第四章
风险即战略

O2O信号灯亮了，不论是对于传统商业的“红灯”，还是对于互联网商业的“黄灯”，或者对于数据商业的“绿灯”，都将带来一个共同结果——不确定性。

当工业时代取代手工业时代时，那时的确定性是发明的存在，不确定性是发明是否能够投入生产，即商业化的进程消费者是否接受？成本能否支撑？所以需要工业的大机械来配套，降低不确定性。在过去的几百年里这也带来大量的同质化制造，因为发明数量有限，人们将大量时间投入到消除不确定性的工业生产的管理中，这就是工业革命。

数据革命将带来另外一个结果，即创新——也包含过去的发明——是具有不确定性的，因为将有大量的新事物被创新出来。但是投资支持创新将是确定性的，投资就像过去的工业设备一样是一种手段，这种手段辅助创新降低不确定性。这种创新的不确定性和投资的确定性在沙漏型商业模式中有所表达。

熊彼特和弗兰克·奈特提到一个观点：在充分（静态）的市场竞争下，生产资料、信息、资源、人员完全对等，将不能产生利润。

举例说明：同是洗衣机品牌，相同的人才、相同的技术、相同的渠道，将形成消费者完全相同的认知，那么不同的洗衣机品牌之间就将相互竞价，导致完全没有利润。在红海的竞争中，利润越来越薄就是这个道理。正是由于信息不对等，组织才有着相对优势，进而淘汰某些品牌，获得优势地位。

不对等在工业时代表现为人在组织内部的理解、认知不同，在变革的时代则更多表现为外部的“不确定性”，同时还有内部认知的不对等，换言之，当外部环境、内部认知同时存在不确定性时，这将带来巨大的风险，同时对于外部和内部认知都清晰的人，这将带来巨大的机会。

例如，拥有雷军的小米在3年的时间创造了年销售额300亿的奇迹，正是由于在不确定性下，雷军利用其知识、认识的领先，采取系列的正确举措，形成了领先。当所有人认为雷军是做手机时，其本质是占领O2O入口；当阿里、360们认知到O2O入口重要性要跟进时，雷军采取免费策略，即售价=BOM成本的“免费”定价模式占领了市场份额；当所有人认为雷军有了消费者大为赚钱时，雷军又布局了互联网电视（客厅入口）和豆浆机（物联网）。根据板砖大余的观察，雷军可能是中国企业界对当前发展趋势认知得最为清晰的企业家，没有之一。中国有句俗话：乱世出英雄。乱世就是不确定性的时代，英雄就是率先认识到未来趋势，并用价值观形成内部统领的人，雷军就是数据时代的乱世英雄。

不是每一个企业都拥有雷军这样的领袖，所以这个时代里，不确定性将是主旋律，包括外部和内部，这就是风险，所以当前的组织战略就是风险战略。

即使组织意识到风险是战略，也不见得能够成功，因为风险战略在当前的管理中，缺少可供参考的案例，所以最佳的方法就是：边在路上边分享，周鸿祎也说“成功者的心灵鸡汤都是马后炮”。同时在组织内部的经营中，不确定性和确定性还是不停交替转化的。当消灭不确定性成为确定性，意味着公司进步，接着又是下一个不确定性。

关于风险战略的管理，周鸿祎的奇虎公司提供了一种好的方法，就是“微创新”，将公司的发展视为多个风险项目，排除一个风险项目，就向前走一步；接着再排除一个，再向前一步。

试想，一家公司在核心项目进入稳定期之时，如果同时有多个风险项目在实施，则必然可能形成新的核心竞争力。例如腾讯的微信，在QQ稳步发展的同时，微信作为新项目推出，成为腾讯的绝对竞争力。例如360在安全卫士拥有大量用户之后，推出系列的新产品。在传统时代，企业针对研发投入大量的费用，本质就是实施风险战略，因为技术垄断是工业时代的核心竞争力。一个反面的教材是柯达，数码相机技术、复印机技术都是柯达率先研发出来的，但却未能付诸实施，导致柯达今天的破产。而天猫在和京东的竞争中，由于物流这个风险性战略项目的失败，导致发展势头不敌京东。马云现在成立菜鸟网络实施物流项目亡羊补牢，意义重大；如果菜鸟不能成功，则阿里是否能够存在都将是一个谜团。

换言之，不确定性下的风险战略，要让公司将发展中的每一个项目都视为风险，进行试错。根据项目的成功与否决定下一步的决策，这种做法就是周鸿祎所言的“微创新”。微创新一步确定一步，确定一步再微创新一步，这种基于风险项目的战略实施办法就像是一只乌龟的爬行，经营者得有乌龟的精神才能做好战略。对应地，风险项目未成功时，就意味着风险，就得具备“做孙子”的心态，成功了才能有“爷爷”心态。

直到一个公司有多个风险项目存活，同时还出现领先型的项目，这才成为一种确定性。例如腾讯在QQ这个项目的主导之下，活得很好。当培育出微博，就多了一个机会，但是情况依然不明朗；接着又出现了一个风险项目，就是微信，这个项目让腾讯在针对当下的移动互联网和未来数据时代的电子商务中占据了领先地位，此时腾讯可以将全集团的资源、力量倾注在微信上，以寻求未来更大的发展。

事实上，腾讯在体内孵化出微信，那是腾讯的“腰粗”，有足够的实力来内部孵化，更多的做法则是通过外部投资来孵化新项目，百度的李彦宏就是这样做的，通过收购91、高德地图等一系列动作，百度实现了安全着陆。

而另外一个大佬的战略做法则趋于两者之间，他就是阿里的马云。在原项目阿里、淘宝、天猫、支付宝存在的前提下，马云单独成立菜鸟，且亲自负责来实施云物流项目。这属于半体外孵化，因为负责人是马云本人，虽然这也是不得已而为之。

这就说到了以风险战略为基础的“硬币的另一面”——机会战略：即通过投资、收购完成机会项目的孵化，机会项目依然得采用“风险管理”的办法，但投资却成为确定性的战略。这就是上述的马化腾内部投资微信，李彦宏外部收购91和高德地图，马云半体外孵化菜鸟。

不确定性的创新战略：试错与机会

过去的企业高管制定战略的出发点往往是基于商业模式，即关注机会大于关注风险。过去的战略之所以如此，是因为过去产品的创新较少，主要采用同质化的战略。泰康人寿的董事长陈东升就说：率先模仿就是创新，这就是同质化的竞争战略。换言之，就是基于最大风险的产品不做创新，而是寻求同质化的模仿，说得难听一点是抄袭，然后在管理和本地化的执行上进行创新。

而数据时代的情况则恰好相反，数据时代要求产品必须符合未来时代的需要，所以产品创新是第一位的，这必然导致风险大大增加，要知道工业革命以来的300多年，全世界创新的总量是有限的，专利综述和未来相比可以忽略不计，过去300多年的创新产品总量，在未来30年可能就会被超过。所以，产品创新的风险就大大增高，管理者必须关注风险大于机会——确认一个产品是否能够存活是最大的风险，这不光意味着排除了一个“路障”，还意味着公司可以活下来。

腾讯在过去微博、QQ、游戏、财付通等产品的支撑下形成稳定的平衡格局，事实上如果没有微信，腾讯的好日子不会支撑太久。恰好，微信成功了，腾讯集团的战略开始发生变化，即将微信作为新战略。微信作为新战略打开了移动互联网时代的交易之门，微信将有望替代阿里成为中国最大的线上交易平台。这显然是巨大的机会，微信让腾讯在数据时代活了下来。

奇虎360在公司内部以产品经理为核心形成多个项目组，在安全卫士这个项目实施成功后，安全卫士成为360的核心战略，基于这个用户入口平台来嫁接其他产品，包括浏览器、搜索等产品。可是所有这些都是互联网的产品，在接近未来数据时代的移动互联网产品上，奇虎360并没有足够活命的产品，如果不出意外，周鸿祎现在该是热锅上的蚂蚁。

当然实施风险管理战略，并非只是一个产品创新与存活的问题，这里还包含若干个路障，都得一一清扫。下面基于风险的战略实施路径，将实施办法总结如下：

图4–1 基于风险的战略管理模型

愿景与使命：梦想与路径

“中国梦”甫一提出就得到广泛认同。60后梦想中兴与荣耀，70后梦想青春与开创，80后梦想公平与奋斗，90后梦想文艺与自由，“中国梦”三个字说出了60后、70后、80后、90后四代人的心里话。梦想就是愿景。一个梦想统合了一个国家四代人的视野，进而影响人们的行为，这就是愿景的效能。人们会不自觉地摒弃一些不符合中国梦的做法，追求长期的中国梦的实现。

在通向梦想的道路上，人们充满着选择，受限于人力、资源、资金、能力等。人们往往只能选择其中的一条路径，确定一个目标来实施，这个目标与路径就是使命。

举例说明：我的女儿梦想成为一个蛋糕师，这是愿景。为了达到这个目标，她必须让自己成为一个吃货、拥有对美的鉴赏力、动手能力以及了解食品的相关制作工艺和精到的蛋糕制作技术，这就是使命。

再举例说明：板砖大余的终极梦想是“通过商业创新研究，让更多人减少痛苦，感受幸福”，所以就有“寻找幸福密码，并坚持研究与实践”的使命，有传道授业解惑的行为。

一个组织也是如此。一个梦想着做出最好喝的果汁的组织和一个想要通过好喝的果汁赚钱的组织，在梦想上看似只有两个字的差异，但是使命却发生差异，细化到日常的行为、决策上则是大相径庭。前者如果是利益和好喝冲突，则当然选择好喝，后者则需要考量是否选择赚钱。

一般来说，组织愿景和组织创始人的梦想息息相关。一个具有大格局、大胸怀的组织创始人的愿景往往具有更长远的效能，这是因为他想要做一件对社会有终极意义的事情，符合人类的发展趋势。例如阿里巴巴的马云、小米的雷军、海尔的张瑞敏、联想的柳传志等。这些卓越的企业家所负责的公司，都是有着长远愿景的公司。

确定组织愿景就是确定组织的终极价值，这个价值必须是符合人类发展趋势的，对人类有益的，否则将会夭折。确定组织使命就是选择路径，这个路径必须具有科学性，可被实施。如果视板砖大余为一个组织，要实现“通过商业创新研究，让更多人减少痛苦，感受幸福”的愿景，显然“寻找幸福密码，并坚持研究与实践”使命的确认，必须具备一些条件，即板砖大余本人是乐于去探索幸福密码的人，是愿意为研究和实践去投注精力的人。回顾板砖大余工作以来的14年，正是这个梦想和使命在支撑着自己前进，如果一件事情让自己感觉痛苦，不论有多少眼前利益，你都会选择放弃，因此要找到确定性的可以减少痛苦的思维和方法。

不确定性下的“试错”微创新：摸着石头比过河过瘾

弗兰克·奈特提出：组织经营就是在寻找确定性，不确定性将带来风险。赫伯特·A·西蒙则将战略风险的来源和构成分成四个部分：运营风险、资产损伤风险、竞争风险、商誉风险。这个概述非常完整，在日常运营中存在多种风险因素，例如发生在中国公关行业蓝色光标身上的案例，一个员工损害了公司的小利益，且与管理者发生冲突，此时蓝色光标董事长赵文权发布了全公司的通告：开除该员工。这个日常运营中极小的事情却阻挡了未来可能产生的运营风险，让所有人知道公司的底线——不能损害公司利益，哪怕是小利益；更不能损害利益之后还理所当然。这个做法就有着“杀一儆百”的作用。同样发生在另外一家著名公关公司身上的案例是，一个员工拿公司业务做“私单”，公司发现了，考虑到这个员工是老员工、能力较强，就视作没看见，结果这家公司的业务每况愈下，员工缺少正直之风，导致的后果是诸多副总裁带着业务、带着团队出去创业，成为公司的竞争对手。

公关公司的案例是说明过去运营中的管理风险，实际上现在的组织经营，更多的风险来自于管理思维和外界环境的变化，内部运营面临各种新的思维变革、技能变革，这给公司带来巨大压力。彼得·圣吉在对欧洲公司的观察中提到：跨职能工作与敏捷流程成为趋势。诸多公司的管理者当前正是感觉到员工技能不足，驱动不了，所有的动作都是过程性动作，对于影响消费者差之甚远。所以板砖大余的实践项目——调果师——提出一条行为准则：所有不能影响消费者的动作都是耍流氓。当员工接受这个观点，就将跨出职能边界，做对消费者有用的动作。

小米手机在内部报销上采取无单据、拍照贴图报销的方式，这种方式看似带来资产损伤风险，实际上却是雷军的高明之处。首先小米的员工素质很高，这是一个因为价值观和梦想聚集的团队，一般不会贪小便宜；其次拍照报销就是符合未来敏捷流程趋势的，一个在小米工作过的员工，如果去另外一家公司就职而遭受报销单的层层审核，显然会不适应，进而想到小米的好处。这将让所有人将精力集中在做对消费者有用的事上，而不是消耗在过程沟通上。

传统的风险管理，更多采用控制的手段，而我们认为不论是经营风险，还是资产风险，竞争风险或者商誉风险，控制并非最好的做法，创新才是。一个合格的公关人知道，在舆情管理中，最好的危机公关是“转危为机”，这就需要创新。而风险战略背后的核心逻辑正是创新，通过创新的产品试错，来培育新的机会，甚至形成新的战略。

将不确定性和风险视为试错和微创新，在当前高度复杂的竞争环境中，可以有效地抵抗风险，是一条合理的战略出路。京东商城在物流体系没有成功之前是单薄的，因为所有人都知道电商是赔钱赚吆喝，可是当东哥强势做成物流体系，即将物流这个风险项目视为试错和微创新。现在京东有了三条腿支撑：前台电商，后台金融，链接消费者的是物流。京东商城瞬间让人感觉稳固、牢靠，值得信赖。

换个角度看问题，当将不确定性与风险视为试错和微创新之后，风险将不再是压力，而是希望，有希望就有乐趣。就好比一个人要过河，是过河更过瘾，还是过河的过程中摸着石头爽气，显然，摸着石头的感觉其乐无穷。

假设的商业模式：“自然长成”与二次架构

商业模式就好比是一棵自然生长的树，在树长成期望的大树之前，期望的树就是假设，换言之所有的商业模式都是被总结出来的，包括迈克尔·波特提到的“五力模型”也是被总结的成果。在当前外部充满变数的商业环境下，不论经营者是以静态还是动态的眼光看待竞争，假设在没有成为现实之前只能是假设。

假设的商业模式同样包含三个部分：基于果实（产品）的赢利模式，基于主干（组织）的价值系统，基于根须（资源、资金等）的资源系统。在产品的创新不能确定获得消费者的认可之前，商业模式是不能成立的。换言之，一个创业者如果发现产品本身存在问题，则必须立即终止创业项目，这将让损失最小；即使产品创新被消费者认可，也只是有了一个最低的前提——能够存活。至于是否能够将商业模式做成、做强或者做大，还需要组织的价值系统和资源系统。

所以，从产品的创新到组织的创新到资源体系的创新，都是不确定性向确定性的转化，这个过程就是一个商业模式自然长成的过程，如图4–2所示：

图4–2 组织发展的不确定性与确定性路径图

这个假设的不确定性的商业模式“长成”的过程也有一定的顺序性，就好比一棵树首先是种子育苗（产品创新），种子能够育成苗就是创新的产品得以存活（创新试错）；然后我们要将其移植到适合树苗长成的环境，这时就需要架构销售模式；接着需要浇水、施肥，这就是内部管理模式的形成，直到自然长成果实（营利性产品）；果实需要被更多人知道其营养价值，这就是品牌传播。至此，这棵树已长成，无须担心其是否能够存活的问题了。

但这棵树能否持续存活，或者是长成参天大树？人们需要基于这棵树来做新的二次战略架构，即是继续扩大果实的销售赢利（扩大规模）？还是培育树苗销售赢利（新赢利模式）？或者是直接将这棵大树卖掉（并购）？或者基于销售赢利和培育树苗的新赢利模式而吸纳资金（IPO）？

在第一轮的品牌传播形成核心竞争力之后，公司将二次进入以上“不确定性与确定性”的发展路径，重新在核心竞争力的基础上寻求产品的二次升级、销售模式、管理模式、品牌价值、战略的二次升级，此时公司的经营就将进入相对稳定的状态。这就如同在宏观上，人类发展进入相当稳定的生活模式；也如同在微观上“熵”形成相对稳定的状态。

产品创新由不确定性到确定性，这里要解决的是产品的终极价值；销售模式由不确定性到确定性，这里需要解决O2O的架构设计，包含CRM系统、线上的销售入口、线下的销售入口，这是一个复杂的系统；然后才是基于管理、人才与文化的提升，通过架构人才的成长体系，让作为经营者主体的员工获得成长；接着是品牌的沟通，让人们认识到产品的价值，以及这个组织的社会价值——例如承担了更多就业，培养了更多有才华的年轻人等，那么将会有更多人，包括政府给予“阳光雨露”来进行扶植，这包含资金、资源、人才、思想等。

能够接收到外部资源的多少，决定着这个商业模式的社会价值，以及作为一个商业模式的可持续性，这种持续性带来强或者大。必须说，数据革命时代，大公司将不存在，取而代之的是强公司，即马云提出的“小而美”公司。

创新产品试错：创新“种子”

假设的商业模式下，创新产品试错是关键动作，即种下一颗什么样的种子。种下创新的种子需要一定时间的孵化，等待发芽。一个创新产品必须投向市场接受最残酷的考验，此时没有阳光雨露，要依靠自然发芽、自然求生，即产品本身的可生存性。

举例说明：调果师经过板砖大余9个月的亲自调研之后，开设了第一家试错的店铺，没有装修，没有视觉，连品牌都没有打出来，也不允许促销，不投放任何推广资源，就凭借最纯粹的产品力看其是否能够存活。实践证明，这个产品有竞争力，能够自然生存，所以才决定继续经营该产品。

这是最为残酷的求生过程。包括板砖大余写这本《O2O进化论》的书，其中有若干干货，真正能够解决企业面临的问题。但是，板砖大余并没有沾沾自喜，而是通过培训将其投放到市场，看被分享者的反馈。实践证明，书籍的内容有吸引力，能够被大家接受。同时，也有诸多人提出听不懂，所以，板砖大余进行了第四稿的重新创作，增加大量通俗的比喻，例如将商业模式的进化比作一棵树的成长，将O2O比作蒸汽机，将不确定性下的试错打比方成“摸着石头比过河过瘾”，将战略形容成“乌龟”精神与“孙子”心态等等。

微信的发展也是如此，郑小龙带领的微信团队，在初期并没有得到太多重视，而是通过使用发现，口碑很好，用户数据很好，然后才拿到战略的高度上重视起来。

试错创新“种子”，还形象说明了另一个问题，即创新的基因是什么。这将在第六章进行说明，基于“必需”创新而非“想要”创新，是持续保持创新生命力的关键。前者持续，后者短期；前者是种子的优良基因，后者是投消费者所好。

风险项目管理：1S3P

产品创新种子是一个小团队在运营，前期并不能投入过多精力，否则将成本高昂。这必须遵循一定的项目管理逻辑。板砖大余介绍一个小项目管理工具：1S3P（该项目管理工具被乐蜂网原CEO王立成先生传授），即strategy（策略）、people（关键人）、process（流程）、project（项目）。

当在组织内部发现创新种子，即某个具有创新的想法时，可将具有创新想法的关键人提出来，由其单独建立流程，负责种子项目组的创新性实践。当种子投入到市场测试成功，则将其流程复制到大的体系中，进行组织的变革和人才的二次提升，这是较为稳妥的做法。板砖大余在乐蜂网正是这样工作的，通过不断的风险项目测试找到新的竞争力和支点，案例如下：

接手乐蜂网的自有品牌市场部，我面临上海、北京割裂的局面。我率先看到北京市场只有两个公关人员，在内部流程中毫无作用，员工士气低下，散兵游勇。我通过整合培训部门人员，改变职能，将他们形成“三人组”模式，即一个产品经理、一个公关经理、一个品牌经理，由品牌经理负责领导，分工是这样的：品牌经理主导营销策划方案，产品经理负责新品在乐蜂网上线（铺渠道），公关经理负责对外传播，三人商量着来。具体做法是，通过带着品牌经理撰写营销策划案，形成模板，通过带着产品经理上线产品形成乐蜂网的商品详情页模板，通过制定媒介排期表告诉公关经理必须在这个时间执行出这个结果。经过4个月的时间，6个品牌的三人组已经全部可以独立工作。销售部和品牌部已经完全认同市场部可以帮助到他们，员工士气得到极大提升，公司开始认可市场部的存在，这是第一次人才培养+流程再造。

在2012年9月，我开始实施第二次流程改造，将三人组打散，改造成营销部，包含CRM（其中两人改换职能）、公关（原公关经理组合）、营销（原品牌经理组合）、新媒体（新招聘一人）、促销部（新招聘一人）。从这一刻起，我开始筹备2013年3月的关键战役，这一战的目标是让团队知道整合营销怎么做。2013年3月实施的关键战役取得了非常好的效果，市场部也被评为优秀团队。合作团队普遍接受市场部的存在，并认为市场部在公司发展中起到了重要作用。

进入2013年2月，北京、上海团队实现整合，真正的市场团队形成，这个时候的组织被改造为媒介传播部（公关、新媒体、CRM、促销传播、精准营销）、品牌（战略）规划部（产品、品牌、调研、工业设计、平面设计等），这是依托于核心总监、副总的能力成长，以及流程再造的结果。至此，团队初步具备打仗的“阵势”，需要细化的是创意能力、精准营销的能力、设计的能力，一旦具备，这将是一个可以拿到市场上打仗的市场团队。

必须说明一个事实：第一次再造成功时，市场部离职率为0，第二次再造时一个员工离开，第三次再造开始一个员工离开了。而接受再造的过程中，员工全员战斗，士气高昂，这样的结果也是我始料未及的。当然，基于创新种子的测试，同时肩负员工技能提升的做法十分耗费精力，因为关键风险项目不允许失败，对我个人在体力和心理的承受上是很大的考验。也是在这个时候，我认定自己完成了来到乐蜂网就职之后的第一个目标。

板砖大余的工作就是在实践风险战略管理，首先确定使命是让市场部在公司内部有存在的价值，然后实施5个风险性战略项目（刚才讲述了3个），在实施的过程中发现部门已经具备某种核心竞争力（第一次获得营销策划能力，第二次获得新老品营销+促销策划的能力，第三次获得整合营销的能力），然后基于核心竞争力确定下一个战略，即实施下一个风险性战略项目，直至3个任务在大半年时间内被实施完成。市场部被其他部门广泛认可，流程再造之后的效率提升（市场部每次只是增加一两个人手，而承担的工作量却是原来的两倍以上），员工技能提升，流程顺畅，以及市场部的被认同度很高，离职率很低，这一实践的结论告诉我，风险管理的战略模式不光能成功，而且收效非常大。当然，员工并不知道这一试错的存在。

风险项目评估：“家长心态”与“近视”

风险项目进行到一定程度将进行评估，和常规项目不同的是，风险项目不能以财务指标为评价标准，否则将可能扼杀美好的创意和潜力项目，而要确证创新产品的体验与用户接受度。这要求评估者一定不能“近视”。

同时，风险项目的微创新一旦实施成功，将在全组织内推广，并由此而配套全部的资源和组织文化体系的变革，这包含新的流程、新的职责和新的人员的进入。这也是决定一个创新的风险项目能否持续长大的关键。这要求项目负责人不能有“家长心态”。

举例说明：板砖大余在乐蜂网带领自有品牌的市场团队时，正是如此评估风险项目的。这个市场部的团队，最关键的就是拿下了四场关键战役，每一个重大项目的实施，都促进组织流程优化一次，团队能力提升一次。如此几个回合下来，合作团队感觉和市场部的配合更顺畅，内部员工的职责更清晰、能力更强。实际结果证明，这种做法得到员工和公司的一致认同。在外部团队看来，市场部很好，员工很幸福，原因是不“近视”，看到项目中的优秀基因并充分放大，同时没有家长心态，所有人一视同仁，以结果论英雄。

在公司注入资源进行了风险项目的升级、成为公司级项目之后，其必须服务于新的战略。例如京东的物流系统就是如此，40亿元的巨资投入在京东内部受到诸多质疑。但是刘强东强势坚持，结果是今天的京东获得用户的一致好评，从而在和天猫的竞争中占据有利位置，让我们看到了第一个可能超越天猫的公司。

核心竞争力养成与战略机会

风险项目的微创新和试错在评估成功之后，将形成新的核心竞争力。京东的核心战略优势是物流体系，未来的京东就可以通过物流帮助其他的电商实现O2O，同时对于大宗商品的电商只有京东可以实现。今天，我们看到的京东不再单薄，而是形成以金融、物流、电子商务支撑的稳健发展的公司。

过去，淘宝的优势是数据和销售额，至今在天猫尚未绝对强势的情况下，阿里巴巴系的优势是支付宝，互联网金融这一个点就足够玩了，且占据了未来O2O的最核心入口之一，如果国家政策放开，支付宝将可以比肩国资银行。

在微信没有成功之前，腾讯的战略产品是QQ和微博，在微信成功之后，微信支撑了整个庞大的腾讯帝国，形成了新的核心竞争力。其展望的将不再是IM（即时通信）这个狭小的市场，而是未来的移动互联网的电子商务、互联网金融等领域。阿里由此而变得岌岌可危。

再例如曾经的波导手机，当时的核心竞争力是全国的渠道，包括农村渠道。这个核心竞争力波导就没有利用好，进而现在处在A股退市的边缘。反之，一个广东企业美的则使用得炉火纯青，在美的电风扇一举拓开农村市场后，美的跟着推出了几乎所有的家电，除了电视机、手机。

一句话概括：基于风险的战略管理，其目的不光是平稳度过不确定性的时期，还得在风险项目管理的时候累积公司的核心竞争力，进而带来确定性的战略机会。所以，不论是京东，还是淘宝、微信，这些公司都将是中国伟大的公司。

新商业模式形成

新战略机会一旦形成，组织将进入以机会为主导的平稳发展阶段，进而构建完整的商业模式，并重新部署人力资源、组织结构等，形成新的商业模式的组织管理流程，搭建新的资源体系，基于商业模式重点挖掘产品的赢利模式，由粗放式经营变为精细化经营。

这个时间是组织能量最为强大的时候，同时也蕴含着危机。例如阿里系就是在淘宝、阿里巴巴、天猫、支付宝四翼齐飞的时刻遭遇了危机，因为物流项目的失败而遭遇危机。不妨回顾一下阿里的发展和危机：2003年非典时期，人们谈“非”色变，彼时正是马云的创新机会。他敏锐地看到，缺少网上交易习惯的国人，当不能走出家门购物，是否意味着网上购物的习惯可以被培养？于是一则“网上交易，创造奇迹”的广告，在人们必须收看的电视节目空隙中播出，瞬间抓住了观众的眼球。人们知道，原来不出门也可以购物。

也正是在这一年，他提出了做淘宝的尝试。易趣是当时中国最大的C2C网站，由于平台进驻需要收费，易趣并不普及。马云再次抓住这个创新机会果断出手，他提出淘宝平台免费，进驻针对消费者打出“淘我喜欢”的广告，并推出了支付工具——支付宝，极具创新的做法瞬间吸引了大批的小白领创业者。随后，免费开放平台带来了让人眼花缭乱的创新体验，从免费开店，到淘方便、淘便宜、淘品牌，远在加拿大的朋友们会在中国凌晨5点就趴在电脑前面，准备秒杀一件便宜的商品。2010年，经过几年沉淀的“光棍节”再次引领潮流，并以此为目标令淘宝达到了顶峰：2012年单日销售191亿元，2013年单日销售390亿元。于是有了马云和王健林在央视著名的对赌。

也是在2010年，巨人阿里在这一年的几个举措连连受挫。首先是物流项目，马云提出的集中仓储由于不便利、收费等特征被淘宝卖家束之高阁，其次是一淘比价搜索被京东等抵制，再次是天猫被以京东为首的垂直电商网站猛烈狙击。正是2010年的失败，一直创新且领先的阿里处在了下滑拐点，在2011年，微信的推出，为懵然未觉的阿里埋下了最大的竞争地雷。

2014年的元旦刚过，一份天猫店铺续约数量的数据被泄露，4 405家旗舰店、2 336家专卖店、1 157家专营店放弃天猫签约，没有被公布的淘宝的关店数量则是更为惊人的数据。在天猫、淘宝逃荒潮的背后，是一系列阿里系危机爆发的前奏：

第一，京东的物流体系打垮天猫。东哥是个狠角色，从2011年开始，其连续3年投资超过40亿元打造自有物流体系，也正是这支物流体系塑造了京东的高黏性。在外界看来这仅仅是物流，而实际上这却是培养O2O数据“温度”的“撒手锏”。O2O的核心是CRM，即数据。这些网站后台的数据是一个个有温度的人，物流体系让京东的送货员来到身边。这是将虚拟的沟通转化为真实的沟通，这种沟通增加了CRM数据的温度，弥补了电子商务情感沟通的不足。当然，从表象来看是便利。

第二，一淘遭遇抵制。在2011年，一淘高姿态亮相，马云以开放心态认为只要有利于消费者的动作，就能吸引所有人，他用免费干倒易趣就是如此。这一次他遇到了强势的东哥，直接将价格数据图片化，让你无法采集。事实上，之所以能够被京东抵制，本质上是一淘搜索本身的硬伤。用户需要的是价值搜索，买到高质低价的商品，而非单纯的低价，淘宝烂货已经让人们头疼了，比价搜索失败是因为用户不买账。

第三，淘宝“低质低价”过了新鲜劲儿。虽然淘宝在2010年到2013年，每年的“光棍节”单日销量屡创新高，但实际上这已经是回光返照。价值市场到来之后，人们购买标准化商品的需求已经不是低价，而是免费，同时不光是免费，还要高质量。以淘宝为代表的低质低价已经落伍。例如小米手机的BOM定价本质是免费。板砖大余也可以大胆预言，未来的消耗性硬件产品越来越便宜，直至免费。

第四，微信抄了阿里的底。如果人们能够站在数据时代往回看，PC端的电子商务其实完成了一个动作：将实物商品数据化。这将决定数据革命时代，所有商品都是数据化的，O2O作为数据革命时代的“蒸汽机”将成为所有商业销售的内核，换言之，CRM才是数据时代销售的内核，而非前台呈现的商城，不论是淘宝商城、微信商城、微博商城、天猫商城，甚或是线下的黄太吉、雕爷牛腩。微信模型本身就是一个CRM，基于用户的强关系，以服务号成为销售商城，以订阅号成为品牌商城，前者是天猫、京东的商城模式，后者取代官网。阿里推出来往，马云放言是看不惯马化腾用游戏赚钱，马化腾则回应马云害怕微信，甫一交锋，马云即收声，因为没有人比马云更清楚内幕。

第五，收购新浪微博是后手。将淘宝商城数据导入新浪微博，成立微商城是个错误的做法。基于用户的定制需求，未来的用户需要的是创意化的定制商品，而微博完全具备定制搜索的特性，同时因为SNS特性，其将具有非常好的传播特点，换言之淘宝+新浪微博将是未来创意化产品的交易平台，前台必须是定制搜索，后台必须是大量创意自组织的供给，例如某个十字绣的绣娘、某个未成名的画家等。收购微博之所以成为后手，是因为阿里还有一件最重要的事情要做——用云物流重塑用户温度，之后才可能基于云物流盘活微博这个定制搜索+创意供给的平台。

第六，支付宝成为无源之水。支付宝和基金联合推出了余额宝业务，这是支付宝走出的重要一步。这一步的意义重大，将改变阿里系的营利模式，由大量买家付款和卖家延期支付导致的现金流池子，让阿里本质上成为一家金融公司，余额宝的推出将让这家金融公司成为一家投资公司。可是，如果天猫、淘宝逃荒潮继续，余额宝也终将是无源之水、无本之木。

2013年下半年，马云远走深圳成立菜鸟网络，开始经营物流。马云同样给出温情的概述，让更多80后走向前台。实际上，巨无霸的阿里已经走入百足之虫的窘况。如果马云不能在物流的创新上挽回颓势，则阿里3年后就将轰然坍塌——用物流来升温数据（用户）强关系，创造创新体验，是阿里最后的救命稻草。

在阿里以余额宝为核心的商业模式下，阿里系的本质是一家创投公司，依赖于支付宝强大的资金池。马云比任何人都清楚，卖家和买家的黏性的重要性，而物流正是提升黏性的关键。

京东是一个成功的案例，用物流的便捷性、211及时达塑造了用户，即数据的黏性。虽然菜鸟并未对外公开任何内部运营的细节，但是凭借对于未来数据革命时期的推测，大致可以判断，菜鸟的物流将和京东物流有所区隔，即采用云数据的制造和物流结合，而非单纯的人力+货源模式。假设一种情况，一个用户在微博上搜索“白领装饰画”，这个用户心理有一种偏好，一个未成名的画家响应了需求。他们通过来往沟通，确定了意向，并支付了费用，画家画好之后，用户从云端下载这幅画，用家里的打印机打印出来，这种模式必然是菜鸟云物流的特征的一种。当然，基于人的物流不能省略。

不论菜鸟最终的物流做成何种模样，这不是重要的问题。重要的是菜鸟必须成功，这是阿里系避免下滑的支点。有了这个支点，将可以焕发新浪微博基于移动互联网，基于未来云制造、云物流的可能性。这个支点将再次以创新性和独特的体验，给用户带来黏性，让人耳目一新，进而用户、卖家再次聚集，并再次为支付宝输入水源和能量。

阿里在一切如鱼得水的机会面前，因为一个试错项目的失败而跌入下滑的拐点，而京东正是抓住物流的机会崛起。正如嘉里集团董事局主席郭松年所言：成功乃失败之母。此话正是基于风险的战略管理的精髓。在新商业模式的形成过程中，企业必须具备危机意识，同时孵化创新的风险项目，以获得可能的更多的发展机会。

再看百度，作为曾经中国市值最高的公司之一，当前在变革中正面临危机，其对移动互联网的误判，认为移动搜索也和电脑搜索一样，导致它失去了大量的市场份额。但百度是幸运的，它还没有出现替代性的竞争对手。如果语音搜索和图形搜索出现，百度可能就没有了。

与之相反的是谷歌，这个高度创新的公司永远同时培育着多个创新的风险项目，同时还通过收购等手段收购大量的创新项目，以保持公司的高度活力。从搜索引擎、地图、大数据工具、谷歌眼镜，到广告业务，谷歌几乎无所不包，究竟是什么造就了今天的谷歌，正是创新和创新性风险项目的实施。

新商业模式的5P战略评估

在战略丛林中，不论哪个学派都有其理论依据和实证性的案例，这也不过是从不同角度看待问题的结果。换言之，战略丛林中的多数战略理论都仅仅是战略的一个面，战略需要一个系统的评价体系。加拿大的管理大师亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）完成了这个任务——5P的模型，分别为：计划（plan）、计策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。

图4–3 企业战略的“5P”

明茨伯格的5P模型，既可以使用在风险战略管理中，也可以使用在常规的战略管理中。不同之处在于，风险战略管理中的计划为风险性项目计划，传统战略管理则是扩张性项目计划。具体阐述如下：

第一，战略观念架构：愿景、使命与价值观

战略风险不光来自外部竞争，也来自组织内部，例如价值观，员工对公司的认同度。一个不能长久存活的公司，站在长时间的跨度上俯视，只会败在观念上。例如柯达败在不具备风险意识，不愿意接纳新的技术、打破现有稳定状态上，即不愿意变革。而与之相反的案例是，淘宝为了推行服务战略，以“小二”的称谓称呼所有的员工，员工对小二称谓的认可就形成了服务的观念。

战略观念的形成由三部分组成，即战略愿景（vision）、行动使命（mission）和价值观（value）。

图4–4 战略观念的构成

换言之，新的商业模式形成决策之前，要回顾价值观体系是否符合愿景、使命与价值观，进而确认其是否具备长足的发展潜力。对于试错成功，但是不符合公司战略观念的项目，最好的做法是单独投资一家公司来执行，否则将带来文化的错位，让员工无所适从。

第二，风险战略计划形成

形成的商业模式还要能形成计划。例如在本书的写作过程中，板砖大余清晰地看到雷军的未来步骤是：硬件入口+软件个性体验+打通物联网生活的路径。每个公司到了年终，都会制订第二年的计划。国家的五年发展规划也是一种计划。

这里举一个板砖大余亲身经历的案例：2001年，波导手机在和摩托罗拉、爱立信、诺基亚等的竞争中举步维艰，因为一线城市，北京、上海、广州等都被巨头占据，国产手机没有生存空间。此时波导董事长徐立华提出“农村包围城市”的战略，并形成两年建立全国300个地级市和3 000个县级市的渠道覆盖计划，为此，公司的销售人员背着包就来到一个陌生的城市，开始拓展渠道。事实证明，两年后，这个计划执行得非常好，波导手机成为和诺基亚、摩托罗拉并行的销量三强。计划是静态的，很难满足企业竞争中的全部，所以只有在计谋确立的条件下，计划的实施才有价值。

第三，战略定位形成

定位是由里斯和特劳特提出的，是在开放的市场中划定一个边界。新的商业模式正是可以划定一个边界，这个边界一般是组织的核心竞争力，或者消费者的心智边界，或者是产品的物理需求边界等。诉求是定位的表现。战略实施之后，模式一旦形成，在不同的阶段可以采取不同计划，形成不同定位。即但凡符合模式，并增加公司利润的做法都可以形成定位。

第四，战略计策的实施

战略=计策（ploy）。计策在计划之前，是在特定的环境下，或者行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具。计策不见得会实施，在《孙子兵法》中“示敌以弱”就是计策，这种计策一旦被媒体放大，则成为威胁竞争对手的计策，例如在美国与苏联的竞争中，美国放出烟幕弹，要从地球之外建立核打击能力，导致苏联中枪形成军备竞赛，最终导致苏联的解体。

计策也可能被实施。例如波导确定了“农村包围城市”大计策之后，在执行的过程中遇到重重困难，首先没有代理商，为此过去卖海鲜的土老板也被发展成为代理商。其次，有了代理商又找不到门店，为此，波导又出了新计策，就是将所有现有的手机零售店的门头，全部免费更换为“带有波导logo的门头”。这个计策成功了，波导的知名度迅速扩散，诸多首信、科健等的代理商转而成为波导的代理商，渠道迅速铺开。

第五，战略模式的形成

战略=模式（pattern）。战略成为模式的基础是核心竞争力，即符合核心竞争力的全部行为都被认可。这将形成一种信号，引导组织中的全体人员向某个特定方向思考。

例如中共十一届三中全会之后，“黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫”的论断，就形成了一种以“经济发展”为第一目的、发展结果为评价指标的发展模式。

如福特汽车公司总裁亨利·福特要求福特“T型”汽车全部漆成黑色的行为，就可以理解为一种战略。企业的行为模式是在历史中形成的，因此，你在制定企业战略的过程中就必须了解企业发展史，在选择战略时要充分考虑并尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来战略的选择和战略实施的有效性。若要改变企业的行为模式，首先必须充分认识到推行变革的难度。

明茨伯格认为，战略作为计划或模式的两种定义是相互独立的。实践中，计划往往没有实施，而模式却可能在事先并未计划的情况下形成。因此，战略可能是人类行为的结果，而不是设计的结果。因此，定义为“计划”的战略是设计的战略，而定义为“模式”的战略是已实现的战略，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果，即不确定性向确定性流动的结果。

明茨伯格的5P战略模型对于评估一个商业模式是否能够成为新的战略有着重要意义。如果一个模式假设形成，通过计划、计策、观念、定位、模式5个层面来验证，能够给出清晰的答案，那么这个模式基本上可以上升为机会战略，向下推进，否则就该停止。

人才成长计划

一个组织的商业模式经过初步的5P战略评估将进入正式的实施，其中的关键实施就是人才的成长计划。经过新的商业模式架构，过去的人才职能、人才思维、工作模式都将发生变化。彼得·圣吉在对欧洲公司的观察中提到“跨职能工作”——这恰好是站在过去的思维看待未来的分工与职责所导致的问题。

举例说明：传统的观点认为，一个微博、微信的运营人员的核心技能是文案策划技能，但事实上却是基础的设计能力，而这个技能在过去显然是平面设计师，而非一个新媒体运营人员需要具备的。这是因为新媒体是一个读图化特征的媒体，要求传统的平面设计师具备一定的文案解析能力，或者文案人员具备一定的设计能力。这就是彼得·圣吉所观察到的跨职能工作问题。

微信、微博的运营只是一个简单的例子。对于市场总监们来说，问题则更为严峻，据CMO Insights Survey公司调查发现，几乎40%的首席营销官感到缺乏合适的人力、工具和资源以达到预期目标。与上一年的调查相比，这一数值下降了5%左右。首席营销官们看起来“压力山大”。

对于传统的研发人员来说，他们同样面临着压力，他们的工作节奏即使不断加班都不能赶上消费者对创新和体验的需要，且市场上更具创新的产品越来越多。

其实这一切都是由于数据时代的到来，市场、组织的形态在发生变化，过去的工作模式不能适应当前的需要，这就好比手工商业被机械商业替代，手工商业者即使再加班也不能跟上机械的速度。而在商业模式经过5P的检验之后，企业就必须将过去的人才切换到未来人才的频道上。

所以，组织必须严格制订人才的成长计划，这包含招聘部分具有新技能和新思维的员工，淘汰部分思维僵化、不愿意被改变的员工，以及培训剩下的员工用新的思维进行工作。在板砖大余的实践性项目“调果师”中，一位设计师并不以过去的设计师来划定职责范围，而是成为营销助手，即营销需要的所有职能必须被承担，同时通过加强培训提升技能，而且还得招聘更多的助手来承担相应工作。

组织、流程再造

和人才的再造计划同步的是组织、流程的再造。流程再造（BPR）的概念在20世纪90年代由迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上率先提出，引起业界轰动。其针对层级分工将人员职能过度细分，导致原本该顺畅的流程出现“短路”、组织结构臃肿、员工缺少顾客导向意识、企业内部缺少知识分享平台等问题而提出流程再造的观点。

迈克尔·哈默的核心思想认为：基于业务流程进行反思，并基于消费者价值进行再造，而不是改良。他用四个关键词来概括流程再造的思想：基本的、彻底的、显著的、流程的。我们为什么要这么做？将原来没有效率、官僚的流程推翻，会取得显著的成果，可以用几个数据表达：周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度提升40%，企业收益提升40%，市场份额增长25%，最后形成组织流程化的能力。

基于风险项目的试错成功和新的商业模式形成，流程再造将直接给新战略插上“翅膀”。究其原因，创新产品的成功定然存在某些不同，这些不同最终得被消费者体验到，进而反推出内部的组织、流程必须与创新的消费者体验匹配。

同样以乐蜂网的自有品牌为例，从供应链到多个品牌部到市场部到销售部，这个流程十分臃肿。合适的做法该是直接砍掉供应链、销售部和市场部，以品牌为矩阵作为乐蜂网的供应商进驻，同时走出乐蜂网，在包括京东、聚美等平台进行销售，包括线下分销。这就是极简的组织结构，这也是能够迸发能量的组织结构，同时这还是风险试错的微创新组织与流程。前提是，这种做法必须允许品牌死掉，或者某个业绩不好的品牌部被撤销。

战略计划与分解

在具备新的商业模式、新的组织流程、新的人才技能的前提下，组织将通过制订战略计划并分解到每个部门快速实施。这是一个“行活”的流程，即通过财务规划确立合理的经营目标，将经营目标通过预算来进行管理，并调配相应资源来形成支持。

这需要一个好的财务总监，必须建立可靠的财务评估模型，精准预测公司的盈亏平衡点，并根据测算数据给CEO提供选择项，并提醒相应的风险。在CEO决策之后，形成经营目标的KPI（关键绩效指标）体系。

接下来，将会将经营目标分解到各经营部分，形成各自部门的经营战略，这并非一个简单的分解过程，而是每个部门要基于各自的业务特征重新架构5P模型，即该部门的年度计策、计划、模式、观念（部门亚文化）、定位（基于组织配合的需要形成阶段性定位）。

2012年板砖大余在乐蜂网自有品牌市场部工作，确立了“9P营销模式”，计划是做好3个层面的10件事，年度计策是“通过典型战役提升部门员工技能、协助销售部门提升业绩”；在观念上则“以流程顺畅、结果为导向，所有过程性动作都是耍流氓”。在定位上则明确：在公司的部门影响力中，市场部是“老三”，坐三望二，不争老大，但要打出市场部硬朗的风格。

当然其他部门人员知道计划、模式，并不知道计策、观念和定位。正是由于这样的5P规划，员工保持了非常好的心态，直奔目标，每次重大战役都坚持到底，在3月份的战役中15个员工曾经一度有10个生病也无人请假。他们无须激励，每个人都知道这一仗意味着部门的荣耀、绩效结果以及个人的升迁。即使被强势部门打压，他们据理力争的同时仍“曲线救国”，达成结果。板砖大余为曾经与这些同事共事感到自豪。

经理人决策

在基于风险的战略中，部门经理人是重点项目的实施者，在未明确风险项目独立试错的前提下，风险项目也由部门经理人承担，这要求部门经理人具有高度的视野、敏捷的行动力和管理能力，最关键的是经理人有决策权。板砖大余在乐蜂网的工作正是如此——团队成长与发展的过程就是风险项目同步实施的过程，四场关键战役无一败绩。这个过程中板砖大余坚持自我决策，坚决推进，不受任何干扰因素的影响，直奔目标。

板砖大余的做法在亨利·明茨伯格的理论中寻找到了理论依据，他认为管理者有三个角色——“人际角色、信息角色、决策角色”，经理人负责决策，而非CEO。因为风险项目的实施，具体的承担人就是这些经理人们，他们如果充分行使人际、信息、决策的角色，执行结果必然是好的。以乐蜂网举例说明：

人际角色：人际角色带来行业性的资源、观点和成功案例，乐蜂网的管理者能够在关键风险项目的实施中让关键人才加盟，以及获取关键信息，进而避免走弯路。这也是集团CEO李静所擅长的领域，在引进电商高级人才吴声充当总顾问、化妆品专业人才冯国强充当化妆品业务的CEO之后，业务模型迅速清晰。

信息角色：在信息角色上，这既是乐蜂网的优势，也是其劣势。乐蜂网有十分强大的信息获取能力，这强于很多公司，但是信息传达、决策的体系十分臃肿、薄弱；信息不光没有成为“情报”，反而成为干扰。我在乐蜂网工作期间，曾经加入30多个微信群，这些信息的丰富程度让我根本没有时间辨识，信息的不对称又会引来达人老师的不满，所以信息反而成了拖累。

决策角色：这是乐蜂网最突出的短板，“谈而不决”、“多头决策”是最常见的形态。“不决策”的最大恶果是乐蜂网有着巨大的先天优势，但是在和某个并没有核心优势的网站的竞争中却处于劣势。一旦意识到压力，每个业务板块负责人都会强势决策，这就导致“多头决策”。实际上多头决策等于无人决策，乐蜂网就这样在不决策中坐失机会。而在风险管理模型中则不存在这个问题，一旦确定这个风险项目是某个人在承担，那就非常简单，他来决策，不决策或者决策不当的结果是项目出现问题，那么就干掉这个负责人，这将极大地提升角色效率。

新浪微博火爆的时候，微博上存在海量的碎片信息，为此诸多用户选择微博来进行服务投诉，这个效果非常好，因为如果品牌商不回应就形成负面的传播；可是如果回应则需要浪费海量的人手。小米手机是怎么处理的？他们招聘了十来个人的客服团队，开发了一个管理后台，即将微博作为客服的管理平台，每一个发微博投诉的人都将成为小米手机的口碑传播者。他们会好奇：哎呀，我20秒之前刚发到微博上，小米的人就回复了，服务真好。与之对应的是，乐蜂网也曾经上线了这个平台，在相应的人离职之后，这件事情不了了之，真是可惜了。这个模式本身不是客服，而是乐蜂网一直在追求的新媒体营销。

归结来说，战略制定的方法与流程只是一个“术”的问题。战略之道还是寻求“确定性”，并尽量获得本组织与其他组织之间的信息不对称优势，这要求人们精确判断竞争态势、竞争对手、供应链、消费者、产品竞争力、内部员工满意度、跨品类创新、替代品、转型与变革、多种力量的交叠转化等诸多外部动态因素。当下多数的传统公司正在遭受战略之痛，一方面经理人苦不堪言——竞争压力大，同时项目难做；一方面董事长们“压力山大”——经营业绩下滑，成本增高，似乎怎么做都不对。他们通过各种分享、培训、学习、调研、分析来寻找答案，却悲哀地被带到一个错误的路径上。

因为确定性在数据革命的变革期内是稀有物种，人们得学会在布满地雷的道路上扫雷，边扫雷边前进，部分管理者不了解道路上布满地雷，于是被炸伤。部分管理者即使了解，也缺少排雷兵，还是被炸伤。有了排雷兵又发现前路依然不清晰，他们还得配备一个侦察排，进行各种侦察；同时还得配备一个机动连，随时配合侦察排来进行试错，试错失败，也会将部队带入绝境。拥有周鸿祎的奇虎360、拥有马云的阿里、拥有李彦宏的百度也走到向死而生的境地，何况其他人？

下面提供一个乐蜂网的详细分析案例，和大家一起分享：

乐蜂网的商业模型十分复杂，在全球范围内没有可以参考的模式：曾经模仿台湾的PayEasy，后来发现乐蜂远比PayEasy有前途，格局更大，后来又模仿美国的家政女王玛莎，在玛莎进入监狱后，我们发现此路不通；非但如此，我们各自独立的业务也在各自模仿，例如自有品牌的业务，研究过欧莱雅模式、宝洁模式、资生堂模式等，发现所有这些参考性的模式不能解决问题。这是乐蜂网发展速度缓慢，被后进的竞争对手聚美优品超越的关键所在。

乐蜂网的企业愿景是“致力于为中国女性提供时尚解决方案”，即LAFASO（lady fashion solution），外化的消费者品牌诉求为：不美不活。通过五力分析示意如图4–5。

结论是显然的，乐蜂网不具备供应链议价能力，无法阻止竞争对手的进入，内部利益相关方（传媒公司、自有品牌、乐蜂网）三方之间的利益平衡难以均衡，而优势在于对消费者具有议价能力，不惧怕替代者进入。显然乐蜂网应该将“全国所有的明星达人的品牌拿到乐蜂网来销售”，即建立一个“潮人聚集地”的模式，对应的乐蜂网的销售模式，该是团购、特卖模式，即预先告知“吴莫愁”等名人的服装品牌将在乐蜂网进行预售。截至目前，乐蜂网终于在尝试这种模式，只是由于商城的销售已经尾大不掉，调整艰难。

图4–5 五力分折的威胁模型

针对要提高毛利的举措，这些明星达人品牌，乐蜂网完全没有必要自建供应链（这是绝对短板），该采用的做法是组建非常强大的品牌战略、品牌运营团队，即目前的品牌部+市场部的部分人员，来接单所有明星、达人的现有品牌以及专门为明星达人开发单品，进行预售。开发的单品将涉足从鞋、包、服装到化妆品等的女性全品类，而每引进一个达人、明星品牌就将扩充乐蜂网的一个品类。

所以商业模式的结论是：完全以明星达人为基础，签约已有的明星达人品牌代为销售（代理品牌），且专门定制明星达人的单品加以补充（自有品牌），对于消费者而言，诉求不美不活，让消费者认知到“潮人、达人、明星”都聚集在乐蜂网。

基于每个利益相关方，包括自有品牌、乐蜂网、传媒公司，每个公司都列举出关系自身发展的最核心的风险，形成项目，例如：

传媒公司：制作近10档栏目，除《非常静距离》在安徽卫视落地，具有高端影响力，《美丽俏佳人》、《超级访问》分别在黑龙江卫视、北京卫视落地，也较有影响力，其他栏目影响力则一般，且依赖于广告收入，而广告收入模式面临挑战，该如何突破？是针对网络再行制作栏目？还是其他？

乐蜂网：消费者认知度一直偏弱，销售增长幅度缓慢。摊子铺得很大，多品类同步经营，除了化妆品，其他品类经营均不能形成规模，该如何突破？

自有品牌：受限于乐蜂网的发展速度、增长速度缓慢，对外渠道扩张难下论断。线下店需要时间、高成本投入；线上由于乐蜂网的竞争关系，其他平台不可能合作。且十余个品牌平均用力，无法形成单刀突破。即使确定以静佳JPlus为核心的突破策略，但因为受行业大势所趋，现在是服装的崛起机会，而非化妆品，这种策略能否成功？

那么，基于“潮人品牌产品聚集地”的核心逻辑，不妨假设，传媒签约某个明星之后，立即在《美丽俏佳人》的平台进行大量宣传、预告，品牌团队投入规划，先用已有产品在乐蜂网上线销售，然后跟进开发单品，时间节奏顺畅，自有品牌团队可以将这些明星单品在京东、当当、聚美优品、美团、淘宝等所有网站同步采用特卖+团购的方式进行销售（注意，由于没有竞争对比性，其价格、毛利并不低）。同时乐蜂网还可以开展类似淘宝的分销，往线下的小商铺分销，即给予明星潮牌的进货价，实现线下销售。

这将是非常高效、短链条的运营。乐蜂网现有的1 000人团队，除了保留研发，所有常规采购人员可以全部清退，自有品牌除了品牌团队+部分市场团队，淘宝销售团队90%可以清退，供应链保留部分采购职能，其他全部清退，和乐蜂网对接的销售团队直接设在乐蜂网内部，其他清退。估计公司瞬间可以解散近600人团队，给公司节约大量成本，同时带来高效。

只是，这真是需要有魄力的决策，在乐蜂体系中除了李静，谁敢做这样的决定？可是李静本人也并非以战略决断力见长。

基于这个案例，我们最后回到能否形成乐蜂网的风险战略管理计划的路径上来，只要乐蜂网“为中国女性提供时尚解决方案”的愿景不变，基于“潮流聚集地”的核心品牌战略，同时以“不美不活”为核心品牌定位，那么，乐蜂网将形成几个关键性的风险管理项目：

项目一：重新梳理签约的明星、达人，打散现有独立品牌的架构，以单品模式推出。

项目二：传媒公司要在最牛的平台上发行《美丽俏佳人》等生活、时尚类节目，同时强化活动团队，为明星签约后的新品上线造势，进行公关传播。

项目三：乐蜂网清退常规品牌销售，将团购模式提到前台，实现“明星圈子旗舰店”，同时，实现预售功能，即采用O2O销售为主导的模式。

项目四：乐蜂网基于“明星圈子旗舰店”，实施线下明星品牌分销模式，将明星品牌的单品销售到全国所有的买手模式的销售店，这些店都分布在三里屯等时尚区域。这就是O2O。

项目五：自有品牌体系清退淘宝销售，保留淘宝乐蜂网旗舰店，实行全品牌的单品销售。同时，将店铺开到京东、当当、苏宁等所有平台，而非在淘宝上开独立的静佳、净肌等的旗舰店。

项目六：自有品牌体系重构供应链系统，即多品类的供应链单人单品开发模式，借用明星品牌已有的供应链渠道，形成支撑。

项目七：打散现有所有自有品牌的单独品牌体系，合并为一个“创意品牌”，涵盖明星达人的全品类，内在包含所有明星达人的爆款单品。

项目八：强力架构集团市场体系，支撑乐蜂网的营销+自有品牌的营销，因为乐蜂网的经营核心只有一个，即品牌，而非平台。乐蜂网就是一个售卖明星品牌的渠道。

项目九：强力架构集团的财务体系、人力体系、技术体系，使其成为改革的核心支撑。

这九个战略性项目一旦实施，乐蜂网将彻底迎来高效的局面，因为乐蜂网在人力、财务、资本、品牌、自媒体、开发等全部维度已经具备所有的硬件能力，只要明确思路，大刀阔斧改革即可实现，1~2年，乐蜂网就将成为行业中首屈一指的公司。基于上述乐蜂网的风险项目，需要几个补足动作来降低各个单体运营公司的风险：

首先，对于传媒公司，将《美丽俏佳人》节目组独立出来，合并进入乐蜂网体系管理，其他节目组单独管理，进而实现赢利的独立性。将自有品牌市场、集团市场部和《美丽俏佳人》节目组合并成为大市场——这就是市场团队。

其次，对于乐蜂网，将自有品牌的销售运营团队+部分乐蜂网商城运营+团购运营团队合并，分别从销售运营、产品运营的角度来管理，形成乐蜂网的核心运营团队。同时，对于常规品牌采销团队在短期内增加常规品采购职能，并添加对外的互联网分销职能；对于自有品牌，保留天猫乐蜂网旗舰店，并将其合并到乐蜂网的互联网分销团队中。同时将自有品牌准备拓展的线下销售团队改制为乐蜂网的线下店分销团队——这就是O2O的销售团队。

最后，将品牌部+市场部的战略规划部门合并独立成品牌运营团队，同时改制供应链为全品类供应链——这就是品牌团队。

通过上述几个动作，还可以提高团队的运营效率、人才的利用率等，在财务模型合理的情况下，以最快速度实施，将带来意想不到的效果。在项目管理上：

首先：S（strategy，策略），以不损害业务赢利为核心实施策略。即所有的实施步骤得以顺利过渡，不能损害当前利益。

其次：P（people，人员），这是最关键的因素。人员对于战略和项目的理解直接决定实施效果，且其是驱动项目结果和流程变革的关键所在。

再次：P（process，流程），这是管理者必须意识到的问题。实施风险管理项目，反向驱动流程改变是公司能力提升的至关重要的点。只做项目，是依赖于人的能力，而非组织能力，只有流程被改变，才能成为公司的核心竞争力。

最后：P（project，项目），这是最具体的关键因素。风险就是通过项目来规避，如果项目实施失败，则风险不光没有规避，反而增加了。

乐蜂网一旦形成“潮流聚集地”的战略定位，实施了9个关键的风险项目，必定会形成核心竞争力，例如在线上分销市场的市场占有率，或者乐蜂网的品牌认知快速提升，或者线下店铺分销形成规模，不论基于哪一点，乐蜂网都可以根据这个阶段性的核心竞争力来确定下一步的战略。假设乐蜂网“不美不活”的品牌效应形成，那么，旧有的流程被改造是不可避免的事情，即形成品牌（代理明星品牌、开发明星品牌）、销售（乐蜂网团购特卖模式、线下直接代理模式、互联网分销模式）、市场（美丽俏佳人团队+原有市场团队）三角支撑的核心流程体系，解决消费者的满意度问题，这个流程必然不扯皮，高效，绝不隔靴搔痒。

乐蜂网发展速度缓慢的根源就是战略缺失，导致内部组织职能重叠、信息沟通不畅、效率低下等问题。而在这个变革的时代，管理者们必然要具有超前的视野，站在代外回望代内，并以跳跃的姿态越过雷区，以万夫不当之勇神挡杀神佛挡杀佛，才有可能冲开血路。刘强东做到了，真心期待乐蜂也能够做到。

确定性的投资战略

一个公司的发展史就是社会在一个行业中发展的缩影，要符合社会变革的趋势。在过去的时代发明是确定可以赢利的，因为它们改善人们的生活，如熊彼特所言：创新驱动人类发展。创新的因素在数据时代的社会依然是驱动人类发展的根本动力，不同点在于工业时代的创新由机械、工艺、生产来辅助创新实现，这些是具有不确定性的。未来则由资本来辅助创新，即通过资本投入来试错产品，如果产品试错成功，则表明创新成功，可以投入市场。这和工业时代的变革是一样的道理，前者如果生产工艺少，品质无保障，则市场上的消费者不会接受这个创新发明，未来如果体验不够，则消费者也不会接受这个产品的存在。

生产工艺和创新投资的作用虽然一样，但是两者在产业链的位置却有所不同。经营者都知道，先有发明才有具体的生产工艺，而产品发明首先需要资本的支持。这个逻辑是——未来社会，将首先需要一笔资本来支持一个产品，更准确地说，如果资本投资要获得高概率的成功，其关注的将不是产品，而是那个可以持续创新产品的人。例如像板砖大余这样死磕自己的创新人，如果寻找到具有长线投资眼光的投资人，将可能会成就商业帝国。

也正是基于产品创新需要资本的支持，所以在产品创新只是一个创意的时候，天使资金出现了，即提供少量的资本以支持创新者做出产品的原型，并投向市场进行测试；如果存活，则可能需要风险投资的进入——A轮、B轮、C论……的融资，当公司的发展规模、持续利润达到IPO标准，其将通过上市获得公众资本的募集，发行股票，获得更多的资金支持公司的进一步发展；当然如果规模、质量、利润弱一些，达不到公开上市募资的要求，而对于其他集团业务有帮助，则可以通过并购的方式来实现资本、资源的支持，继续发展。

每个阶段的资本有着不一样的意义，天使资本主要是孵化创意期项目，相对风险较高，投资金额较小，获利也较小，其对天使投资人鉴别项目、鉴别人才的能力要求非常高，同时对于其背后和风险投资之间的关系要求也较高，要能够让项目持续获得不同阶段的资金支持。风险投资不论是私募还是基金，都是中间过程，一般投资较为成熟的项目，资金量要求高，但风险相对较小，主要是为了帮助项目扩大经营规模和品牌影响力；对于最终的IPO和并购的资本，一般是大的基金资本和券商之间有合作关系，且上市的操作十分娴熟。

上述是最为基本的概念。这些概念与创业者选择投资人，与投资人决定用何种方式投资项目有着关联。在此分为两个层面来讲述，一个层面是创新公司如何获得资本帮助持续发展。另一个层面是具有资本的公司如何通过投资改革来获得创新机会。

例如百度收购91手机助手和高德地图就是采用并购的方式。板砖大余在2008年经营的一个叫作朗德的数据营销公司也被人收购了，收购的结果是这家公司获得了一块业务补充，但是很快将板砖大余赶出这块业务——进而这块业务在一年之后又回到原状。

这里就隐含着一个关键点，就是传统的收购、并购有很多是大型资本的恶意行为，基于消灭一个竞争对手的目的而为之。当然补充业务的考虑也有，其目的是垄断，巩固自己的组织在市场中的地位，而非培育一个新的风险项目，获得未来的竞争力。

这种不开放的做法在未来将被淘汰，因为垄断型的他组织将面临最大的挑战——反应慢、创新能力不足，最佳的做法则是通过投资获得体外的独立自组织形态的公司，通过被投资公司的成长获得投资收益。例如，马云是中国最为优秀的创新型企业家，其所带领的阿里大到一定的程度时，将蕴含各种风险，如上文所分析，马云必须通过成立菜鸟来挽救阿里。这个观点将在管理章节中进行阐述——超级公司将通过投资改革，分拆为若干个快速发展的小公司，通过各自求生的方式获得快速创新。

换言之，如果已经获得资本积累的公司想要在未来获得持续发展，则必须投资独立的关联新业务，不光要提供资本帮助该公司长大，还要有彻底的“分权、分形、分享”的心态，即分权而非授权，让被投资、收购的公司的创业者继续获得公司的独立决策权，这就是分权。并且让被投资的公司可以独立办公、经营保持自己的文化，不要通过现有大公司渗透、破坏原有文化生态——要知道劣币会驱逐良币，投资人并不知道这家被投资的公司是否代表着未来的先进生产力、先进文化，说不定它是可以拯救原有公司的文化——这就是分享；分享就是不要用垄断、消灭竞争对手的心态去恶意收购、投资，而是善意地帮助有潜力的公司成长。

对于创业者而言，绝不能存在侥幸心理去投资人那里忽悠一笔钱，要知道投资人都是江湖专业人士，他们走过的桥可能比创业者走过的路都多。创业者需要做好创业者的本分，就是做好产品的创新，解决产品对于消费者的痛点并让消费者获得更好的体验，此外在品牌的传播上做好分享，即创新、体验和分享，同时保持自己的品牌在市场上的活跃度，这样一定会有投资人关注到你。让投资人来找你，让他们的专业去帮助你寻找到需要的发展支持。前提是不能陷入生存困局，没有人会雪中送炭，资本管理尤其如此。