略带怀疑的眼光去看问题，你就会发现大量内容，比如公司上一年度的业绩，管理层对公司未来定位的考虑，还有公司为达到这一目的而制定的战略。一般你还会快速地测览一下诸如股票价格、收益、每股盈利之类的关键财务指标。深人研究年报，你会发现关于这家公司的经营单位和生产线的信息，其高级管理人员都是些什么样的人，公司的办公和生产设施的地点。然后你就可以钻研这些数字了。公司的年报会让你的研究迅速启动。找出暴露出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资料之后，要找出暴露出来的东西—-那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾勒出一副图画。

例如，假定你正在收集有关你们公司销售队伍的资料。把每一个销售人员的平均销售量输进去，然后按照销售人员的账户的数字大小（比如说，最近3年的业绩）进行划分。把这些数据输人你最喜欢的电子数据表软件，按照从最低到最高把平均值进行分类。然后看一看最好和最差的两三个数字。恭喜，你已经发现了一个很有意义的研究领域。只要搞清楚这些数字为什么会这么好或这么差，你就会在解决问题的道路上大踏步前进。找出最佳经验。有句老话，无论你干得有多么出色，总是"山外有山，天外有天"。这一点无论是在商界还是在其他什么地方都是一样的。因此，找出这一行中目前的业绩最佳者，然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效药。一般在图书馆里你是找不到最佳经验的。你必须进行创造性的思维。如果你的一些竞争者拥有最佳经验，他们可能不会告诉你自己的秘密。去跟这一行的其他人交谈：供应商、消费者、华尔街的分析师、来自商学院的朋友，等等。有时候在你的公司里就能发现最佳经验，某些人、某个团队或者是某个部门的业绩超出了公司的其他人、其他团队或其他部门。把原因找出来。找到在整个公司实行最优秀的表现者的秘诀的方法，结果一定是对你的事业的巨大回报。

第8章进行走访关于麦肯锡的走访在麦肯锡的每一个项目中，团队中的一些人都要进行走访。在大多数项目中，麦肯锡团队都要进行大量的走访。总有一些人拥有团队需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法。在麦肯锡解决问题的程序中，走访是如此重要的一个部分，所以在本书中要将其与研究分开来单列一章。从阅读杂志文章、书本、学术文章中，你可以学到很多东西，但是要得到关于企业的实际情况，你必须向那些处于第一线的人们提问，并且要从他们那里获得答案。走访是有其自身存在合理性的一项技巧，但绝大多数人对如何进行走访却没有什么概念。你也许会认为，虽然麦肯锡风格的走访对需要快速了解不熟悉行业的管理咨询顾问们而言是一种不错的技能，但它对处于更为固定位置上的主管们的用处却不大。我不同意这一观点。在今日的商界，从最低层的初级经理到最高层的高级副总裁，无论你是谁，你都可能发现．自己处于这样一个境地，即你需要别人头脑中的信息。你有可能被分派去一个具有多重功能的团队工作，而这个团队是兼并组成的企业的一个部分；你还有可能被任命去建立并经营一个新的企业。这种可能性是无穷无尽的，所有这些可能性都要求你借助于他人的大脑，与人交流，或者是加快工作的进度。你喜欢怎么称呼它都行，只要你提出问题而且要得到答案，那就是走访。在这一章里，我将带你了解走访的全过程，从走访提纲的准备直到书写你的感谢便签。如果你没有从头至尾地阅读本书的其他章节，那就先读这一章。我想你可以从中学到在其他地方学不到的许多非常有价值的东西。做好准备：写出走访提纲当你进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。当我问麦肯锡同事关于走访的最佳建议时，他们中的每一个人都说："写出走访提纲。" 许多人憎恶被访问，至少是讨厌你占用了他们的时间。提纲是你从被访问者那里得到你需要的东西的最佳工具，也是你利用好自己和他人的时间的最佳工具。在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚。把它们全都写下来，别管顺序。其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。把自己的目的定义清楚，这会有助于你按照正确的顺序提问，并且也有助于你把它们恰当地表达出来。

在走访之前尽可能多地了解被访者会大有种益。她是不是一个很难打交道的老总，当你问一个敏感问题时，她会不会厉害得要把你吞下去？亦或她是一个平庸的经理，她提出的要求变革的请求在企业里根本没有人注意？也许二者都掌握同样的信息，但对于每一个人你要采取的措施是不一样的。在麦肯锡公司，我们是这样受教导的，作为一条规矩，走访应该从一般性问题人手，然后再转向特殊性问题。不要一头扎进诸如"你的责任是什么？"或"你在这个公司呆了多久了？"这类的敏感问题。从安慰性的问题人手。比如说，对这个行业的看法。这会有助于被访问者"热身"，从而让你培养一种和谐的气氛。在决定问哪些问题时，你也许会想到把一些你知道答案的问题包含在内。这听起来有一点不合常理，但实际上这一做法非常有用。事实上，在问问题时设个"圈套"，这会在某些方面让你洞察被访者的诚实程度和知识面。对于有些复杂的事情，你也许自认为"知道"答案，但很有可能不止有一个答案，你应该尽可能地把这些答案都找出来。把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：“在走访结束之前，我最想问的3 个问题是什么？"这就是当你走进被访者的办公室时应该集中关注的问题，在离开之前，这3 个问题你要想尽办法获得答案。有时候你甚至得不到这些问题的答案（见"困难的走访"一节），有时候它们又得来全不费功夫。只要多下一点功夫就好办。最后，每一份走访提纲都应该以我所谓的麦肯锡的原始问题结尾。在你把所有的问题问完之后，或者你剩下的时间已经不多了的时候，把提纲放在一边，问一问被访者，看他有没有什么想要告诉你的，或者是有没有你忘了的问题。一般情况下，被访者都会说没什么了，但一旦有什么，你就有可能会挖到一个"富矿"。记住，只有在你所要访问的人了解自己的企业、了解自己的部门，或者是他们的部门比你去干做得更好时，这种可能才存在。他们有可能了解对高层管理人员避而不谈的问题：谁可以推动哪个部门、问题的症结在哪里。如果你有运气的话，有时候他们是会告诉你的。在进行走访的过程中，要注意聆听和引导如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。在走访技巧方面，麦肯锡的顾问们接受了大量的训练。教给我们的第一件事就“让被访者清楚你正在听"。我们是这样做到这一点的：在走访被访者的过程中，不断插入"对"或"我明白"这样的口头语，甚至是只是"晤一晤"就行（我把这种特殊的做法称之为麦肯锡咕联）。 "晤一晤"两声也许不像回事，但它表明你正在注意听（甚至你正在走神也一样！），而且它给了别人一个机会，使他们可以整理一下思路，歇口气。我们还学会了通过肢体语言表达我们的兴趣。在走访被访者的时候，我们学会了稍微靠她近一点。在她说完一句话时，我们会点一点头。我们总是记笔记。即便是被访者在说废话（这种情况经常出现），我们也会拿出纸笔记下来。就像麦肯锡哈俄一样，记笔记暗示我们正在集中注意力，这会保证我们在被访者真的说出什么重要东西时做好了准备。

当然，这一技巧也可能会用过了头。据公司的一则传闻，两位咨询顾问去拜访客户的一位高层主管。项目经理先做了个自我介绍，然后开始问问题。这位主管详细地进行了回答。在整个过程中，助手都在点头，同时边以令人惊讶的速度记笔记，边说"对"、"晤一晤"、" 我明白了"，就像教他的那样，但他自己一个问题也没有问。项目经理把接下来的问题问完了，而这位助手只是不断地点头和说"晤一晤"。走访结束时，项目经理对主管花时间接受他们走访表示感谢，然后两位顾问起身离开。在握手告别的时候，这位主管指着助手问项目经理：" 他会不会说英语？" 麦肯锡顾问进行走访的目的是为了得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住，其他人有他们独特的思维套路，所以需要将他们把握在轨道上。这一过程有时候有一点困难。有一次，我对一个建在爱达荷州的厂子的采购经