02 - 《麦肯锡方法》 - 搜书网(sou.st)

理走访。他对整个企业的供应商。顾客、投资要求和生产程序都了解，但他最感兴趣的却是钓鱼—-飞钩钓鱼。他想知道我是否试过飞钩钓鱼，如果没有的话，我应该试一试。要是我去他们那里，他可以做安排。你可以想像出那幅情景。我感到让他离开自己最喜欢的话题有一点困难，但我去是为了得到信息，而不是为了扫荡鱼铺。当你想从别人那里得到信息时，要记住的最主要的事情是，他们需要觉得你正在听，而且你对他们说的事情感兴趣。记住运用积极的肢体语言，而且一般要记笔记。最后再教你一招：要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们遗漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说。就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样。为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本"，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇得好。走访成功的7个秘诀在进行走访的时候，一定要从大处着眼。因为你有必须要达到的目的，而达到目的的时间又是有限的。以下是经过检验的7项策略，它们会有助于你从被访者那里得到你想要的东西。 1．让被访者的上司安排会面。通过这位上司告诉被访者，这次走访很重要。如果他知道自己的上司想让他跟你走访，他就不怎么会跟你东拉西扯了。 2．两个人一起进行走访。就你一个人要想有效地进行走访是很困难的。可能你忙着记笔记，以至于要想恰当地问问题变得很困难。你也许会忽略被访者给出的非语言的线索。有时候，两个走访者联手是很有作用的—-可以在走访时轮流提问和记笔记。在走访者之一在涉及到的某一方面具有特殊的知识时，这一方法特别有效。而且，当走访过程中，对实际发生的事情有两种不同的观点是很有益处的。惟一要注意的是，无论谁记走访笔记，都要确保它们与另一位走访者一致。 3．倾听，不要指导。在多数走访中，你的目的并不是就你的问题得出"是"或"非"的答案。你所想要的是详尽的回答—-获得尽可能多的信息。而获得这些信息的方法就是倾听。要尽可能地少说话，所说的只要保证走访没有跑题就足够了。记住，被访者对其企业的了解

可能比你多得多，她所提供给你的大多数信息不是在这方面就是在那方面会对你有所帮助。这里还有保持信息源源不断的另一个技巧。问可以自由回答的问题。如果你问答案是" 是"与"非"或多项选择类型的问题，你所能得到的答案就摆在那里。比如，你想了解一家商店的销售旺季是什么时候。如果你问商店的经理："你们的销售旺季是夏天还是冬天？"她有可能说夏天，也可能说冬天，也许她还会这么说："实际上，是春天。"在这种情况下，你暴露了自己对她的企业缺乏了解。如果你问她“你们在哪个季节最忙？"她会告诉你答案，她还有可能告诉你比你的多项选择更详细的内容，例如，她会这样说："我们在春天最忙，特别是复活节的时候。"通过问可以自由回答的问题，你会获得一个好得多的结果。 4．复述，复述，复述。在出去走访之前，每一个麦肯锡顾问都会接受这样的训练，即把某一主题的答案用稍微不同的形式复述出来。我不能过分强调这有多么重要。大多数人在思考或说话时无法以完全有条理的方式进行。他们会东拉西扯，他们会跑题，他们会把重要的事实与毫不相干的事情混在一起。如果你能把他们的话重复给他们—-比较理想的是按照某种条理复述给他们，那么他们就会告诉你你是否正确地理解了他们的意思。复述还给了被访者一个机会，使得他们可以补充信息或强调重点。 5．采用旁敲侧击的方式。一位项目经理的团队来了一个刚刚从海军退役的新同事。他们两个人整理出了一份非常清晰的走访提纲，而且就他们与客户的一位中层管理人员走访时要达到的一系列特殊目标达成了共识，于是这位项目经理让这个新同事先开头。为了确切地得到他想要的东西，这位新手对这位中层管理人员步步紧逼，弄得就像是审问而不是走访。可想而知，被访者很恼火，于是他变得戒心重重，基本上已拒绝合作。这个故事的寓意在于："对被访者的情感要敏感"。要理解这个人也许会感到受到了威胁。不要一头扎进棘手的问题。如果你不得不围绕着重要的内容兜几分钟的圈子，那也没什么大不了的。花一点时间，让走访过程以及被访者跟你在一起的时候感到自在（更深入的讨论见下一部分）。 6．不要问的太多。不要把被访者知道的每一件事都问出来，这有两个原因。首先，你可能已经得到了。在你写走访提纲的时候，要把自己的目标集中在两三个最重要的问题上。要是接下来你问被访者的是他关于饰品行业的全部知识，即便得到了你真正需要的东西，你也会发现自己从许多信息中可以把它们淘出来。其次，不要穷追不舍。记住，对于大多数人来说，被采访，尤其是在商业问题方面被人采访，是让人很不舒服的经历。如果你逼得太紧，把这种不适感加强了，你会发现被访者变得不愿合作，甚或还充满了敌意。你不知道自己什么时候为了得到更多的信息又得回来找这个人，所以可别把大门给关死了。 7．采用考伦波的策略。要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得·佛克（Peter Falk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过身来，用手指敲着太阳穴说："对不起，夫人，有些事情我忘问了。"毫无疑问，这个问题给了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。

要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。你也许还想试试"超级"考伦波策略。不是在门口转过身来，而是等过了一两天后，顺访被访者的办公室。你只不过是顺路经过，记起了一个你忘记问了的问题。这会显得你没那么具有威胁性，这样就更有可能获得你所需要的信息了。不要让被访者无处躲藏记住，对于多数人而言，在关于他们的工作或企业的问题上接受采访是件令人不安的事。你有责任对他们的担忧保持敏感。这不但是合平道理的事，也会锻炼你良好的商业感觉。有位麦肯锡的咨询顾问和他的项目经理去走访一家大型制药公司的一位中层管理人员，当时麦肯锡公司正在帮助这家公司进行重组。这个人在制药公司已经干了20年了，现在他很怕麦肯锡会让他丢了饭碗。在寒暄介绍过后，他问咨询顾问要不要来一点咖啡，他的柜子上放着个咖啡壶。他走过去拿起咖啡壶倒咖啡，但他却办不到，因为他的手抖得太厉害了。他把壶放下来又试了一次，还是不行。最后，他不得不把杯子硬靠在壶边上才把咖啡倒出来。我讲这个故事的目的是想让大家看一看，被访者对走访的不安到了什么程度。作为一名走访人员，你的任务就是调查商业问题，所以你有一定的权力和职权。也许这种职权没有超过首席执行官和高层管理人员，但却超过了许多人。比方说，一位商店经理的老板让她跟你谈话，而她又清楚自己所在的企业存在问题，设想一下你代表着什么。我认为，你有尊重并减缓被访者的担忧的职业责任，你不能去利用这种担忧。尊重被访者的担忧意味着不能在走访结束后让他觉得无处可藏，就像他是被审问的对象一样。记住，你在走访中所寻找的不过是一两件事情的答案。你没有必要为了得到这些答案而把被访者榨干。而且，对于那些在商业环境下完全合适但从被访者的观点看却很深地涉及个人的事，在提问时一定要谨慎。例如，你的第一个问题也许不应该是"那么，确切地说，你干的究竟是什么工作？"这样的问题。减缓被访者担忧的意思是，向他们指明这个程序对他们有什么好处—-不光是走访，而且包括整个解决企业问题的过程。如果你可以使得他们的工作更有效率，那对他们应该是有利的。同样，如果你提高了他们的雇员的赢利能力，这对他们而言也是为他们的利益着想。别害怕跟他们进行等价交换。被访者给你提供了信息，如果你有可以跟他们分享的信息，那就跟他们分享。大多数人都愿意了解自己的企业正在发生的情况。不要利用被访者的害怕心理的意思是抵制住把走访当作一件不客气的手段进行运用的诱惑。在大多数情况下，被访者是愿意提供帮助的。没有必要在第一刻就把你的职权像警徽一样炫耀。如果你这么干了，你有可能会发现，就像老的警匪片中的情形一样，被访者"沉默下来"。如果你遇到了真正的障碍或敌意（见下一节），你可能不得不对你的职权加以运用，但在此之前别用。因为伴随着权力而来的是必须明智地加以运用的责任。

困难的走访走访进行得多了以后，你就会碰到进行起来比较困难的走访。一旦你懂得了技巧，其中的一些就很容易处理。其他一些则要考验你的实力和精神了。纽约一家大经纪公司担心自己在赢利能力方面落在了竞争对手的后面，于是邀请麦肯锡公司对其多数企业进行一次全面的检查。为公司及其主管们准备的火刑柱已高高悬起，大规模裁员的预期忽隐忽现。企业中各式各样的人一致起来，结成了支持和反对麦肯锡的阵营，都在那里拼命地鼓动起代言人。新近提升的项目经理哈米施·麦克德墨特按日程去会见经纪公司的一位高层经理和他的管理团队。他走进这个人的办公室，作了自我介绍。这个人回答说："哈米施·麦克德墨特？你就是那位告诉董事会我一直拒绝实现我的削减成本计划目标的人？" 在你的职业生涯中，如果你毫不退让地追求对商业问题的解决，你就会遇到类似哈米施所遇到的情形。你在走访中如何来应付这种表露无疑的敌意呢？哈米施是这样做的：他的话让我相当惊讶，尤其是事实并非如此。但我没有生气，我也没有驳斥他。我只是简单地解释说，我认为他搞错了，而且我们的会见仍得进行。他之所以那样做，部分是因为他是一个很难缠的家伙，部分是因为他想看一看我们是否会退缩。如果有人说了像他这样的明显的错话，你必须指出来，不能退缩。这一招对我们非常有用。其后他的几个下属走了进来，就我们所受到的不礼貌待遇向我们道了歉。他们认为我们对问题的处理很有尊严，也很有力。我们同这个公司的不少重要人物建立了信任，在后来，这种关系帮了我们不少忙。这一策略的极限就是你在这个企业的职权的极限。麦肯锡的顾问们一般都得到了客户最高管理层的支持，因此可以扛得住任何人。如果你没有这样的便利，那就要记住：如果你是在跟一个比把这个项目授权给你的人的地位还要高的人谈话，那么在受到挑战时你有可能不得不退下来。并非那么具有敌意但却相当困难的情形是被访者拒绝向你提供信息。他们不愿回答你的问题，或拒绝让你接触相关的文件或信息。当这种情况出现的时候，就该"施展职权"了。你之所以去那儿问问题，是你的企业（或你的客户）中的某人让你去的。你要让他们清楚这一点。如果他们仍然拒绝合作，那就得来一点硬的。必要的时候，当场给上司打个电话。也许你没有必要这样做，我们只不过是建议应该把信息的闸门打开。你已经不在校园生活了，没有人会说你是告密者。走访时遇到心理学家所谓的消极进攻类型的人，你也会碰到困难，我把这种人称为"蝶谋不休者"。你想什么他就说什么，但他们什么也不会告诉你，正如一位前麦肯锡的项目经理所描述的：

我走进这个女人的办公室（在此之前我们已经拟了一个半小时的走访大纲），她告诉我她只能给我半个小时的时间。在接下来的30分钟时间里，她开始就麦肯锡所从事的工作以及麦肯锡为什么会来他们公司发表看法。在她谈完了这个话题之后，她又开始给我讲述她自己的生活。我没有得到一句沾边的话。对付蝶蝶不休者需要用旁敲侧击的办法。最为有用的策略就是在这个企业另找一个人，让他告诉你你想知道的东西。如果蝶蝶不休者是惟一的消息源，那么也许你不得不让他的上司告诉他一声。最后一种类型的困难走访也是最难处理的。我可以想像的最为尴尬的情形莫过于你跟某人面面相觑，而这个人很清楚，你所做的工作很可能就是让他开路走人，你自己也清楚这一点。不幸的是，在这种情况下，除了"尽职尽责"之外，你却没有什么可以做的。你必须完成自己的工作，而且你还不得不让被访者帮助你。除了完全公正地处理这一切之外，你既不能生气急躁也不能情绪低落。换言之，根本就没有什么有效的办法。你只能内心平静下来，把工作完成。记住，从来没有人说过生活是公平的。一定要写感谢信在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点时间写封感谢信。这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。如果你的母亲跟我的母亲一样的话，那么在你还是个孩子的时候，她就一直这样教导你：在你接受了别人的礼物之后，要写一封感谢信。我有一个很庞大的家族，所以每当节日或生日之后，我好像都得花一个星期的时间写信给我的叔叔伯伯、阿姨婶婶、堂兄表弟，感谢他们送给我的东西，不管我乐意不乐意都得如此。我妈妈总是盯着我，一定要让我把这些感谢信写了（同时还要读一读，检查一下我的书法）。当时我并没有意识到，在我进人麦肯锡公司工作后，这个习惯证明是一个很好的训练。在你占用了别人半个小时甚至更长的时间与之谈话并从他那里获得了信息之后，你也应该花一点时间以书面形式向人表示感谢。正如我的母亲所说的那样，这是个礼节问题。它说明你珍惜被访者的时间以及他所做的事情。这样做也很职业化。在有你们公司抬头的信纸下面写几行经过思考的话语，这会让人对你们公司刮目相看。我母亲教会了我避免使用感谢信的俗套子“亲爱的XXX，感谢你……。我将永远珍惜这一切"这样的套路在我还是个小孩的时候就是不可接受的。今天它仍然不会被接受。这并不是意味着你写的每一封感谢信都需要写成完美无缺、精雕细啄的散文精品。只要保证它读起来不像是计算机格式生成的信就可以了。我把基本的感谢信文本存在了我的硬盘上，当我需要写感谢信的时候，我加以修改，以便它适合特定的收件人。这样做要稍微多花一点点的时间，但这样做是值得的。这比我13岁时容易多了，当时所有的感谢信我都得用手写。有时候，一封感谢信会产生意想不到的回报。每一位麦肯锡的新人都听说过这样一个故事：一位麦肯锡的咨询顾问需要对美国中部一家农产品公司的高级营销主管进行访谈。当他打电话告诉那个人，他是麦肯锡公司的工作人员，想占用他一个小时的时间时，他受到了来自电话那头的热情洋溢的欢迎。他被告之"只管放心好了"。当他经过长途旅行到达目的地后，

那人给他看了一封写在麦肯锡公司稿纸上的信件，这封信是15年以前的某一天由另一位麦肯锡顾问写的，目的是为了对占用了这位主管的时间表示感谢。他把这封信装在镜框里，跟他的大学毕业证书一起，挂在办公室墙壁的一个显要位置上。有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。

第9章头脑风暴关于麦肯锡的头脑风暴当努力已经奏效，团队已经组建完毕，基本的研究也已经完成的时候，真正的工作就可以开始了。头脑风暴是进行战略咨询的必要条件。它才是客户真正花钱购买的东西，因此一定要正确对待。绝大多数的大型现代公司中都充满了智慧而又博学的管理人员，他们敢于而且善于解决日常的商业问题。麦肯锡提供了一套新的思路，一种不局限于"本公司思路"的行事方法。这就是当问题无法在其企业内部解决时客户所需要的东西，而其开端就是在会议室里摆张桌子，几把椅子，一沓本子、铅笔和钢笔，几把记号笔，还有一块干净的"白板"。在开第一次头脑风暴会之前，麦肯锡的顾问们都要做家庭作业。团队的每一个人都要阅读从PD网和图书馆查得的结果。咨询顾问聚在一起，对基于基本研究之上的"事实材料"进行分类。而项目经理和项目主管，可能还有更高级的咨询顾问则负责提出团队随后将进行破坏性检验的最初的假设。头脑风暴是要花时间的。一般情况下，麦肯锡的一个团队要花两个小时的时间开头脑风暴会议，不会比这更短了。有些团队的负责人喜欢周末开会，尽管这不一定总能得到团队其他成员的青睐。这些会议往往一直开到夜里，还得靠外送的比萨饼、中国菜和日本餐（我自己最喜欢日本餐）来补充能量。我甚至能回忆起来，有些团队在周末开会时得带一两箱半打装的啤酒（大概是为了激发思维）。麦肯锡的美国办公室保留有提供外卖服务的当地最受欢迎的餐馆主菜谱"，这些菜谱可管大用了。进行成功的头脑风暴的至关重要的因素是一片空白的底版。如果你只是按照跟老路子一样的眼光看待这些数据，那就没有必要召开会议。你必须把你的前提和偏见抛在会议室的门口。只有这样，你才能自如地运用你头脑中的事实。我喜欢把头脑风暴看作是鲁毕克的魔方。每一个事实都是小立方体的一个面。把这些面这样转或者那样转，你就会得出答案，或者说，至少是答案之一。我喜欢用的另一个比喻是洗牌。每个事实都是一张牌。当你刚打开盒子的时候，所有的牌都是按顺序排的。多没劲！洗一下牌，或者把它们抛向空中，看它们怎么落地。现在你就会发现一些有趣的形式：直的，平的，横七竖八地满屋子都是。当你把事实和想法抛向空中时也会出现同样的事情。在接下来的几节里，我们将研究麦肯锡头脑风暴的各个侧面，并且学习一些能使你的头脑风暴更有效的技巧。

预先准备的力量尽管头脑风暴对一些人而言有空想、校园清谈的内容，但事实上，有效的头脑风暴要求先进行一些艰苦的工作。头脑风暴的首要原则是在真空中你不可能成功地进行头脑风暴。在你去开会之前，对于你要解决的问题必须要有所了解。不要一跨进会议室就指望每一个人都会为你的灵感喝彩。就像麦肯锡的所有事情一样，不论你是领导还是仅仅是参与者，召开头脑风暴会议的时候，都为你准备了一套方法。如果你领会了第二部分的内容的概要，也就是说，你已经完成了研究工作，那么你的研究工作就已经进行了一半。现在，要保证团队的每一位成员都了解你所了解的内容。把你的研究整理成麦肯锡顾问所谓的"整理好的事实"，也就是说，把你所发现的要点和资料整理成条理清楚的提要，然后把它传给整个团队的人看。如果你是负责人，那就要确保团队的所有成员都要把他们的研究整理好。整理事实是比较容易的。这项工作不要求详细的结构，只要动一点点脑子，想一想，什么东西比较重要、如何把它表达出来就行了。一旦团队的每一个人都把所有整理好的事实阅读过了，那么到了产生思想的时候，你们就有了同样的知识基础。一旦你吸收了团队的事实基础，接下来干什么呢？在这个问题上麦肯锡顾问分成两派。第一派认为："你自己要熟悉问题和资料的框架。在会议开始之前不要试图拿出答案。"相反的一派则认为："一般应该有一个假设，否则的话，你会四处寻找主意，从而会浪费许多时间。 "我是个坚定的折衷派—-这两者都有道理。如果你提出一个假设，很好；如果你是团队的负责人，你可能还应该提出个假设才行。不要走进会议室就说："这就是问题的答案。"正确的态度应该是："我认为情况可能是这样的。让我们大家一起来推敲一下这个假定。" 你也可以提前进行自己的头脑风暴。不只是提出一个假定，而是应该考虑一下你的团队可能会提出的一系列假定，其解决办法应该与你们的项目范围相适应。接下来你可以迅速排除那些不切实际的假定，而在具有一定可能性的各种主张上，你要给团队充分的自由去发挥。这一方法可以使你的头脑风暴建立在现实的基础上。无论你如何进行，有一点一定要有保证，那就是：在最低限度上，你要了解事实。记住童子军的格言："时刻准备着！" 在一干二净的屋子中进行头脑风暴法的关键是产生新的想法。所以应该从白板—-没有任何痕迹的写字板开始。当你让你的团队进入会议室之前，应该把你们的预想都留在门外。把你所了解的事实带进去，但要找到看待这些事实的新的方法。在上一部分，我建议你们自己花上几个小时的时间，把自己锁定在事实上，设计出一系列的假设。现在我又建议你不要带任何预想走进进行头脑风暴的会议室。对你而言这是不是显得有点自相矛盾？实际上，好的头脑风暴正是得益于一定程度的矛盾—-矛盾有助于激发你的思维。

再说，头脑风暴是关于新思维产生的问题。如果所有的团队成员进了会议室后谈论的都是同样内容的老生常谈，彼此随声附和，那么你们什么也得不到，不过是浪费时间而已。更为糟糕的是，要是团队的负责人一走进来就把自己的观点强加于人，那么团队就失去了一个形成更有创造性的解决方案的机会，也许还是一个更好的机会。头脑风暴要求会议室中从最高级的管理人员到最普通的分析人员每一个人的参与，而且，无论什么时候，你也无法保证前者的主意就一定比后者强。在进行头脑风暴的会议室里，任何人都不必担心把自己的观点表达出来。所以，在会议室门口放弃你的预想的同时，还应该检视一下你的等级观和面子观。这儿有一个不恰当地进行头脑风暴的例子。在克里斯汀·阿斯乐森还是公司的新同事的时候，她所在的项目的高级项目经理召集团队成员开了一个头脑风暴会。人都到齐之后，这位高级项目经理说："大家静一静，看我在白板上把问题解答一下。"接下来的一个小时时间里，他们便坐在那里看这位高级项目经理展示自己的思路。这样做也许具有教育意义，但这不叫头脑风暴，除非你把它视为头脑风暴的演示台。以下是进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意。在召开头脑风暴会议时，不应该有人因为害怕获得"这是个坏主意"的指责而在发表意见时考虑再三。如果这个主意的确一般，而你又有不同意见，最好花一点时间解释一下原因。观点的争论本身就是头脑风暴的一个组成部分。谁知道呢？经过几分钟的讨论，也许大家不再认为它是坏主意了也未可知。至少得给它一个机会。当然了，与手头的问题没有直接关系的主意是不包括在内的，比如，像"把问题忘到脑后吧，咱们玩飞碟去"这样的问题（除非你认为团队有可能从这样的小游戏中获益）。没有不值得回答的问题。就像没有坏主意一样，对任何问题都要考虑其价值。千万别害怕对事物本身或做事情的方式刨根问底。对于做任何事情而言，"晦，我们一直都是这么干的 "这样的回答往往都不是说得过去的理由。千万别低估对那些似乎是显而易见或是简单的问题进行探究的价值。例如，有一次，我参加一个资金管理公司的项目，在我们的第一次头脑风暴会上，我们小组的一位刚参加工作的新同事提了这样一个问题："世界上有多少钱？"我们没有简单地说一声："不计其数。"而是花了45分钟考虑国际资金管理的机制，并且从中得出了一些有益的启示。准备好扼杀自己的婴儿。这个令人瞠目结舌的概念源自于好莱坞的剧作家。它的意思是，无论你的主意有多奇妙，如果在会议结束时没有作为问题答案的一部分，那就得忍痛割爱。把你自己的假设仅仅视为是投进头脑风暴搅拌机中一种原料。把它交给自己的队友，让他们去推敲。它也可能"正确"，也可能"错误"，但重要的是它应该有助于团队去思考解决手头的问题。不要在自己的假设上投人那么大的热情，不要带着一种誓死捍卫它的情绪去参加会议。知道什么时候说什么话。头脑风暴是要花费一点时间的，但如果你开这样的会议的时间太长，那么收益就会急剧下降。对前麦肯锡顾问的调查发现，在气氛转变之前，团队可以忍受的头脑风暴的时间是两个小时。在我看来，在夜里开会时尤其如此。除非团队是由完全的

夜猫子组成的，否则，人们会随着夜色的加深而变得疲惫、暴躁、迟钝。当然，事情往往有例外。有时候，轮到你的时候，在肾上腺素的激发下，你可以做到在后半夜仍然思维活跃。有时候，你盯着同事盘子中的剩饭获得了灵感。但是，一般而言，最好还是在团队开始困乏之前叫暂停。总还有第二天，总还有周末嘛。如果必须整天开会，那你就必须做好后勤保障工作以保持参与者的精力。可以让谈话跑跑题，准许人们开开玩笑，但片刻之后就要调动他们以保持注意力的集中。要不时地休息一会儿，不要仅仅在午饭、晚餐和有生理需要时才让休息。如果可能的话，让大家有半个小时的时间散散步。这是大家整理思维、舒展筋骨的大好机会。好记性不如烂笔头。与通常的会议不同，通常的会议有专人做记录，头脑风暴本身不允许进行详细的记录。各种各样的主意就像时刻都会殒命的小飞虫一样充满了会议室。在任何情况之下，你都不能在没有对结果做永久性记录的情况下关上灯就离开会议室。在奇思妙想如泉喷涌的情况下，不要以为你永远也不会忘记它。一旦你的肾上腺素用光，疲惫降临，你就会把它给忘了。麦肯锡采用了一套非常不错的装置保存头脑风暴会议的结果。虽然实际上每间会议室都有白板以及可以用擦子或纸巾擦干净的记号笔，但有些白板可以把写在其上的任何东西在纸上备份下来。要得到那些奇妙主意或已经被擦掉的你在凌晨两点所画的草图，这是很不错的一种方法。你可以用没有什么技术含量的便签纸复制这项高技术的成果。便签纸的惟一缺点是写在纸上面的墨迹无法擦掉—所以一定要写整齐一些。在会议结束的时候，要给专人分派工作，让他把便签纸上的内容誊写在普通纸上，并在团队成员中间传阅。头脑风暴练习头脑风暴成功的关键是充分的准备和有一个合理的思维框架。以下是麦肯锡的顾问们所采用的最大限度地发挥头脑风暴会议作用的几项技巧。克里斯汀·阿斯乐森在麦肯锡公司的时候参加了有关头脑风暴的一个实验性的培训项目，在这个项目中她进行了下面一些练习。这些练习可以帮助你的头脑风暴讨论会有一个良好的开端。公布式的练习。给会议室的每个人一沓自粘性的便签纸。参与者把他们想到的任何相关的主意都写下来，每个主意写一张纸条，然后把它们都交给负责人，由负责人大声地读给大家听。这是一种很快地形成大量主意的非常不错的方法，可以避免每提出一个主意大家就进行一番纠缠不休的讨论。文件夹练习。在会议室里摆上许多的夹子，每个夹子标上不同的分类或是问题。每个团队成员都在会议室里走一圈，把自己的主意写在相应的夹子里。如果你高兴，可以给每个团队成员不同颜色的标签，这样你就知道谁的主意是什么了。

克里斯汀记得，有一种在紧张气氛中处理大规模头脑风暴会议特别有效的办法：我们把所有相关人员都邀请到一间大会议室，一起讨论客户进行变革的各种选择方案。首先我们要求他们把我们所提出的方案中他们不喜欢的一切内容都讲出来。一旦他们发泄完了，我们就让他们提出那些做得比较好的方面，以及可能在他们自己的企业部门实施的方法。这一技巧具有两个方面的作用：它可以产生某些我们也可能没有提出的出色方案；它有助于让那些先前持怀疑态度（只要没有完全的敌意）的管理团队接受麦肯锡的解决办法。还有一个对付那些爱在头脑风暴会上发牢骚或煽风点火的人的办法：让负责人或主持人站在他后面，有时甚至碰碰他的肩膀。这是为了让这个爱找麻烦的人知道他正在受到关注。如果他还在旁边蝶蝶不休，主持人可以让他讲出来，就像老师对在底下窃窃私语的学生所说的那样“为什么不讲给全班听呢？" 试着用在这些练习中所采用的办法使你自己的头脑风暴会议活跃起来，其结果一定会给你留下深刻的印象。

第三部分麦肯锡推销解决方案的方法第10章情况介绍你已经阅读了本书的第一部分和第二部分。从中你已经了解了如何思考商业问题以及如何更有效地找到解决这些问题的方法。似乎是深入下去并进而征服世界的时候了，对吧？事实却未必如此。最好的解决方法，不在于研究进行得如何顺利、分析进行得如何透彻、结构构造得如何完美，要是你的客户不购买它，那就毫无价值可言。为了能让客户买进你的解决方案，你就必须向他们进行推销。这正是我们将在第三部分加以介绍的。你将学会如何组织一个向听众传达自己的意图的推介会。你将发现如何管理内部的信息交流，以便于团队中的每一个成员对信息均能"守口如瓶"。你还会学到如何同客户组织及其成员—-好的或坏的—-开展合作和施行管理，并且你还将学到如何将完美的解决方案从理论转化为现实，如何实现变革。关于麦肯锡的情况介绍麦肯锡是通过情况介绍同它的客户进行交流的。有些情况介绍是正式的，如在会议室进行的圆桌会议，采用的是装订精美的蓝皮工作簿。有些情况介绍是非正式的，如在客户的几位经理和麦肯锡的两三位咨询专家之间进行的会议，采用的是一叠由图表快速装订成的卡片。由于公司的初级管理人员是逐级提升的，所以他们要花费大量的时间向其他人介绍想法。麦肯锡采用这种方式进行交流已经取得了很好的效果。你自己在进行情况介绍时也可以运用麦肯锡的许多技巧。这些方法将帮助你把意图表达清楚，而这正是这一过程的目的所在。结构化为了使情况介绍获得成功，你就必须设法让观众沿着一个清晰、易懂的逻辑步骤听下去。我们在本书第一部分就回顾了麦肯锡解决问题过程的结构（参见第一部分的对MECE泰然处之）。外界通常是以麦肯锡公司的情况介绍为媒介来了解其组织结构的。每一次情况介绍都反映了组织者个人或团队的思维方式。如果你的情况介绍既拖沓又混乱，无论你的介绍如何客观，听众肯定会认为你的思想也是既拖沓又混乱的。因此，不管你在思考过程中运用何种结构，都应当把这种结构运用于你的情况介绍中。如果你采用的是麦肯锡式的结构，那就把它运用到你的情况介绍中去吧。如果你更倾向于其他的组织原则，就应当在你的情况说明中反映出来。当然，一定要保证你的思考过程结构严密并富于逻辑性。

我一再重申，如果你对麦肯锡式结构不适应或者并不符合你的思维习惯，就大可不必采用麦肯锡式结构。我在商学院时有一位朋友，他是一位企业家。同其他许多企业家一样，他具有非凡的洞察力和天生的冒险精神，但是他并没有刻意地组织其观点。他运用一些最基本的原则成功地组织了许多情况说明会，这个原则就“告诉人们你打算告诉他们的内容，把你已经告诉给他们的内容一再地讲给他们。”他一直沿用这种结构，而这种方式也确实见效。通常，如果你惯用一种循序渐进式的结构，你就会希望听众按照你的节奏倾听你的情况说明，而听众中往往有一些人对此缺乏耐心。麦肯锡的一位项目经理在为一名高级经理作代理时就碰到了这样的问题，每当把有关情况说明的文件递给这位经理时，后者总是要从头到尾翻一遍，因而在此后的会议进程中他便一直"悄无声息"。但是这位项目经理找到了一个解决办法。在他的小组作最后一次情况说明时，他递给该经理一本里面全被粘在一起的蓝皮工作簿，从而使得该经理再也无法翻页了。记住：进行努力的边际效益是递减的要抵制住在最后一秒钟被迫改变你的情况说明的诱惑。掂量一下进行这种改变与让你及你所在的小组睡个好觉的价值孰轻孰重。不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。麦肯锡公司的员工是由一系列共同经历凝聚在一起的：培训计划、面试、熬夜等等。几乎所有加盟公司的员工都有过的最普遍也是最无必要的经历就是直到凌晨四点钟仍然守在复印室里，为明天（尽管实际上已经是今天）要召开的大型项目进展汇报会而等着装订有关情况介绍的小册子。我曾经在一个清早“愉快地”用了两个小时将一个图表从已经装订好的蓝皮工作簿中取下，而代之以一个新的表格，原因仅仅是因为一项打印错误。另一位同事和他的项目经理也曾通宵达旦地工作，用刀片和胶棒把一些新的数字粘贴到表格上（这事发生在计算机制表在公司广泛运用之前）。许多商业人士和组织只接受完美的事物。在多数情况下，这是值得称道的：没有人会希望出现所乘坐飞机的引擎上的上升螺栓装配的"基本上"还可以的情况。然而，当你在准备一次情况介绍会时，即便面对的是最具实力的企业的最挑剔的首席执行官，也都不要让最佳方案变成优秀方案的对立面。从某种观点来说，在正式情况说明会要开始之前，过于注重细节的修修改改对价值的增加毫无作用。因此，在会议开始之前要学会识别这个临界点并对修改范围设定一个限度。不妨按照这种方式考虑一下：哪些事情是最重要的，是你的小组在情况说明会之前睡个好觉还是找出文件定稿中存在打印错误？无论何种长度的文件都会存在一些打印错误，尽管你检查得非常仔细并且使用了拼写检查软件（有时某些错误正是由于软件的原因造成的）也一样。在极少数的情况下，那些打印错误必须改正过来，但这种情况也仅仅是在极少数的时候会发生。最好的情况是你从容地参加情况说明会，既不疲惫也不邀遏，因为进行情况说明本身压力就够大了。为修改范围设定限度要依据一定的原则。如果你的情况说明被安排在最后就只需设定你自己的原则。告诉自己以及你的小组，你希望文件被打印、复印、装订或者制成幻灯片，无论你需要什么，一定要在重要时刻到来的24小时之前完成。在此时间之前尽可能地预演一

下，考虑一下讨论可能会提出的问题，哪怕最后只能在办公室休息一天也好。预先准备好一切一次好的商业情况介绍不应当包含有对听众而言一无所知的事物。在把客户的所有相关人员召集进会议室之前；要把你所发现的内容让他们过一遍。假定你们的最后一次情况介绍会刚刚开始。有关的调查结果必须保密，以免泄露到市场上去。你和你的小组正同公司最高级别的领导会面，后者期盼着倾听你们的建议。你的上司在场；你的上司的上司在场；公司所有业务部门的负责人也在场；首席执行官正坐在会议桌的尽头仔细倾听你的汇报。你开始发言了。"女士们、先生们"，你说道，"经过几周详尽的调查研究，我的小组和我得出如下结论，公司的发展要求我们在未来两年内把饰品生产的投资增加 75％。"在你伸手去取支持这项分析的第一个图表时，听众席中就已经传来了一阵低语声。配件部的负责人被激怒了。他说，公司的未来肯定取决于配件。负责生产的副总也抗议道，公司没有那么多资金。而饰品部经理则迫不及待地冲上来为你辩护。于是，你们在这个企业中的好日子便到头了，好日子化成了一场吵架比赛。很显然，并不是每一个人都喜欢令人惊奇的情况出现。为了避免出现这种灾难性的场面，麦肯锡咨询顾问引入了"预先打招呼"的方法。在他们举行情况说明会或进行进展汇报之前，麦肯锡小组会将他们的发现私下里传达给客户企业的所有相关人员。运用这种方式后，很少会在重大日子再出现意外情况。正如一位麦肯锡前项目经理所说："在没有把我们的发现与各式各样的人物沟通之前，我们很少举行情况说明会。否则的话就太冒险了。实际上，真正的情况说明会反倒变成了一场艺术表演。" 当你预先打招呼时，必须牢记作为一名成功的咨询专家或企业诊断专家最重要的原则：不仅要提出"恰当"的解决方案，还要把你的解决方案推销给客户。有时这只需要一些推销技巧，而有时则需要作出一些让步。假定你走进了配件部经理鲍勃的办公室，告诉他你们的方案是增加饰品方面的投资，而这将以削减配件为代价。他很可能十分不悦，但只要是你单独同他呆在办公室里，就会更有把握使他耐心听完你的分析。最后，这位配件部经理也许会信服（这简直太好了，接下来去说服其他人吧）；或者他会提出一些过去你不了解但却会改变你建议的事实（请相信我，有时的确会出现这种情况）；或者他会毫无余地地拒绝你的建议。如果出现最后这种情况，你就不得不与其协商。如果需要作出的让步没有多大就接受它，以便继续前进，把事情推进下去；如果他的要价太高，那就要尽量想办法绕过他。当然，如果他把你扔出办公室（一般不会发生，但也不是完全没可能），你就碰上了一个问题，而且这个问题的重要程度是与配件部经理在企业中的权力是相一致的。让我们再回到这一部分开头的情景。这次，假定你已经事先同参加会议的各位高级管理人员都联系过了，包括那位怒气冲冲的配件部经理。"女士们、先生们"，你说，"经过几个星期详细的调查研究，我的小组和我得出如下结论，即公司的发展要求我们在未来两年内把饰品生产的投资增加 75％。"当你拿出第一张幻灯片时，配件部经理就会说："我在此前已经听说过了，但这简直是一派胡闹。我们应当提高配件产量。"负责企业生产的副总裁皱了皱

眉头，但什么也没有说—-因为你们已经告诉他该如何去筹集所需要的额外投资。饰品部的负责人确信她将在今天的情况说明会上获胜，所以她只是注视着执行总裁所坐的那个方向。执行总裁斜靠在椅背上，两手交叉，对配件部经理说了一句好了，鲍勃，我认为大家应当同舟共济。现在我们先把会议进行下去，最后再来讨论这个问题吧。这样，你就已经知道接下来会有什么样的结果了。避免出现出人意料的结果，这难道不是更好吗？

第11章用图表展示数据关于麦肯锡的图表麦肯锡靠表格和图形来展现信息，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。公司花费了大量的时间和精力去摸索如何让图表发挥更大的作用。在吉尼·则拉兹尼（GeneZelazny，麦肯锡公司的图表和情况说明方面的大师）的《让图表说话外一书中，你可以看到其中的许多奥妙。这本书是一部了不起的参考书，但在这里我不打算重复其内容。在这一章节里，我要对贯穿于麦肯锡的图表哲学以及它为什么会对你有作用作一番解释。我还要和你一起见识麦肯锡独一无二的图表，我在麦肯锡公司以外从未见过这种图表。保证简单明了—-每张图表只包含一种信息图表越复杂，其传递信息的效果就越差。利用图表作为你把信息传递过去的手段，别把它当成一件艺术品。我刚进公司的时候，首先发给我的装备就是一盒绘图铅笔、一块橡皮和一套塑料制成的绘图板—-就是那种上面布满了长方形、三角形、箭头等图形的板子。我被告之："别小看这些绘图板，它们是不可替代的，你需要用它们来画图?" 当时是1989年，早已不是石器时代了，从我过去工作到上商学院，已经有好几年的功夫是用计算机在制表和画图了。如此原始，让我略微有一点吃惊：这是多么鲜明的企业文化面对高技术却缺乏灵活性的例子啊。我对了一部分：由于麦肯锡的文化确实很强盛，因此改变起来比较慢；但我也错了一部分：这些绘图板有一个非常重要的作用，它可以使我们的图表简单化。计算机制图很容易就把图表变得花里胡哨。麦肯锡公司把图表作为一种以易于理解的形式表达信息的手段。事物越简洁就越容易理解。因此，麦肯锡用黑白两色来印制图表；除非绝对必要，一般不用三维图形传递信息；而且始终坚持每张图表只包含一种信息的重要原则。前两项规定是视觉方面的。传递信息的媒介不应该压倒信息本身，因此禁止用分散注意力的色彩和带有一定欺骗性的三维图像。每张图表只包含一种信息的规定对信息传递方式的影响需要进一步解释一下。图表中的信息也许相当复杂，表达了多种观点或看法，而制图者的任务就是选择从哪一点来表达。麦肯锡的咨询顾问是从"头"—-图表最上面的标题—-开始做这项工作的。好的标题用一个简单的句子就表达了图表的要点（见图11-1）。图表中无声的信息可以用底纹、爆炸型的扇形区域或箭头（我在这里所用的方式）等在其他方法中突出出来。如果一张图表提供了好几种观点，那就把它复制在一个新的标题下，把相关的信息突出出来（见图11-2）。另外，注意图表的左下角，你会看到资料来源。麦肯锡的图表一般都包含这项内容。原因何在？当有人问到“你从哪里获得这些信息"时，便于你告诉他们。还有，如果将来某一时候你（或者是其他什么人）想重温这些资料时，你就知道该去哪里找了。

关于图表的最后一句忠告是：用得过多的话听众就烦了。在表达你的观点时只在绝对必要时用，而且要尽可能地少，否则的话你就有可能发现，听众没有理解你那至少长达10到 15页的情况介绍。自1989年以来，时代已经前进了，技术也在进步，麦肯锡公司已经学会了适应计算机制图。员工们现在可以用Power－Point制图，偶尔你会看到一些有一点颜色的麦肯锡图表。但麦肯锡公司遵循的依然是令人崇尚的简洁原则。运用瀑布图展示信息瀑布图（很少在麦肯锡公司以外看到，在计算机制图软件中一般也没有）是说明数量流的一种绝好的办法。在看上节的图例时，你可能会发出疑问，自己究竟在看哪种类型的图表。它有一点像柱型图，但跟你在Excel、Freelance或其他流行的计算机软件中可以找到的类型又不相同。这种图形看起来也许有一点怪，但我敢打赌，在理解这种图表方面你没有碰到什么麻烦。这就是瀑布图，虽然在其他地方很少看到这种图，但麦肯锡的咨询顾问们却一直在用它。

当我请教前麦肯锡顾问在图表方面他们学到了什么经验时，所有人都会提到的一件事就是瀑布图。他们喜欢这种图，有时在他们自己的工作中也用这种图，但在其他地方则很少看到。出于最质朴的让世界变得更加美好的愿望，我也得把瀑布图的秘密揭示出来。如果想从数字A到数字B，瀑布图是非常有效的一种方法。图11-1和图11-2中的数字描绘的是一种简单化了的损益表，从左边的销售额开始到右边的净收人结束，展示了由此及彼的各项内容。起点（在所举的例于中是销售额）一般画成从零开始的柱子。像利息收入这类的为正的项目画成从前一个柱子的高点开始向上延伸的柱子，而像经营费用这类的为负的项目则画成从前一个柱子的高点开始向下延伸的柱子。总额便是由最后一项的顶部（如果是负数的话就是底部）到横轴的距离。小计也可以按照同样的方法包括在内。瀑布图可以描绘统计数据（资产负债表、损益表）或流动数据（时间序列数据、现金流）。你可以把为正的项目和为负的项目混在一起（例如，我们从利润为6个单位开始，第一季度盈利3个单位，下一个季度亏损2个单位，总计为7个单位），或者你也可以把它们分开展示，比如说，什么地方创造了价值，什么地方减少了价值（例如，我们在饰品、小配件、小装置上赚了钱，而在布料、乳香上赔了钱）。无论你用的是什么样的数据，瀑布图都可以从多个方面用简单明了的方式传递许多信息。所以尽管按照数据流动的方式往前画吧。

第12章管理好内部沟通管理内部沟通以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公司没有什么新东西可以提供的。但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。让信息流动起来信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。如果阻碍了流动，你就会停滞不前。在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的"蘑菇法"："让它们呆在暗中，用肥料把它们埋上，看看能长出什么来。"大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效率的。要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。"在圈内"有助于团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。相反，当人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受到影响。而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。就一般水平而言，他们比你更接近事情本身。良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。要让你的上司时刻跟上团队的进度。如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动于衷。当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。如果事情不在控制之下，那么你就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和会议。在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。现在让我们先来集中关注一下会议。会议是把团队结合在一起的凝固剂。团队的会议让信息全方位地畅快流动，而且提供了某种程度上的社会联系。它有助于提醒出席会议的人：他们是团队的一个组成部分。前麦肯锡项目经理苏扎乐·托司尼现在是 Freddie Mao公司的高级管理人员，他提出，会议成功的关键是确保每个人都到场。为了保证每个人都出席，要把团队会议作为每个人日程的固定项目。如果没有什么值得讨论的，那就取消会议（要尽可能地提前通知），你的团队成员们总会发现这额外的45分钟的用处的。

苏扎乐认为，举行成功的会议的另外两个关键是议程和领导。把议程的项目保持在所需要的最低数量，以确保每一个人都掌握重要事件、议题和问题的最新动向。如果某件事情还可以缓一缓，也许就应该缓一缓。要是你是领导，那就要确保你在概括议程时要尽可能地精练：频繁开会没有错，但没必要的长会则不然。内部沟通的另一个方法是独一无二的：通过四处走动来了解情况。按照我的经验，有些最有价值的谈话是跟人随便碰上时的结果—-在走廊里、水冷却器旁边、去吃午饭的路上、在公司里或者是在客户单位。只要四处走走，与人聊一聊，你就可以获得许多信息，而且他们也可以从你那里了解到许多东西。千万别低估这些随机事实的价值。无论你选择哪一种方式与你的团队进行沟通，一定要确保自己经常而且公开地进行这项工作。你会鼓舞起团队的效率和士气，还有你的上司的平静心态。记住：把灯打开，把肥料清除掉！有效信息的三个关键好的商业信息有三个：简洁、完整、结构。只要把所有这三个方面都包含在你所传送的声音邮件。电子邮件或备忘录中，你就可以做到让自己的信息被人理解。一条信息，无论是电子邮件、声音邮件、备忘录，还是由字体难辨的笔迹写成的便条，都是缩微的情况说明—-一种把信息传递给受众的手段。正因为如此，有效的信息与有效的情况说明具有同样的特征：它必须简洁，即只包含受众需要了解的观点；它必须完整，即要包括受众需要了解的全部观点；它还必须具有结构，即它要把这些观点清晰地传递给受众。 1．简洁。简洁，或者说是缺乏简洁，在通过说话进行沟通的时候比在通过书写进行沟通的时候还成问题。许多商界人士能够书写简洁的备忘录，但有多少人能够记录简洁的声音邮件呢？所以进了特定的团队之后，在张口说话（或者动手书写）之前要三思。把你的信息削减到受众需要了解的3到4点。如果必要，把这些内容写在纸上。在把声音邮件传递给自己的项目经理或是客户服务经理之前，麦肯锡的一些顾问会把整个信息像文本一样写下来。我觉得那样也有一点过了，其实只要把要点列出来就行了。 2．完整。要保证在你的信息里包含有你的受众需要了解的所有内容。你的目的不是为了让你的受众满腹狐疑。不要只对你的上司说："我正在干这件事，我正在干那件事。如果你有什么问题，请给我打电话。"你不但要告诉她自己正在干什么，管理好内部沟通还要告诉她到底是怎么一回事，你自己的看法是什么。不要只是打个招呼了事，那样做只是浪费你的上司的时间（也是浪费你自己的时间）。如果你没有什么有价值的东西值得一谈，那就等到有的时候再说。 3．结构。要想让人容易理解，信息就必须符合一定的结构，而这种结构对受众而言要显而易见。即便你只是写一份一页纸的电子邮件或是留一个30秒的口信，简单的结构都会使你的信息容易被人理解。基本形式就像下面这样：

我们在三个方面存在问题。依次为： ①我们的饰品价格太高。 ②销售队伍缺乏能力。 ③饰品工厂刚刚受到过一次意外灾祸的破坏。有时候，麦肯锡顾问在保持信息的结构化方面又做过了头。纽约办事处的一位项目经理因为列自己的购物清单时都是按麦肯锡公司的格式来进行而出了名。另外一位老兄会在夫人的留言机上留下感情信息，当然了，是按麦肯锡的结构来留的。尽管你不需要步这些过于热心的麦肯锡顾问们的极端例子的后尘，但在进行商业沟通的时候，只要你能记住有效信息的三个关键因素，就一定会获得成功。凡事留神如果不能保守秘密，你就不可能成为一名合格的咨询顾问。要清楚自己什么时候可以说，什么时侯不能说。在这方面不妨偏执一点。刚进麦肯锡一个星期，我就跟其余的新同事一起参加了个短期培训课程。在一次关于保密问题的讨论会上，主持讨论的项目经理提到，在女朋友家过夜的时候，他都会把公事包锁上。当时他的话很让我吃惊，同时也觉得有一点极端。毕竟，要是连自己的女朋友都不能信任，你还可以信任谁？（当然，当时我还年轻，有一点幼稚。）只有在公司呆了比较长的一段时间之后，我才意识到麦肯锡对待保密问题的态度有多严肃。麦肯锡的企业文化不断地在强化保密意识，我们对此已经牢记于心。要是坐在飞机上，我们不会从公事包里取出客户的信息然后开始工作。因为我们不知道坐在自己旁边的是什么人—-可能是竞争对手、记者，甚至还有可能是来自客户的什么人。如果我们还需要在那3 个小时进行工作，那就该我们倒霉了。我们决不会在办公室之外提及客户的名字，有时候在公司里也是这样。麦肯锡往往为某一行业的多个客户服务，所以有些信息即便是在同事面前也要保密。在讨论客户的问题时，我们常常使用代码，当然，这也不是什么时候都管用。有一位来自德国的项目经理回忆到，有一次回到家里时看到女朋友（她替另外一家作为竞争对手的咨询公司工作）留的一张便条，说是有人来电话请他在慕尼黑一家有名的餐馆跟代码为A的公司一起吃饭。实际上，客户的名字是Coda'，来电话的人用的是客户的真实名称。尽管来电话的人幸运地被他的女朋友误解了，但这位项目经理仍然心有余悸。在解决商业问题的时候，也许你不需要保守商业秘密，但也许需要。问自己几个简单的问题：如果你坐在飞机上，你的竞争对手之一看到了你的工作内容，会发生什么情况？如果是你所在的公司与此事无关的人看到了呢？如果是你的上司看到了呢？如果你的工作内容是某些比较敏感的事情，最好还是谨慎一点。不要把重要的文件随处乱扔。晚上离开之前把桌子和文件柜锁上。不要在团队之外谈论工作中的特殊问题（只有在不会造成安全问题的前提下，你才可以告诉人们你的重要性）。不要把具有敏感性的材料带到

公开场合去—-敏感性的意思是竞争对手或者是记者有可能感兴趣的任何东西。对于你在电话中的说话内容要留一点神，在发传真、电子邮件或声讯邮件的时候尤其要注意：它们很容易落入他人之手。

第13章与客户一道工作关于与客户团队一道工作毋庸置疑，没有客户就没有麦肯锡。他们所支付的帐单（巨额的帐单）保证了麦肯锡公司的运营。因此，麦肯锡的咨询顾问们总是被告之"要把客户放在第一位"就没有什么奇怪的了。哈米施·麦克德墨特评价说，其实麦肯锡真正的等级只有一种，那就是客户、公司、你（按由高到低的顺序排列）。在这一章里，我们要讨论与客户一道工作的麦肯锡方法的两个不同的方面。我们将从尽可能地发挥客户团队（客户组织中与麦肯锡一道工作以达成解决方案的人）的积极性的技巧着手，我们还要了解避免让客户团队起消极作用而让他们起到积极作用的办法。接下来我们将转向客户管理—-在麦肯锡是指客户组织在一开始的时候把麦肯锡公司请进来的高层人员。你将学会如何保证让你的客户参与并支持你们的努力，而且确保你们的方案确实得到了实施而不是被束之高阁。对于有些读者而言，客户团队的问题看起来似乎有一点遥不可及。毕竟，如果你不是咨询顾问，什么时候你才有可能与客户团队打交道呢？答案可比你所想的要快一些。在大型企业中，作为问题的解决者，你也许会发现，自己是在跟来自其他部门的团队一道工作。或者说，你也可能是在一个合资企业里与来自完全不同的组织中的团队一起工作。在这种情况下，我希望你会发现，对于客户团队的讨论跟对管理好你的客户的讨论一样有用。让客户站在你一边当你跟客户团队一起工作的时候，你和这个团队必须共同努力否则的话你根本就无法工作。要让客户团队的成员明白，为什么他们的努力在对你重要的同时也是对他们有利的。在跟客户团队一起工作的时候，头一件事就是要让他们与你站在一边。要保证他们愿意支持你。在麦肯锡，我们学会了这样一点，即保证客户团队站在我们一边的关键是把他们的目标转换为我们的目标。这样他们就不得不记住，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命就失败了；而麦肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。客户团队的成员还必须意识到，与麦肯锡一道工作对他们而言是一段有意义的经历。必须让他们明白这一点，至少他们可以学到他们在其他地方绝对不会学到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有稗益。他们还有机会在自己的企业实现一场真正的变革—-在大多数人的工作生活中都很少有的经历。例如，在我为华尔街的一家经纪商的重组项目工作的时候，我的团队是跟来自客户的由

IT（信息技术）部门人员组成的团队一道工作。在客户团队中，有一位特殊的成员，我姑且叫他蒙迪吧。蒙迪是大型计算机的程序员，看起来有点个别。他站起来不到1米7那么高，穿着工作鞋，戴着厚厚的眼镜，一身从来就不那么合身的西服。他跟自己的父母一起住在布鲁克林。蒙迪其实并不想参加客户的这个团队，他"真正"要干的工作还多着呢。于是我带蒙迪一起进行了几次走访。他得以见到自己企业的一些高层人士：银行家、经纪人、交易员—-都是一些处在生意最前列的人士。他也得以问他们一些问题，知道了他们对他自己部门要干的工作的打算。蒙迪学会了如何利用自己的技能去解决问题，而这些问题在他的日常工作中一般是见不到的。随着研究项目的推进，他也明显地变得更加自信，在会上愿意发表意见。对于蒙迪而言，与麦肯锡一道工作大开了眼界，他喜欢这样（尤其是因为他不必写走访报告，这件工作留给了我去做）。我将以对这个问题的最后一条解释结束这一部分，这与我在前面（见第5章"团结紧密的小团队走得更远"）所写的内容明显冲突了。在与客户团队一起工作的时候，以团队结合形式进行的活动其实要增加价值。由于客户团队不是以麦肯锡团队所共有的经历结合在一起的，两种团队之间从社会角度看的小小的相互作用可以使他们在一起工作要容易得多。一起去球场或者是去一家好馆子摄一顿（这时候人们都放下了他们的"办公室面孔"），会帮助每一个团队的成员意识到其他人也是真正的人。如何与客户团队成员中的"讨债鬼"交道你会发现，并不是客户团队中的每一个人都有跟你一样的能力和目标。如果可以的话，把客户团队中的"讨债鬼"成员清除出去，否则的话，在工作时绕着点他们。在客户团队中，有两种类型的"讨债鬼"成员：基本上没什么用处的人和有意作对的人。最理想的情况是不管哪种类型的人都不在你的团队里。但如果你的职业生涯是比较普遍的那种类型的话，两种人你都可能碰到。有一次，在一个纽约大银行的项目中，我们的团队与客户的团队一起工作，他们由不同部门的高级管理人员组成，这些人来自企业的各个部门：有信贷部门、投资部门，还有后勤保障等部门。我们团队里有一位来自后勤保障部门的成员，我姑且称之为汉克。我们这样说吧，汉克是一块噗玉。他有1．9米那么高，看起来像一位在打球时能把自己发射出去的前橄揽球运动员，事实上，他也的确如此。他的领带跟衬衣从来不会般配，在西服外套上总是沾着食物的痕迹。还有，汉克对他所在的银行的里里外外都很了解，差不多跟麦肯锡团队的任何成员一样聪明。汉克不想跟麦肯锡一道工作。他认为，麦肯锡公司把一番标价高昂的高谈阔论贩卖给了轻信的客户，然后把擦屁股的活都留给了客户公司的员工。他根本不想呆在客户团队里，他还有许多真正的工作要干呢。但是，他的上司指定他来，所以他每天都得来晃一晃，但他固执地拒绝配合。简而言之，汉克没什么用。你如何处理汉克这样的人，或者是那些干起所要求的工作来大木或大无能的人？作为首

选（也是最容易）的策略，你可以试着把这些讨债鬼交流出去，换上更好的人。然而，交流出去不是什么时候都管用，有可能根本就没有更好的人选给你，你只能跟自己的汉克并肩作战。在这种情况下，你不得不跟汉克们打交道。记住，工作时绕着他们一点。给他一些他可以干的独立工作让他去干，要保证这不是什么对整个项目而言比较关键的工作，而且不是团队里任何人都不可能完成的工作。你必须靠团队的其他成员把这个懒散的家伙带起来。不管他有多大的错，汉克也要比卡罗斯好一点。八面玲拔的卡罗斯来自阿根廷，他在牛津大学获得学士学位，哈佛大学的MBA，他是客户团队的负责人，也是我们与客户的最高管理当局之间的联系纽带。他还是个消极怠工者。卡罗斯受到了来自客户公司董事会那些不愿意麦肯锡进来的小集团的庇护，这些董事会成员觉得他们清楚麦肯锡的建议方向，而他们不喜欢这个方向。卡罗斯巧妙而又积极地阻碍我们完成自己的工作。他把我们往死胡同里指，在董事会面前背着我们说我们的坏话，在进行情况说明的时候拆我们的台。我们很快就意识到，卡罗斯不是我们的朋友。对付卡罗斯这样的人，或者是对付任何带有敌意的客户团队的成员，要比跟汉克这样的人打交道要求高得多。跟上面一样，最好的策略是把消极怠工者交流出你的团队，但一般是做不到的。要是卡罗斯这样的人能来是因为企业里某些有权势的人想让他来。其次的解决办法是工作时绕着奸细和消极怠工者。要尽可能地利用他们的才能，同时也要尽可能地不要让敏感的信息落在他们手里。如果你了解站在奸细后面的人，那就设法了解幕后指挥者的意图 —-在最终推销你的解决方案的时候，也许你还可以利用这种意图产生对你们有利的作用。在我们这个例子里，我们不得不把卡罗斯留给我们的项目经理，他有足够的政治技巧和力量对付这种人。即便是这样，在整个项目过程中，卡罗斯对我们而言也是芒刺在背。讨债鬼一样的客户不一定都是一场灾难。有时候，你甚至可以把噗玉琢磨出来。在汉克这个例子里，经过几个礼拜的共同工作，我们设法团结他，让他理解（至少是部分理解）并接受了麦肯锡解决问题的方法。最后，他还确实为我们的解决方案做出了贡献。让客户参与过程如果客户不支持你，你的计划就会受到阻碍。通过让客户一直参与让他们参加进来。要想成为成功的管理咨询顾问或者是商业问题的杀手，你就必须保持客户（即你的上司或是聘请你的企业的管理层）参与解决问题的过程。参与过程的意思是：支持你们的努力，提供所需要的资源，关注最后的结果。因此，按照参与的这种定义，很难想像没有客户的参与，项目如何可能获得成功。让客户参与的第一步就是理解他们的打算和意图。只有在客户认为你们的努力有助于他们的利益时，他们才会支持你。记住，他们的利益有可能随着时间而改变。经常的联系和定期的更新（哪怕只是通过备忘录的形式）会有助于你跟客户保持联系，让他们把你的计划"

放在心上"。按照客户预定的时间表进行。试探着安排进展会议的议题；如果需要重新安排，稍后再说。早期的"胜利"（见第3章"先搞好摘的果子"）会让他们对你的计划产生热情，胜利越大，情形越好。这种胜利会给你的客户提供一些让他们感兴趣的东西，让他们觉得自己也包含在解决问题的过程当中。如果你的客户觉得他们参与了达成解决方案的过程，而且他们也理解这个方案，其长期回报要比你把解决方案装订得整整齐齐的、用丝带子扎上递给他们要大得多。这真是对我们咨询业的讽刺。如果你是一个外部的咨询顾问，你决不会因为自己的最佳工作而赢得声誉。如果你的解决方案确实有效，客户企业会声称那是它自己的方案。苏扎乐·托司尼在作麦肯锡合伙人的时候就亲眼见过这种情况：我建立了一个大型的现金流量模型，客户将把它用于对不动产购并的评估。我在这个项目上花费了几个月的时间，那是一种极其耗费精力的巨大努力。客户团队的成员做了一些工作，但那基本上是我的模型。等到了运行模型的时候（那是在购并部门对高级管理人员的一个培训项目上），客户团队的成员醒过来了，他们说模型是他们建立的。我坐在后面，心想" 悔，那是我的模型。"但接着我就意识到，让他们认为这是他们的模型对他们而言要好得多。这不是麦肯锡的模型，也不是苏扎乐的模型—-那是他们的模型。实际上，这也不是多坏的事。让整个企业接受如果你的解决方案对于客户具有持续的影响，就必须获得客户整个企业各个层次的支持。你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对？不对！如果你想创造能够产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这一方案的接受和认可。例如，假定你告诉董事会，他们可以通过对饰品销售队伍的重组和让整个饰品生产过程简单而有效率来大幅度地提高饰品的赢利水平。你的论点很有说服力，董事会同意了你的建议，香滨酒的瓶盖儿打开了，雪茄也点上了。万事大吉了？还有一个小小的障碍没解决：销售队伍和生产线上的工人对这一切是什么看法？如果他们不喜欢你的主意，如果他们起来反对，那么你的解决方案就不会得到实施。其最终结局不过是待在档案柜的架子上，说不定恰恰就放在那种过时的大录像带旁边。要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的

好机会。要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们（记住，在许多时候他们没有获得任何尊重），他们在多数时候是会积极响应的。严格实施让变革实实在在地发生需要做大量的工作，因此实施起来应该严格而周全。要确保有人承担完成这项工作的责任。实施变革的建议是一个大问题。可以用整本书来论述这个问题（实际上，已经有人做了）。在这里，我仅限于解释麦肯锡咨询顾问在实施变革方面学到的一些基本法则。要实施大的变革，你必须按计划进行。你的实施计划必须具体到要做什么、什么时候做，要尽可能地把细节列清楚。不要光这么写：我们必须重组销售队伍。而应该这样写：我们必须重组销售队伍：．召开所有销售地区的培训会议（3月1日开始。负责人：汤姆）．按照顾客的类型把销售人员重新分派到新的销售小组（3月15日开始。负责人：迪克）．新的销售小组跟前20名顾客打电话联系（4月1日开始。负责人：哈瑞特）有一位前项目经理提供了一个成功地实施计划的灵丹妙方：把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明其细节和条理时要清楚到傻瓜都能理解的水平。不用多说了。要让专人负责方案的实施。对于你所挑选的人要慎重。要保证这个人有完成这项工作所需的技能。要强调完成的最后期限除非绝对必要，不准许延期。人如果选对了，可以使实施工作变成一个非常顺利的过程。如果这个人不是你，那你就要保证挑一个可以"切实负责"的人。有一次，麦肯锡的客户是一家跨国银行，管理人员挑了一个名叫劳沙的相当厉害的家伙来负责实施工作，这是一项大的关于其后勤支持部门的改革。劳沙的长相和声音都有一点像阿诺德·施瓦茨辛格，他用一套非常简单的方法就完成了这项工作。他利用详细的麦肯锡实施计划把具体任务都分配给了团队成员。每两个星期团队开一次会，任何没有完成任务的人必须在全组面前解释自己为什么没有能够完成。开过第一次会议，在一些团队成员经受过劳沙的盘问之后，就再也没有人逾期不完成任务了。几个月之后，当麦肯锡的项目经理打电话给劳沙问最新进展情况的时候，他回答说："

每个人都说实施工作有多困难多困难。这对我来说似乎相当简单。" 第四部分在麦肯锡生存第14章找到你自己的师傅在第四部分，你将学会一些生存技巧，不止是在麦肯锡适用，在任何一个高压力的企业都适用。无论你是在一连几个星期的旅行过程中想随时保持心智健康，还是在你的企业里成功地往上爬，或者仅仅是想过好每周工作100小时的生活，第四部分的内容都会对你有所帮助。作为一种额外的奖励，我还要稍微介绍一下麦肯锡的招聘过程，如果你想加入麦肯锡公司的话，我还会给你提供一些小技巧。你已经读到这儿了，但跟你的想像相反，在麦肯锡的生活比工作更有意义。我不得不又一次说，说得再多也不够，这也是第四部分这么短的原因。如果可能的话，要利用别人的经验。在你的组织中找一个资历比你深的人作你的师傅。正如人猿泰山所说的，那是一片弱肉强食的丛林。要想在公司的热带雨林中走出一条自己的路，有一个向导是很有帮助的，比你更有经验的人可以指给你那些若隐若现的道路，引导你看清那些危机四伏的流沙。现在，关于导师的流行语是"师傅"。在指导其客户服务人员方面，麦肯锡有一套复杂的制度。每一个咨询顾问，从分析师到主管经理都分派了一个导师来对他们在麦肯锡公司的职业生涯进行监督指导。乍一听，这是一个非常不错的主意。在我刚拿到MBA学位、考虑是否要加人麦肯锡公司的时候，我肯定会考虑这一点。正因为有这么多不错的想法，所以对于其实施也抱有许多想法。在我进办公室的第一个星期，就为我指定了一个导师，他是一位相当不错的30多岁的合伙人。在一家超级模特争相光顾大快朵颐的著名的意大利餐馆，他为我买了午餐。我们谈论着在公司的工作，以及成功地攀上其难以攀登的高峰后会有多么惬意。那是令人愉快而且让我获得了大量信息的45 分钟。但在此之后，我只见过他一次。在6个月之内，他调到了墨西哥去开办一个新的办事处。此后，我在几个月的时间里都不知所措。最后又为我指派了一位导师。尽管他作为导师的名声颇佳，但我只是他指导的9到10个"学生"之一，除了对我的业绩评估所作的事先剖析之外，我从这种关系中收效甚微。那么，我是不是在麦肯锡的海洋里没有任何指引地随波逐流呢？远不是那么回事。我是按照绝大多数想在公司获得成功的麦肯锡顾问那样做的：我把自己的战车挂在了明星的战车上。我做大多数工作的时候都是跟一个项目主管做，就是那个把我招进公司的项目主管。我们具有良好的关系—-可以说是密不可分。当我需要在其他地方得不到的建议时，我就会去

找他。在我具备专长的研究工作中，他会设法让我参加他的团队。这一点我很自信：只要我为了他而表现良好，在分派任务、测评和提升的时候，他都会站在我这一边。我的经历对大多数麦肯锡顾问而言都是很典型的。从你正式的导师那里能得到多少帮助，那要看你的运气。如果你想要得到指导，就到外面去找。我认为，这个教训适用于任何大型的组织。找一个资历比你深的人，这个人的能力和意见都是你所钦佩的，去寻找师傅给你的建议。许多人都喜欢提供建议，而且在被问到的时候都愿意说出来。显而易见，只要你处理得法，就会对你有所帮助。如果可能的话，跟你的师傅一起工作，学习一切你能够学习的东西。但是，别老到这口井里去取水，你总不想作一个令人讨厌的家伙吧。不管你所在组织是一种什么样的体制，你都要保证找一个自己的师傅。有一个令你信任和尊敬的指路人，会有助于你穿越自己的企业丛林。

第15章生存在路上在全国（或者是全球）旅行要耗费你许多的精力。把旅行当作是探险会减轻你的负担。恰当的计划和良好的心态也会起到这个作用。尽管在麦肯锡工作提供了许多好处—-收人不菲、工作有意思、同事素质高，但工作条件可以说是一种惩罚。长时间排在首位的（这其中包括所有通宵达旦的活动），是许多麦肯锡顾问远离家人和朋友，在路上耗费了大量的时间。有时候，公司的商务旅行是比较有意思的：去伦敦或巴黎一个星期，周末为什么不到阿尔卑斯山去滑雪呢？然而，更为经常的情况是，到城外去工作是一种折磨。正如一位前项目经理所评价的，没有什么比这更令人头脑发麻了；也正如一位在走访一家制造公司遍布美国的许多工厂时不得不进行横跨全国的旅行的咨询顾问所说的"如果今天是星期二，那我肯定是在达文波特市。"更为糟糕的情况是，你有可能发现，自己每个礼拜一的早晨（或者是星期天的晚上）都要通勤来往1000英里赶到一位遥远的客户那里，就像发生在哈米施·麦克德墨特身上的那样，在为一家大型汽车制造商工作的时候，他在底特律度过了漫长而寒冷的6个月时间。这种旅行对你的健康、你的人际关系和你的心智都是一种透支。麦肯锡的顾问们想出了许多办法应付这种严酷的旅行。他们都赞同保持适当心态的重要性。不是每一个人都能这样说的。贾森·克莱恩说：要像一个旅行家一样行事。去大多数地方的时候都这样。如果你在北加利福尼亚做一个项目，而你又是一个需要作一个高尔夫球爱好者，花一个下午去Pebble海滩玩一玩。你埋头于艰苦的工作只能那么长的时间。记住，旅行是你做你一般经历范围以外的事情的机会。阿贝·布莱伯格是这样说的：像我这样常常为麦肯锡出差使得我得以遇见那些在其他场合我绝对不会遇到的人。例如，我曾经做过这样一个项目，在一次开会的时候，大家围桌而坐，试图解决厕所用纸的市场营销问题。我长这么大还不曾遇到过卖厕所纸的事！这当然不是我想奉献自己一生的事情，但这也是在麦肯锡公司工作乐趣的一个部分。在路上生存还有一个关键：恰当的计划。如果可能的话，安排好你在客户那里的时间，以保证你星期五或者是星期一可以呆在家里。轻装上阵，要清楚路上到底需要什么东西，而不是你想着自己需要什么东西。如果可能的话，乘飞机时只带一件手提行李，不要想着航空公司还准许你带多余的托运行李。如果你要在一个地方果比较长的时间，那就看一看，所住的旅馆有没有地方在你周末暂时离开的时候存放你多余的包，而且要确保那不是员工吸烟的房间（亚当·高德就有过这方面的教训！）。要找一家可靠的出租汽车公司。如果租了车，那

就要保证你对自己的目的地有清晰而准确的方向。否则的话，你会发现自己跟哈米施·麦克德墨特一样，有一次，他离开州际公路以后，发现自己到了底特律肮脏大街的最肮脏的地方（这种险你还是不冒的好）。不要把旅行和工作变成纯粹的消耗，如果你长期在外更要注意。找一种办法，在工作之余放松放松自己。去找同事、客户团队的成员，也可以去找商学院或者是大学时代的老朋友，大家一起去吃个饭、看一看演出或者球赛。最不济，在回到旅馆后睡觉之前也可以做一点事情—-别管问题解决与否，都可以读一点什么，哪怕是光看一看电视也行。不要把在路上变成了工作、吃饭、睡觉这样一个不间断的循环。最后这项生存技巧我要感谢艾瑞克·赫兹，他现在是一家银行的老总。他是这样说的：对待每一个人都要非常尊重。有时候麦肯锡人可能咄咄逼人，不那么耐烦，于是他们难于理解为什么他们得不到他们想要的东西。我的有些同事惊讶我怎么会得到提升，或者是飞机满员后我还能加一个包，诸如此类的事情。飞机乘务、门卫、客户的助手，这些人所具有的职权比你意识到的要大，而且愿意帮助那些对他们表示尊敬的人。而且这样也可以降低你的紧张程度—-态度友善总比与人关系紧张日子要好过一些，所以这是一种双赢的情况。这可能是本书中的最佳建议。

第16章无论去哪里都带上这三件东西当你出门的时候，把出差所需要携带的东西缩减到你必须带的那几样。这里给你出几个点子（不要不当回事）。任何一个经常旅行的人，不管是因公还是休闲，都知道你在国外旅行时肯定会带的3样东西，这就是著名的PTM：护照、票和钱。每当因公旅行的时候，我总是要确信自己还带着另外三样东西：旅行计划的复本、我要见的每一个人的名字和电话号码的单子、一本好书。就像我在前面说过的，原因在于麦肯锡公司一般什么都是"三三制"的。我问过我所访问过的前麦肯锡顾问，在他们旅行的时候，一般带哪三样东西。下面就是按类型分组的一些答案（终究，这是麦肯锡的单子旁边有一些解释，是指适用的地方。服装．多带一件衬衣或一条裤子．对男士而言，多带两条领带．对女士而言，多带一双舒服的平底鞋·休闲装．运动装（大家都说："在旅行的时候，健康状况是很容易下降的。"）．一件开司米的毛衣，这样在飞机上可以保暖和舒服一些工具．便笺纸 . 方格纸（用于画草图）．你送给客户的任何东西的复本．HP 12C计算器（据说："尽管大家不容易想起来，实际上比瑞士军刀还管用。"）个人用品．牙刷．男士用的刮胡用品．女士用的小化妆包．抗酸剂药片．一瓶泰诺．一大瓶泰诺与你的单位保持联系的物品．个人记事簿．信用卡（有人说："我把他们放在一个单独的皮夹子里。"）．航班时刻表

．移动电话（用途包括："当我把什么东西忘了的话，我可以让他们把它及时传真过来。"）．到客户单位的路线图（这样你就不会最后呆在底特律城的另一边了）娱乐用品．一本好书．飞机上阅读的剪报．录在磁带上的书，这在你的包括长时间驾驶的行程当中尤其管用．在便携式电脑上玩的光盘游戏对于最独特答案的奖励应该授予来自杜塞尔多夫办事处的一位前麦肯锡顾问（可口可乐是他们的客户）。（"我在东欧旅行的多一些。现在我可以连眼都不眨就喝下热的、凉的、烫的可乐。"）可能这也属于个人用品之列吧。要是说这些回答有什么共同点的话，那就是"做好准备"。要确保当你真正需要什么东西的时候绝不会抓瞎。这就是个例子，三件最佳用品的奖励应该授予一位前华盛顿特区办事处的同事（他很合理地要求不要提他的名字）。我们的英雄大多数时候是在巴西从事咨询工作，与其他事情相比，那里的天气是最不可捉摸的。这说不定是童子军须臾不可离身的三件宝：雨伞、太阳镜、避孕套。

第17章好助手是你的生命线叫秘书也好，叫助手也好，不管你叫他们什么，这些人替你记录别人的口信，安排你的日程，为你做打字、复印、整理文件的工作，还有其他许多办公室的工作，他们是无比可贵的资源。对你的秘书好一点。在麦肯锡的纽约办事处，在聘请好秘书方面进行竞争的紧张程度不亚于对名牌学校MBA 的争夺。像任何大型组织一样，如果不是因为高效率的秘书们处理了大量的行政事务（这都是管理咨询顾问们没有干、不愿干，或者坦白地说，干不了的事情），麦肯锡早就分崩离析了。当咨询顾问们大多数时间都在疲于奔命的时候，他们的秘书就是维系他们与公司其他部分的生命线。为了吸引最好的秘书，麦肯锡公司为秘书们提供了真正的职业发展途径。新招聘的秘书开始的时候通常与4到5个刚进公司不久的顾问一起工作，其中的佼佼者将转去替资深项目经理工作，最好的都被合伙人和其他高级管理人员圈定了。秘书要接受规范的培训，这一点跟咨询顾问们是一样的，他们甚至每年还要接受"再培训"。但他们的发展道路还远不止这些。负责公司行政和招聘职能的许多管理人员都是从秘书开始起步的，现在他们所在的职位具有相当的权力和责任。所有这一切设计，都是为了帮助麦肯锡吸引和留住最好的秘书，就像它要设法吸引和留住最好的咨询顾问一样。一个好的秘书可以承担大量的工作，从而使麦肯锡的咨询顾问们的生活大大地松一口气。这些事情的范围有些是比较明显的，比如打字、整理文件、复印；有些则是不那么明显的，如安排好时间表、替从事长期任务的顾问付信用卡的账、在给某些重要人物送去鲜花后另外一个人还没有想起来。实际上，正是这些不那么明显的工作才真正使得一个咨询顾问的生涯与众不同。没有几个麦肯锡顾问自己不能打字，许多人也可以处理他们自己的文件，更何况，任何人都会把复印好的东西夹到英子里。但是要知道，如果在接下来的6个月的时间里，当你在远离单位不止50O英里的时候，还有你可以信任做这些烦琐的鸡毛蒜皮的事情的人留在 "后方的家里"，那会是一种什么样的情形？—-那将会使你的生活方便许多。另外一种情况就相当糟糕了。我见过许多同事，由于自己的秘书不称职，他们简直就像生活在地狱里一样。文件搞丢了，传真发错了地方，别人的留言几天之后才在他们面前出现，客户由于他们接电话时差劲的态度而大为光火。有一位咨询顾问，她同时与两位男朋友保持着联系，但她的借口却由于自己秘书的行为穿了帮：秘书不是说她整周都在休斯顿，而是告诉1号男朋友她在跟二号男朋友一起吃午饭。在麦肯锡，咨询顾问不得不在不了解底细的情况下挑选他们的秘书。当时我特别幸运。我的秘书概蒂从一开始就非常出色。尽管我是和其他4个人共用她一个人，但她总是能帮我脱离困境。在考评的时候，我总是给她打最高分（但这又使得我很紧张，生怕哪个合伙人会把她给抢了去）。我是着意对她特别好。这不是说在秘书节的时候送花给她或是圣诞节的时候送她一件什么好礼物，对她好的意思是给予她在工作中应得的尊重，同时尽可能地让她的工作做起来容易一些。

我一般会尽量把自己的想法清楚地告诉秘书。我会让她在一天中无论什么时候都知道我在什么地方，以使她可以把重要的消息告诉我，或者是让客户或其他顾问可以与我取得联系。最重要的是，我尽可能地给她展现创造力和自己决策的机会：在整理情况说明材料的时候，在安排我的日程的时候，在充当我与其他顾问的联系人的时候。这使得我们两人都可以从这种关系中受益。当然，现如今，许多人没有全职秘书。也许他们只有一周来几个小时的那种临时秘书，或是工作起来"一窍不通"的团队新手。要记住的原则是：待他们好一些，清楚自己想要什么，给他们成长的空间。这一点是肯定的，临时秘书不会提高到公司的级别，但如果你用尊重对待他们，仍然可以从他们那里获得更高质量的工作。在另一方面，初级水平的团队成员只要你对他们的成长关心一点，他们就会大为获益。花一点时间对她好一点。对她问有所答，在需要的时候拉她一把，这对你也有好处。

第18章麦肯锡的招聘风格（具体的做法以及如何通过招聘）麦肯锡在招聘中寻找的是具有特殊品质的人。下面是麦肯锡发现这类人员的方法（另外还将介绍你该如何向麦肯锡表明你具备这些品质）。正如麦肯锡在自己的使命声明中所列明的，麦肯锡的目标之一是"建立一个能够吸引、培养、激发、激励和保持杰出人才的企业"。达到这一目的的第一步就是招聘最优秀的可能人选加人公司。正如我在别处说过的，麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院、法学院以及经济学和金融学研究生项目所培养出的尖子中的尖子。公司还将其招聘范围扩大到"非传统"的候选人，从商学领域之外（医生、科学家、政界人士，还有其他人士）招聘人才。因为麦肯锡公司对待招聘工作太认真了，它在这方面动用了相当多的资源—-部分意义上讲，也许比其他任何商业组织都要多。例如，每一所名牌商学院都有它自己的麦肯锡顾问团队负责此项工作，他们完成这项工作有专项经费。这种经费可以高到这种程度—-从纽约派4个顾问去费城，让他们在城里最好的宾馆呆上5天时间，带上数十个MBA去价格不菲的豪华餐馆用餐。而且，团队的项目经理要全力以赴地进行招聘工作。按麦肯锡每小时的收费标准，这意味着非常之大的机会成本。即便是在小规模的层次，麦肯锡也不会精打细算。克里斯汀·阿斯乐森带一位法学和MBA 双料学位获得者在纽约吃午餐，她带她去了著名的Le Cinue。依瓦娜·查普在后排靠角落的桌子定了位子。这时沃尔特·克隆基特走了进来。他们彼此点头致意。正如克里斯汀所回忆的："我们两个人都觉得那简直太酷了。" 凭借着这些"重型武器"，麦肯锡公司在猎取第一流的最重要的分析能力。如同一位前招聘人员告诉我的：我总是在寻找具有分析思考能力的人，他们可以把问题分解成其组成成分。我想要的是他们知道如何把问题组织起来的证据。我还要看商业判断能力，以及这个人明白他自己的解决方案的含义的感受。这也是我为什么总喜欢用案例的原因。案例是麦肯锡在面试时进行挑选的武器。它们的范围从一般的麦肯锡实际案例的翻版到一些稀奇古怪的类型都有。例如："美国有多少加油站？""为什么下水道的盖子是圆的？" 在一个进行面试的例子中，面试者想看的是被试者看待问题的能力，而不是她回答得正确与否。像绝大多数商业问题一样，不存在什么真正的答案。而且，在案例面试中获得成功，要求把问题分解成各个部分、问相关的问题，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。

例如，在计算美国的加油站的数目的时候，你可能要从问这个国家有多少小汽车人手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说： "我不知道。你来告诉我。"那么，你对自己说，美国的人口是两亿七千五百万。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2．5人，你的计算机会告诉你，共有一亿一千万个家庭。面试者会点头同意。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1．8 辆小汽车（或者是1．8个孩子？）那么美国一定会有一亿九千八百万辆小汽车。现在，只要你算出替一亿九千八百万辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。重要的不是数字，而是你得出数字的方法。当面试时间到我这个问题的时候，我偏离的因数是3，但从检验我的分析能力的目的出发，这也没什么了不起的。但是，要想成功地成为麦肯锡的一员，仅仅有分析能力是不够的。麦肯锡以团队的形式工作，因此个性也很重要。阿贝·布莱伯格是这样说的：我假定，能够进入麦肯锡面试程序的大多数人的聪明程度都足以在这个公司工作。所以我试图回答的是这样的问题：我是不是真的想跟这样的人一起工作？多数情况下，我反对跟绝顶聪明但又难以相处的人一起工作，对我来说，有个大笑话是这样说的："他相当聪明，但为了那一百万美元，我不能让他呆在我的团队里工作。" 候选人除了对面试者的适应，还有对公司适应的问题。要发现这一点，面试者不得不撇开简历进行透视。想一想许多候选人聪明伶俐的程度，就可以想像出这一程序的难度。例如，哈米施·麦克德墨特曾经面试过一个来自哈佛商学院的有可能成为麦肯锡顾问的人。哈米施试着以一个典型的面试话题开场"那么，谈一谈你自己吧。"于是这个哈佛人开始发表一个结构非常清晰的、显然是准备好的长篇大论，罗列了他所有的优点、美德和生活经历。哈米施知道自己正在听的是写好的东西，就用这样一个问题打断了他；"你如何评价自己的分析能力的特点？"由于不想自己的独白被打断，哈佛人回答到："10分钟之后我将回到这个问题上来。"哈米施回忆说，当时这可不是我所期望的回答。"够怪的，这个哈佛人没有得到请他加人公司的出价。毫无疑问，你们当中的许多人想知道如何才能在麦肯锡得到一份工作。答案很简单：智力比平均程度高一些，具有好大学和名牌商学院的成绩册，展示一下在过去所有工作中取得成绩的证据，证明自己具有非同一般的分析能力。但是，说起来容易做起来难啊。如果你设法解除了所有这些障碍，你加人公司的关键也许就是案例面试了。关于案例，我已经谈了很多了，但我还是要把贾森·克莱恩关于如何应付案例的最好的描述留给你们：我总是问同样的案例。我并不是要找特别的答案，但我想看一看，人们是如何处理复杂问题的，在这种情况下，许多的信息一下就从他们那里得出来了。有些人僵在了那里，而另一些人却越挖掘越深。而后者正是我要推荐的人。

第19章如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩当你一周工作80小时甚至更多的时间的时候，除了吃饭、睡觉和进行（你自己希望）的个人卫生保健活动之外，就没有什么时间去做其他任何事情了。所以，你如果还想要自己的生活的话，就必须事先做一些工作。我在麦肯锡的时候，充满了甜蜜又苦涩的记忆之一来自于我在华尔街的一家投资银行所做的一项研究。我的女朋友（现在是我的妻子）跟我的客户在同一座大厦里工作，她是做战略研究的，而她的日程表跟我的日程表一样具有惩罚性。在进行那项研究的5个多月时间里，有许多次我们都共乘一辆出租车回家—-在午夜2点的时候！当我问前麦肯锡顾问关于他们如何走出屋子去参加社会生活的时候，他们中的许多人的回答是他们没有。正如他们中的一位告诉我的："在这方面我做得不怎么样，因为我没立什么规矩。我太害怕危及我的职业生涯了。"在这方面他得出的教训（只不过是事后诸葛亮罢了）是：当你疯狂工作的时候，如果你还想要自己的生活, 就必须立一些规矩。跟前麦肯锡的顾问们讨论了不少时间之后，产生了在麦肯锡公司生活得更好一点的三条原则： ·一周拿一天不要工作。挑出一天来—-大多数人挑的是星期六或星期天—-告诉你的老板（还有你自己），除非有特别紧急的情况，否则的话你绝不在这一天工作。多数老板（至少在我自己的经历中是如此）在多数情况下是尊重这一点的。要保证你自己也要遵守这一点。这一天你要跟自己的朋友、家人在一起，或者只是看一看星期天的报纸也行。让你的脑子离开工作，轻松一下。．别把工作带回家。要把工作和家分开。如果需要，在办公室多干一个小时，这比回家后因为你不得不工作而把孩子丢在一边强。家应该是一个属于你自己的地方。．事先计划。如果你在周末还要旅行，这一点就至为重要。不要在星期五晚上从机场回来还想找一些工作在周末去做。当你出了城，你也就不要再多想什么了，特别是在你一个人的时候。如果除了翻一翻好书之外还想做其他任何事情，那么你就必须事先做好计划。立下规矩的最大好处就是让每一个人—-你的上司、你的重要的其他什么人、你的孩子，还有你自己—-知道你希望怎么样。当然，甚至对如此基本的要求，有时候也是很难遵守的。当你的优先顺序是"客户、公司、你"的时候，有时候你不得不把自己的生活放在职业生涯的后面。这引出了我的最后一条规矩：．当一切都失去的时候，还有一个看门人。那么，至少你还可以回家去洗衣服。

第五部分离开麦肯锡之后的生活第20章最宝贵的经验正如一位前麦肯锡顾问告诉我的，是否离开麦肯锡不是什么问题，问题是什么时候离开。我们习惯于说，一个新合伙人班子的半衰期也就两年，到了两年的时候，有一半的人已经离开了。我在那里的时候是这样，今天仍然是这样。但是，还有离开麦肯锡之后的生活。实际上，可能还有更多的生活内容，因为对于任何工作而言，你都不会喜欢以同样的强度同样长时间地工作。但是，毫无疑问，绝大多数前麦肯锡顾问都会安然离开。扫一眼麦肯锡校友录，现在上面已经大约有5000个名字了，里面不乏首席执行官、高级管理人员、教授和政治家。所有这些校友都珍藏着他们在麦肯锡的回忆、他们的经验教训以及他们达到或没有达到过的目标。公司留给他们的深刻影响和他们留给公司的深刻影响一样多。在最后这几页里，我想跟你们大家一起分享这其中的一些记忆。每一个加人麦肯锡的人在他离开的时候都带着不同的深刻印象。尽管大多数的前麦肯锡顾问肯定都对公司有各种各样的看法，但他们都会说，他们在那里学到了重要的经验。在写这本书的时候，我有两个目的。第一个是传授一些技能，这些技能使得麦肯锡和麦肯锡顾问在他们所进行的事业中获得了巨大的成功。第二个是向外界传播一些在麦肯锡工作以及和麦肯锡一道工作的人的想法。在你把本书已经读到这么多的时候，我希望自己已经达到了这两个目的。在你们读到最后一部分的时候，我想跟大家分享一下一个问题的答案，这个问题我问过每一位与我交流过的前麦肯锡顾问。问题是这样的："你在公司学到的最有价值的经验是什么？"关于这一问题的答案，有些涉及到你已经看过的内容，本书以不同的篇幅涉及过。但其他一些部分的内容则只能学，不能教。下面是一些前麦肯锡顾问用他们自己的语言所表述的学到的最有价值的内容：不管在什么时候都要保持你的正直。在商业生活中，你将会遭遇不少灰色区域—-一般是在高速成长的时候。进行一下《华尔街日报》测试。如果你在《华尔街日报》的头版读到关于你们活动的文章时没有什么不自在，那就行了。否则的话，你就正在违反道德规范—-可别这么做。艾瑞克·赫兹 -

1986－1995年在亚特兰大、华盛顿特区以及巴黎办事处工作，现在是亚特兰大证券第一网络银行总裁。从事咨询工作是一种最佳的职业考虑。把客户放在第一位是成功地为客户服务的关键。要做到这一点，你必须保持自己的职业水准。在客户没有听到他想听的东西，或者是当客户因不愿与我一道工作而走开的时候，我就会警觉起来，这有助于我集中精力关注对客户真正具有驱动价值的东西。杰夫·萨卡古齐 1989－1995年在洛杉矾办事处工作，现在是安德森咨询公司的合伙人。集中于资源并消除等级可以让你制定出更为出色的决最宝贵的经验 169策。在努力进行大的变革的时候，麦肯锡公司的客户们在这两方面都很艰难。前克里夫兰办事处的项目经理就个人而言，我学到的最有价值的教训是谦卑。我是在24岁的时候怀揣着从未间断过成功的骄人记录加入麦肯锡成为一名咨询顾问的。头一次，在我周围到处都是准备得比我充分又比我更有技能的人。从职业上讲，我学会了组织问题以便解决它们。公司教会了我：任何问题都有一个解决方案。也许它并不完善，但它可以让我在正确的方向上采取行动。威司雷·山德 1993－1996年在芝加哥办事处工作我不能只指出任何一个方面。这与解决问题有关，我是说"任何问题，不管看起来有多么让人却步，都可以把它分解成其组成成分然后加以解决"的想法。另外一个方面是：在太阳底下没有任何新鲜的东西。不管你做什么，别人在以前都已经做过—-把做过的那个人找出来。苏扎乐·拖司尼 1990－1995年在纽约和加拉加斯办事处工作，现在是Freddie Mac公司的高级管理人员。公司的一个理念，没有主角，只有知识界的精华。这种文化在麦肯锡公司非常强烈，我认为它在其他组织中也起作用。我就正在自己的公司中实行这种理念。格里斯·布里贝齐原纽约办事处客户服务经理，现在是Nextera公司的总裁和首席执行官。

执行和实施是关键。除非你规化蓝图来做一点什么，否则的话蓝图终归是蓝图。让方案实施是最重要的事情。前纽约办事处项目经理我学会了在商业领域极端地珍视诚实和正直，这是麦肯锡谆谆教导其成员并且一以贯之的东西。哈米施·麦克德墨特 1990－1994年在纽约办事处工作，现在是华尔街一家投资银行的高级管理人员。不要害怕最终的结果，它们还有很长的路要走，尽管去形成最终结果。前纽约办事处咨询顾问当面对难以捉摸的情形时，用结构去对付它。克里斯汀·阿斯乐森 1990－1993年在纽约办事处工作，现在在硅谷工作我想，不管我说什么都显得太玩世不恭了。前伦敦办事处咨询顾问我宁愿被聪明睿智的人包围而不愿有一大笔经费可以用。聪明睿智的人可以让你较快地达到目的。前纽约办事处咨询顾问你也许要问我自己最有价值的经验教训是什么，这是合情合理的。我自己用了很长的时间考虑这一问题，下面就是答案：任何有碍于有效交流的事情都是建立强有力组织的诅咒。模糊的思想，令人困惑的行话，难以渗透的等级，以及喜欢唯唯诺诺的人，这些都会有碍于顾客或客户增加其价值。结构化的思维，清晰的语言，具有责任心同时又敢于发表不同意见的知识精英以及专业化的目标，这都会让一个组织及其人员发挥其最大的潜力。当然，关于这方面，麦肯锡有它自己的语言—- 所谓的"专业主义"。埃森·M拉塞尔 1989－1992年在纽约办事处工作

第21章关于麦肯锡的回忆麦肯锡公司给其校友们留下了生动的回忆。下面是一些例子。我在询问前麦肯锡顾问的时候，不但询问他们最有价值的经验，而且还问了他们对于麦肯锡公司记忆最深刻的东西。尽管下面选择的这些内容表明，麦肯锡的校友们带走了许多记忆，但与这些人相关的最强烈的记忆却使得公司成其为现在的样子：一直保留在我记忆中的，是严格的信息和分析标准，以及对每一项建议求证了再求证，这些东西是与同客户还有公司内部高水准的沟通交织在一起的。前波士顿和纽约办事处咨询顾问我记忆最深刻的，是业绩标准非常之高，还有就是你可以看到，那里的人们毫不妥协地追求卓越。这是你在公司之外不一定能够发现的东西。在公司里边，大家有这样一种态度："如果有什么问题，把资源提供给我们，让我们去解决它。我们将去完成这项任务。在公司之外，你碰到的态度往往是这样的："这不可能完成。"但在麦肯锡公司，这样的态度是不被接受。贾森·克莱恩 1989－1993年在纽约办事处工作，现在是《田野与溪流》和《户外生活》杂志的总经理。我记忆最深刻的事情，也是我最感兴趣的事情，是以团队的方式解决问题。我在由一些非常聪明睿智的人组成的小团队的思考能力中收益匪浅。阿贝·布莱伯格 1990－1996年在华盛顿特区办事处工作，现在在 Goldman Sachs任副总经理。结构，结构，结构。MECE，MECE，MECE。以假设为导向，以假设为导向，以假设为导向。前杜塞尔多夫和旧金山办事处咨询顾问我非常怀念公司的同仁。那里是高素质、聪明睿智而又动机明确的人才密集的地方，我在其他地方看不到这种情况。哈米施·麦克德墨特

麦肯锡在整个企业中所招聘和留住的人的能力—-不仅仅在进行咨询这一个方面。前纽约办事处咨询顾问人，一般而言，他们即聪明，打起交道来又有意思。前纽约办事处项目经理人员平均的智能（不管是那些刚刚进公司的咨询顾问还是最高级的经理入）还有就是在公司里无论什么等级的。人都很容易接近。格里斯·布里贝齐学院式的氛围。关于麦肯锡，我最怀念的是小餐厅，并不全是因为食物特别好，而是因为你总是可以因有意思的谈话打发时光。原伦敦办事处咨询顾问人的素质。在企业界，至少在智力方面，员工的普遍能力要远低于麦肯锡的员工。威司利·山德人，还有人所联系的广大的范围，这不但是只在麦肯锡公司，还包括在客户那里。麦肯锡顾问们共享着为客户服务的献身精神以及对客户需求的关注。苏扎乐·托司尼作为作者的好处之一，就是至少在你自己的著作范围之内，你还是有最后的发言权。凡是在可能的地方，我都用来自我以及其他麦肯锡顾问的故事来注解本书的要点。在我的最后一个故事中，我将走得比这更远一点。在古代的以色列，有一天，一位异教徒跑到大拉比沙梅（Shammai）那里去问："能不能在我一只脚站着的时候教给我律法？"沙梅尽管是一个伟大的学者，但对其耐心并不了解，他斥责这个异教徒放肆，然后把他给赶走了。于是这个异教徒带着他的问题去了沙梅学术上最大的竞争对手黑乐尔（Hillel）拉比那里。黑乐尔毫不迟疑，让那个人一条腿站好。当那个异教徒在这位拉比的书房里站稳了的时候，黑乐尔告诉他："己所不欲，勿施与人。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。" 这个故事与麦肯锡、与你在千德年之交的职业生涯或是事业有什么关系呢？不管怎么说，我也不是黑乐尔拉比，麦肯锡的方法从哪个意义上讲也不是圣旨。但是，这里面包含了一个基本的核心，那就是：以事实为基础，结构化的思维，再加上职业道德，这会让你大踏步前进，直奔你的商业目标。其他的都是从这里面推导出来的。去学吧。

译后记在本书的翻译过程中，译者得到了中国社会科学院外事局邱伟立先生和麦肯锡公司北京办事处翻译李哲先生的帮助，在此深表感谢。我们还要特别感谢本书的责任编辑陈小兰小姐所提供的热心帮助。译者 2000年4月于北京