1　eBay的“列车”：管理方式很强势

eBay每三个星期就要安排一趟“列车”出发，“我们这一趟列车需要一个产品经理、三个工程师，两个设计”。于是，产品部门、工程师部门和设计部门就协调出这么六个人手来，在三个星期内将产品新功能做出来。而在这个过程中，工程师或者是设计师个人的意见并不是特别重要，他们也很容易被替换。

eBay首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）站在大会议室的中央，和我们这些老PayPal人第一次见面。“我很高兴两家公司真的成为一家，其实eBay和PayPal已经合作了很久，希望大家在以后的工作中都会感到愉快。”她轻快地说着，笑容可掬。

但第二天，我们的创始人之一，首席执行官彼得·蒂尔就离职了。

所以，被eBay收购这件事，在PayPal人的心里，从一开始就有了个疙瘩。

2002年7月，在PayPal上市5个月之后，eBay迅速决定收购PayPal，大致溢价8％。那时候，电子商务呈现出eBay一家独大的架势。作为支付企业的PayPal和eBay的相互依存度太高，如果说eBay上的交易70％都是通过PayPal进行，那么在PayPal上经手的交易，有多少来自eBay，这个比例恐怕更加惊人。

收购是很自然的事情，只是作为普通工程师的我，没想到那么多人都会走。

接下来差不多6个月的时间里，首席技术官麦克斯·拉夫琴走了，首席运营官大卫·萨克斯走了，副总裁里德·霍夫曼走了，很多人都选择了离职，老PayPal的核心管理层都走掉了，他们有的去做投资人，有的就创业去了。

时至今日，eBay收购PayPal都被电子商务业界看做是经典的案例之一，因为两家公司的业务太互补了。但是，如果没有身在其中，又怎能知道两家公司的整合，给员工带来了怎样的心理冲击呢？到底什么样的收购能算得上是一次成功的收购？我很庆幸自己终于能经历一次成功的收购，但那是2006年的事情了。

随着PayPal原有管理层的离去，eBay派驻的管理层陆续上马，包括新的首席执行官、首席技术官、高级管理层都换成了eBay的人。同时到来的还有五六个项目经理，但是在管理层之下大量的工程师、设计师和基层员工，都还是PayPal的“老”人。我们基本上还是跟原来的同事一起工作，但是要接受eBay式的管理方式。

还记得当时我在公司里的职位应该是经理，在我之下，有工程师向我汇报，在我之上是高级经理，再上面才是总监，但实际上，我不是很确定我在eBay的头衔。也许我做过高级工程师，也许也当过高级经理，但eBay的层级太多了，我只能说自己的层级一直都比较低，远远谈不上什么管理层。而eBay进入PayPal的第一批的管理层，我也不能用“好”来形容，至少一开始负责管理工程师的副总裁，反正我是从来没有跟他讲过话，也没有开过会的，所以没什么感觉。

更尴尬的是我负责的项目，在被eBay收购之前，我所属的团队是做非eBay项目的，也就是为其他电子商务网站服务。如果他们要接受用户使用PayPal付款，我就替这些网站开放API接口（应用程序接口），并且负责技术支持的部分。这部分业务，在PayPal和eBay整合之初，当然也显得不是那么主流。

我准备听天由命，看看新来的管理层准备安排我做些什么。其实当时很多工程师都是这种心态，而很快，我们就感受到了eBay雷厉风行的管理风格。

eBay将这种管理模式称为“列车出发”。既然是列车，那么就会有一个时刻表，这代表着公司项目管理的进度。举个例子，eBay每三个星期就要安排一趟“列车”出发，“我们这一趟列车需要一个产品经理、三个工程师、两个设计师”。于是，产品部门、工程师部门和设计部门就协调出这么六个人手来，在三个星期内将产品新功能做出来。而在这个过程中，工程师或者是设计师个人的意见并不是特别重要，他们也很容易被替换。如果其中某个工程师生病了，或者是临时有什么变化，或者对产品定位有什么不认同，让管理者觉得不合适，那么他很快会被换掉，“不管用谁，我们要一个产品经理、三个工程师、两个设计师，如果你有问题，那么换别人”，反正，无论如何，项目的进度不会因为人而改变，列车必须准点出发！eBay的管理风格常常给我这样的感觉，如果eBay是辆汽车，那么我们只是螺丝钉；如果eBay是间工厂，那么我们只是流水线上的劳工。

eBay的管理风格跟老PayPal，尤其是PayPal初期的管理方式迥异，最明显的区别是，工程师丧失了“话语权”，大家不能再随便喊一声“我觉得应该再加一个功能，我觉得如何如何了”，只是听上面的调遣，如果这种管理模式长期持续下去，工程师们也会因为觉得没意思而慢慢变懒。

公司的运行效率，以及对每个人想法的公平尊重，这也许是公司管理当中永远需要做好的平衡。

《财富》周刊曾经这样描述过PayPal并入eBay之后的情况：对于讨一份薪水而留任的人，这时的文化冲击是相当大的。原PayPal的产品经理普莱姆沙，现在是一家在线小额贷款机构的主席，他当时被安排到eBay负责发展中国家战略策划。他去印度待了3个月，这是他梦想的一次旅行。但当他再回来的时候，世界都变了，就好像每天都在向上头的人做报告。“我做了一年就辞职了。”普莱姆沙说。

与此同时，“PayPal帮”在外“开枝散叶”的消息也传回了公司内部。听说这些人在互相联络，而拉夫琴和蒂尔在帮助他们找投资找办公室走上创业路。这也难怪很多老PayPal人也决定等着期权兑现就走人。

但无可争议的是，eBay仍然飞速发展。虽然当时曾经还有一个杂志评论说，eBay仅靠幸运的商业模式就可以活得很好，所以谁当它的首席执行官都可以，怎么管理都行，但实际上，商人们追求效率的热情仍然助推着eBay不断改进和更新功能。

在“列车”模式的指挥下，我加入了一个名为“X Click”的项目。这是一个内部名称，它的作用是简化网上支付流程。举个例子，如果你要在网上支付一笔钱的话，按原有的流程，你首先需要有一个PayPal账户，要登录，要键入金额，要找到打款的键，再点击，再输入支付密码，但“X Click”的方法可以将整个过程简化为三个步骤。另外，我还是“购物车”小组的开发成员。此外，我也做了一些PayPal本身的优化项目，比如当人们要互相赠送一些网络购物优惠券的时候，可以同时写明是为了什么原因送的，像“祝你生日快乐”或者是“这是你的新学期礼物”等。

但在eBay工作期间，我始终都不太快乐。我没法说这家公司采取了优秀的管理方式，好吧，在我当时看来它其实就是一个糟糕的管理方式。从一开始，eBay就派来一位完全不跟工程师沟通的副总裁，到2004年我离开的时候，这位副总裁也被换掉了。而前面提到的梅格·惠特曼，在收购后的两年里，我也只在PayPal见过她两次，包括合并后第一天来打招呼的那一次。

一旦管理层不倾听基层开发工程师的声音，而他们自己又没有真的创新和想法时，一个糟糕的结果就会产生，那就是——没有创新。

还记得PayPal刚刚被买下来的时候，还是一家充满着兴奋吵闹声的有趣公司，各种创新的功能随时会从工程师的脑袋里冒出来，但eBay接手公司之后，除了商务人士，大家都沉浸在执行的细节里。直到现在，这家公司已经经营10年多了，还是一样的服务模式，仿佛原地踏步，从来没有改变。但在同一时期，搜索巨头Google成长起来，社交网站Facebook成长起来，互联网行业突飞猛进。Google有一个广为人知的管理方式，它允许工程师用20％的工作时间开发自己感兴趣的东西。这已经能够证明释放工程师的想法所带来的创新力。

但无论如何，还是要感谢eBay给我的工作时间上的自由。我个人喜欢晚上工作，偏好一次就工作16～18小时，然后呼呼大睡。虽然很多公司都要求员工上午要到公司，至少上午11点要到公司，但我的上司却说，“你随便什么时候来都行”。那时候，我也曾和两个工程师一起合作开发，我们突击了3个星期。这是个很好的经历，它让我学会，只要你给了工程师们充分的自由，那么大家就会自动加班，管理者完全不用担心。当然，如果我们还能主导创意新功能，那就更好了。

2　PayPal中国，无止境的会议

贝宝项目被取消，这也不是第一次了。实际上，自这个项目被提出来之后，它总面临质疑的声音，总是隔几个星期又提出来讨论，然后又取消，然后又讨论，然后又取消。我记不得它被取消了多少次，总之是浪费了好几个月的时间。

2004年的时候发生了一件令我郁闷的事情，我为PayPal公司进入中国的项目已经忙了好几个月，终于把这个项目在技术部分所需要的人员都凑齐了，可正当我兴冲冲地决定组织大家开会确定分工的时候，在最后一分钟，突然收到一则堪称噩耗的消息：“鉴于中国市场的不确定性，以及与美国市场的巨大不同，公司决定暂缓PayPal中国项目。”

这已经是第几次出尔反尔了？我坐在工位上，突然什么力气都没有了。“就想问问是怎么回事。”我给主管上司奥萨马·贝迪尔（Osama Bedier）打了个电话。“别着急，再等两个星期，两个星期之后应该会有消息。”奥萨马安慰我。于是我随手打开网页，立刻就订了一张第二天飞欧洲的机票，把PayPal中国丢在身后。

2004年是我充满“折腾”的一年，当时，有一个机会摆在我面前，负责整个PayPal中国的技术开发！

“PayPal中国”项目，是PayPal进入中国市场的一次尝试。这家网上支付公司，想要把同样的模式带到中国，帮助人们实现网络转账，方便人们进行网上购物的付款。它后来还有了个中文的名字叫做“贝宝”。

在eBay无聊的工作节奏中，这件事突然带来某种希望。我得承认，要不是这个机会，我离开eBay的时间只怕更早。独立负责如此复杂的一个系统，它毕竟是一个大挑战，而我喜欢挑战，如果再没点什么新鲜的，我就准备干自己的去了。

贝宝这个项目是随着电子商务网站eBay在中国市场的扩张而提上日程的。2002年3月，eBay以3000万美元收购了中国电子商务网站易趣公司33％的股份，到了2003年6月，eBay又收购了易趣公司剩余67％的股份，看起来是要在中国大肆扩张了。因此，eBay易趣的支付问题也随之成了重要课题，PayPal迟早是要开进中国的，十几亿人口的市场，公司不可能不动心。

刚刚到PayPal的时候，我只是一名普通的开发工程师。逐渐地，我被任命负责带领一个3人的小团队，直到最后，我开始独立负责开发项目。但是贝宝这个项目管理层为什么找到我呢？

在2003年、2004年，“网上支付”在中国还是个全新概念，并没有太多人使用。那时候，信用卡还没有火暴中国，网上银行也还没有普及。为了转账，人们习惯到银行去排队，或者到邮局去电汇款项。当时，网上支付在中国是有大问题的，至少，跟信用卡流行的美国完全不同。并且，在中国之外的国家，PayPal可以支持包括美元、欧元等各种货币的兑换和支付。比如你在德国买eBay网站上的商品，你也可以用欧元付款，然后自己承担汇差，可是人民币不能自由兑换，同时，网上银行也不发达。这时候，PayPal中国就只能做到支持两位PayPal用户之间的人民币的付款。

巨大的差异横亘在面前，这意味着，如果PayPal要进入中国，那几乎是要完全重写一遍，但在那时候的PayPal，熟悉全部代码的老员工剩得已经不太多了。由我来负责PayPal中国的技术部分，除了个人能力之外，恐怕也跟当时老PayPal人的大批离职有关系吧。

而我接手这个项目之后，做得最多的就是两件事，一是开会，二是等待。

贝宝的技术项目组是这样构成的，我和两三名工程师是核心成员，同时，在产品、设计和质量测试方面，我们需要自己去协调其他部门的人，或者说，去借人。我还记得当时一个个去找PayPal部门的经理，希望他们能够支援一两个人给我，而这些工作人员会在项目结束后回到原岗位。

可以想象，我们在内部沟通上需要花费多少时间。

我们首先需要确认项目组所有人的时间，因为他们不是同一个部门的，然后，我需要把这些人集中在一起，互相认识一下，表示友好。按照当时PayPal的组织架构，我接下来还必须组织第二次会议，确定分工，然后是决定各小组的任务时间表。我觉得那几个月自己几乎每小时都在开会，浪费了好多时间，有时候为了确定下次会定在什么时候开，我们就要开一次会。

而更过分的是，当我们终于确认了所有组员的时间，即将开始贝宝项目组第一次工作会议，在最后一分钟，我被通知，项目被取消掉。

贝宝项目被取消，这也不是第一次了。实际上，自这个项目被提出来之后，它总面临质疑的声音，总是隔几个星期又提出来讨论，然后又取消，然后又讨论，然后又取消。我记不得它被取消了多少次，总之是浪费了好几个月的时间。

而被取消的原因总是同一个，eBay高层顾虑不断，贝宝这个项目在中国到底会有多大市场？“中国很少人用信用卡。”“对！”“他们还在用邮政电汇。”“对！”“这是一个完全不同的体系，我们服务器和数据中心又要放哪里，放上海还是圣何塞？”“可是，中国人口有13亿，网民增长太快，中国市场一定会变得很大。”于是大家就反复讨论。一直到最近一次被取消之前，起码又讨论了六个星期，那时候我好年轻，在二十四五岁的年纪，我觉得超过四个星期就已经是好长好长了。

我其实一直都明白中国市场的特殊性。虽然eBay的市场人员很少跟工程师讨论，但是我知道中国人要习惯信用卡还需要时间。我懂得当时中国的四大银行还没有热情推广网上银行业务，不少人喜欢用电话银行。我知道有很多人汇款还去邮局，我也知道外汇兑换不完全自由，可是，如果一家第三方支付公司能够先尽量把中国市场当时能接受的支付方式都囊括进来，然后逐渐地培养它，和中国的电子商务市场一起成长，那么前景将是巨大的，因为这个市场的体量已经摆在这里了。

事实上，也正是因为想到这一点，我才决定接手贝宝这个项目。我愿意从技术上尽量来帮助这个复杂的市场解决问题，因为我觉得它有意义。

可是，在当时，至少在市场和产品策略上，我不过是个执行层。

得到消息那天是个星期五，当然我不是有一点生气，实际上，是快要发疯了。我的上级经理奥萨马·贝迪尔肯定感觉到了我的不满。“奥萨马，我想请个假，出去玩一圈，反正现在看来我下星期也没什么事情可做。”我说。“没问题，你出去散散心，别想太多。”奥萨马·贝迪尔这样回答，也没有人来阻止充满愤懑的我。

我当晚就买了飞机票，本来想去巴西，但是没有时间去拿赴南美的签证，于是就转去欧洲，找找哪儿的机票是最早出发的。行，阿姆斯特丹，就是那儿了！于是，一大早上，我先从硅谷圣何塞机场飞到达拉斯，再转飞到阿姆斯特丹。在机场的书店，我买了一本关于欧洲旅游的书籍，在飞机上开始阅读欧洲的样子。

这是一次完全没有计划的“释放之旅”。我不知道要去哪里游览，不知道要住在哪里。我什么计划都没有做，背着包就走了，这么一走就两个星期。

我买了张火车票，随列车穿行欧洲，除了阿姆斯特丹之外，又去了布达佩斯、慕尼黑、维也纳，甚至往东一直到达捷克首都布拉格。我在火车上碰到一个来自美国的学生，他在意大利学了一两年艺术，很快就要回到美国，但想最后在欧洲旅行一次。这个男孩简直是我的“贵人”，因为他对各个旅游景点做了太多的功课，知道怎么样最省钱。在维也纳的时候，他带我找了一家青年旅社，一个晚上只需要20美元。在布拉格的火车站，刚下车，我们就碰到大把商贩拿着照片推荐“家庭旅馆”，热情邀请我们在那里住一个星期。于是，我们又在一个小小的公寓里住了一个星期。

当一个“背包客”穿行欧洲本来是我大学时期的梦想，原本想着多查几本历史书，做够了旅行准备才上路，但因为没毕业就跑去硅谷，接下来则是没日没夜地工作，我一直没有时间完成这个梦想，可是，没想到却阴差阳错地在工作最繁忙的时候得到这个机会。

夕阳西下，在布拉格的街头望着那些彩色的墙砖和鲜艳的屋顶，在小广场的喷泉旁边闲适地喂喂鸽子，我不再想关于贝宝的任何事情。“兄弟，这样玩欧洲不错吧？”我的新朋友问。其实，自从PayPal上市之后，我收入颇丰，这趟欧洲之旅完全可以订豪华酒店、租高档旅行车来一次畅游，但想了想，觉得背着包坐着火车住青年旅馆也不错。我看了看身边的新朋友，最后还是没告诉他，其实我是个百万富翁。

两个星期后，当我自欧洲回到硅谷，打开电脑时收到的最新一封邮件写着：“贝宝项目确定启动。”

如果你是我，你会怎么想？

3　成为管理者，第一次对人说“不行”

强调专业分工，而不是强调项目本身，这种管理方式让我觉得，如果说贝宝这个项目没有成功的话，我相信每一个小组都会说是因为别人的错，而不是自己的错。假如你开发了一个新功能，运行时出现了一个漏洞，通常，第一个被指责的会是质量评测团队，因为他们的测试没有做好，而质量评测组又会觉得是产品组的诉求文件没写清楚，产品组又说是工程师代码有漏洞。

这个人就这么站在我面前，不笑，不生气，也不说话。“我哪里做得不够好？”“没有。”“对你的工作安排不满意？”“没有。”“那你觉得需要什么？”“不需要。”但是他就是不干活。在那一刻，我觉得管理真是件让人头疼的事。

我在PayPal主要负责过两个项目：第一个，是在被eBay收购之前，我负责所有非eBay项目的技术合作；第二个，则是在被eBay收购之后，我负责了贝宝的技术开发。当然，这第二个项目，我很难用“成功”来形容它。

在整个职位变迁的过程中，我的第一个挑战，就是“管人”。

到PayPal入职的时候，我刚刚20岁，那里的所有人都比我年龄大，而且PayPal初期的层级设置是非常扁平的，我也没有管过人。

贝宝项目开始之后，我被赋予一定的管理职责，向我汇报的工程师有三位，这是我第一次挑战“管理者”的角色，毫无例外，他们的年龄都比我大。

要管理工程师，我给自己作了严格的要求：我的代码必须写得足够优秀，我的工作必须足够辛苦；如果我要让他们加班到夜里一两点，那么我必须加班到夜里三四点，并且及时向下属发工作邮件。我必须是最后去睡的那个人！

但即使是这样，在这么小的团队里，我仍然没法让每一个人都满意。

职业生涯中第一个挑战出现了。我的团队里有一名工程师，他比我大不了几岁，但当时已经是当了爸爸的人了，年龄很可能是他“不服”的重要原因。“你需要什么帮助吗？”我总是笑嘻嘻地问，尽量让自己看起来是“朋友”，而不是老板。“不用。”他总是说。“我们需要找个时间谈一下工作进度。”我说，但他不回答。“你是不是，想要换一个开发方向？”他仍然不说话。总而言之，他是个不合作也不沟通的人，我当时做什么也不能让他开心。

“我觉得，呃，这样是不行的。”有一天，我找到他，终于把“不行”这个词说了出口，也松了一口气，我们家庭传统的中国教育让我必须尊重年长者，可是现在，年长者正是我不合作的下属。而这也是我第一次，以上司的身份张口批评人，但似乎并没有见效。

有一天，我的上司找到我询问项目进度，“你们项目组是不是出了点问题？”他问，“我听到一些事，某些人写的代码，是不是没法让你满意？”我不知道该说些什么，这算是第一次管理失败的经验吗？“没有，没有不满意，”我回答说，“只是他完全没写过一行代码。”

最后，这个不合作的员工终于还是被我换掉了，不知道他心里是否恨我，但离开项目组，这可能也是他想要的结果吧。

随着公司日渐庞大，我管理的人员也越来越多，在贝宝项目真正展开时，我要协调管理超过40人的团队。那时候我不过二十四五岁，下属当中有的人年龄长我一倍，可我还得小心翼翼地去“纠错”，红着脸去说“您的方法需要调整”。而后来创办视频网站YouTube的时候，初创员工有不少都是老PayPal的工程师，比如潘宇，他是我的学长，也是当初影响我加入PayPal的重要人物。我们曾经一起加班，一起喝酒，一起熬夜，但我后来却成了老板，他们成了员工。这经常让我觉得别扭，挺不好意思的，但潘宇却能大方地对人说：“Steve是个好老板，给人自由，又听建议，工作比我们还努力，我不觉得有什么别扭。”

管理工程师团队是门艺术，他们是天才，每一个人都是，也都认为自己是。在硅谷，如果你要让一个工程师完全按照某个死板的进度一步步推进，那么你将只会得到一个毫无创意的结果，而且这些工程师最后还会选择离开。在eBay购买PayPal之后，最后就是这样一个结果。

要给工程师足够多的空间，就像PayPal早期曾经做的，就像后来YouTube做的，就像Google一直在做的。

仅仅管理者自己做到尊重团队是不够的。公司管理架构的设置，有的时候，会从一开始就决定了管理和沟通的难度。

比如PayPal后期的管理架构，是按照不同职能来分组的。以贝宝项目来举例，我负责的是工程师团队，但是还会有质量评测团队，还有产品组，还有设计组，还有商务拓展组，而这些人员，又来自他们各自所属的专业部门。要把他们都“邀请”到同一个项目里来，就已经很不容易了。一开始，因为组别太多，大家又不够熟悉，每一个会都需要1小时，而且每一个会完成的时候好像都没有决定什么事情，各组代表常常只是说：“噢，好了，谢谢，我们开了个会了，让我们再想一下。”

后来，贝宝项目已经正式启动，我又切身感觉到了这种管理方式协作起来的复杂性。比如我们写了一部分代码，然后拿到质量评测工程师组去测试，然后页面上需要翻译成中文，翻译之后又需要再测试。经常我们工程师组跟质量评测工程师开会，并不是为了研究改进产品，而是为了确定我们什么时候能把改进版返回到他们那里，他们又什么时候能够测试完。在最麻烦的时候，我们为了决定各组哪一天具体要做什么，都需要专门开一天的会。

但这些都还不是最大的问题。强调专业分工，而不是强调项目本身，这种管理方式让我觉得，如果说贝宝这个项目没有成功的话，我相信每一个小组都会说是因为别人的错，而不是自己的错。假如你开发了一个新功能，运行时出现了一个漏洞，通常，第一个被指责的会是质量评测团队，因为他们的测试没有做好，而质量评测组又会觉得是产品组的诉求文件没写清楚，产品组又说是工程师代码有漏洞。总之，每一个人都指责对方，没有人想负这个责任，没有人为全局考虑。大家都想着做好自己的工作就行，这让我很苦恼。

除了协调技术团队，我也得旁听一下贝宝的市场开拓计划。通常是在晚上10点的时候，我们会跟中国的银行家们在线见面，因为要跟银行签约，也需要有技术上的合作才行。所有这些会议，双方都会先客气地询问要用英文还是中文，但会议更多是由商务和产品组的同事来负责沟通。他们通常会选择用中文，所以我只是在那边听着，并且觉得只能听懂三分之一。不过那个时候，双方也多半不是真正讨论细节，只是互相表表态的成分居多。

在市场工作方面，还真的要感谢我的中国同事们。贝宝项目开始时，我是工程师团队的负责人，而他们在上海负责产品推进。在2004～2005年，中国同事们给了我很多帮助，他们常常向我讲述中国的市场情况，为我们的开发提出建议。

另一个需要感谢的人则是我的上司奥萨马·贝迪尔，那个在我生气时安慰我，并允许我休假散心的人。奥萨马不是老PayPal的员工，是从eBay“空降”过来的，他早年在eBay也是从一个最低的职位做起，但通过很勤奋的工作，到离职的时候，已经是副总裁了。2005年年初我离开PayPal创办YouTube的时候，也曾经邀请奥萨马跟我一起工作，但当时他还是决定留下来。我很喜欢这个上司，他让我感觉到在eBay内部比较少见的人情味。奥萨马在2011年加入Google，担任Google支付业务副总裁。

关于贝宝项目，还有一个小小的遗憾。当初答应主导这个项目的技术开发，我其实也有过小小的私心，想着它如果成功，我们也会在上海有间办公室，那时，我也许就能回到我的故乡上海去长住一段时间。只可惜，在这个项目正式开始市场推广的时候，我已经离开了PayPal。据说后来很多贝宝项目组的人因此去中国参观，但那时候已经没有我的份儿了。

关于eBay在中国的故事有着不太美好的结局，2006年，eBay在中国的合资公司eBay易趣宣布将部分股份卖给TOM公司，这被公众视为eBay退出中国的象征。此后，eBay在华战线收缩为为中国企业提供跨境贸易服务。与之同时，PayPal在中国的发展也沉寂了很长一段时间。最近两年，随着整个中国电子商务市场的蓬勃，PayPal才又重新活跃起来。

4　Facebook小插曲：不上班去创业

马克肯定是跟我很不同的人，在整个“聊天”的过程中，马克大部分的时间都在看他的手机，偶尔也会抬起头问一些很简单的技术问题，简单到什么程度呢，就好像是在问“一加三等于几”，问完之后，他又低下头继续看手机。在我心中，马克留下的印象就是我第一眼看到的那个样子，年轻的、桀骜的、不太爱说话的。

我有好多个小本子。一有空，我就把脑子里的那些奇思妙想、奇谈怪论写下来，午间休息的时候写、开会的时候写、起床的时候写，甚至有时候洗澡到一半，想到什么好玩的事情我也跳出浴室，先记下来再说，以免这些想法长久地挤满我的脑袋。日子久了，这些个本子就被乱七八糟的“杂项”占满了，上面写着很酷的编程方式、咖啡的品牌、新近喜欢上的服装款式，当然，最多就是创业的点子。

2004年的初冬，我常常看着这本子发愣，想着自己是该走了。

在PayPal早期充满激情的创业年代已经结束。1999年，我刚到加州的时候，PayPal给了我舞台可以尝试所有我感兴趣的功能，但2002年以后，eBay进驻，我发现自己的决定变得不再重要，有再好的意见也是白搭，因为别人已经给我确定了做事的目标，而我自己也没有斗争太多。

我从没有说过诸如“你们一定要让我做我想做的，否则我就走”之类的气话，但作为单纯“执行层”的无聊感在一行行琐碎的代码当中逐渐积累，一件可怕的事情在悄悄发生，我开始不在乎自己每天到底要做什么。

这样没有意思，真没有意思。

这不是我想要的生活。我一直对自己说，如果我只是要追求还“过得去”的工作和稳定的薪酬，那么我当年千里迢迢地来加州是为了什么，还不如当时就留在伊利诺伊，还能把大学读完。假如我只是工作，而没进步，没有学到新的东西，没有挑战，那么就到了我离开的时候了。

贝宝是我在eBay期间负责的最后一个项目。我从没否认过它的潜力，但过程确实不够有趣，也很难说它是个成功的项目。当贝宝的技术部分写完，曾经参与其中的40多个同事陆续回到他们自己的部门。我的部门最后剩下了十几名员工，而走了的人，其中有不少都觉得自己做了挺棒的事。他们好像只在乎自己的那部分工作（当时的岗位绩效好像也是如此评价，只要分给你的那部分工作顺利完成，就能拿到奖金），而不在乎最后的结果。难道贝宝成不成功，跟他们都没有关系吗？！

那个时候我还不到26岁。

在美国，人们工作到60岁就可以拿退休金了。如果我一直做下去，我也能拿着每年十几万美元的薪水，这对于一个25岁的青年人已经算相当不错了。当时，我已经在旧金山买了一个很不错的房子，在20岁的时候定下的看似遥远的目标已经达成：我是个百万富翁，我买大房子了。我的父母也曾经劝我不要离开，他们说：“你看，你现在赚的比父母的加起来还要多。”

可那又怎样？这意味着我到30岁、40岁，都要这样无聊地工作下去吗？

本来我也想在eBay继续寻找一些感兴趣的项目，可是，我实在是找不到了。

2005年年初，我在PayPal的一位老同事凯斯·拉伯斯（Keith Rabois）问我，要不要到一家创办不久的社交网站去“看一看”，“是个哈佛学生创办的，叫Facebook，创始人跟你一样，大学也没毕业就跑来硅谷了”。（凯斯·拉伯斯后来还曾帮我跟红杉资本联系上，后来他去了LinkedIn工作。）那个时候，Facebook刚刚搬来帕拉奥托，离老PayPal最初的办公地点——神奇的大学街165号并不算太远，人也不多，如果我要在那里工作的话，还算是前10名的员工呢。

我确实去Facebook“逛了逛”，这不是一次正式的面试。

Facebook创始人马克·扎克伯格和肖恩·帕克坐在桌子的那一头跟我聊天。马克那时候不知道是19岁还是20岁，总之非常年轻。这也让我觉得很有趣，自我来到硅谷之后，其实很少碰到同事当中有比我更年轻的人。

但马克肯定是跟我很不同的人，在整个“聊天”的过程中，马克大部分的时间都在看他的手机，偶尔也会抬起头问一些很简单的技术问题，简单到什么程度呢，就好像是在问“一加三等于几”，问完之后，他又低下头继续看手机。在我心中，马克留下的印象就是我第一眼看到的那个样子，年轻的、桀骜的、不太爱说话的。

Facebook强化了交互式的社交途径，这是个绝妙的点子，但就像《Facebook效应》这本书里写的，他们的代码一开始质量并不算高，在用户数据保护上，有很多安全方面的漏洞。而我作为一个从PayPal出来的工程师，对安全性实在是太敏感了，所以我没法说那些是好代码。当然，现在的Facebook已经不可同日而语，在大量优秀的工程师加盟之后，他们的代码已经做了不少改善。

2005年年初，我离开了PayPal，但我最后也没有选择Facebook。不过，我并不后悔，在当时的心境之下，我还是更喜欢自己当老板。在eBay憋了3年之后，我实在太想尝试一下决断力了，而且我满脑子都是创业的想法，没法不把它们都写出来。

现在，偶尔会有人开我玩笑。他们会说如果你选择了Facebook，你会不会赚得更多？或者又说，如果你日后晚点卖掉YouTube，你也许会更加有钱，都是些这样的调侃。

但我从来不做类似的回顾或者畅想。在硅谷，大家都见证过1999年、2000年的互联网泡沫破灭。我们或许有聪明才智和刻苦的决心，但仍不能全然把握命运。而且，研究互联网就是研究人心，你怎么全然把握用户的“人心走向”呢？有多少极度聪明的点子，因为没赶上最适合的时机所以黯然离场，这样的故事还少吗？所以说，我不想讲过去如何，也不想去轻易地描绘未来，做眼皮子底下最想要做的事情，才是最有意义的做法。

况且，当时我决定创业，还有一个非常重要的原因。几年前离开PayPal，结婚后搬去西雅图的查德·赫利，带着他妻子和刚出生的孩子又搬回了硅谷。“嘿，我回来了，想做点事，你不想做点什么吗？”他给我打了个电话。“当然，我正想做点什么！”我太高兴了。