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移除书签2000年12月1日，周五，我走进伦敦一家名不见经传的酒店，与时任日本东芝公司战略联盟副主席的长谷康次（Koji Hase）会面。他带了整整一包的小玩意儿，还带来了他想向媒体展示的新想法；而他展示这些的目的在于能够让东芝在媒体版面上占据一席之地，提升其影响，或许能够吸引到一些高管们的注意。
长谷的履历已经很显赫：他是CD-ROM（只读光盘）和DVD（多功能数字光盘）的先驱；几年前，他与后来成为苹果公司CEO的斯卡利（Sculley）共进了一顿寿司晚餐，他们共同提出了“个人数码助理”（PDA）这一概念，可以帮助人们随时随地做笔记。（尽管近年来“PDA”这一叫法一直很流行，但是斯卡利的“牛顿”[14]却销声匿迹了。）“他说这简直就是数字化的个人秘书，”长谷说道，“我们差一点就叫它个人数码秘书了。”
长谷从手提箱里取出一张拇指指甲大小的卡片递给我说，“这是闪存。”我之前当然对此也有所耳闻：即使断电，存储数据也不会受到影响；同时读写数据也要比一般硬盘驱动器来得迅速，这是由于闪存中只有晶体管，而没有活动组件，而硬盘驱动器一般都有转动的、表面有磁性的“碟片”。“目前我们只能生产64MB容量的芯片，”长谷说道，“主要用在数码相机和MP3播放器中。但是到2002年，我们将可以批量生产1GB的闪存。”当然，我已经试用过Rio MP3播放器了，并且很看好它的发展前景：存储速度快并不意味着会有数据因此丢失。问题在于其价格过于昂贵。长谷认为闪存的出现意味着我们可以通过电话线甚至是卫星线路从网上下载音视频片段。
长谷认为，闪存最适宜应用在手表中：“1GB的存储量或许听上去很大，但实际却存储不了太多数据，”他解释道，“把电影压缩到DVD上需要5GB的空间。但是我们认为1GB对于新闻剪辑来说应该足够了。毕竟，新闻嘛，不用看得太细。”
那么我们就有了手表电视。但是我觉得这不太可行，因为到那时候有些人可以——甚至已经——拥有手掌大小的便携式电视了。数字报纸肯定也已经更为常见了。
长谷接着谈到了第二部分，东芝已经与其他公司一起合作，开发微型硬盘：大约4.5厘米（1.8英寸）宽，而现在笔记本电脑使用的微型硬盘则为8.9厘米（3.5英寸）宽。“我们已经开始在美国出售这款硬盘的2GB版本了，”长谷说道，“预计到明年2月，我们将会进一步将其扩容至5GB，就足够装下一部电影了。”
他的设想是将该硬盘设定为只读模式，这样商家就可以出售预先包装好的专供电脑观看的电影了。但同时，他也意识到年内消费者很有可能就已经能购买到可读写DVD碟片的机器了。那时，消费者将拥有绝对的主动权，可能会选择通过手表还是微型驱动器观看预先购买的电影。
我把闪存的雏形放在手里，翻过来看了看，琢磨着该怎么利用这个体积小、储量大的小玩意儿。不知怎的，我反倒没觉得拿手表上网有什么吸引人的地方。
iTunes的诞生
五天后，苹果公司宣布该季度由于电脑销售遭受重创，导致公司陷入亏损：尽管电脑总体销售上涨了大约10%（较过去几年增速放缓，但仍保持了增长），但是苹果电脑的销量却同比下降了1/3。而苹果失败的主要原因在于苹果系统没有CD刻录机：数字音乐革命的大幕已经拉开，大学校园和企业界都已经习惯使用Napster[15]来共享文件（尽管这并不合法），其速度要远胜过当时极其龟速的拨号连接法。同时，人们也希望将其MP3文件刻录成CD。乔布斯曾警告过分析人士未来会发生这种问题，并坦言苹果公司在这方面“完全错失了良机”。“我们把好机会搞砸了，”他说，“不过情况很快会有好转，我们正在开发一些新的硬件，很快我们就将重新夺回苹果在某些关键产品领域的领导地位。”
回过头去想想，或许乔布斯知道iPod即将出现，并帮助苹果公司脱离困境。但这都是后话，多少有点儿事后诸葛亮的意味；当时，苹果公司甚至都没有考虑过将iPod作为产品进行生产。乔布斯满口谈论的都是新型笔记本，并对现有产品线进行升级，增加CD刻录机。
CD刻录机的缺乏证明了在当时，苹果内部文化导致其完全忽视用户的需求。带有CD刻录机的电脑是当年销量最好的，电脑生产商都竭尽所能地满足消费者制作个人音乐CD的想法；当时的企业也都希望能够以低廉的价格永久地保存数据。
乔布斯在皮克斯（Pixar）获得成功之后回到了苹果，他当时仍在这家动画电影公司担任CEO。皮克斯公司认为人们看电影的需求依然是不可忽视的，所以每一台苹果电脑都带有DVD光驱。这实在是一个天大的错误。但是当时在苹果公司内部，却没有人对于公司选择的道路表示异议。一位当时苹果公司的员工告诉我，“我没觉得没有CD刻录机是一项劣势。如果我记得没错的话，印象中DVD光驱也可以用于CD刻录——我们将其称为组合驱动。”事实证明，他记错了。苹果错失良机的部分原因就在于1998年，乔布斯拒绝在新型iMac电脑上采用“托盘式”CD/DVD光驱，而采用光滑的“吸入式”光驱。硬件部经理乔恩·鲁宾斯坦曾警告乔布斯称，此举将会导致人们在选择电脑时，出于对CD刻录机的偏好而弃选麦金塔（Macintosh）系统。但是乔布斯却并没有听取他的意见。
盖尔·拉克曼（Gayle Laakmann）曾经在三家公司都工作过，即微软、苹果和谷歌。她说，在这三家公司中，苹果是从上而下高阶命令表现得最为明显的公司，尽管编写代码的开发人员对于未来产品影响最大。“开发人员与管理者共同思考软件的开发方向，但是我们同样也受到史蒂夫·乔布斯和其他用户界面设计师的影响。”她解释道。苹果会定期召开会议，管理者和开发人员会展示他们的工作成果，并听取乔布斯的意见。“我们会定期与他会面，一般来讲，他说的——你不会有异议，因为他对此极为精通，但是从他那里你绝对能感受到一些恐吓的意味。”拉克曼说道。
由于乔布斯没有意识到CD刻录机的重要性，苹果错失了良机。2000年苹果发布的所有机型中，只有7月份发布的Cube个人电脑配置有CD刻录机。而Cube个人电脑销售情况极为不佳，第二年就被束之高阁了。但是这也让苹果高层重新看待音乐。秋天，他们决定应该将音乐视为最受欢迎的领域——超过电视或者电影——以及最有发展潜力的领域。首先，苹果收购了可以播放MP3、刻录CD的SoundJam（数字音乐播放器），并致力于对其进行彻底改造。
2001年1月，乔布斯公布了苹果的新战略：Mac将成为“数字中心”，用户使用内容的中心：他们可以将数字音乐和视频存储进去，也可以自己制作DVD。（苹果依然关注电影的重要性。）他公布了“iTunes”，即重新设计过的SoundJam，作为苹果全新的数字音乐管理器：它可以将CD转成MP3，并自动为歌曲取名，帮助你管理搜索结果库，甚至可以将MP3刻录为CD，或者供CD播放器使用的声盘。苹果已经开始倾听了。
发明，东京
即便数字中心战略已经公布，苹果的领导者依然强烈地意识到他们急需建立一些可以让更多人购买Mac的东西。Mac也是苹果唯一真正的收入来源。第四季度，苹果仅售出659 000台Mac，这也是自1998年以来的最低值，相较于过去几年的强劲增长大幅下滑。苹果需要开辟一个新战场。除了设计总监乔纳森·艾维和CFO弗莱德·安德森（Fred Anderson）以外，当时苹果所有的高层都或者与乔布斯一起从NeXT而来，或者是在他回到苹果之后招募的。这是一个关系紧密的团队，他们都很了解与乔布斯合作的意思。（值得注意的是，这些成员在差不多10年的时期内都没有任何变化。）2001年年初，他们坐下来讨论如何找到问题的答案：我们需要什么？答案：一个能够与数字中心（Mac，也只有Mac）连接起来的新发明，并提供所有人都渴望的服务。让他们去购买这个小配件，于是，他们也会购买Mac。同时，他们也需要整个苹果的平台，因为这个小配件在Windows上不可运行。这个小配件将成为Mac生态系统的一部分。
现在他们需要做的就是发明这个小配件。但是什么配件呢？
2001年2月，麦金塔世界博览会（Macworld show）在东京举行，鲁宾斯坦（Rubinstein）见到了东芝的工程师们。鲁宾斯坦生于纽约，比乔布斯年轻一岁，曾在NeXT负责硬件部门。作为一名接受过训练的工程师，他言谈措辞、待人接物都十分谨慎。作为前惠普员工，他对于用户设备所使用的技术都十分了解，细致到芯片设计。
东芝向他展示了在伦敦酒店房间中展示的那件小东西，并提出了相同的建议。预先包装好的视频？手表？鲁宾斯坦立刻意识到它可以被用来制作音乐播放器——可以与Mac相连，将数字中心的功能最大化。那晚他见到了乔布斯，告诉他自己需要的就是批准预算，从而制造苹果第一个重要的消费者电子配件。
苹果公司在观察MP3市场潜在竞争对手时，并没有发现索尼这家用随身听开启了便携音乐时代的公司。它也正是乔布斯最敬畏的公司。还有另外一点：“（竞争对手）产品糟透了。”格雷格·乔斯维亚克（Greg Joswiak）如是说。乔斯维亚克后来负责iPod产品的营销工作。现有产品要么大而笨重，要么小而空间有限，极为昂贵的闪存里只能存储32MB或者64MB的数据，只够播放30分钟或者60分钟的音乐。改变存储音乐耗时极长，因为USB1.1的传输速度很慢，传输20MB的数据至少需要1分钟的时间。播放器存储空间更大的用户可以不经常更换音乐，但是这种极慢的传输速度绝对是你不想看到的：传输1GB的文件需要一个小时，甚至更长时间。一旦开始运行，它们巨大的硬盘驱动器可以在一个小时，甚至更短的时间内将电池电量耗尽。所有经历过将CD导入Windows媒体播放器（Windows Media Player）或者iTunes的人，都会要么觉得小播放器空间太有限，要么觉得大播放器传输数据太慢。iTunes将CD转化成MP3的速度要比播放的速度快5倍还多。
然而，苹果想方设法解决了传输速度过慢的问题：一项叫作FireWire的技术传输数据要比USB1.1快30倍。该技术原本用于将专业数字电影摄像机里的视频转换出来。
鲁宾斯坦带领一个紧急项目团队制造iPod，引入公司外部援助，包括：工程师托尼·法德尔（Tony Fadell）和从其他公司收购来的软件。法德尔曾在硅谷兜售手持音乐播放器，但是没有成功。苹果与东芝签署了一项协议，可以在新产品发布后有限的一段时间内独家使用东芝极小的硬盘驱动器；其他公司都不可以获得此项权利。这一条款设计得十分巧妙，因为苹果意识到真正让iPod与众不同的既不是其性能，也不是它的技术特点，而是其外形大小。
iPod设计
iPod的设计过程是汇聚各方力量完成的。其中一个例子最为明显：iPod的触摸转盘出了名。这是营销主管，和蔼、魁梧的菲尔·席勒（Phil Schiller）的主意。他之前一直在考虑该如何操控播放器中存储的大量歌曲。他和他的团队想出了“转盘”——它不仅可以让你随心所欲地长时间在播放列表中移动（因为拇指可以持续不断地画圈），还可以利用软件加快转动速度，更快地翻阅播放列表。一次设计会议上，他拿出了设计原型，简单地说道：“这个转盘就是合适这个产品的用户界面。”这种转盘控制器的想法并不是苹果独有的；丹麦的高保真音响设计商Bang&Olufsen（B&O）曾经使用过，惠普（HP）也使用过。但是苹果进一步完善了界面——而转动加速则显得尤为突出。
席勒在iPod用户界面设计中扮演的角色凸显了苹果与其他公司的不同之处。很难想象还有许多其他公司，甚至还有其他任何一家公司能做到这样。国际营销主管会思考并设计出这样有效的界面，当然也包括任何其他他能思考的领域。
设计的其他部分正如苹果的首席设计师艾维回忆的那样，就是“尽量避免对设备做过多的处理——这可能会导致设备过于复杂，从而导致其失败……关键在于去除一些东西”。因此iPod上没有FM调频收音机、蓝牙、Wi-Fi（无线网络通信技术）、可更换电池、音频交叉衰减、使用中创建播放列表，以及其他许多“专家”可能认为是“必需的”规范。iPod在充满具体要求的比赛中是无法获胜的。艾维的设计团队致力于让其在其他领域获胜：可用性。真正重要的规范就是它在用户手中的手感如何。他很清楚只有一次机会将其做好。iPod发布后的第二年，我问他崇拜什么样的设计师。他回答说：卫星设计师。“当你看着卫星是如何制造出来的——正式的解决方案必须要满足一系列必需的要求，加入什么，不加入什么，如何组装起来——这么多条条框框，因此人们并不认为卫星也是有意识地设计出来的。”iPod也是一样，将会在一个冷淡的环境中发布，因此或许想要成功，就只有这一次机会。
外形确定之后，下一步就是制造了。艾维的团队并不是在象牙塔中工作；不能大规模生产的设计对于一个面向消费者的电子公司来说毫无价值。“苹果的设计师用10%的时间进行传统的工业设计：拿出想法、画图、制作模型、集思广益。”苹果前首席设计师罗伯特·布伦纳（Robert Brunner）如是说。“他们将90%的时间都用于制造，考虑如何将想法变成现实。”艾维非常坚定于一点：机身上应该没有任何缺口——没有可更换电池板，没有空隙。艾维想作出一个尽可能无缝的设备，这样可以给人以流畅的感觉。（不能继续充电后，普通用户不能将其像其他充电产品那样更换电池。但是依照设计团队计算，出现此类问题之时，苹果已经可以开发出新产品来吸引人们购买了。）他唯一妥协的地方就是在iPod顶端火线（FireWare）端口留了一片可翻起的塑料，用以保持金属接点的清洁。即便会增加成本，他仍然要求使用白色的耳机和耳塞，从而与设备正面颜色配套；使用一般的黑色线和耳塞成本要低得多。这样的要求常常让艾维与鲁宾斯坦发生争执，后者更加注重成本和实际，而且由他最终负责将艾维的设计制成产品。但是乔布斯几乎将艾维视为心灵伴侣，因此不管硬件团队如何沮丧，他都会支持艾维的设想。
新产品营销
2001年10月15日，苹果向记者们发出邀请函，邀请他们参加在其库比蒂诺（Cupertino）总部举行的活动。“下周二（10月23日），突破性数字产品揭幕仪式，苹果邀你参加”，邀请函上如是写道，还补充说：“提示：这次不是Mac。”
邀请函上有所透露，当然也给了Mac的忠实拥趸——人数不多但是足够忠诚——一个刺激。不是Mac？那会是什么？各种猜测层出不穷，从客厅无线控制器（数字中心理念的拓展）到手写识别（粉丝们希望可以以此替代消失已久的“牛顿”）再到高速联网等等。《连线》杂志以此写了一篇文章——他们从10月2日苹果的商标文件中获得了一些信息——但是却错误地猜测说苹果将要发布的是无线连接。
要是几年前，那时的苹果可能会透露一些细节。但是乔布斯在全公司都表明了他的坚持，即“嘴巴把不严，击沉巡洋舰”[16]；大家都很清楚提前泄露新产品细节肯定会被解雇。对于一个消费品公司来说，保密已经越来越重要，乔布斯认为，对于魔术师来说，突然“揭秘”的影响远比提前数月小心翼翼的解释大得多。而微软则恰恰相反，它必须在数月前就让公司用户知晓其将推出的产品：用户需要对此作出计划。
iPod整个集思广益的设计过程处处都有乔布斯的印记，比如坚持只要点击三次就可以播放任何一首歌曲。由于这个产品的成功与否事关苹果全部的未来发展，他一直不断要求工程师们尽可能精益求精。曾在苹果负责DVD刻录软件iDVD的麦克·伊万吉里斯特（Mike Evangelist）回忆说，在产品发布前一天，他听到乔布斯抱怨说不喜欢样机插入耳机时发出的那种咔哒声。“明天前把这些耳机插口全部更换了,”乔布斯对一位工程师说道，“想办法解决。”（据伊万吉里斯特猜测，这位工程师解决问题的办法就是把要提供给媒体的所有样品插头都进行打磨，从而满足乔布斯的要求。）之后乔布斯又继续准备24小时候介绍会上所有微小的细节了，例如如何防止iPod白色的机身导致相机曝光过度，凸显iPod的深色屏幕。他排练了一整天，并且在发布会当天又最后排练了一次——这是他典型的排练安排，他所有的介绍排练和练习都精确到了分钟。
10月23日，乔布斯在一个小房间前面的舞台上踱着步，面前是一群被深深吸引住了的记者。开始他先介绍了“数字中心”的四个方面（照片、电影、DVD和音乐），称苹果考虑了这四个方面之后决定了要制造什么设备。“我们决定的领域，我们选择的，是音乐，”他说道，“那么，为什么选音乐呢？嗯，我们热爱音乐，能做热爱的事情总是美好的。”
更重要的原因，他解释说，就是蓬勃发展的数字音乐市场目前还没有领军企业：“现在有一些Creative（创新）和Sonic Blue（知名的多媒体及电脑公司）这样的小企业，也有一些Sony这样的大企业都还没有成功。它们还没有找到诀窍。现在还没有哪家企业真正掌握了数字音乐的诀窍。”他说，苹果已经找到了：“我们认为苹果将会非常出色，因为人们相信从苹果可以买到伟大的数字电子产品。”
当时没人支持他的这番言论。苹果在业界还是一个弱的无名小卒，几乎需要重症监护了；但是乔布斯的言论就像苹果已经准备好厚积薄发了。
苹果用幻灯片介绍了iPod的基本原理，将其与下列产品进行了比较：价值75美元的便携式CD播放器（价格：75美元，能播放一张存储10首或15首歌的CD：“就是大约每首歌5美元”）；闪存播放器（150美元，存储150首歌，每首歌1美元）；还有硬盘“自动唱机”（300美元，存储1 000首歌，每首歌30美分）。
“因此我们研究了所有这些产品，那就是我们想要的产品，”他说着，指了指桌子下面，“我们今天要发布的产品将满足我们所有的要求。它叫作iPod。”
他在介绍所有苹果产品时都不会加定冠词。你绝对不会听到苹果员工——至少是深受苹果影响的员工——在iMac或者iPad前面加上定冠词“the”。对于他们来说，这些产品不像是单纯的物体——在门窗前面都要加“the”——它们都更像是孩子一样，取名为：鲍勃、史蒂夫、iPod、iMac。
乔布斯停顿了一下。“iMac、iBook、iPod。”他说道。有些记者大笑了起来。iPod？这算什么名字啊？
“iPod最了不起的地方在于它可以存储1 000首歌。这是数量上的进步，因为对于大多数人来说，1 000首歌相当于他们全部的音乐收藏，”乔布斯说道，“这个数量是非常惊人的。”
乔布斯接着强调了iPod“超级轻便”的特性，以及如何通过FireWare在10分钟内传输全部数据（USB1.1需要5小时），还有其电池寿命。他还顺便提到了用户可以用iPod存储数据，因为苹果公司内部关于单一的音乐播放器是否可以成功曾经有过激烈争论，这也算是一个回答了。与东芝的长谷一样，团队中部分成员确信人们更愿意将iPod作为便携式数据存储设备。iPod售价：399美元。iTunes同样也有所升级：它可以在连接iPod时进行识别，同步歌曲、日程表，自动连接。
iPod光滑的面漆和设计突然让其他播放器：Archos 6GB播放器或者Creative Labs Nomad看上去像庞然大物一样。其软件（当时只适用于Mac）非常方便，自动升级也十分流畅。然而，假如乔布斯期待科技媒体也会对iPod设计着迷的话，那他可能就要失望了。坚定的技术专家并没有给出积极的回应。CmdrTaco——真名罗勃·马尔达（Rob Malda）——是奇客网站Slashdot创始人兼主编，他的评论非常有代表性：“非无线。空间比Nomad小。差劲。”Slashdot是当时最有影响力的技术博客网站之一。但是Slashdot的用户非常喜欢这样一个可以启动Mac的超级轻便硬盘。有些人开始将iPod视为未来的个人电脑，可以存储个人数据，将其放在口袋里，然后随意接入任何一台电脑加以使用——当然，这台电脑必须是Mac的，但是也有一些极客正在考虑是否可以将iPod重新格式化做成Windows版本。其他评论文章都更加平淡无奇，指出了其潜在的用户基础——安装FireWire、iTunes——这样就已经有了数百万的潜在买家。苹果需要做的就是说服他们掏钱购买。
分析人士的反应好坏不一：市场研究公司IDC分析师布莱恩·马（Bryan Ma）认为，如果iPod能够尽快取得成功，那么它就可以实现苹果预期效果，让更多的人购买Mac。同时他补充道，与Nomad相比iPod空间较小并不差劲：“他们将产品彻底完善了。假如我是Creative实验室的工程师，我现在一定已经抓狂了。”科技商业研究（Technology Business Research）的分析师蒂姆·迪尔认为苹果正在追赶索尼，但是认为iPod价格太高了：“苹果缺少的是索尼的产品多样性。现在发布新消费品”——世界还尚未从袭击了纽约和华盛顿的“9·11”事件中走出来——“风险很大，尤其是产品的价格也不够吸引人。”
与此同时，保罗·格里芬（Paul Griffin）却能发觉新的机遇。他经营的格里芬科技公司（Griffin Technlogy）负责为苹果设备制造连接器。该公司也挺过了苹果公司最艰难的时期，并且从第一代iMac发布开始蓬勃发展（因为人们必须购买新鼠标，或者购买连接器与旧机器相连）。他认为，如果他能想出可以将自己制造的产品与iPod一起销售的方法，音乐播放器则创造了一个很好的机遇：
我很清楚这就是下一次大的变革，因为我一直在使用或者尝试使用MP3，并且用来播放，但是却一直没有什么好的选择。我有一个Diamond Rio多媒体播放器，假如你也有的话，你就会知道问题在哪里了：存储空间非常小，大概只能存10首歌，传输起来特别慢——10首歌要传30分钟。我是说，串口传输[17]实在是太慢了。但是苹果的设置就非常完美：他们设计了FireWire，这在当时看来可能非常愚蠢（因为似乎它根本没有必要传输得这么快），但是这也使得音乐可以被快速地传输到iPod上。它发布的那一天，我就知道它一定会成功。当时还没有市场，我们制造的产品是提供给一个当时还没有市场的产品的，但是你很清楚它肯定会成功——因为如果你用过Rio，你就知道MP3音乐将会成为技术的主流。iPod明显将会在这个时代到来时大获全胜。
开始的时候，iPod并没有大获全胜。2002年1月公布的季报中，苹果甚至都没有将iPod列为独立的一栏，更别说提供它的销售数据了。（这一数据一年后才公布，大约是12.5万台。）苹果直到2003年夏季季度后才开始将iPod销售数据单列：从表面上看，这是典型的低销售量未招致尴尬性问题的例子。但是苹果也有自己的考虑：iPod销售量增长飞快，苹果像谷歌一样也在尽力不去“惊醒巨人”——即不大肆宣扬在潜在大市场中苹果做得多么出色，从而避免吸引微软的注意。周遭有鲨鱼，游泳需安静。
此时，雷德蒙德：微软
微软已经明显地意识到用新产品吸引消费者的重要性。2002年1月，时任Xbox主管罗比·巴赫（Robbie Bach）在带领记者杰·格林（Jay Greene）参观微软公司的时候说道：“技术革命改变了人们经商的方式。接下来的5~10年发生的将会是数字娱乐革命。”
这一观点似乎还很超前。数字下载在音乐公司的业务中都是不被重视的部分，CD销售额每年高达150亿美元（尽管纪录让人忧虑，因为同比销售额在2 000年出现了首次的下降）。除了电影院和电视以外，看电影的唯一有效方式就是通过VHS（家用录像系统）录像带和DVD了；几乎没有人家中有宽带。
微软的员工正在创建“臭鼬工厂”（Skunk Works）——非官方的实验室——地址是在全新的50号大楼里，拥有200名工程师的新eHome部门正在那里努力将微软变成，正如格林所说的那样，“21世纪的索尼”。
杰·阿拉德1994年的备忘录曾说服比尔·盖茨相信互联网的理念，现在他担任Xbox的主要技术设计者。他解释说：“这是打造全新微软的方式。”巴赫和阿拉德共同的想法就是“数字之家”，在这里一切事物都可以通过微软的软件相互联系起来：电视连接游戏控制台，连接电脑，连接一切家中数字化的物品。这很像乔布斯的“数字中心”理念，只不过规模更大；Xbox而非个人电脑也成为了这个愿景的核心。
格林认为，微软“忽视消费者已经很多年了”，他指的是微软停摆的互动电视WebTV（拥有超过100万订户，并在其开发和市场营销方面投入了数百万美元），以及于1999年抛弃的网络电话，此时距离电话发布才不过短短一年。在消费者领域，当时刚刚退休的任天堂美国分公司总裁荒川实（Minoru Arakawa）认为，“微软投入了很多，但是他们还是初学者”。
微软试图吸引消费者的根源还要追溯到更久之前。1999年3月，微软已经历了一次常规的思考；盖茨、鲍尔默和巴赫已经探讨了通过依个人计算机技术运行的设备吸引消费者的想法。道理非常简单：消费者的数量要比企业多，一个消费者可以购买多个设备。因此，消费者市场潜力巨大，可能比企业市场要大得多。占领这一市场并且从中赢利，未来一定无忧。因此，微软的工程师在50号大楼努力着，希望通过数字之家保证微软未来的发展。Xbox就是其中的一部分；尽管它与微软常用的战略相左——建立软件平台，而非硬件——阿拉德已经成功说服了盖茨和鲍尔默他们应该这样做。为了获得成功，他必须先让他们相信“水平”模式（微软编写软件，其他公司制造硬件）无法运用到游戏控制台中。目前，游戏控制台是亏损的，需要再从游戏发行方那里获取游戏费用。水平模式是不会驱逐现有游戏控制台制造商的。盖茨和鲍尔默又建议干脆购买任天堂会更容易些。阿拉德再一次说服了他们；Xbox项目已经产生了。到目前为止已经投入了数十亿美元，但是还没有任何赢利的迹象。但是游戏控制台的硬件一般都是亏损的；需要靠软件来赢利。
即便当时iPod只诞生了短短几周的时间，截止到2002年，格里芬科技已经开始推出附加产品了。格里芬要求他的团队仔细研究iPod，思考到底缺少些什么。“我们在想，‘假如是我的话会怎么样呢？我拿到这个新的音乐播放器，我想……在车里播放。’所以这就是我们第一个想法：做一个FM发信器。”发信器可以接收耳机中输出的信息，通过由点烟器供电的小型FM发信器传输；信号之后将会被车内收音机接收。格里芬对此发明感到十分骄傲，他们将其命名为iTrip：“以前从来没有人做过这样一个个人设备，因此这是全新的理念，我对此非常自豪，我对这个设计感到自豪。我对我们为之所做的一切都感到自豪。我觉得我们是在Macworld展会前一天晚上想出这个名字的。它棒极了。”他耸了耸肩，说，“做该做的事，抓紧时间，竭尽全力，因此我们及时地在展会之前设计出了产品，并在随后几个月开始装运，它取得了巨大的成功。”
iPod和Windows
但是，假如iPod一直局限在Mac平台上的话，它是没办法真正大卖的。苹果需要做的就是想方设法让iPod能在Windows环境下使用。但是，让iTunes与Windows兼容是很麻烦的，而且也不能吸引人们购买Mac平台了——这本来是制造iPod的出发点。苹果需要的是某种媒介。
1997年，MusicMatch[18]敞开了大门——假如可以这样描述一家在线音乐公司的话。1999年，鲍勃·奥尔魏莱尔（Bob Ohlweiler）加入了公司，当时互联网泡沫正在积聚，风投资本资金充裕。在Windows上运行的MusicMatch使得人们可以将音乐从CD上“剥离”下来，存储在电脑里，再传输到当时刚刚开始出现的MP3播放器上。其MP3编码器与音乐库管理系统相连，并且要优于其他所有在Windows上运行的业余MP3编码器/音乐库系统。
然而，2000年3月，互联网泡沫破裂。MusicMatch小心翼翼地整合资源，勉强维系下来。“人人都认为只要有人（来看你的网站）就万事无忧了”，奥尔魏莱尔如是说。MusicMatch的CEO丹尼斯·穆德（Dennis Mudd）则不这么认为：银行中的存款才是最重要的。人们依然愿意为将CD转入Windows的好软件付费。他们节俭度日，顽强坚持着。
iPod的发布使得整个团队兴奋了起来，他们很快与苹果接触，讨论调整MusicMatch软件，从而使得数千万Windows用户——对于iPod来说是一个巨大的、未开发的市场——能够在电脑上使用iPod。
最初苹果拒绝了：制造iPod的意义就在于促进Mac的销售。但是在苹果公司内部，高管们已经出现分歧了：为什么要将iPod让给Windows？没有Mac的人会购买iPod吗？假如人们开始在Windows上使用iPod，那么他们最终会购买Mac吗？乔布斯对此非常坚定地否决了：“除非我死了”，否则Windows用户绝对不能使用iPod。法德尔坚称“它需要与电脑相连”。最后，将iPod市场扩大20倍的前景实在太诱人了。当时正处在经济萧条时期。只要能让更多的人购买苹果的产品，这样就足够了。
2002年7月，苹果发布了第二代iPod，最高存储空间达20GB——同时也是“适用于Windows的iPod”，它使用了MusicMatch的软件与Windows的个人电脑相连接。然而，奥尔魏莱尔很清楚他们与苹果的合作只是一种苟延时间：“我们很清楚一旦此举成功，苹果将会编写适用于Windows的iTunes，并且把我们压垮。”他回忆说。他担心适用于Windows的iTunes将会在MusicMatch吸引用户进行音乐预定和购买之前，损害其出售软件升级的能力。他与苹果召开了许多次会议，讨论即将发布的产品细节。并且这些会议一般都是在工程师或者管理者级别召开。
奥尔魏莱尔可以预见到苹果与那些基于Windows的MP3播放器有着不同的野心，像戴尔这样的电脑制造商将此视为一个市场，可以支撑其凋蔽的消费业务。个人电脑制造商所需要的是开发软件，节省自己的设计成本——编写能与Windows媒体播放器兼容的软件就像是重新发明轮子一样，因为微软已经在做了。
微软已经在做了。所有的个人电脑公司当时需要的就是提供一个物理播放器。水平模式将会被再次运用到MP3播放器市场上。很明显，苹果和MusicMatch等第三方软件公司面临着被判死刑：微软和个人电脑制造商正要入场掌控局势，利用它们的规模优势挤垮对手。
唱片公司对此也十分期待，尤其是假如微软可以编写一些能够保护它们知识产权（从CD上转出的歌曲）的软件。尽管它们在法庭上打败了进行文档共享的Napster，但是一种使用LimeWire、Grokster等真正点对点（Peer-to-Peer，P2P）系统的文档分享模式已经取代了它，这是更加危险的，因为其中并没有一家使用它们的最为核心的公司。未来，唱片公司将不得不去对付盗用它们版权的个人用户——这肯定不是它们想看到的结果，即便它们认为可以杀一儆百，迅速解决该问题，广泛开放市场合法下载服务，并且控制整个定价体系。
微软听到了唱片公司的要求。它的战略就是将歌曲转成其Windows Media Audio（WMA）模式，独立测试称即便其占用空间较小，但音质却要优于MP3。使用默认的Windows媒体播放器转到个人电脑上的文档是带有数字版权管理的（DRM，一种数字加密技术），再传输到音乐播放器上，防止歌曲被复制到另一台电脑上，并将播放器与所有者的电脑绑定。如此经过加密保护的WMA格式的文件即使被上传至文档共享网站，无论是谁下载了它们，也都无法在自己的电脑上播放。
这是一个非常好的战略，但是还有两个问题。第一，在Windows中，CD转换依然非常小众，仅限于一些清楚如何操作并明白其目的的人；因此，他们都是懂得微软图谋的行家，尤其是在DRM方面。（微软在反垄断案中被判有罪，其巨大的影响力降低了用户对微软的信任，他们不相信微软真正在乎的是用户的利益，而非其合作伙伴的利益。）因此，用户选择使用其他程序，比如MusicMatch，既可以播放WMA格式音乐，又可以将歌曲转换成MP3格式。
第二个问题在于微软把软件做得“过火”了，奥尔魏莱尔说：“对于硬件来说负担太重了。运转得不是很好。会有小失误，驱动运转得也不好。传输速度极慢。”原因在于它们依赖于USB1.1连接；更快的USB2.0标准——在速度上可与FireWire相媲美——直到2003年晚些时候才能量产，并且也需要一些时间才能在消费电子产品中广泛使用，尤其是在数字音乐播放器中广泛使用。
还有一个问题：工业设计。奥尔魏莱尔回忆说他在与苹果高管讨论时见到了第三代iPod的原型。MusicMatch团队非常了解乔布斯的习惯：苹果工程师说他会走进来，说产品像垃圾一样，再走出去。“或者他会说，‘这实在太大了。太笨重了。’然后再走出去。”（人们能想象出乔布斯在苹果公司的走廊里来回踱着步，在不同的会议中穿梭，并提出一些精简但是关键的建议，然后继续走着。）苹果公司对于产品质量和用户体验持续不断的追求，以及不断刺激工程师做得更好的举措再明显不过了。
大约一个月后，奥尔魏莱尔来到了位于得克萨斯州奥斯汀的戴尔总部。戴尔非常希望能够进入这个欣欣向荣的市场，认为他们可以利用微软的软件，自己设计硬件（与个人电脑业务相同）并且利用其购买规模降低成本，打击苹果。当时，戴尔的收入比苹果多6倍。因此，要做到这一点很容易。戴尔占领市场可谓轻而易举。
也许并不是这样。据奥尔魏莱尔回忆，他当时拿到了戴尔DJ播放器的原型，看上去很像采用了1.8英寸硬盘的iPod。“这东西太大了！”他暗想着。但是他说得比较委婉：“这个尺寸有点儿出乎我的意料”，他说，“一定要做这么大吗？”
DJ播放器明显要比苹果这一代iPod要宽，而且比新一代iPod宽得更多。当然，MusicMatch团队已经承诺要对新一代iPod的设计保密，否则可能会招致代价高昂的法律诉讼，也有可能就此被苹果踢出局。（众所周知，苹果会终止与泄露评估设计信息的供应商合作，即使比正式发布早了一天也不行。）戴尔已经完成了自己在水平模式中扮演的角色：通过使用日立和东芝两家的元件降低了成本。但是，此举所带来的结果就是机器更加笨重：“一位戴尔的设计师解释说，这是因为东芝的硬盘连接器在侧面，而日立的在下面，但是由于戴尔从两家企业获取元件，它们的价格可以下降40美分，”奥尔魏莱尔回忆说，“简言之，这就是两家公司的不同之处。苹果考虑的都是工业设计和试用。戴尔则更多地考虑采购方面的因素。”
存储音乐
2003年4月，苹果发布了第三代iPod，取代了戴尔一直想与之相比的第二代产品。这款新产品有一个特殊的功能：设备底部有一个独有的30针基座接口。这样它就可以通过数据线与FireWire或者USB2.0端口连接。顾客需要说明想要哪种连接线。该基座接口开启了一项苹果可以掌控并从中赢利的价值数十亿美元的产业。但是，它当时看上去不过就是为人们提供了便利，可以选择不同的连接线而已。实际上，苹果非常仔细地计划了推出该接口的目的：它将成为通向iPod的大门。苹果会对所有想在iPod里存储或导出信息的人收取费用。
影响更大、更为重要的就是谷歌宣布启用iTunes 音乐商店（iTunes Music Store）。这对于唱片业、苹果、微软，以及未来人们如何认识音乐都产生了深远影响。乔布斯对iPod的梦想成真了：通过互联网直接购买音乐。早在1995年，他还在皮克斯（Pixar）和NeXT软件公司时就曾公开表达过这个愿望，并对《连线》杂志的盖瑞·沃尔夫说，未来人们将通过互联网来销售产品，或者说是非产品：只以数字化形式存在的“东西”。“人们将不再去很多（实体）商店。他们会通过网络购物！”他说道，然后又补充说，“认识网络最好的方法，就是将其视为一个直面顾客的销售渠道，不管销售的是信息还是商品。它可以超越所有的中间商。”他还说，消除了中间商，影响将是“深远的”。他热爱网络，因为它可以在公司和个人之间——无论大小——实现一种民主：“这具有非常深远的影响，并且是一件好事。”
2002年，当唱片公司正在为Grokster（点对点文件共享软件）和LimeWire（点对点文件共享客户端）愁眉不展时，乔布斯已经在说服它们支持他的计划，直接通过苹果下载出售音乐了。
最初，唱片公司并不买账。2002年1月，它们发布了自己的音乐订阅服务，叫作PressPlay和MusicNet。它们共同拥有80%的录制音乐版权（可以出售或者授权）。PressPlay是索尼和环球–维旺迪[19]建立的合营企业；MusicNet则拥有EMI唱片、BMG唱片、时代华纳（Time Warner）和播放器制造商Real Networks。有些唱片公司，尤其是索尼，还在音乐CD上加上DRM，这就是使得人们无法从CD上导出内容。
PressPlay和MusicNet对用户来说都如噩梦般可怕。PressPlay用户每月需要交纳15美元——相当于每月购买一到两张CD——并且音乐流[20]质量很差。当时，只有一半的美国人上网，其中80%使用的都是拨号上网而非宽带连接。MusicNet用户每月需要交纳10美元才可以使用音乐流和下载。而且，并不是PressPlay上的每首歌曲都可以下载；并不是每首下载了的歌曲都可以刻录成CD；每月你刻录同一歌手的歌曲不能超过两首。而在MusicNet，用户只能通过付款订阅的电脑下载歌曲，并且不能将下载的歌曲刻录成CD。它们使用的是不同的DRM：MusicNet使用的保护技术来自前微软员工罗勃·格拉泽创立的Real Networks，而PressPlay使用的则是微软的DRM。
评论家对这两款产品都深恶痛绝。这些服务着实不划算——用户支付了不菲的价格，但是得到的服务却不比听广播好多少——甚至比直接去文档分享网站非法随意下载还要糟糕。
但是分析家却很乐观。朱庇特研究中心（Jupiter Research）认为，到2006年，美国音乐产业在线销售额将达到55亿美元，相当于整个录制音乐市场的30%。在当时，人们根本无法理解如何从现在这样的一团糟发展成为那样的未来。
在乔布斯与唱片公司谈判时，他没有设定过高的预期。“不论你是否相信，苹果的目标是在第一年出售100万首歌曲。这就是苹果与音像公司高管设定的预期。你敢相信么？” 克林格里告诉我说。即便是在当时，这也是个非常谨慎的目标，意味着每台iPod每年只能售出7首歌（甚至少于每个使用中的iTunes的下载量）。但是乔布斯在iPod发布前就一直在与唱片公司谈判，当时iTunes就是数字中心音乐部分的全部，且iTunes的安装数量已经超过100万。要使用iTunes音乐商店并不一定需要有iPod。
乔布斯对唱片公司报了一个很低的预期，这是由于当时苹果还是家无足轻重的小公司。他表示，即便发生严重问题，iTunes音乐商店导致盗版猖獗，受到影响的电脑数量也仅仅占到了5%。
最关键的合同是与环球唱片签署的那份，环球是当时唱片公司中的老大。乔布斯与环球CEO道格·莫里斯进行谈判，莫里斯再与环球下属新视界唱片公司（Universal Label Interscope）总裁吉米·艾欧文商议。艾欧文认为这会对唱片业构成威胁，但同时也相信在线音乐的潜力。艾欧文与乔布斯会面，双方一拍即合。艾欧文说服了莫里斯，后者签了约。之后一切开始渐入佳境。
唱片公司默许了——但是要求苹果加上DRM。奥尔魏莱尔在谈到唱片公司要求各处都加装DRM时也说出了一些自己的理解：“在唱片业，所有人都觉得他们上一笔交易搞砸了。因此，下次他们总会寻求实现前一笔交易的预期结果。唱片公司和出版公司看法并不完全相同。解决分歧的办法就是将两种意见都考虑进来。”这也是处理僵局的办法。DRM可以在一定程度上阻止文档分享，但是也可以阻止在那些未授权销售或者复制的地区转换、传播音乐。电影制片厂通过DVD的“区域编码”技术可以防止美国出版的DVD在欧洲播放。唱片公司非常嫉妒它们的深谋远虑。
当然，文档分享网站不了解也不在乎国界或者区域授权。但是，全球性的CD模式也取得了一些进步：“索尼在日本以迷你光盘（MiniDisc）取得了成功，它可以防止用户反复进行复制，”奥尔魏莱尔说道，“它们与索尼音乐一样，似乎也找到了成功的模式。索尼电子（Sony Electronics）在当时规模极其庞大。”因此唱片公司都要求在音乐播放器和转换软件中包含类似的防复制技术。
苹果同意了，但是却没有采用微软广泛使用（且免费授权）的Windows Media产品。相反，乔布斯让苹果工程师采用一个他们称之为FairPlay的全新系统：它将每一台iPod都与特定的Mac电脑绑定，从而这台iPod上的歌曲不能被传输到其他Mac电脑上（不过第三方软件很快出现并且投入了使用），这使得购买的（并且是受DRM保护的）音乐只能在三台“授权”电脑上播放；授权过程十分简单，只要用户提供他们从iTunes音乐商店购买音乐的用户名和密码即可。重要的是，这些歌曲也可以刻录成CD——实际上去掉了DRM的限制，允许用户创建歌曲的MP3，并且如果他们愿意，也可以上传到文档分享网站。（一项研究表明，新歌出现在音乐商店后短短几分钟就会出现在文档分享网站上了。）微软的软件是不允许这样做的。令乔布斯和他的团队郁闷的技术——CD刻录——反倒使他们从中获益，因为对于那些不喜欢DRM的人来说，答案很简单：将歌曲刻录成CD，然后再重新编码。而几乎没有人喜欢DRM。
奥尔魏莱尔指出，微软使用的“沉重的DRM”方式，同样意味着零售商需要管理每一首歌的DRM保护——直到永远。“一首歌99美分，减掉成本大概只剩10美分的利润。想想吧，为了10美分要永远提供技术支持。苹果的‘电脑授权’模式要简单得多，”他解释道，“直到此时，音乐产业才最终转向MP3和无DRM，这才适合于数字零售商的长期发展。”
苹果的音乐商店与微软模式还有另外一个不同点。唱片公司不支持使用MP3（因其无法受到保护）。苹果——更准确地说是乔布斯——不支持使用微软的WMA格式。尽管理论上iPod的芯片集是可以解码WMA格式的，但是这一功能却一直未能使用。相反，iTunes将歌曲压缩成MP3格式或者是高级音频编码（AAC）格式。
AAC是个人电脑音频中的一支奇兵。在iPod发布之时，它是唯一使用AAC格式的播放器；几乎所有人都在使用WMA（iPod不能播放）和MP3（iPod可以播放）格式。
经历了各种阴谋、谈判和争吵，2003年4月29日，iTunes音乐商店上线，开始在线销售音乐（但是只面向苹果机器）。它的成功令唱片公司震惊：第一周就达到了100万的销售和（合法）免费下载目标，帮助苹果立刻成为美国和全世界最大的合法音乐下载网站。一个月内，下载量已经达到了300万。
名人营销
有一点让史蒂夫·乔布斯将音乐与其他事业区分对待：他尊敬做音乐的人。鲍勃·迪伦是个英雄。民谣哥手琼·贝兹（Joan Baez）曾是乔布斯的女朋友。他喜欢甲壳虫乐队和约翰尼·卡什的音乐。音乐有一个非常重要的特征：做音乐的人都是名人。他不断强调的对音乐的热爱是真实的；要不是2001年鲁宾斯坦的团队分析指出，拍照和视频是利用东芝全新的小硬盘最好方式的话，乔布斯应该不会考虑做这两方面的业务。
但是，如果音乐人是乔布斯所崇拜的名人，或许他们可以利用自己的名望来影响iPod。这也刚好在苹果需要的时候成为一个制胜战略。
首先，苹果需要增加iPod的曝光度。这也变得越来越紧急了。2002年，苹果的电脑销售开始下滑；2003年第一季度，它们开始再次走向1998年那种濒临倒闭的边缘，7.8万台的iPod销量也算不上惊人之举（尽管该数据已经同比增长了37%）。
就在此时，一件重要的事很偶然地发生了。2003年5月，美国电视界最重要的人物之一，奥普拉·温弗瑞每一季都有“最喜爱的东西”节目，她会将她个人喜欢的礼物送给演播厅里的观众。由于该节目观众多达数千万，并且由美国最受人们喜爱的偶像将产品拿出来，所以，让自己的产品出现在她的节目里可以迅速获得广泛的知名度。假如奥普拉喜欢，那么你肯定也会喜欢。
2003年5月，在苹果经历了灾难般的第一季度后不久，一份礼物清单中包括了惠普的数码相机打印机组合、Roomba自动吸尘器、Le Mystere（莱梅施黛）Tisha内衣、Weber（韦伯）Q烧烤小车，还有15G（吉字节）的iPod。
这是苹果计划好的吗？官方来看，除非真正成为奥普拉“最喜爱的东西”，否则产品将无法登上这份清单（尽管在列的公司必须要为送给演播厅观众的礼物买单——但这是可以接受的营销成本）。当时在苹果工作的员工否认公司曾经付钱作电视或电影广告。
那年4~6月，苹果售出了30.4万台iPod——是前一年同期的五倍。这成绩并不差——但是仍然不到公司每季度15亿销售收入的10%。对于一家几乎所有收入都来自于电脑销售的公司来说，iPod依然像一个副业。苹果需要的不仅如此。乔布斯从Macintosh电脑的广告费用中拿出7 500万美元用于iPod广告——即便如此，他后来也承认，iPod的销售依然不够理想。
从事市场营销的人都知道，假如你想要受到关注，就应该找一些名人来使用你的产品。于是，苹果开始效仿索尼来营销iPod。乔布斯回归前曾在苹果工作的唐·诺曼（Don Norman）如此解释道。
诺曼是著名的可用性专家，他曾经考察过我们如何与各种物体互动，并且特别关注我们的情绪反应如何决定我们选择、购买和使用产品及服务：我们所做的任何选择在某种程度上都是由理性反应所决定的，但是也会受到感性因素的影响，而且人们一般意识不到——但是可以通过提问梳理出来。
“索尼推出Walkman随身听时，他们做的营销活动是非常经典的——现在都被收入商学院的课程中了。”诺曼说道。
索尼没有做常规的技术发布，而是将Walkman随身听送给了电影明星、潮人、演员、音乐人等许多公众尊敬的非科技界人士。这些人都非常喜爱Walkman随身听，索尼展示了他们的很多照片，表现出“哇，它真的改变了我的生活，我可以一直带着它”，等等。
他停顿了一下，说道，“苹果也是这样做的。”
苹果确实举行了活动，邀请了那些使用iPod的名人们。此举成本低廉（这对于一家与竞争对手相比预算紧张的公司来说至关重要），但是影响巨大。苹果的营销团队开始利用自己的社会关系接触更多名人。越来越多的名人戴着白色耳机的照片开始出现。你甚至都不需要看到iPod；独特的白色耳机就已经告诉你他们在用iPod了。苹果赶上了这一波浪潮：在美国和英国，名人就是新闻，可以创造全球性的关注，各大杂志紧跟他们预先安排好的出行，允许出版的照片和发表的言论层出不穷。名人使用iPod为新闻机构提供了新的噱头。人们拍到了大卫和维多利亚·贝克汉姆（英国小报称他们为“辣妹与小贝）手握iPod的照片。“贝克汉姆是个关键性人物。这张照片传遍了全世界。”一位苹果员工回忆说。克雷格·大卫（Craig David）、流线胖小子（Fatboy Slim）、罗比·威廉姆斯（Robbie Williams）和吹牛老爹（P Diddy）都在使用iPod。好像所有的名人都在用iPod。
当然，也不是所有的。2003年8月，英国最畅销的日报《太阳报》刊登了一则充满嘲讽的头条新闻，“我不能（iCan’t）相信杰瑞（Geri）居然没有iPod”。在一向喜欢混用大小写的娱乐（Showbiz）版面上，有这样一个问题：“杰瑞·哈莉维尔是唯一一个还没有对iPod着迷的名人么？”它又补充道：“照片表明前辣妹成员在登上从希思罗机场飞往法国南部的飞机前使用的是CD随身听。”
她的CD随身听？还真是讽刺。
iPod开始受到关注了。与此同时，评论家则在等待戴尔DJ和其他播放器的控告。但是这好像并不会发生。7月份，奥普拉“最喜爱的东西”节目重播，有些观众看完评论说奥普拉好像根本不熟悉iPod。“她好像完全不知道该怎么使用。”一位评论家在讨论区说道。
她根本就不知道该如何开始播放。直到技术人员指了指那个按钮，她才开了机，她手舞足蹈了几秒钟，然后转向他，怀疑地问道，“音乐都是从这里面发出来的？”她也不知道该如何把音乐存储进去。她好像对iPod一无所知，我对此感到十分失望。
（2005年，温弗瑞又将iPod——这次是带视频的——算到了她“最喜爱的东西”之内。）
那年7~9月，苹果售出了33.6万台iPod，较前一年翻了一番还多。9月，苹果再次升级iPod，扩大了其存储空间。当月晚些时候，我在巴黎见到了乔布斯，他对于iTunes音乐商店的成就十分乐观。“你也知道，做这个音乐商店并不简单。它看上去很简单，但事实上不是。”他说道。
我们必须要为用户的机器编写软件，因为只靠网络浏览器是不够的。这个软件必须能处理很多业务。我们已经拥有一个在线商店（销售苹果电脑），年收入为10~20亿美元。我们也需要通过网络增加影响。我们有了iPod，它的销量和销售额都排名第一。我们是唯一一家能做到这一点的公司。除我们之外，没有任何一家公司既做播放器又做自动点唱软件。对吧？我们是唯一一家能同时做到这些的公司。其他公司也在努力，但是他们会发现这比他们预想的要困难。
iTunes音乐商店简单的界面隐藏了它复杂的程序。苹果在运营在线商店方面的经验，意味着它了解如何掌控需求。销售歌曲意味着认证信用卡、保证交易安全，并且大规模传输数据。一旦出售，歌曲需要被编码，从而保证只有iTunes可以解开它的DRM。这些都需要流畅便捷地进行。
苹果提供云服务。它只是不这样称呼罢了。但它确实是在云计算方面获取经验，谷歌和微软（还有亚马逊）在此方面也正变得愈加出色。还有另外一点：苹果正在获得数十万、很快就将达到数百万的信用卡号，通过销售一首一首的歌曲建立客户关系。
Windows系统中的iTunes
短短一个多月之后，2003年10月27日，戴尔DJ发布了。戴尔充分利用了提供在线音乐商店的理念；即便它拥有最大的在线商店（销售电脑），但由于戴尔从未有过编写消费软件的历史，观察家依然表示怀疑。所有基于Windows系统的在线音乐商店使用起来都让人痛苦。一个关键问题就是要确保你的播放器可以播放所有DRM编码音乐：用户发现自己被困于“驱动之舞”中了，他们被告知自己的播放器软件版本不正确，不能播放或者传输歌曲。
戴尔DJ有些来迟了。11天前，乔布斯站在台上说iTunes又增加了一个功能。他说，“很多人认为除非发生这种情况，否则我们都不会增加新功能。”并且播放了一张写着“Hell Froze Over”[21]的幻灯片。“所以，今天我想告诉各位的就是，这已经发生了，”他边说边在幻灯片上比划着，“今天我们要宣布，第二代iTunes不仅可以在Mac上运行，也可以在Windows系统中运行……这并不是什么小型版本。这就是全部的。”乔布斯抛弃了MusicMatch，后者想要让用户支付20美元进行升级，乔布斯认为此举影响编码、限制刻录。“这就是现在这场游戏，我们没有主动权，”乔布斯说道，“它是完全内置的，是完全免费的。”但是奥尔魏莱尔指出，苹果用了几年时间将基础的QuickTime淘汰，然后为新增功能向用户收取升级费用——与MusicMatch没什么两样。
但是苹果可以这样做，因为它拥有整个系统。它可以决定从哪里赚钱：硬件、软件或者歌曲。对于那些自己不制造硬件，或者不编写软件，抑或是不出售歌曲的竞争对手来说，它们就不得不依赖其他公司的帮助了。
短短的三天时间内，iTunes Windows版下载量已经达到了100万。这也正是MusicMatch团队所害怕的情况。他们警告用户不要让iTunes控制Windows上的iPod，因为此举一旦完成将无法逆转。不幸的是，MusicMatch无法为美国用户提供任何可以与越来越受欢迎的iTunes音乐商店相媲美的产品。
乔布斯已经预计到Windows版的iTunes音乐商店将会极大地扩展市场，到其诞生一周年之际，也就是4月份，其歌曲销售量应该达到1亿首。苹果携手百事进行了合作促销活动：消费者买到瓶盖上印有iTunes下载信息的百事可乐后，可以到iTunes上免费下载音乐。
截止到10月份，苹果已经占有了数字音乐播放器市场的70%。当年年底，苹果已经售出了超过2 500万首歌曲，9月底时售出1 000万首。乔布斯曾在发布前对《财富》杂志说的话——“这在历史上将成为音乐产业的转折点……它具有里程碑式的意义。其重要性难以估量”——开始预测未来，不再桀骜不驯。能够拯救音乐产业的似乎并不是强大的微软，而是一家在计算机市场上份额微小的公司，而短短两年前，后者在消费电子产业中还是个无名小卒。
微软是时候还击了。微软数字媒体部总经理戴维·福斯特（Dave Fester）也的确这样做了。2003年10月底，微软网站上增加了对他进行的分段式问答。问题是：Windows版的iTunes是否会影响现在已经合法化了的Napster或者其他依赖于Windows系统的服务呢？
福斯特回答：“iTunes利用Mac电脑上的商店很早就吸引了媒体的关注，但是我认为Windows平台会对其构成严峻的挑战。除非苹果决定彻底改变服务模式，否则基于Windows系统的iTunes将依然是一个封闭的体系，iPod用户无法获取其他服务的内容。”
这对于iPod用户来说有什么问题呢？他解释说，“Windows用户期待在音乐服务、设备，以及音乐上都能有选择空间，从多种音乐服务到刻录CD再到接入便携式设备。”他认为，如果你从iTunes购买音乐，你就无法在使用Windows DRM的另外40种数字音乐播放器上播放。
当然，除非你把音乐刻录成CD然后再转换回来。但是福斯特认为，市场上的人们在价值链的每个阶段都会谨慎选择最优的元素——计算机、操作系统、音乐库软件、播放器——就像音响发烧友选择音响组合一样。但是，大部分人都愿意接受打包出售的产品——他们购买组合好了的音响，因为这样更简单；他们购买播放器，使用附带的软件；他们购买计算机，接受附带的操作系统。微软利用自己对福斯特的采访，试图从“选择”和“服务”的宽度来界定现在的情况，认为正是这两点曾经推动了个人电脑市场的发展。但是情况并不是这样，从来都不是。
但是从财务上看，2 500万的下载量意味着大约2 500万美元。对于微软来说，这不过是它资产负载表、大企业合同或者政府合同上的一个化整误差而已。下载业务还很年轻。微软可以负担得起继续使用水平模式的损失。
但是微软也有自己的反击方式。2003年，Mac版Windows媒体播放器不能播放第9版微软WMA DRM编码的歌曲。直到2006年才又发布了新版。市场上少之又少的Mac用户被Napster和其他使用WMA DRM的服务拒之门外。
在微软准备福斯特问答的过程中，惠普敢作敢为的女CEO卡莉·费奥瑞纳（Carly Fiorina）正在思考焦点小组[22]针对本公司自有音乐播放器设计的测试的结果。惠普规模庞大，是世界上最大的个人电脑制造商，发明了激光打印机，也是“车库诞生的公司”的原版。但是，惠普的播放器在焦点小组中并没有获得成功；他们更喜欢iPod。因此，费奥瑞纳联系了乔布斯。双方签署了一份协议：惠普将在2004年1月的消费类电子产品展销会上宣布以自己的商标转售iPod。在惠普发表声明之后，有些评论家考虑到惠普与微软之间紧密的联系，期待惠普的iPod——与苹果的不同——可以支持WMA和Windows DRM。2004年中期，惠普的iPod发布之时，人们发现它只不过是换成蓝色风格的iPod而已。
福斯特并没有因此受到触动。“Windows代表了选择。你可以自由组合这些编码软件和播放器，”他在惠普发表声明后如是说道，“我们认为，在音乐服务领域你们会做出同样的选择。”同样是他，曾在2001年4月为微软将WMA而非MP3作为Windows XP系统默认编码格式的决定而辩解：“我们认为，归根到底，消费者并不在意音乐的格式。”现在，人们对于表明他们正在使用苹果的格式缺乏兴趣，这一点让他更为担忧。
还有一些深层次的事情正在发生着。在Windows版iTunes发布后，我见到了越来越多的商人将iPod作为比赛的奖品——他们说这样做可以非常有效地吸引眼球。这种集合便携小巧、风格时尚、操作简便于一身的产品着实让人无法抗拒。iTunes音乐商店让人着迷，因为它的理念就是将互联网变成自动点唱机；音乐界都开始将iTunes视为另一个潜在的救世主，就像移动电话铃声一样（当时也是一项很有前途的业务）。
经营新闻网站的人都依赖读者的点击率（以便提供广告），他们注意到，如果新闻头条上有“苹果”或者“iPod”的字样，就可以吸引读者。这些不可能全都是忠实的苹果粉丝，因为数量确实较大。一些事情正在发生着：iPod的声望正在不断提升，并且成为关键元素——很酷——的代表。2003年12月，英国《观察家报》发表评论称，“iPod或许仅仅是一个硬盘存储设备，但是它已经成为消费者热衷购买的礼物，在过去几天的节日气氛中异军突起：它是网购人群所抢购的物品中销售最快的。”有些商店甚至都没有足够的货物满足圣诞订单需求。iPod已经从“无人知晓”到热得发烫了。
2004年1月2日，《卫报》著名的副刊G2版在头版和重要位置刊登了一项对于iPod吸引力的调查，称其为自“海滩男孩[23]（Beach Boys）之后加州出现的最酷的事物”。文章中援引了一位名叫汉娜的女性的话，她说她去吃饭，一共有六个人，三个人都有iPod。“我坐在一个使用索尼迷你光盘的人对面——我为他们感到遗憾。”她说。如果说音乐行业有人曾经希望迷你光盘及其恐怖的DRM系统可以成为救世主的话，那么这样的评论可以打消他们的念头了。iPod很酷。迷你光盘不酷。这就像选可口可乐还是百事可乐，或者选领带，人们更愿意选择iPod。自1995年8月微软的Windows 95系统全球发布完胜苹果以来，这是人们第一次关注到苹果的产品，而不是苹果公司的问题。
iPod迷你
与费奥瑞纳签署协议后，乔布斯却让她措手不及了。就在费奥瑞纳在消费类电子产品展销会上宣布转售iPod的前两天，乔布斯发布了一款全新的iPod——iPod迷你。它拥有4GB硬盘，小于原版iPod，但是要比市面上销售的所有播放器都更小、更轻。它使用的是30针基座接口，因为它过于轻薄，无法使用标准USB或者FireWire接口。乔布斯援引数据称，目前苹果已经占领了美国音乐播放器市场的70%。“市场占有率超过5%，这感觉不错吧？”乔布斯与参加麦金塔世界博览会那些充满崇拜的观众开着玩笑。
iPod迷你2004年2月正式销售。很多人都喜欢它优雅的外形和五彩的颜色——这一点在iMac电脑上也有所应用，但是用在iPod上更受欢迎。苹果的竞争对手们依然不以为然。“他们就会这么一招儿。”索尼电子总裁小宫山英树（Hideki Komiyama）这样告诉《商业周刊》。乔布斯回应说：“世界上没有任何一家公司在复杂技术简单化方面比苹果更优秀。这是苹果最重要的技能，这项技能现在到了最适合发挥其价值的时刻。”
苹果配件也迅速跟上了：苹果正在打造一个硬件生态系统，但是与微软不同，后者明确要求个人电脑制造商使用Windows系统，也没有真正在此方面作出努力。30针基座接口以及顶部的9针遥控器使硬件企业有了目标。你可以制造一些像格里芬那样的FM发射器，或者通过附属设备播放歌曲。
然而，第三方硬件设计师都感到很忧虑。微软继续对过时的硬件（如IBM的PS/2或者串口鼠标连接器）提供软件支持，因为消费者或者企业可能经常会将新版Windows安装在老款机器上；从业务角度来看，这是说得通的。编码都是编写出来的，不像硬件会贬值。
但是，苹果则将消费电子产品视为一种时尚。1998年，第一台iMac电脑彻底告别苹果过去的硬件，抛弃了自有连接器，采取更广泛的USB标准。（这是格里芬公司的第一次大发展。）2001年，苹果改变了一部分软件生态系统，将电脑系统改为基于Unix系统的Mac OS X操作系统。该系统由NeXT公司研发。
因此，配件制造商都在思考，iPod基座会真的一直保持不变吗？或者这只是苹果的一个设计尝试？格里芬不断要求苹果的中层管理人员解释基座和远操连接器的长期发展计划。因为一旦其中哪一个遭到苹果抛弃，他的公司就会面临难以脱手的大量存货——苹果在每一次新iPod发布前都要用尽他们的供给，但是却不会告知这个生态系统将会发生什么样的变化。“这是一个问题，”格里芬轻描淡写地说道，“我是说，他们会与你交流，尽可能帮助你，但是他们不能告诉你，因为他们不会谈论接下来的计划。”即便是你向他们提建议也不行吗？“他们可能会听，但是他们并不会因为你这样说了就去做。”格里芬说道。
格里芬从来没有得到过明确的答案，只有“指导”。经历了这么多年以来iPod、iPhone和iPad样式数十次小的调整，格里芬认为苹果喜欢的就是弃旧图新。“我觉得，如果你总是想保留旧的东西，就会在很多方面都受到限制，”他说，“还记得最初在iPod顶部的连接器吧。”（2003年4月出现，但是在2005年9月出现iPod nano时被弃用。）“他们一直保持了下来，但是还有非常多的选择。”
在格里芬看来：
我认为他们是正确的，不要总是想保留旧的连接器，如果他们一直使用或者抛弃某种东西，他们可能就会被局限住；这可能不利于他们未来的发展计划。所以，我们认为他们只回答“我们会考虑，但是不能做出承诺”是很明智的。
iTunes音乐商店的发展
与此同时，iTunes音乐商店一直在不断发展。2004年3月，它又经历了一次里程碑事件，歌曲下载量超过5 000万。超过一半的iPod都与Windows机器连接，超过一半的iTunes也都是安装在Windows系统上。苹果正在利用20世纪90年代挤垮自己的Windows平台促进自己的发展。4月，商店上线一周年时，歌曲下载量已经达到了7 000万——这是一个不小的成绩，但是利润却不高，每首歌99美分的收入大部分都给了信用卡公司和唱片公司。在宣布这次里程碑事件时，乔布斯重申了在订阅服务中是无利可图的：人们更愿意拥有自己的音乐，而不是租借。
苹果冷酷地展示着互联网成功的规模价值。想要加入音乐销售的小公司——比如经过重组、开始提供合法下载和订阅服务的Napster，提供MP3编码音乐的eMusic——都无法获得同样的公众关注。它们都无法与苹果相比，后者拥有30年的历史，CEO极富魅力，拥有自己的音乐播放器，收入上百亿美元，拥有一群紧跟其动态的网络观众，广告预算不断增加。苹果将数字下载变成了大新闻，这是因为它拥有声望和自己的产品。
但是，表面的光鲜是靠不住的。尽管苹果极力宣传那些大量的数据——5天销售100万首歌曲，7个月销售2 500万首，一年销售7 000万首——但这并没有真正拯救唱片业。对于唱片公司来说，也并不一定就是好消息。
iPod并不是可以扩展数字音乐下载世界的神奇通道。尽管乔布斯确实在2004年1月的麦金塔世界博览会上宣布有人（未提及姓名）从iTunes商店购买了价值29 500美元的音乐，但这更像是个个例。2004年4月，音乐商店上线一周年时（仍然只能在美国使用），歌曲下载量达到7 000万，iPod销售量达到了大约280万——其中的200万是音乐商店上线的2003年实现的。由于苹果公司大约一半的业务来自美国，而iPod也最先可以在美国销售，因此，认为200万的iPod销售量与音乐商店上线第一年有关的想法是合理的。
换句话说，平均每台iPod每年下载35首歌——在当时相当于购买3.5张CD。这仅仅略高于美国人均购买量。（假定有些人只是把音乐下载到iTunes，那么平均每台iPod的下载量要更少。）
“这只占美国所有合法音乐销售的1%，”苹果应用营销部门副总裁罗勃–斯科本（Rob Schoeben）后来表示，“但是这也代表了一种技术颠覆性变革，短短一年之内就能获得1%的市场占有率。而且，要知道，对于我们来说还有很大的进步空间呢。”
但是，如果人们不进行额外购买，苹果该如何帮助音乐产业发展呢？难道人们会放弃有10首歌的CD，而选择精心挑选的个人刻录音乐？唱片公司越来越怀疑后一种情况将会发生。CD曾经是音乐产业的主要产品，但是却遭受了选择个人刻录音乐的打击。与此同时，盗版和消费者的漠不关心意味着，2003年全世界的音乐产业都将再次陷入萧条，同比下降约8%，总价值降到了320亿美元。这个趋势和行业价值都令人担忧。另外，如果iTunes上每销售一首售价99美分的歌曲意味着人们放弃购买一张价值10美元的CD，这是非常糟糕的消息。
2004年，iPod销售量真正开始腾飞了。在1~3月份，销售量比前一年增加了10倍。第二季度仅仅增加了3倍（这是因为前一年的销售受到了奥普拉节目的推动）。苹果的收入上涨17%，从20亿美元增加到了23.5亿美元，利润则上涨了74%，从6 100万美元上升到了1.06亿美元。有些事情发生了变化。iPod非常易于赢利。iTunes音乐商店拥有足够大的规模，可以从出售的每首歌曲中获利。苹果同样也从其他公司获得授权收入，其他公司也都在利用苹果的30针基座制造调节器和播放音乐的“设备”。
6月，乔布斯在欧洲发布了iTunes音乐商店——包括英国、法国和德国。发布第一周，歌曲下载量就达到了80万，其中45万来自英国。我采访过的音乐网站OD2等英国公司都选择放弃：这些公司知道自己没有可以与苹果竞争的品牌。但是，它们也肯定iTunes的发布会提升自己的形象。这些企业多年来一直致力于数字下载市场——依赖于带有DRM的Windows媒体文件——并且目睹了苹果在7天之内就将Windows从市场领导者变成了失败者。
实体店零售商也有理由担忧。在iTunes上线之前，英国商店每周出售的单曲CD数量为50万到70万张。英国iTunes音乐商店刚一诞生就几乎达到了这一水平。移动音乐通过互联网的力量正在发生着改变。
苹果与移动电话
2004年7月底，乔布斯通过邮件向苹果员工宣布：他被诊断出患有一种罕见的胰腺癌。大多数胰腺癌患者都活不过6个月。但是乔布斯患的是神经分泌肿瘤，是一种罕见的、可以治疗的（并且可以免于死亡的）疾病，只要治疗方案正确即可。（乔布斯没有透露他没有采取正确的治疗方案；2003年10月他就被确诊患有癌症，但是一直拒绝进行手术，直到2004年6月。）乔布斯在接受治疗之后一直在家办公，并且在那年夏天稍晚的时候偶尔回到办公室，并于10月份正式复职。
这段时间里，乔布斯制订了一个计划，要制造完全由苹果设计的移动电话，尽管当时与摩托罗拉一起研发手机、使用闪存存储歌曲的平行项目已经接近尾声了。乔布斯在7月初透露了将会与摩托罗拉合作的消息，他在一次摩托罗拉活动上告诉观众，苹果可以让人们把iTunes音乐传输到下一代手机上；苹果将会创造iTunes移动音乐播放器，它将成为摩托罗拉大规模销售的音乐手机的“标准”配置。这似乎表明移动电话的重要性得到认可，其全球销量已经达到了5.2亿部。相比之下，iPod的销量——自诞生之日起全部销售量还不足600万——不过是九牛一毛而已。但是iPod销量依然在上涨：2004年7到9月，iPod销量达200万人，是前一年同期数据的两倍多。iPod时代到来了。
但是微软和它的水平模式依然没有发力。基于音乐播放器的个人电脑模式在哪里呢？“iPod终结者”——这个词每周都会被用来讨论每一款新的音乐播放器（最早出现于2002年10月Creative科技公司MP3播放器的评论中）——又在哪里呢？评论家相信总会出现那么一款播放器的。然而，微软通过许多福斯特那样的人表明，不会仅仅有一款，而是许多款——就像计算机领域不可能只有单一的“领头”企业，而是由许多竞争者组成的。
随着时间的流逝，2004年出现了许多iPod的竞争者。但是苹果依然占据着市场的领先地位，拥有大半的市场占有率。
偷来的！
2004年10月3日，周日，史蒂夫·鲍尔默到达伦敦，这是其欧洲之行的一站。他的各种会议安排很满，其中包括两个媒体活动——接受《金融时报》专访；参加与报社和重要网站科技记者的圆桌会议。
鲍尔默要考虑的事情很多。甲骨文（Oracle）出价94亿美元收购PeopleSoft，后者主要提供人力资源管理和客户关系管理系统，这正是微软想要涉足的领域。鲍尔默对《金融时报》称，微软不会参与收购竞价。如果微软准备购买某家公司，他暗示将会是德国的SAP——CRM软件制造的领军企业。但是，Oracle于6月份披露，微软从2003年6月开始就私下参与竞价了。
谈论完这次价值数十亿美元的交易后，鲍尔默又参加了圆桌会议。他有着丰富的圆桌会议经验；几乎不可能遇到能在某一领域比他更精通的人，尤其是在信息产业领域。他应该感到十分自信。
首先，鲍尔默宣布他对于IT业的未来和微软在其中扮演的角色都感到“由衷的乐观”，尤其是“集成设备”：“目前智能手机的销售量依然较低，”他说，“但这个数字肯定会上涨。”
问题谈到了欧盟委员会的反垄断案（不断纠缠于将Windows媒体播放器与Windows系统绑定，以及Windows系统的使用权是否涉及垄断），Windows的安全问题（“网络空间中有些坏人，他们是不会自己消失的”），浏览器竞争对手，以及垃圾信息。
之后有人问了这样一个问题。“尽管有了数字版权管理，盗版是否依然猖獗呢？”
《卫报》记者杰克·斯科菲尔德（Jack Schofield）也是参与者之一，他的文稿记录了鲍尔默的回答：
鲍尔默：首先我来谈谈DRM。Windows中使用DRM也有一些年头了，这方面没什么新闻……
记者：（打断了他）说到这里，你也知道，这并没有阻止日益猖獗的盗版行为啊……
鲍尔默：当然没有：什么都阻止不了！我是说，iPod中最常见的音乐格式是什么？
记者：iPod中……
鲍尔默：偷来的！偷来的！
记者：（不解地问）iPod中？
鲍尔默：是的。大多数人依然听偷来的音乐。（他大笑着说）事实就是你可以购买，音乐是受到保护的，但这并不影响大多数人依然偷窃（音乐）。我很想说所有的问题都已经解决了，不管是iPod还是iTunes，苹果做得都很棒，这一点毫无疑问。但是，事实上我们可以发展这些技术，但是，只要还存在其他获得音乐的替代形式，人们就总能找到办法去偷窃音乐。
时年48岁的鲍尔默的意思是，那些不到25岁的人能够拥有8 000首歌曲，装满那年7月发布的存储空间高达40GB的iPod，这令人难以置信；当时iPod还不能直接显示照片。iPod的大多数用户年龄都小于25岁。从逻辑上分析，这就意味着大部分的歌曲都是“偷来的”，即从文档分享系统中下载的。
从表面上看确实是这样。但是，作为一家面向消费者企业的CEO，需要明白应该避开两个陷阱。第一，告诉iPod用户他们是小偷（新闻机构的处理要明智得多，它们使用的标题是“鲍尔默称iPod用户是音乐小偷”）可绝对算不上什么好的营销手段，尤其是当你希望那些人来购买你的新产品时。
第二，大多数iPod用户使用的都是安装有Windows系统的电脑。（乔布斯已经在发布欧洲版iTunes时承认了这一点。）这样来看，那些被鲍尔默侮辱为有盗窃行为的人都正在使用微软公司的软件，并且可能会感受到加倍的痛苦。有趣的是，4月，乔布斯发布欧洲版iTunes商店时所说的话则恰恰相反：“盗版是最大的下载市场——我们必须理解这一点，并且提供更好的产品。”他说道。他选择安抚而不是对抗。
然而，鲍尔默真正的错误在于他没能意识到iPod用户的忠诚。《卫报》特别版刊登的为使用迷你光盘的朋友感到遗憾的女士，潜意识里因为自己拥有iPod而沾沾自喜。鲍尔默没有理解人们的情感依恋，以及人们在自己所依恋的东西受到攻击时，他们的反应也会极其情绪化。
对于那些习惯与企业客户打交道的人来说，鲍尔默的态度是很自然的。他们会对通过文档分享大规模盗取自己东西的人表达愤怒之情。如果当时房间里坐着的都是音乐界的高管，他们肯定会认真地听每一个字，等着看微软的编码员创造了什么万全之策解决盗版问题。但是，对于一群面向消费者的记者来说，鲍尔默表现得就有些粗鲁笨拙了。
“人们盗窃音乐部分是出于金钱上的原因，但是也有一部分是由于DRM并不好用，”鲍尔默说道，“我们要继续完善我们的DRM，使其更难被破坏，更加方便使用。”他也认为这并不容易，并且拿自己的孩子举了个例子：“我12岁的孩子也不愿意听到他不能随心所欲地播放所有喜欢的音乐。”
认可了这一点之后，另一位记者问道：你们是否已经接近了一个数字媒体设备和家庭娱乐的转折点了呢？
“我认为我们正在接近这个转折点，我们可以开发出一种到达临界点的设备，”鲍尔默说道，“需求将会出现爆炸式的增长。人们并不确定这些新设备都适合用来做什么。或许200美元吧，但如果是300美元或者400美元的话，就很难引导设备的发展了。”他停顿了一下：
你提到了苹果，我很尊重苹果，我认为你们不会得到……苹果不会开发出任何能够接近临界点的东西，因为苹果没有数量上的优势。他们在世界其他地方没有优势；尤其是在某些国家……临界点肯定会来自于个人电脑，或者是新一代视频设备。
鲍尔默还有一个评论，回顾起来也很有趣。一位记者问道：“微软的智能手机销售缓慢（其以个人电脑为基础的小型手机销售量极低，以至于微软直到2005年才公布其销售数据，当时数据大约为600万部），这段时间苹果和其他公司偷走了便携式音乐播放器市场的领军地位。微软该如何应对呢？”
鲍尔默回答说：
随着时间的推移，大多数人都会使用装有小硬盘的手机，存储着大量的音乐。移动电话的销量每年大约是6亿部。现在，我们想带着多少个设备呢？我们必须要有一个更加吸引人的价值命题。RIM的黑莓手机就占据了一个利基市场（当时，黑莓在全球拥有大约200万用户），但是它并不难操作。尽管你可以用它来做不好的事情，但它依然是一个好的交换客户端。我们将会看到这款拥有大键盘设备爆炸式地发展。
这条评论的有趣之处在于，它缺少技术前瞻性，除了很好地诠释了鲍尔默作为一个令人讨厌的销售员，想的都是如何寻找到一种更加吸引人的方式，说服人们购买集成设备，既可以打电话，又可以播放音乐。首先就是大多数人都会使用装有“小硬盘”的手机，苹果已经囤积了大量固态闪存用于制造没有可替换件的iPod，4年前长谷与我会面时，就已经介绍了1GB闪存芯片的理念——可以存储250首歌曲。摩托罗拉与苹果合作开发的手机将会以闪存存储歌曲；所有技术人员都知道，闪存的价格和硬盘的价格一样，每年都会下跌一半。
其次，认为拥有更大键盘的设备会爆炸式地发展是典型的短期思维，没有考虑到处理能力的快速增长。尽管触摸式计算机依然处于实验阶段，但它已经变成了可能：那一年，诺基亚制造了一个触屏手机原型，还有一家名为FingerWorks[24]的小公司在2001~2005年间一直致力于研究屏幕的“多点触控”系统，并且在会议上作了介绍。一位技术人员——或者工程师——只要认真研究这个行业的未来，就会了解它，知道它未来的发展走向。
但是，鲍尔默关于iPod和盗版的言论顷刻之间传播开来。互联网上群情激昂，他的评论从一个新闻网站传到了另一个网站；而故事本身却很少被人们提及。人们讨厌被那些极为富有的人称为小偷。
鲍尔默意识到他或许在那周的采访中说错了话。“我不记得我说过什么了，但是肯定很糟糕。”他对一些欧洲记者如是说。但是，iPod提供的将音乐从电脑转到音乐播放器的简单系统，与微软试图建立的一个叫作“Janus”的DRM系统之间的差距越来越大，Janus有可能成为数字音乐播放器世界中的Windows。
两面派
在雷德蒙德的微软公司内，人们越来越认识到必须采取行动应对苹果在数字播放器市场上不断攀高的增长率。来自美国最大零售商沃尔玛（Wal-Mart）和最大电子产品零售商百思买（Best Buy）的代表加剧了微软的担忧：它们急需微软提供一些能与iPod竞争的产品。苹果不允许它们销售iPod，因此它们需要一种产品，哪怕不是iPod终结者，但起码能与iPod并驾齐驱。微软是不会拒绝这种邀请的。
苹果决定不在这两家大型连锁企业出售iPod，从表面上来看无疑是一种自杀式的行为：通过这样强大而有力的渠道销售难道不会使销售量成倍增长吗？但是乔布斯和席勒已经考虑得很清楚了。这种看似疯狂的举动实际上综合了悉心打造品牌和零售战略，是一种明智之选。首先，苹果一直看重的就是打造品牌。iPod的定位是高级设备，而不是电子版的快餐。在设计过程中，艾维希望iPod用户能得到一种个人的、情感的反应，能真切地感受到这台iPod是只属于他们自己的。（一旦拥有，通过增加自己的歌曲可以将iPod进一步个性化。）
但是，苹果的高管了解消费电子产品通过沃尔玛销售的命运，沃尔玛就是廉价、快捷的代名词。iPod将会被放置在某个不受重视的角落，被员工所忽略，经过的顾客可能会用手乱摸展示的样品，使之看上去破旧不堪。人们在iPod与其他产品之间做出的选择，可能会在瞬间变成了单纯的价格比较，或者是在购物清单上的勾勾画画。iPod可能面临失败的风险，因为它的绿钩很少，红叉太多；或者因为它要比在苹果看来明显劣质的竞争产品贵了10美元。同样的考虑也适用于百思买。苹果员工认为iPod仅仅在店里展示是不够的；靠这种钩钩叉叉的表格也不能展示iPod在同步歌曲或者购买音乐方面有多么便捷。
因此，与在这些大型零售连锁店里购买展位相比，“在美国，苹果大范围地为iTunes和iPod作广告宣传，尤其是电视广告，而苹果的竞争对手则没有电视广告，”当时在朱庇特研究中心工作的观察家乔·威尔科克斯（Joe Wilcox）如是说，“由于苹果明智的广告策略，消费者可以在电视节目的黄金时间多次看到iPod的广告，因此，它也就成了人们唯一的选择。”
远离销售竞争对手的MP3播放器的大型连锁店还有另外一个好处：通过拒绝将iPod与其他产品比较，苹果使得竞争变得低劣。所有对这种播放器感兴趣的人都听说过iPod；名人使用iPod；iPod也是奥普拉“最喜爱的东西”之一。顾客环顾了各种音乐播放器后发现其中没有iPod，就会认为这些都比不上iPod。很微妙的联系；但是苹果善于发掘这种微妙的联系，传递信息，塑造品牌。
此举也包含了零售战略：除了苹果网站和一些特许的零售商之外，从2001年开始，苹果开始运作自己的零售商店，将iPod放置在Mac电脑旁边，强调了实际操作的体验，而并非强行推销。只要愿意，你就可以在苹果商店里面和周围闲逛。商店里面并没有大大的减价标牌。感觉更像是高级汽车的展示厅，但都是一些全白色、大小不超过电脑的“汽车”。苹果商店可以让人们有机会把玩iPod，这增加了他们购买的概率——并且没有其他竞争产品可供选择，这就意味着在销售中不必考虑价格和功能的比较。苹果最初宣布将开设商店时，零售分析家认为这是一种愚蠢的行为，是一种扭曲了的自信；但是，乔布斯相信他2000年从塔吉特零售连锁店（Target）招募而来的罗恩·约翰逊（Ron Johnson）会使之成功。（约翰逊在苹果商店推出之前一直以假名工作，从而使得竞争对手不会事先猜到苹果的意图：这是典型的苹果式秘密行动。）
苹果商店同样也让人们兴奋不已。店员不靠佣金工作。“这并不像那种无聊、辛苦、一定要推动销售、处理好客户问题的工作，”2005年约翰逊解释道，“更像是‘突然之间我丰富了别人的生活’。这就是我们选择员工、激励员工和培训员工的标准。”乔布斯每个工作日上午9点到12点都要召开管理层会议；商店数据，包括到店人数，每隔15分钟都会汇报给总部一次。从某种意义上来说，苹果商店就是苹果哲学的最恰当诠释：制造产品，直接交到消费者手中，去除所有的中间商。这样做就好像高管坐在董事会会议室，却可以听到顾客迈入苹果商店的脚步声。
最后一个原因，当苹果遇到困难之时，沃尔玛和百思买没有出手援助；作为一家公司，苹果一直耿耿于怀。但是，如果这两家企业有哪家适应苹果的品牌价值的话，这些仇恨都是可以放下的。但是它们都不合适。2004年年中，惠普被允许在沃尔玛出售自己的iPod；但是2005年1月之前，沃尔玛都不能销售iPod迷你。
而在微软，零售商的急切诉求让他们想到了第一个寻求市场主导地位的方案：越过苹果目前仅仅提供音乐的阶段，同时提供视频。他们首先想到的是便携式媒体中心（PMC）——尽管名字听上去有些像硬件，但它其实是软件，帮助公司制造可以存储电影和其他视频的手持设备。2004年9月，来自Creative、三星和艾利和（iRiver，在美国并不知名，但是因其远东销售的成功而成为第二大MP3音乐播放器销售商）的PMC产品开始出现。
PMC的合作开发者之一，微软的布莱恩·金（Brian King）认为这是“一个好机会，我们迅速地把握住了”。微软的新闻发布会宣告着一个“新的数字设备时代，消费者不论休闲或者繁忙，都享受娱乐的氛围”，并且建立了一个新的品牌：PlaysForSure。微软设想的用户市场在于通勤者和长途旅行者，他们应该会想用PMC来打发漫长、无聊的旅程。播放器售价约为500美元，当然，只要它能增加吸引力、扩大规模，那么通过水平模式肯定可以降低售价，就如同当初降低个人电脑售价一样。所以，这就解决了硬件和软件的问题。那么，播放内容在哪里呢？
微软的回答是：那儿，就在你那Windows XP系统的电脑里。这个回答是错误的。电脑上有很多视频的人并不多，就算有，他们也不一定愿意转到手持设备上观看，或者不会经常看：家庭摄像机拍摄的视频效果并不适合在长途旅行中观看。微软与美国职棒大联盟（MLB）和在线电影租借服务提供商CinemaNow签署了协议，Cinema Now当时总计提供符合该设备要求编码格式的200部电影和电视节目。该数字仅仅相当于好莱坞一年4个月的产出。即便是CinemaNow的执行副总裁布鲁斯·艾森（Bruce Eisen）都不得不对《纽约时报》承认说，“开始阶段，这将是很小的一块利基市场。”时任微软移动事业副总裁陶德·沃伦（Todd Warren）告诉该报称，“我们也不能完全确定使用范围会怎样发展。”
PMC没有发展。相反，它失败了。金、沃伦和整个团队都忽略了一个事实，即人们已经拥有可以合法廉价地播放长格式视频的播放设备：手持式DVD播放器售价约为100美元，DVD的售价也越来越低廉。并且，PMC软件不允许用户从电脑上复制视频文件再将其传到一个新的电脑中，但是DVD则可以在任何可兼容的机器上播放。DVD拥有一切优势——格式长、价格便宜、选择广泛、对回放没有直接限制——这些都是PMC所不具备的。这是一个典型的只注重技术而忽视其使用的案例。人们确实愿意在旅途中观看视频（苹果最终也发布了视频版iPod），但重要的是操作简便，内容选择广泛；单一的体育节目和200部电影是没有任何吸引力的。除此之外，人们希望它易于操作。把DVD放入便携式DVD播放器十分简便。将电影转到PMC却十分费力。
音乐成为了又一个战场。微软开发了一款叫作Janus（杰纳斯，古罗马守护大门的两面神）的软件，并于2004年年中发布给音乐播放器和软件公司，与鲍尔默那次难堪的采访几乎同步。
Janus在Windows平台运行，像几年前的PressPlay和MusicNet一样，它也让人们加入“订阅”服务。（这两项服务在iTunes音乐商店成功之后就悄悄地消失了。）假如你按月付费，就可以播放音乐；假如取消订阅，音乐也随之终止。播放器公司和订阅服务都必须使用Janus；假如你的网站、播放器以及电脑上没有正确的软件的话，歌曲是不能回放的。使用Janus的系统同样也带有PlaysForSure的品牌。
时任《商业周刊》特约撰稿人的斯蒂芬·怀尔德斯特姆（Stephen Wildstrom）2004年11月称，在iTunes音乐商店与其他所有服务之间“互不兼容的标准所构成的迷宫”对它们的未来都构成了威胁。苹果的FairPlay、RealNetworks的Helix，以及现在微软的Janus：没有任何一个产品可以播放其他产品受到DRM保护的歌曲。但是他相信微软会及时地掌控整个市场。“10月初Windows Media 10和Janus发布之时，微软采取了一项有利于自身的措施，为消费者提供更简化的服务，”他写道，“它为销售Windows Media音乐和播放设备的网站创造了一个‘PlaysForSure’的标志。”他列举了出售这些产品的网站和企业——Napster、MusicMatch、沃尔玛、戴尔、Creative、艾利和、Gateway和新加入该领域的维珍电器（Virgin Electronics）。
“这些播放器都不像iPod那么方便使用，这些网站也不像iTunes在线商店那么便捷，这些竞争对手都不如苹果善于营销，”怀尔德斯特姆写道，“但是现在它们的差距正在缩小……最终消费者在乎的是音乐——在不久的未来，是电影和视频——他们希望能够在自己选择的播放器上流畅地将它们播放出来。微软的大融合为大家提供了摆脱困境的途径，”他补充道，最后得出结论，“或许对苹果来说是危险的。”
但是这种大融合也是有问题的：人们不喜欢它提供的节目。PlaysForSure迅速遭受了营销上的挫折。这些播放器都不能使用。传输音乐会导致死机。当时就职于朱庇特研究中心的迈克尔·加腾伯格（Michael Gartenberg）以及其他有影响力的科技分析人士都撰文表示他们不喜欢这种用户体验。其中之一就是作家兼咨询师杰森·邓恩（Jason Dunn），他被微软盛誉为“MVP”——为“全世界技术发展做出卓越贡献”的“最有价值专家”；微软称，有了MVP，你可以“相信MVP分享的信息都是最准确的，可以帮助每一个用户最好地利用该项技术”。
以下是邓恩分享的信息：PlaysForSure让他极其崩溃。他描述了音乐在自己的系统中——装有Windows媒体播放器10的个人电脑，在Napster上使用PlaysForSure——会停止播放，要求再次授权，“每周要重复8~10次，尽管我每次都会选中‘remember my password’（记住我的密码）。”除此之外，“它迟钝得令人难以置信，时常崩溃，搞得我都要哭出来了。我与Napster的客服联系说明我遇到的问题后，他们也没能起到任何作用。”26他在解决了“一些问题”之后，尝试将音乐转到创新Zen播放器上——但他最终还是选择直接从CD导入。由于邓恩的经历是很普遍的，因此订阅服务并没有蓬勃发展（它们甚至都不愿吹嘘一下订阅人数，甚至私下也是如此）。尽管Napster在数字音乐领域赫赫有名，仅次于苹果，但是却失败了。
然而，微软却继续打着“选择”的旗号攻击苹果。2005年1月，盖茨在拉斯韦加斯召开的消费电子展上作主题演讲——开场嘉宾是喜剧演员柯南·奥布莱恩（Conan O’Brien）——他宣布已经有超过50个数字媒体播放器采用了PlaysForSure的标志。奥布莱恩开玩笑地表示：“有些人认为微软不太会处理消费者的问题。你觉得这种看法公平吗？”盖茨指了指Windows和大热的游戏“光晕”（Halo）。Creative公司的产品Zen Micro和Rio Carbon在圣诞节期间都已经脱销，他说道。按月支付费用获得订阅，将是一个“能够大规模流行起来”的领域。
盖茨代表的公司在家用游戏主机Xbox之前唯一提供的消费类电子产品就是重新命名的鼠标和键盘，公司收入几乎全部来自于企业，这是很讽刺，并且从未被提及的一点；但是，多年来他总是会突然告诉消费类电子产品制造商自己对于未来有何种期待。通常他都不会成功。这次盖茨展示了一款SPOT手表（本质上是一个腕带式电脑，可以提供天气预报），并且描绘了“未来之家”，里面的客厅、卧室和厨房都可以彼此交流。（2008年，盖茨从微软退休之后这种讽刺也没有结束；史蒂夫·鲍尔默接替了他的“工作”。）
当时就职于朱庇特研究中心的加腾伯格听完盖茨的演讲，说道：“不幸的是，那些播放器中并不包括iPod，所以我不确定，就现在而言，这一创新是否真的有那么重要。”他指出PlaysForSure是十分复杂的：有些播放器只能播放下载内容；有些只能播放订阅内容。有些音乐只能靠订阅获得。想要了解哪个是哪个的话，你不得不做很多的调查研究。
“事实上他们需要一个编码系统来找出什么内容，来自哪个资源，使用哪种DRM，可以在哪个播放器上播放，依我拙见，这可不是什么好事。”加腾伯格说道。很快，他开始测试iPod的竞争对手，并写道：
测试一中我使用的是相当不错的SanDisk Sansa e 100播放器。其问题在于，尽管它有PlaysForSure的标志，但是它不能播放订阅内容。我花了几分钟找出了原因。我仔细看了看PlaysForSure的标志，发现该设备只能播放下载内容，但是不能播放订阅内容。真遗憾……
“与我一样的人不在少数，”加腾伯格沉思着说，“去年夏天我在微软时，一位高管在满屋分析家和记者面前犯了和我同样的错误，大家都窃笑不已。”但是，他补充道，“问题是这种事情可能也会发生在消费者身上，他们可能没那么仔细分析订阅和下载的语法差别。毕竟，我不是刚刚下载了文档吗？怎么不能在我刚买的设备上播放呢？尤其是两者的标志看上去完全一样。”
SanDick Sansa e 100在造成不必要的麻烦方面可谓无可比拟。相反，苹果提供的——从我们这里购买，可以在电脑或者iPod上播放，没有任何问题——则是简便化的范例。
2010年，我问过怀尔德斯特姆，为什么他对于微软占领音乐播放器市场的预测没有实现：
微软和我都犯了同一个错误。我们都认为订阅音乐（不管怎么说）会比现在受欢迎得多。部分问题在于音乐产业将价格提得过高了——移动设备每月15美元。我——我认为微软应该也一样——低估了苹果创新的速度，利用iTunes和iPod建立的早期优势，以及通过控制播放器（iPod）、界面软件（iTunes），以及零售商（当时是iTunes音乐商店）提供极为优质的不间断用户体验所获得的优势。
“但是微软也让我失望了。”他说道。
PlaysForSure是个很好的理念，但是却被糟糕的执行毁了。它没有提供承诺的跨设备兼容性，这是多设备数字版权管理体系造成的。微软的合作伙伴生产的很多播放器都不是很好，或者至少在人们看来比不上iPod。戴尔和Gateway对此没有尽心尽力，而维珍电子根本没有取得实质的进步。
那么是什么原因导致Janus的执行如此糟糕呢？毕竟微软拥有极富能力的程序员，他们可以，也确实开发出了完成任务的软件。但是Windows用户能像下载iTunes那样下载Janus；它是嵌入在音乐播放器、软件媒体播放器和其他用户购买的音乐中的。假如不合适的话，用户唯一的选择就是抛弃整个Janus生态系统，其中包括Windows媒体播放器、数字播放器制造商以及订阅服务。如果这三个部分中的任何一个执行出现了问题——比如播放器程序固件出现问题、媒体播放器版本过旧、订阅网站音乐Janus编码更新——就可能导致其无法工作。没有控制全局的企业，没人全权负责。
如果微软的Janus出现问题，用户和数字播放器制造商都会遭受损失，但是微软唯一受到的惩罚，就是损失掉一些微不足道的Windows服务器产品销售额，将其让给出售Janus编码歌曲的网站。最终用户不可能因为音乐播放器不能使用而抛弃Windows系统。他们只会选择下载iTunes。因此，微软受到的影响是微乎其微的。而对于它的合作伙伴来说，受到的影响则是极其严重的。
相反，苹果则有足够的理由应对iPod、iTunes或者iTunes音乐商店的问题：如果有某方面出现问题，用户就会通过停止购买或者下载产品做出及时反馈，这将立刻引起苹果的注意——可能会在周一的部门领导会议上讨论。当然，苹果还有15分钟一次的进店人数和销售数据的更新。
但是，Janus出现的任何问题可能都要等到数月之后才能反馈给整个系统，从播放器制造商（当然，它们肯定检测过设备，但是由于Windows机器和操作系统的硬件和软件生态系统过于庞大，因而检测肯定不够全面）将产品运送到商店，出售给最终用户，之后再由最终用户进行试用。任何错误都需要进行调试：到底是Windows版本的问题、Windows媒体播放器版本的问题、电脑和软件的问题、数字播放器固件或者软件的问题，还是——最终才会想到——Janus的问题？追踪供应链问题相关方包括：微软两个不同的部门（Windows客户部和Janus设备部）、个人电脑制造商、播放器制造商以及音乐提供商。如果你足够幸运的话，后两个也许是同一家公司，但是至少会有三家公司参与，最后的结果可能会变成各家公司相互指责。
简而言之，Janus系统缺乏连接紧密的反馈系统，而这恰恰是一个成功的消费电子产品所必需的。对于消费者来说，产品使用Janus系统的公司，比如Napster，传达什么样的内涵呢？即便是这些公司自己也不太确定吧。一位前Napster员工告诉我，一开始他们认为胜利易如反掌：“全世界的音乐库都在你的掌控之中——按每月10美元收取费用。”
但是这似乎并没能打动人。“回过头去想想，我觉得人们可能并不想听全世界所有的音乐，”这位员工说道，“除了一些特别的听众之外，人们的音乐爱好通常来说是有限的。这就意味着订阅音乐对他们来说是极为不同的。尽管个别提供（iTunes模式）更加简便：你购买之后就可以随心所欲地收听。”当然，人们也会从现有的CD中将歌曲转出来收听，或者通过文档分享网站获得大量的音乐（这些网站当时依然一片繁荣）。
音乐播放器上的订阅内容一般都可能过期——或者面临着过期的威胁。数字订阅上会提示：“快付钱，不然要你好看。”除非你是黑手党，不然可不敢无视这些威胁。由于移动互联网缺少无处不在的数据流，订阅服务一直没能真正发展起来。Napster也因此出现了其他问题：为了提高收入，它需要吸引更多的用户，但是如果用户对“口袋中的世界”并不买账，那么他们到底喜欢什么呢？公司习惯于召开会议，尽全力思考如何包装Napster的USP[25]——或者一个全新的USP——而广告代理商则不耐烦地等待着他们讨论的结果。
加腾伯格的看法是正确的。PlaysForSure必然惨遭失败。原因就像乔布斯在说服音像业授权给iTunes音乐商店时所说的那样：人们不喜欢订阅音乐。
还有另外一个原因。零售商喜欢销售iPod，是因为有格里芬iTrip FM发射器、保护盒、扩音器底座等配件。一般零售商出售一台iPod可以获得售价15%的利润，但是可以获得附加电子产品售价的25%，获得保护盒售价的50%。销售一个价值100美元的iPod，配上一个60美元的扩音器底座，一个30美元的保护盒，利润可以比单纯销售iPod翻三番。更好的情况就是，你根本不用销售iPod就能获利：其他商店可能需要预付购买和存货成本，但是，你就可以用低得多的底座、充电器、FM发射器和保护盒的存货成本，从经过的顾客那里大赚一笔。
这就推动了硬件生态系统的良性循环，2005年年底，iPod的发展壮大吸引了分析人士的注意。市场研究公司NPD Group分析师史蒂夫·贝克（Steve Baker）预计到那时为止，人们每在iPod上花费3美元，就会在配件上花费1美元，保护盒、汽车充电器、发射器（格里芬的原型，现已被模仿了数百次）的店内销售额达到了8.5亿美元。但是他补充道，他不知道在线销售额是多少。据合理估计，其数据应该至少是店内数据的一半。超过1/4的销售额来自简单的保护盒，售价在10~30美元。贝克计算得出，该数据在2005~2006年翻了一番。苹果知道这是好事。“对于我们来说，这很好，因为消费者看到这些配件时，他们购买iPod的意愿也会增强。”负责iPod全球营销的时任苹果副总裁格雷格·乔斯维亚克如是说。
与此相反，其他播放器则缺乏这样的彼此支持的生态系统：它们的市场份额从来都没有大到制造商值得生产、零售商值得存货。“选择”毁掉了品牌忠诚度。如果所有播放器都是可以相互替代的，那么你为什么还要一直守着其中的一款呢？当然会选择能够满足功能要求、售价最低的那款。制造商的利润空间会被破坏（就像个人电脑市场一样，人们唯一考虑的就是价格因素）。
在数字播放器领域，水平市场结构有害于而非有利于硬件公司。微软可以从制造商和提供PlaysForSure音乐的服务器运营商那里收取授权费用，它几乎看不到这些不利影响；当然，微软不会从中受到伤害，毕竟人们还需要使用电脑来同步iPod，因此Windows的销售没有受到影响（2004年，个人电脑市场增长了17%），各大企业也依然在购买Office办公软件。与从这些垄断产品中获得的数百亿美元的利润相比，小小的娱乐部门和设备部门到底怎么样，只不过就是大蛋糕糖衣外的那么一点儿糖粉罢了。
冉冉上升的iPod
截止到2005年8月，微软及其合作伙伴在数字音乐领域的情况依然没有任何改观。2005年第二季度，苹果销售了610万台iPod，较2004年同期增长了7倍多，获得收入11亿美元。每季度销售额增长超过100万美元。iTunes商店销售歌曲已超过5亿首，每月大约5 000万首。算上iTunes商店和其他产品的收入，现在电脑收入占苹果总收入的比例已经低于50%。iPod依然在继续发展。
加腾伯格称，“问题在于微软一直关注复杂的‘功能’信息，而苹果则一直关注音乐本身。”他指出，微软已经拥有智能手机，可以播放MP3，使用Napster、Real或者雅虎的订阅服务，播放视频，甚至流媒体电视节目，还有“RSS阅读器、电子邮件、网页、游戏、全球定位系统、地图，以及其他各种功能”。足够了么？不：太多、太复杂了。他认为：“与此同时，真正值得关注的是音乐，你需要了解的就是iPod、iTunes，现在或许还要了解一下新的iTunes兼容手机。”
加腾伯格认为，问题在于盖茨、福斯特和其他微软团队成员公认的解决方案：水平模式。“这个生态系统中组成部分过多，从硬件播放器到设备软件，从音乐商店、服务到使用载体，但是其中并没有一个领导者。看来苹果将再一次占据优势，让微软和它的合作伙伴们从后发制人转变为先发制人。”
苹果也没有停步不前。它决定开始在iPod上出售游戏。这也成为了后来全面发展的iPhone的发端。
生态系统：硬件和应用
2004年11月，我问时任iPod产品世界营销主管的达妮卡·克莱瑞（Danika Cleary），是否苹果公司会请第三方开发者来编写设备软件。（从技术上讲，这也称作“开放API”——“API”即“应用程序编程接口”。API就像是专做快餐的厨师，按照固定的菜单工作：上面写道，准备这些原料，你就可以得到这个产品。因此，在出现“DA开头的名字”这类问题时，API会接收地址簿；然后回复一个合适的联系清单，可以让第三方软件加以利用。）
从一开始，很明显iPod不仅仅可以解码MP3；它还具有时钟、日历提醒和联系人管理功能。人们发现，它也可以用来玩游戏——如果苹果许可的话。第一版中包含砖块（Breakout）游戏，也叫“Brick”，它被小心地隐藏起来，但是很快就被人们发现了，在iPod上它简单地被称为“游戏”。“球拍”是靠转动触摸转盘来控制的，用来击球，以便打碎砖块。2003年年中发布的第三代iPod增加了接龙（Solitaire）和一个叫作“降落伞”（Parachute）的游戏：玩家必须击落伞兵。
“游戏”意味着需要操作系统，因此为开发者提供了新的前沿编程领域（也许还可以出售？）毕竟，苹果已经拥有了世界性的iTunes商店；为什么不通过它销售iPod游戏呢？
那么，苹果有没有考虑过开放API呢？克莱瑞表示，这个想法已经在公司内部进行了“一些讨论”（我认为这里的意思是“一些争论”）。“但我们的立场是现在iPod还非常简单，对于所有人都一样。我们决定保持它的封闭状态，还有基本的设置。”她告诉我说。为什么呢？“从本质上来说，它毕竟是音乐播放器，”她说道，“我们不想让用户体验变质。iPod的成功就来源于它的简单和使用便捷。”
苹果本可以抢在所有人前面：当时其他手持设备都没有可以直接下载游戏和应用的在线商店。但是直到2006年9月，一切才有了变化。从这时起，苹果开始提供9款可供iPod Classic播放器购买和下载的游戏，售价4.99美元起。这些游戏都来自于外部发行人：Electronic Arts（美国艺电）、Namco（南梦宫）和Fresh Games。（到了2009年，游戏数量达到了50个，来自于包括苹果在内的18个不同的发行人。）
那么苹果为什么拒绝围绕iPod建立一个软件生态系统呢？被称为苹果前“软件布道者”的马特·德拉斯（Matt Drance）负责激励编写应用程序的工程师。他说这个问题的答案很简单。“苹果在得知这是最好的体验之前不会采取行动，”他解释道，“很明显它们会对第三方软件感兴趣，因为它们从一开始就包括了第三方软件了。”但是，他说通过开发者的软件开发工具包（SDK）开放API会让事情变得复杂。
他们都对此守口如瓶，因为我认为他们可能正在快速地改变iPod的SDK。假如你有少数几个合作伙伴的话，你可以在不创造问题的情况下控制事态的发展。你可以打电话给这五个开发者，如游戏开发者Electronic Arts等，说：“嘿，伙计们，我们需要稍微调整一下。你能过来么？我们帮你一起把事情做好，准备下一次的发布。”
德拉斯解释说，如果开发者过多的话，这种情况就不太可能了。“如果你的生态系统中有10万个开发者，就很难迅速采取行动。所以可能有这方面的原因。”
他说，另外一个原因是应用商店（App Store）在2004年或者2005年会带来怎样的体验。即使是在2005年4月，美国和英国只有一半以上的互联网是通过宽带连接的。2005年2月，视频网站Youtube成立，但是在那之前多数人都没有足够播放视频流的网络连接。德拉斯说：
如果你看看现在App Store上都有些什么——不单单是（应用的）数量，而是实际的体验、无线安装、传输、简便的使用——这些2004年都没有。我们当时并没有这种无处不在的高速无线技术。我认为这也是其中一个原因，苹果的员工会说：“假如我们开拓这个市场的话，用户体验将会怎样？它会是什么样子？”
当然，安装需要经过有线宽带进行。但是德拉斯也意味深长地说道：“App Store这个想法他们已经考虑了很长时间了。”有多长呢？“我们可以看看iPod的情况——我们可以称之为第三方软件的实验项目。”
划伤了！
2005年9月，苹果公司产品发布会的邀请函有一个特别的图案：一条蓝色的牛仔裤，特别强调了右手边的零钱袋。这让人很疑惑，在线论坛一直在苦苦思考其含义。在发布会上，乔布斯依然热情奔放——尽管在发布一款可以存储、播放歌曲，像iPod一样的摩托罗拉ROKR手机时，他失去了素日的平静：他费劲地寻找着正确的按钮，因而导致展示十分糟糕。当时参加活动的记者都在想这是否就是本次发布会的全部——但是他们也期待事实不会这样；毕竟，乔布斯已经因为“另一件事”而出名，就是从帽子里变出兔子。当然，iTunes已经占据了下载市场的82%。当然，iPod已经售出了超过2 000万台，占据了美国市场的74%。但是快点儿啊。到底要宣布什么大新闻？
或者这一次，应该说是小新闻。“你有没有想过这个口袋是用来干什么的？”乔布斯突然问道。“我总是在想这个问题。嗯，现在我们知道了。”他掏出了一个iPod nano，明显是从零钱袋里掏出来的。我当时在伦敦通过卫星信号收看这次发布会，我都能听到美国的观众变得疯狂了。乔布斯看上去很高兴。这或许是他最大胆的一次发布了。Nano棒极了：它体型很小，拥有2GB或者4GB闪存空间，足够存储400首或者800首歌曲。与此同时，刚刚发布21个月、苹果历史上最为成功的产品、硬盘驱动的iPod mini停止销售，被nano取而代之。
苹果公司借给我一个nano来试用。它又小又轻，让人印象深刻，但是屏幕却非常清晰。除了……我注意到屏幕很容易磨损——上面布满了擦不掉的痕迹。然而，nano与我一直在使用的iPod classic的区别却非常令人惊讶：classic的屏幕看上去更加清楚。然而nano——也许是因为——屏幕的颜色明亮，因此能显现出每一个痕迹。
大约过了一周，乔布斯在巴黎的麦金塔世界博览会上发表主题演讲，之后接受了记者的采访，其中也包括我本人。他在nano发布会上应答自如，精神愉悦。他也表现出苹果现在对其产品的决绝。2月份刚刚发布的iPod mini甚至在乔布斯推荐之前就被判了死刑：
大约一年前，我们启动了一个项目——我们在它之前就开始研究nano了，但是我们制订了一个计划，让nano取代mini。这是很重要的一步，因为iPod mini在世界范围内取得了成功。我们称之为心脏移植——就在圣诞节假期开始前，这也是此类产品一年中销售最为火爆的季节。所有人都会觉得我们疯了，因为我们做出决定后六个月才能停止制造mini配件，并确保能够及时准备好——因为制造周期很长。我们成功了，也做好了准备。
乔布斯因为这次意外成功的行动表现出的快乐溢于言表。他为什么没有多等一周在巴黎主题演讲时再发布nano呢？“圣诞季开始前的每一周都很重要，我们不想多等，每一周都意味着非常高的销售量。”
乔布斯在描述一家网站——Ars Technica——如何折磨nano时脸上洋溢着喜悦之情，包括了将它摔到固体表面上，上面压一把椅子再坐上一个人，将其扔出飞速行驶的汽车，最后，由于它依然还在播放，他们就开车压过了它（依然没有问题），然后将它抛到了40英尺的空中，再摔到混凝土地面上。这样它才停止播放。
有些人对此表示不解。“为什么要停产iPod mini？”一个人问道。乔布斯耐心地答道，“因为我们有nano。”
有人指出“很多人都认为摩托罗拉ROKR手机不够震撼”：为什么要买一个只能存190首歌的手机呢？“我们针对iTunes用户做了调查，”乔布斯简略地回答道，“摩托罗拉做了手机，我也可以想象未来还会有其他的产品。这对我们来说是个很好的尝试，可以从中学到一些经验。”回过头去想想，他应该是在暗指当时还在开发当中的iPhone，但是却没有透露再有一年多的时间，它就将发布了。
他甚至接受挑战进行“电梯测验”——在30秒内描述公司——介绍苹果。“这是为谁做的，分析家么？”他问道。回答是：“不，是火星人。”
“作为核心”，他马上开口了，“苹果有很棒的工程师、极好的工程师，但是……”他暂停了一下，寻找着合适的措辞：
我认为它独特的实力在于，可以推动苹果超越世界上其他公司的优势，在于苹果总是有能力掌握十分复杂的技术，并将其变得易于使最终用户理解和使用。我们在电脑领域曾多次做到这一点，我们现在正将其应用在音乐播放器领域和音乐生态系统当中。
这种需要应该，也正在变得越来越重要。因为技术发展得越来越成熟，越来越复杂，公司有能力掌控复杂技术并将其简单化的需求也变得更加重要。我认为苹果在这一点上比世界上其他任何一家公司做得都要好。我认为对此的需求也会越来越大。
由于当时iPhone和iPad还都没有发布——尽管两者处于不同的发展阶段——回过头去看看他曾经说过的话还是很有趣的：“工程师让技术更加成熟，同时也让它变得简单。”这是苹果的信条，但是当时它只拥有电脑——市场占有率极低——和iPod，后者看上去也不像什么复杂的技术。但是，如果将它与Janus系统相比的话，你就会发现它的优势了。
采访结束后不久，我见到了鲁宾斯坦和席勒。一走进房间，我就告诉他们我一直在试用nano。“你感觉怎么样？”鲁宾斯坦问道。
“很容易划伤。”我回答。
“不会的，”鲁宾斯坦回答，“你不会真这么认为吧？它们可都是由最坚硬的聚碳酸酯塑钢制成的。”
“才过了几天，屏幕就被划了。”我回答。
“你把它和钥匙一起放在口袋里了？”鲁宾斯坦像侦探寻找线索一样地问道。
“可能吧，”我回答，“但是其他人也这样说了。”
鲁宾斯坦耸了耸肩，我们又继续聊其他话题了，尤其是苹果如何决定iPod中应该包含哪些功能，不应该包含哪些功能，以及iPod的成功会给Mac业务带来什么影响。
“iPod收入超过Mac收入时会发生什么，iPod已经开始成为苹果主要业务了么？”我问道。
“哎哟！”席勒说道。他和鲁宾斯坦强调公司正在开发Mac产品和软件，苹果是不会抛弃自己的老本行的。
席勒与乔布斯一样，表达了苹果产品哲学的核心——他说，不论是电脑还是iPod，这种核心哲学是不会改变的。“我们对于产品中应用的技术十分谨慎，”他说道，“我们应该增加新功能，因为顾客喜欢，并且也能帮助我们增加市场占有率。我们很多竞争对手都过于迷恋增加新功能了：卖清单要比卖好产品容易。但是，如果我们认为有些功能不够好的话，我们就不会采纳。”
鲁宾斯坦简单地说：“有趣的是媒体和分析人士与用户（关于到底什么重要）的视角不同。你们（媒体）的想法也互不相同；用户的想法更是与你们相差千里。”席勒补充说，有一个“非常直接的”客户基础可以帮助苹果高管与用户保持联系：“人们会向我们反馈。或许最好的方式是电子邮件——我们每天都能收到无数封。”（“没错。”鲁宾斯坦附和着。）
在产品设计中，席勒说，“它是内生增长的，也是复进式的。苹果是一家产品驱动的公司。我们乐于制造全世界最好的产品，公司文化也非常崇尚创造。”
苹果的沉默
但是我的经历也预示着，苹果的畅销产品也会第一次让它陷入陷阱之中：能见度问题。
最终证实有些iPod nano的屏幕确实很容易被划坏。在与鲁宾斯坦和席勒会面的同一天，一个nano用户向我抱怨说它的屏幕“难以置信地容易”划伤，他还让我看了苹果论坛上的一个帖子，已经有了188条回复。人们很不满意。另一个nano用户（后被BBC称为“忠实果粉”的）马修·彼得森（Matthew Peterson）发现他的nano屏幕在“小心使用”了仅仅4天之后就夸张地碎了。9月15日，产品发布短短一周之后，他建立了ipodnanoflaw.com网站（后来很快由于商标的原因更名为flawedmusicplayer.com），网站标题就是“iPod Nano=缺陷产品”。包括我在内，有些人开始记述nano划伤的情况，有些人则开始评论彼得森的网站。很快，这一主题在各大网站迅速传播开来，很快传到了包括BBC在内的国家新闻机构，其非常有影响力的公众问题早间广播节目《今日BBC》 谈到了这一问题。《华盛顿邮报》也半疑问地问道：“屏幕的小缺陷是iPod nano的致命伤吗？”
苹果拒绝就此置评。现在，其他所有组织都有发言人24小时准备着，一旦问题出现就立刻回应。苹果此举显得十分与众不同。有人认为这是默认自己的错误，抑或是因为傲慢——这个词总是与苹果联系在一起。
这是苹果第一次真正被迫陷于广阔的媒体聚光灯之下，它无法使用常用的细致的产品发布和媒体控制。苹果在策略，尤其是信息传达成功之后会保持沉默，这也成了它处理人们愤怒的标准做法。在iPhone和iPad发布之后，苹果进一步进入公众视线，这种情况也就变得越来越普遍。在这次事件发生后的5天，苹果一言未发，甚至连一句“我们正在进行调查，请等待结果”都没有。
但是，实际上在苹果公司内部已经先于乔布斯成立了一个叫作“质量委员会”的危机管理小组。它要解决一系列严重问题，首先需要决定的是，这个问题到底有多严重。在他们一致认为这个问题仅限于一小部分早期用户后，小组商量出了一个结果。席勒和其他发言人开始对新闻机构做出回应。席勒承认有一批产品的屏幕极易损坏，大约占到了已出厂产品的0.1%。对于划伤问题，他说，“对此我们接到用户的反馈并不多。因此，我们认为这并不是一个普遍问题。”他建议“担心”（注意，不是“遭受”）划伤的顾客购买“一个iPod nano保护盒来防止其划伤”。
此举当然会满足零售商，也可以帮助树立品牌——推销新设备——甚至比以前的方式更有效。席勒和鲁宾斯坦一样，坚称nano屏幕是坚硬的聚碳酸酯制成的，与第四代iPod一样（6月发布的彩屏产品，下一个月同样也将在视频版iPod发布后停止销售）。
其中传达的信息——只有一批产品有问题、没有接到大量用户反馈、同样的材质、担心的用户应该购买保护盒——成为苹果发布的唯一回应。它没有提供任何非正式的暗示，也没有任何秘密的介绍。苹果传达了信息，就一直坚定着不再改变。10月，苹果公布季报时，库克被问及划伤事件。他的回答也与之前如出一辙。“我们接到的顾客反馈非常、非常少，”他说道，“我们认为这并不是一个普遍问题。它与第四代iPod采用的是同样的材质。对于有所担忧的顾客，我们建议他们使用现在市面上出售的保护盒。”还是这些：一批、反馈很少、材质、盒。库克表示，在nano发布一个月后，它依然处于“供不应求”的状态。
苹果对于媒体风暴的反应——无论大小——很有趣。苹果并没有因为规模变大而瘫痪（有时候微软在试图回答问题时会受到此问题的影响）。然而，苹果的深思熟虑与谷歌截然相反。即便拉里·佩奇不喜欢跟媒体浪费时间，但是一旦公司的公关部门感觉有不利于谷歌或者搜索的新闻开始膨胀，谷歌一定会迅速召开记者会说明情况。他们的声明一般也都是基于一定“背景”的——就像政治顾问不用任何平台就能说明观点一样。
苹果对待记者的方式与众不同。正如我们所知的那样，苹果体现了乔布斯的想法，这种方式是很统一的：一切都很棒，新产品是苹果历史上最好的产品。任何尖刻的问题都会被一句“无可奉告”回避过去。经过了这些年，随着苹果的市值和收入不断上升，苹果的员工越来越喜欢保密：泄露消息可能造成的后果成指数倍增长。（1997年，乔布斯就重新制定了泄露信息一概解雇的原则。）苹果从来不会向媒体提供背景介绍。信息都被严密地封锁在那些值得信赖的人手中。
苹果的外部合作伙伴都一直被蒙在鼓里——它们通常都只能跟世人一起看到苹果新产品。乔布斯从来没觉得自己的责任是让媒体高兴；他与媒体的接触反映出他将其视为一种必然存在的魔鬼；但是没有必要恐惧或者讨好。在一些人看来，这就是傲慢的表现。而在苹果看来，这就是做生意的方式。
苹果的最好业绩
2005年10月的财报给苹果带来了一些好消息。截止到9月的财年是苹果历史上业绩最好的一年，收入达到了139亿美元，利润达到了13亿美元，其中，第四季度收入37亿美元——也创下了纪录。苹果公司终于摆脱了1995年的阴影。1995年是苹果公司以前业绩最好的一年，当时苹果公司在迈克尔·斯平德勒（Michael Spindler）的领导下获得了110亿美元的收入，但是利润却只有4.24亿美元。在经历了几乎边缘化、被忽视之后，苹果重新归来，并且比过去更加强大。
此外，这种区别几乎完全来自一条产品线。电脑收入略低于总收入的50%，iPod收入大约占到了1/3。剩下大约30亿美元来自软件和“服务”——比如iTunes音乐商店，它所占比例最低，但是增长速度最快，这一项业务就为苹果带来了大约10亿美元的收入。
Zune[26]
价值数百亿美元的数字业务向来会吸引史蒂夫·鲍尔默的注意——特别是当微软在其中没有占据重要份额之时。2006年年初，微软内部越来越忧心忡忡，因为iPod越来越受欢迎，与之相反，PlaysForSure及围绕其展开的订阅服务则并没有实现从苹果那里吸引用户的目标，一再遭受失败的打击。“公司内部一直在激烈地争论，到底微软是应该在手机上增加音乐功能，还是应该与iPod正面对抗。”皮特·诺科（Pieter Knook）回忆道。诺科在微软工作了将近20年，并且从2001年到2008年春季一直负责Windows Phone业务。“史蒂夫·鲍尔默和负责包括Xbox和Windows Phone在内的娱乐和设备部的罗比·巴赫都很赞成。比尔·盖茨则反对。但是到了那个阶段，比尔已经开始退居二线了。”诺科称，盖茨已经避免自己参与决策了。
微软还是没能满足沃尔玛和百思买的要求；水平模式已经失败了。鲍尔默与娱乐和设备部领导开会进行讨论。目前战略轨迹很清晰：iPod正在奋勇杀敌，PlaysForSure毫无作用。“我们需要能与那些家伙竞争的产品！”鲍尔默失望地提高了音调。“我们需要制造播放器，我们自己的播放器！”他打着响指说道。
鲍尔默很坚定地认为，微软需要在短期内开发出自己的播放器来与iPod竞争，还要为之取一个很强大的名字。微软还需要长期制造可以播放音乐的手机，这也是很重要的，正如他在2004年所说的那样。微软有足够的财力来同时支持这两项计划。
鲍尔默的想法传达给了下属，这个责任就落到了那个已经证明了他可以预测问题、解决问题的人身上。2006年3月，“Argo计划”诞生了，从名字就可以看出来，负责人正是阿拉德。
阿拉德认为，投入5亿美元资金，微软将可以借助自己高质量的软件和品牌、销售能力制造出自己的播放器，打败苹果。作为宣传，这很像几年前克里斯·佩恩（Chris Payne）的目标——为搜索摇旗呐喊而说的——虽然这种宣传是标着更高的价码，市场也可以说小得多，比网络搜索的生命也要有限得多。毕竟，2004年10月，难道不是鲍尔默亲口告诉记者“随着时间的流逝，大多数人都会拿着一个带有小硬盘、可以存储很多音乐的手机的吗”？
在娱乐和设备部内部进行的争论中，诺科称制造微软音乐播放器将会是一个巨大的错误，代价高昂。“我们（从事Windows Phone业务的）所有人都说，‘听着，你低估了进入任何一个新的硬件业务领域的成本’。”他指着Xbox说道。Xbox已经花费了210亿美元，但是还没有开始赢利。
当你说可以利用5亿美元在这个领域打败苹果的时候，你就像是在吃迷幻药一样。你根本做不到。你没有考虑到市场的成本，因为要让大家了解这个新品牌的话，你就必须要作宣传。你不能依靠别人，因为并没有ODM（Original Design Manufacture，原始设计制造商，实际制造播放器，再贴上微软的商标）来投资并且推广。因此你只能自己完成这些工作。
诺科称微软的播放器可能会在最初收获一些毛利。“但是你知道吗——一旦苹果开始追赶，而微软没有与苹果相匹敌的完整产品系列，那么他们会降低哪个产品的价格呢？当然是与你一样的产品。”
但是那些微软高层则坚持“正面对抗”。这一理念已经成为了微软内部的信条。当时恰巧适逢微软重新开启与谷歌正面对抗的战役。当时，谷歌在搜索市场拥有优势地位，苹果在音乐播放器市场拥有优势地位。“微软回顾历史，会看到这个典型事例，并且说，‘我们在正面对抗中打败了Lotus，打败了WordPerfect，打败了Novell；为什么不能复制这样的胜利呢？’”诺科摇了摇头说，“这在苹果身上行不通。”[27]
绑定Zune与Xbox
阿拉德和他的团队致力于如何应对挑战，让微软加入到数字音乐的竞赛之中，打败iPod、iTunes商店和苹果。一个关键的决定是：微软的播放器将不会使用PlaysForSure。这就意味着那些购买了PlaysForSure音乐的人，将不能在Zune上播放它们。根本别无选择。但是阿拉德想要将其与微软其他成功的产品绑定：2005年11月发布的第二代Xbox360大获成功，独自占领了新一代游戏市场；其主要竞争对手，索尼和任天堂还都没有出现。
团队决定增加一些iPod不具备的功能。通过Wi-Fi连接，你将可以与其他Zune用户分享歌曲和照片（视频还不可以）。积聚到足够的人数后，该首歌就会像病毒感染一样迅速在网上传播开来——当然不能让其他人复制你的歌曲；唱片公司会大发脾气的。所以DRM才要加入进来：一首歌（即便是你自己的作品）在分享给另一台设备之后，在播放3遍之后将自动删除。现在微软需要做的，就是通过授权在自己的商店中出售音乐。
唱片公司发现了微软的弱势地位并突然采取了行动。索尼的霍华德·斯金格（Howard Stringer）、华纳音乐的埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman）、环球的道格·莫里斯等唱片公司高层，一直在或多或少地公开抱怨说苹果的机器使用的都是他们授权的音乐（CD上的音乐，然后从上面转出），但是他们却没有从中获得任何好处。因此，当阿拉德找他们寻求为Zune销售音乐授权时，环球要求——并且获得了——每出售一台播放器一美元的版税。最终，每家公司都获得了一些回报。（由于从微软那里获得了好处，环球后来试图威胁乔布斯，称要在2007年年中取消对iTunes音乐商店歌曲的授权，除非苹果能够提供更好的定价合同。乔布斯看穿了环球的虚张声势：完全撤出的话将会给环球带来每年大约2亿美元的损失。环球没有续签合同——但是环球的歌曲却依然按“现状”存在着。）
6月份，关于该计划的消息开始传播开来。团队偶然想到了一个品牌名：Zune——跟苹果的区别越大越好。Zune带有Wi-Fi，因此必须在2006年8月接受美国联邦通信委员会（FCC）的一致性测试，记者们迅速进行了报道。在资讯科技网站Slashdot上，关于该设备功能的新闻招致了讽刺性评论：“无线。空间大于Nomad[28]。差劲。”
科技评论员喜欢Zune上应用的某些理念，但是却不喜欢它的颜色——棕色——以及它的限制。分享的限制尤其让人意外。尽管不安的暗流涌动——加之2006年前三季度中每季度的iPod销售量都超过800万台——但阿拉德准备重整旗鼓。2006年10月，他给Zune团队发送了一封电子邮件——现在团队人数已经超过了230人，邮件里有一个YouTube的视频链接，内容是20世纪80年代史蒂夫·乔布斯称微软没有能力创造出令人满意的产品。“微软唯一的问题就是他们毫无品味可言……他们绝对没有品味，这不是狭义的；我是说广义上，就是说……”乔布斯停了几秒钟，思考了一下。“他们没有办法想出原创的理念，而且也没在产品中赋予公司的文化……我很伤感……不是因为微软所取得的成功；我对他们的成功没有意见；他们的成功是自己赢得的。大部分是这样。”（话语中有些许贬低的意味。）“我有意见的是他们制造的真的是三流的产品。”（后来，乔布斯打电话给盖茨称，“对不起，我不应该在公开场合那样讲。我很抱歉。”盖茨感谢他能够坦诚道歉，这时乔布斯脱口而出，说：“但是，你也明白，这都是事实！”）
阿拉德说他要看乔布斯“承认错误”，因为“他说的话就是在挑衅。他告诉我们每一个人，说我们做不到”。
一个月后，Zune在酝酿了短短8个月后开始在商店出售——这对于任何一款硬件产品来说时间都很短，差不多与最初的iPod开发时间相同，而作为微软的产品，8个月更是短得惊人。但是，假如它的开发效率值得称赞的话，结果却并不尽如人意。分析人士认为，它在面市的第一年应该能够售出大约300万台。他们还认为，正如诺科从一开始就警告的那样，在可预见的未来它都将处于亏损状态。
采访时信息总是会被忽略，阿拉德放低了对该设备的宏伟目标，将Zune形容为“中间步骤”：它可以满足现阶段的要求，直到你可以将所有的歌曲都存到云存储中，并通过任意设备随时获取。Zune只能满足现在的要求，因为其更加全面，容易掌握。与此同时，鲍尔默开玩笑称已经不再担心设备的品牌推广了，但是并不同意将其命名为“Xbox音乐机器”。
他们对待Zune未来发展的看法不谋而合：与Xbox整合，后者一直是微软公司占据客厅的产品，也可以在线与云服务相连。
对于那些公司决定放弃的获得微软授权的PlaysForSure用户来说，Zune着实让人愤恨。艾利和总裁乔纳森·萨西（Jonathan Sasse）试图说明，被迫与自己的软件提供商竞争不见得是坏事——但是他也承认，“Zune可能直接与任何一款现有设备竞争。”但是iTunes音乐商店的压力——截止到此时，每季度音乐销售额超过6亿美元——加之Zune不支持PlaysForSure，对使用该款软件的网站来说可谓釜底抽薪。无论是市场份额领先的企业还是软件提供商，没人相信PlaysForSure的发展。它们一个接一个地开始关停此项业务。最后一个使用者是Napster，它也于2010年年中正式抛弃了PlaysForSure。
白色圣诞节
2006年的圣诞节是Zune的第一个“节日”季。从表面上看，销售迹象很不错：在上市的第一周，Zune在美国零售销售中排名第二——其中不包括苹果商店和亚马逊等在线零售商。但是，即便没有这些补充说明，Zune也不能算是极为成功。根据美国市场研究公司NPD的计算，它在零售销售额占比9%，在售出数字音乐播放器价值中占比13%。而在同样的商店中，iPod占据了63%的销量和72.5%的销售额。因此Zune的单价要高于iPod——但是苹果的产品范围广，也包含了售价低廉的“shuffle”播放器。与此同时，有一半的iPod都在美国以外的市场销售，而Zune在这些地方都没有上市。
截止到12月初，微软为该财年设定了100万台的销售计划（该财年截止到2007年6月底，还有7个月结束）。微软Zune营销主管詹森·雷恩多普（Jason Reindorp）称：“我们对销售数据很满意。”其他预测表明，实现这100万台的目标意味着Zune在空间30GB及以上的硬盘MP3播放器市场的占有率达到10%~15%，加上苹果，两家企业在该市场的占有率将达到98%。这令人想起了1997年，乔布斯拜访盖茨时说服他两家公司一起可以控制桌面市场。
阿拉德认为Zune只是个中间产品，最终将实现云服务，但是这一想法却没有得到共鸣，这是因为当时还没有这种服务。大部分人都不能理解Zune背后包含的长期战略。作为硬件，它不符合标准。约翰·斯卡利对此却没有印象了，他教会了乔布斯使人们想要得到一个无明显特别之处的产品的重要性及方式的。“我记得（2007年1月）去参加消费类电子产品展，当时微软发布了Zune，它实在是太无聊了，以至于人们都不愿意走近了去看看，”后来他说道，“Zune肯定是没希望了。这就像有人把已经不新鲜的蔬菜拿到超市出售一样。没人想靠近它。”之后他想了想原因：
我可以肯定那些（Zune部门的）人都非常聪明，但却代表了一种不同的哲学。在微软极其著名的声明中，他们第三次取得了成功。该声明大部分都是正确的。微软的哲学就是先发布再改善。史蒂夫·乔布斯则绝对不会这样做。他只会等到产品已经极尽完美之后才将其公之于众。
鲍尔默却不这样认为。2007年1月，史蒂夫·鲍尔默在接受美国CNBC（Consumer News and Business Channel，消费者新闻与商业频道）的《财经新闻》节目采访时，恰逢史蒂夫·乔布斯刚刚发布了iPhone，并彻底震撼了手机产业，他被问及Zune的销售业绩。他说道，“我们正在进一步改进产品。”然后又补充道，“我们占据了，我不太确定，但是我认为大部分的预测都会表明我们占据了高端市场的20%~25%。我们没有关注低端市场的指数，而是关注售价大于等于249美元的设备，在这个范围内我们占据了，你也知道，大约是整个市场的20%。”（短短两句话之内数据下降得很明显。）“所以，我认为我们是参与其中的，我们也在积极开发创新能力，呃，还有，呃，好吧，我们不是领导者，他才是，但是，呃，最终他将不得不追赶我们，呃，追赶我们的计划。”
诺科已经预测苹果可以随时通过降价来打击Zune。但是苹果却忽视了它的存在。从一定意义上来看，苹果根本没必要担心：NPD的数据显示Zune占据了美国市场的2%，在世界市场上几乎无迹可寻。Zune音乐商店也没有什么值得注意之处，而在2006年，苹果的iTunes音乐商店出售了11.5亿首歌曲，获得了收入20亿美元。
或许更令人惊讶的是，微软在整合软件和硬件生态系统以维护垄断地位上最为出色，但是它却从来没有围绕Zune建立一个硬件生态系统。格里芬回忆说，“我们也与Zune有过些许接触。他们想要建立同样的生态系统，获得同样的配件发展机遇。没有人会拒绝这样的要求。听上去还不错。我并不太喜欢它的播放器，但是我们觉得‘这可是微软。肯定还是可以获得些市场份额的’。”
但是格里芬回忆说，微软并没有促进生态系统的发展，反倒将其彻底毁灭了。“他们会告诉我们说：你来做这个配件。”格里芬本以为这是独家特许的安排。“但是他们会让所有人都做这个配件。他们从来不能直截了当，很多人根据他们口头所说的冒险投机——导致巨额亏损。我认为微软严重伤害了该产品生态系统的未来发展。”
微软的做法难道还不如苹果那种让配件制造商一直蒙在鼓里，直到——甚至是晚于——产品变更的最后一分钟么？“我很尊重他们的做法！”格里芬说道，“换作是我，我也会这样做。”
他不喜欢Zune：“又大又显眼，典型微软的风格。操作复杂，功能又多。但是苹果的产品都更加精细，使用更加简便，确实是这样。苹果一直致力于推进简便的操作，这是非常重要的，尤其是在这种小屏幕上操作的时候。”
暮光
2009年7月，苹果公布了该公司第三季度的财报。财务数据要优于过去，但是只有一个问题：iPod销量经历了过去26个季度、10倍的增长之后，于2009年春季出现了下滑。苹果首席财务官彼得·奥本海默（Peter Oppenheimer）对此却毫不担忧：“传统MP3播放器的销售会随着时间慢慢减少，我们可以集中精力于iPod Touch（实际上，就是没有电话功能的iPhone，2007年9月发布）以及iPhone上。”他补充道：“我们的业务非常好，我们认为它将持续许多、许多年，我们将一直将其管理好。”
接下来的两个季度，iPod销量继续下跌。iPod时代已经结束了；尽管它依然占据着支配性的市场份额，但是整体市场已经开始衰落了。正如史蒂夫·鲍尔默5年前预测的那样，人们现在已经开始收听手机存储的音乐了。
销售数据显示iPod的实际销量增长出现在2004年年初，保持了两年，2006年增速开始放缓，乘数（每季度销售额与上年同期的比较）逐渐减小至1。在此期间，微软一直致力于发展水平分化的商业模式；阿拉德接受挑战之时，该领域蓬勃的发展已经结束了。阿拉德试图朝一个已经风光不再的市场注入新的品牌，并期望其获得成功。这就好比是冲浪手试图驾驭一个已经过去了的大浪一样，微软只能尽全力追赶，努力在仅存不多的收益空间中获得最大利润。
在大浪过去之前，苹果已经卖出了2.08亿台iPod。而且它的销售量还在一直缓慢增长中：截止到2011年第一季度末，iPod销售量达到了3.07亿台。从业务角度看，每年它的销售额达到5 000亿美元，年均下降5%。假如苹果想存心刁难的话，它可以继续维持10年，直到2021年，iPod 20周年时再彻底停产。但是，苹果已经开始将精力转移到可以上网的iPod Touch——2011年年中，iPod Touch已经占据了一半的销售量——以及nano上了。而已经拥有160GB存储空间的“Classic”和拥有2GB存储空间的“shuffle”都已经不再是苹果关注的重点了。
与此同时，iTunes也已经成为了一个出售音乐、电影、电视节目和连续剧，提供播客、大学课程、iPod游戏，并最终为iPhone、iPod Touch和iPad提供应用的平台。在iPod的生命周期内，它也为配件零售商和生产商带来了数百万英镑的收入。但是它还有另外两个重要的影响。
第一个就是对唱片公司的影响，它们在20世纪90年代极其风光，随着CD的发展赚得盆满钵满。CD其实都是由消费者早年购买的黑胶唱片专辑再次压缩而成的。他们发现旧的模式在互联网时代并不成功；网络倾向于将一切事物都分割开来。专辑这种形式是为黑胶唱片发明的，每一面可以播放20多分钟的音乐，之后又转化成了拥有长达74分钟播放时间的CD，这着实不适合互联网的要求：它分化成单独的歌曲，对于许多人来说“iTunes”已经成为了唱片店的同义词。这是一件好事，因为第二个就是对唱片店的影响，后者已经逐渐淡出这项业务，因为它无力抵挡在线零售商提供的CD低价和苹果诱人的服务：先试听30秒音乐，然后可以立刻购买并下载2首，也许是3首专辑中你喜欢的歌曲，并且可以不分昼夜地随时进行。
然而，唱片公司应该认为自己是幸运的。假如苹果没有出现，将购买音乐变得如此简单的话会怎么样呢？乔布斯与他们谈判之时没有人（这是非常接近的估计）使用已有的PressPlay等在线服务。很多人只是购买CD，或者使用文档分享网站，从那里可以免费获得他们想要的音乐。想象一下，假如iPod从来都没有出现过。这将导致唱片公司转向微软，以及播放带有DRM歌曲的数字音乐播放器，来实现他们的目标。但是，即便到了2004年，由于竞争对手已经证明了该市场的重要性，微软依然无法让DRM在许多播放器上流畅播放。
因此，尽管唱片公司因唱片分解出售遭受了一些损失，但它们还是由于保留了在线的位置和影响而获利了。实际上，它们甚至获得了大赦。2011年6月，史蒂夫·乔布斯宣布了一项新的付费服务，作为苹果免费“iCloud”服务的一部分。iCloud可以在设备间同步文档和数据。用户每年支付25美元，就可以利用iTunes Match搜索iTunes歌曲库，分享任何iTunes音乐商店中的歌曲（当时已经多达1 400万首）到其他设备上。假如设备上无法存储歌曲的话，就可以上载到iCloud上。有传言称——还未确定，但是来源很广——苹果已经向唱片公司支付了大约1 000万美元来达成此项协议，这可以说是一个双方共赢的局面。唱片公司最终得以从那些鲍尔默认为被偷走的音乐中获得回报，并且期待订阅服务。苹果也成功胜过了谷歌和亚马逊，它们两家也在努力发布自己的云端“音乐盒子”（music locker）服务，但是它们既不拥有苹果的简便操作，也没有唱片公司的合作。
溃败还是战略？
在微软之外，观察家认为更换新名昭示着产品已经过了最辉煌的时期；从此之后，只有缩减和黑暗。（Bing除外，它挺过了作为“Windows Live搜索”漫长的黑夜，并最终回归了一个更加干脆的名字，并以顾客为中心。）2007年12月，微软将PlaysForSure更名为“Certified Windows Vista”，以覆盖更广阔的媒体种类。观察家开始对表准备倒计时。2008年4月，微软宣布从当年8月起，关闭对从MSN音乐商店中购买音乐的PlaysForSure认证服务器。PlaysForSure正在被停止。
截至2011年年初，Zune依然没有在北美以外地区发布。观察家们开始注意到，尽管它的菱形标志一直在微软的幻灯片中出现，但是它的名字却不见了。他们意识到微软已经不再重视Zune了——这是“更换新名”的前兆，已经注定如此了。Xbox品牌在菱形标志旁边显得越来越突出。鲍尔默曾经闹出笑话，他差点儿说成了“Xbox音乐机器”，但是现在看来，这已经不再像个笑话，越来越向事实方向发展了。你过去购买音乐的Zune商店在Xbox和Windows Phone上也被重新更名为“Xbox在线音乐市场”。Zune呢？整个理念都被阿拉德的云端音乐理念所取代了。
2011年年中，克林格里发表了对此事的评论：
微软就像通用电气（GE）一样，它必须占据市场份额的第一位或者第二位，不然就干脆退出。按这样定义的话，Zune或许可以被认为是成功的。但是微软却不善于追赶。苹果领先得太多了。我从来没听到过苹果的人认为Zune会给他们带来竞争。他们一般会更加担心索尼，因为史蒂夫很喜欢索尼，但是却没有意识到索尼很早之前就不再是索尼了。
微软不得不面对一些令人忧虑的事实：苹果已经将软件开发做到最好了，它或许要对付更小、控制更加严谨的硬件，但是也拥有更小的团队、更少的资金和更严格的截止日期。微软第一个开发出了满足唱片公司要求的DRM；但是苹果第一个开发出了满足用户要求的DRM。这并不是最好的DRM，但是它也不需要做到最好。它所需要做的就是不要妨碍人们的要求——它所做的大多如此。而换来的奖励就是史蒂夫·乔布斯最想要的：战胜老对手比尔·盖茨，还可以从销售音乐这项价值数十亿美元的业务中获利，也改变了苹果在世界舞台上的地位。
[14] Apple Newton（牛顿），是世界上第一款掌上电脑（个人数码助理），由苹果电脑公司于1993年开始制造，但是因为Newton在市场上找不到其定位而需求量低最终停止发展，并于1997年停产。——译者注
[15] Napster是一种在线音乐服务，最初由西恩·帕克创建的文件共享服务。Napster是第一个被广泛应用的点对点（Peer-to-Peer，P2P）音乐共享服务。——译者注
[16] 对应原文为Loose Lips Sink Ships，祸从口出的意思。——译者注
[17] 通过一条线路（或1位宽的数据路径）以一次一位的速度在计算机之间或计算机和外围设备之间传输信息。——译者注
[18] MusicMatch，基于网络的数字音乐和软件供应商公司，2004年被雅虎收购。——译者注
[19] 环球持股80%，法国维旺迪持股20%，后者于2009年出售了手中的股份。——译者注
[20] 在互联网上播放的媒体格式。流式传输方式是将视频和音频等多媒体用特殊的压缩方式分成一个个压缩包，由服务器向用户计算机连续、实时传送。——译者注
[21] Hell Froze Over，意为地狱结冰。——译者注
[22] Focus Group是市场调查的一种，译为：焦点小组（访谈），或小组座谈会，是定性研究的一种常用方法，在一个装有单面镜、同步录音和摄像设备的测试室内，由主持人引导对某一主题进行深入的讨论，以此了解被访者的真实想法和感受。——译者注
[23] 一个美国摇滚乐团，1961年成立于加利福尼亚州洛杉矶霍索恩市。——译者注
[24] 1999年， FingerWorks纽瓦克公司的经营者生产了多点触控产品，包括iGesture板和多点触控键盘。2005年，FingerWorks被苹果收购。——译者注
[25] USP，全称为Unique Selling Proposition，意为独特的销售主张或独特的卖点。——编者注
[26] 微软2006年9月14日推出的便携媒体播放设备。——译者注
[27] Lotus为IBM旗下的软件，Word Perfect是一款曾流行的文字编辑软件，Novell是世界上最具实力的网络系统公司。——编者注
[28] Nomad是游戏公司SEGA（世嘉）于1995年推出的一部彩色便携式掌上游戏机。——编者注
