第七章
服务即销售

销售是经营者最为关注的层面，它关系着企业最终的收入和利润，也是遭受颠覆最大的层面，从2003年阿里巴巴横空出世开始，互联网的B2B以阿里巴巴为代表，B2C以淘宝为代表；中间也出现了京东、乐蜂网这样的垂直电子商务网站；以及在2009年迅速出现然后又迅速死亡的团购行业；2011年移动电商出现，美丽说等品牌快速崛起。这中间还包含着像阿芙精油、新浪微博、开心网、博客、黄太吉、逻辑思维等大量的新生事物出现。

这种“城头变幻大王旗”的速度是过去的商业中从来没有出现过的情况，是什么导致了这样的改变？所有人都会指向一个答案——互联网。事实上，互联网也只是一种“数据时代”的过程化工具，从PC的互联网到移动互联网，互联网最终会成为云，并以数据的形态来实现人在云平台上的交易、分享和生活。商业是人生活的一个组成部分，所以云和数据就和商业产生了联系，即商业也会是云和数据的形态来交换。

电子商务从数据时代的观点来看，是数据交换，而PC电子商务完成了将非数据商品进行数据化的过程，例如书籍成为线上可以销售的数据，食品也成了数据。这个过程中产生了阿里巴巴、淘宝、京东、乐蜂等电子商务公司。但这也仅仅是一个过程，在移动互联网到来，且随着移动互联网逐年的交易比例扩大，人们惊呼移动互联网的时代来了。

事实上，移动互联网还是一个阶段化的进程，只是这个进程将给工业时代带来更大的变革，例如交易的工具不仅是电脑，而是手机；电商交易的平台将不再是淘宝这样陈列式的销售，而成为纯粹的定制搜索；同时电子商务网站也不再是网站，而是微信这样的集合强关系的媒体和销售特性的平台，大量的标准化产品和成熟产品将会进驻微信，同时大量绝对创新、个性的产品会进驻微博；微博和微信的战役当前尚未拉开帷幕，至于谁会阶段性胜出只有时间可以验证。同时大量的工业时代产品都会被革新为符合云时代数据交易特征的产品，例如耳机可能替代手机，iPad会替代电视机，语音将通过语音识别将语音转化成文字来写书，纸币将逐步消失成为数据货币，人们通过手机，或者耳机来实现支付。

移动互联网向云的进化，则会更为彻底地革新工业时代遗留的产品和生活方式，只是那个时期的人们可能不再焦灼，因为生活方式已经明朗，商业交换的方式也已经明朗，人们只需要使用它，将云当作工具，就像当时的电脑替代手写一样——打字是那个时代的必学技能。云时代的人们如何利用云交易也将在一段时间内成为必学技能——这也是大量的所谓微店平台形成的原因。

微店依然只是过程性的技能，因为云时代的人们会发现，店铺还只是个工业时代的产物，是我们的固化思维认为商品必须陈列在一个店铺里。而真正属于云时代的商业交换可以没有店铺，没有渠道，没有代理商，没有品牌，而只需要单品——直接和产品的创新者、生产者产生关联，你需要这个产品就直接向产品的创新者、生产者购买。

这说明未来的销售将是品牌商直接面对消费者，没有了中间渠道。那么，品牌商要将商品直接售卖给消费者似乎成为不可能的事情，其实恰好不然，因为未来的销售成为以信任为前提的分享，即首先会购买和使用产品的人是你的家人、朋友，即强关系的圈子。他们通过使用发现，这件创新的产品非常好，他们就会形成分享，进而在云上形成口碑，并带来你的朋友的朋友，即你二度空间里的用户购买和使用，进而扩展到三度空间、四度空间，直至六度空间。人们知道六度空间的理论从统计学来分析，将到达全世界的任何一个人，即一个产品成为世界上人人都可以知道，并且都称道的产品。

这就是未来的基于信任的六度圈子（空间）的销售。这种销售模式还将因为人具有数据特征，即一个线下真实的人，在云上还对应一个云上（或者说线上）的身份。一个真实人的线上身份就是一个“虚拟人”，这个“虚拟人”只要和真实的身份绑定将同样具有信用，所以“虚拟人”将以线上信用在云上进行交易，进而形成一个线上的交易市场，这就是O2O中的线上部分。

线下的真实人的六度圈子销售是线下的销售，线上“虚拟人”的交易是线上的销售，中间是真实人以“虚拟人”的身份存在于云上，对于每一个商品供给者而言，就是当前的CRM（顾客关系管理）的概念，更为准确地说，是一个“虚拟顾客”身份的管理平台。这就是O2O，它由线上的虚拟人交易、线下的真实人交易、中间的顾客身份管理三部分组成。

这将颠覆传统的认为O2O仅仅是将线上当作线下的销售前台的认知，即O2O并非仅有两个组成部分，而是三个组成部分，更为形象的记忆办法是：第一个“O”是online（线上交易），第二个“O”是offline（线下交易），中间的“2”是虚拟人的身份数据，而不再是传统的“TO”的意思。O2O的三个组成部分将成为未来所有交易模式的内核，这就好像是一台汽车的“发动机”，如果站在数据时代更为广大的空间来说，O2O所起到的作用就如工业革命的“蒸汽机”，颠覆几乎所有固有的思维认知，列举如下：

其一，O2O颠覆传统的电商或者线下商业单点架构逻辑，同时考虑三个点。这将让管理变得非常难做，一个CEO既要懂电商，要懂线下店铺经营，还得懂数据挖掘，这样的人才显然是稀缺的。所以自组织会产生，干脆将线上、线下各自独立成公司，中间共享数据。

其二，O2O的交易方式颠覆工业时代的线下交易和互联网时代的电子商务的交易逻辑——由陈列销售转为关系+信用的销售。对应的是，人们将不再浏览商品，而是搜索商品，根据自己的wants进行搜索，这将让人们的行为更像是定制商品，进而这种搜索方法也将被称为“定制搜索”。微博、微信都是云交易时代的“定制搜索”，这根本就无须开微店，不论是微博的店铺，还是微信的店铺，而是提供一个人们可以搜索到想要的商品的入口——定制搜索，而商品的后台则是微信的服务号——由真实的线下品牌商提供商品和服务。

其三，O2O带来的交易模式的变革，将直接导致实物商品的生产、售卖、陈列方式的转变，即过去以单一的品牌陈列为主的店铺将出现分化，一个分化为距离消费者最近的物流配送店，但是具有小单生产、制作或者陈列的功能——这就是传统所言的快销店，例如小餐饮店、小士多店；一个分化为消费者愿意到店铺待着消磨时光的堂食店，但是得有着比家里还舒服的氛围和体验。对应的是，大量的集中生产、制作的中央厨房将产生，集中生产实物商品，配送到各个物流配送的店铺，来实现针对消费者的直接配送。

其四，O2O还将促进传统销售体系中数量最大的渠道商的转型，他们要么成为品牌商，要么成为品牌的众筹投资商，要么成为品牌的终端物流配送的零售商，要么死亡。渠道商转型为品牌商容易理解，即做一个属于自己的品牌；渠道商成为众筹投资商将会颠覆传统的加盟、区域代理模式，即渠道商将资本投入给品牌商，通过品牌经营的分红而获利，而不是像传统的加盟缴纳加盟费然后自行开店，通过区域销售获取价差利润。渠道商成为终端物流配送商，在大型的实体销售公司存在，例如海尔的全国3万多个店铺都承担着配送功能，只是这种配送功能未来可能会开放给所有的电器商，例如海尔向格力提供收费的物流配送服务。

马云近来和张瑞敏走得很近，他在深圳菜鸟的云物流的规划中，极有可能会和张瑞敏形成联合，即利用海尔的店铺布局形成“云物流”，也就是阿里系的线上销售通过海尔的销售网络进行配送，而海尔将分拆转型成为一个物流商。当然海尔总部的8万人已经分拆为2 000个自组织，将进行二次独立创业。菜鸟和海尔的绑定，将同时拯救两个巨无霸的集团，这不是京东基于电子商务的布局而形成的物流体系可以对抗的。

其五，线上交易以定制搜索为前台的电商交易模型，在微信出现之后形成了统一认知。即微信是符合数据时代电商交易的模型，服务号就是商铺。也就在这个时候，马云倏然醒悟，阿里已经走到了危险的边缘，于是马云出招推出来往，成立菜鸟进行最后的自我救赎。就在板砖大余写作到此处时，马云发布了内部的员工讲话，提到“为了改变和防止由于微信应用而形成未来中国移动互联网的垄断格局，全体阿里人个个参与，全员接受挑战，员工积极推广来往，产品和服务来往的客户。这种一家人的精神让人感动（当然在11月30日前，没有得到100个场外用户的同学将不会有红包。任何人都可以有一堆理由，但规定就是规定）”。马云比任何人都清楚未来的格局，他在这封邮件的结尾提及：“以前，我们对别人、别的行业呼吁“天变了”。今天我们发现自己头顶上的天也变了，这不是因为对手，而是因为我们的客户和市场，因为新技术的革命在变。”马云作为中国创新商业的种子，板砖大余在此也只能祝福马云、祝福阿里有个好运气。事实上，微信的确可能在犯错，从推出微店的动作来看，他们对于接下来走向哪里并不清晰，同时新浪微博却在发生天翻地覆的变化，已经开始接近于一个未来的定制搜索的平台。这场戏还有的看。

综上所述，人们会发现O2O将商业带入了数据时代，颠覆了几乎所有的传统销售逻辑，品牌商和消费者面对面，渠道商转型成为品牌商、物流商、众筹商，生产方式将由小规模生产成为集约化的中央厨房式的集中生产；店铺陈列不再唯一，而将线下店铺的体验、配送功能推到了前台。对应的是，微信模型成为符合数据时代的电商特征的模型，来往已经推出，数据时代电商已经拉开阵势。让我们迎接这个伟大时代的到来。

销售的颠覆与转型

传统品牌产品的销售主要依赖于渠道商的囤货、仓储，终端店铺陈列实现零售，进而实现上门安装服务，完成销售链条的闭环。例如海尔、联想等诸多的传统品牌。当然也有直建各地分公司替代渠道商，借用第三方零售店铺陈列销售的，例如当年的波导。这其中也不乏为了直接接触消费者而直建终端零售店铺的，例如格力空调。

由于电子商务的到来，品牌商通过在网上建立店铺，可以直接实现对消费者的销售，同时将精力集中在品牌的塑造上，这显然将缩短品牌商的管理链条，改变过去同时关注渠道、营销的格局，转而关注零售和品牌营销。这将形成一种品牌商与消费者面对面（face to face，简称F2F）的趋势。

F2F的趋势已经越来越明显，一方面，由于店租、人员成本、运营管理成本升高，渠道商利润越来越薄；另一方面，品牌商给予渠道商的利润空间也越来越薄。这挤压了渠道商的生存空间，导致渠道商必须寻求突破，例如扩大销量、提高单品毛利或者降低成本。

寻求突破的动机促使大量的渠道商出现矛盾冲突，例如北京的渠道商将在北京销售产品放到京东、淘宝上来销售，上海的顾客购买了该渠道商的商品，扩大了北京渠道商的销量，但是却损害了上海渠道商的利益。为此，两个矛盾出现，一个是上海渠道商投诉北京渠道商串货；一个是上海渠道商也将产品放到网上来卖，进而形成相互之间的杀价，导致利润更低。这种情况在联想、宏碁、长虹、戴尔等多个品牌商的身上上演。渠道商基于提高单品毛利将采用以劣充好的做法，这依然是损害消费者的利益。渠道商降低成本的做法则更为简单，即降低人员工资，“淘汰”薪水高的老员工，逃税漏税等，这些做法都是不可持续的。

这些矛盾的出现，让品牌商可以阶段性出招，例如不允许渠道商在线上开店，这实际上损害了消费者的利益，依然不能长久。提高经销商毛利对于品牌商而言已经是不堪重负，因为50%以上的毛利已经给了渠道商。同时由于不能限制渠道商的管理，渠道商的经营人员层次不断下降，进而品牌开始滑坡。这就使传统线下品牌出现困局。

这种困局直接促进品牌商做出最终的决定，即取消渠道商，直接面对消费者。在电子商务10年的发展之后，一些品牌商已经具备了这样的能力，例如博洋家纺在天猫的店铺一年能达到数亿。

事实上，电子商务也的确给品牌商抛弃渠道商提供了可能，那就是用户数据——品牌商通过物流信息、注册信息可以获知购买该品牌的顾客数据，这将让品牌商可以直接服务于消费者，而非通过渠道商服务于消费者。要知道，渠道商是决然不会将地区消费者数据告诉品牌商的，那是他们生存的基础。所以，对于品牌商而言，从长期着眼，对于同床异梦的渠道商必须是走向分裂。

这就是在过去的年份里每天都在上演的剧目，如果不是因为品牌商还没有足够的勇气立即抛弃品牌商——可能导致销量瞬间下滑，这场鸳鸯梦早就结束了。无论如何，品牌商和渠道商“离婚”是迟早的事，这是确定的。可是，一个变数出现了，这就是移动互联网，本来对于PC电商还在懵懵懂懂的品牌商更加懵懂了，移动互联网意味着什么？品牌商如何抓住移动互联网的机会？这个结论有所谓的“大师”讲述各种理论，尝试之后发现并不能包治百病。

这个变数延缓了品牌商和渠道商决裂的进程，但并未改变决裂的趋势。因为移动互联网将品牌商推向不“离婚”必须死的境地——本来提前“休妻”只是“妻子”悲伤，现在如果不休妻连自己也得株连受害，结果可想而知。

这个不离婚必须死的境地是因为移动互联网其实带来了数据时代的商业逻辑，即商品成为数据，交易也多数是数据的交换。举例说明：博洋家纺的床单现在是一串数据，描述床单的各种成分、参数，消费者在网上购买也只是购买了一个数据，并支付了一个数据代号的钱。这种数据的交换必须让品牌商注重几件事情：如何获得“微数”？如何让“微数”持续购买？如何为“微数”提供符合互联网趋势的产品？如何营销让“微数”能够接受？

品牌商现在必须解决关于“微数”的这几个问题，如果解决不好，他就得死。显然，渠道商在品牌商求生的道路上只是一个边缘人。换言之，微数替代了渠道商的作用，获得微数成为品牌商的需求，而非获得渠道商的信任。也正是微数的出现，才颠覆了传统的地域代理。

微数，从本质上来说，就是一个真实的消费者在网上的虚拟人身份。消费者由此具备了三个身份——线下的真实人身份、线上的虚拟人身份、微数独立存在的身份，这三个身份就是O2O产生的原因。

基于微数的存在，数据营销、CRM营销等手段已经很常见，这将让品牌商获得销售；基于微数的真实人身份，将让线下的消费者出现变化——这个真实人不再青睐于陈列的一堆同质化商品，而是希望获得一个专属的定制化产品，以及被一个高度信任的朋友推荐、分享的一个好商品；或者是发现一个让自己感到舒服、有趣的产品。而对于虚拟人的身份，他们在网上选购之后将希望获得极为快速、优质的物流配送服务。

显然这些“活儿”都不是渠道商所能够完成的，但必须依靠品牌商自己来解决。解决的办法将是线上订单和线下配送成为一个闭环，这将形成一个“云物流”的体系。同时，产品定制和用户体验形成一个闭环，这就是产品创新。消费者和强关系的分享者之间形成闭环，这就是圈子的分享，即销售。线下店铺的环境、服务和消费者的体验形成一个闭环，这就是店铺体验。

这可不是一个简单的任务。面临这种变革的品牌商此时定然感觉“如临深渊”，他们究竟该如何应对？

区域销售即云物流

消费者的“微数”身份让品牌商获得了消费者数据，进而渠道商在地域的消费者垄断被打破，即代理的地域边界被跨越，这正是由电子商务导致的。那么，是否本地化的代理商就没有了作用？显然不是，品牌商在线上销售的时候还需要一个伙伴，就是物流商，他们需要配送，覆盖一个地域城市的代理商完全可以通过给品牌商完成配送获得利润分配，进而获得存活的机会。

这种物流体系将区别于第三方的层层转运的物流体系，即代理商已经有仓库囤积品牌商的货品，他们只要获得订单数据配送即可。这就是云物流——销售是云上的一个数据。

代理商蜕变成云物流商在未来的年份里将快速成为现实。马云和张瑞敏的联合正在做这件事情。在2010年，板砖大余曾经提到一个项目叫作“D2C”（distribution to consumer），就是类似的云物流模型，即品牌商在线上交易，并将订单分配给区域代理商进行配送，并分配利润给代理商。十分可惜的是，这个项目由于缺少技术合伙人而作罢。

拥有全国经销商门店的品牌商在面对数据时代的“云物流”转型中，将经历激烈的竞争，即各类专卖店都有可能转型为配送点。这些已经覆盖全国的配送点如果开放给同行，将和顺丰、“四通一达”（物流公司：申通、圆通、中通、汇通、韵达）、京东、中国邮政等展开激烈的竞争，竞争的结果将是形成行业性的专业物流公司，例如海尔的3万多家门店将可能成为家店配送、安装、服务的物流公司；华联超市遍布全国的2万多家社区超市将可能成为零食、生鲜等的配送公司；这将极大提升物流服务能力，为各类商品的数据交易提供可能。

一旦各行各业的物流体系形成，人们将能够享受专业的、及时的服务，否则将被竞争对手替代。与此同时，另外一个趋势将形成，即二类地区的店铺开始紧俏，它们大量被物流商租用为云物流的仓储和配送点，例如社区周边、写字楼周边、商圈周边等。这将导致在核心商圈的店铺不再成为店铺竞争的核心，换言之，核心商圈将成为品牌体验的集中区，就像日本的银座的店铺，那只是一个品牌象征，而非销售象征。

代理商在云物流的配送服务转型之后，将直接改变获利方式，即由传统的零售、批发的价差获利改为配送的计件取费。例如一个服务商配送并安装一台海尔的空调，将收取200元的配送、安装费用。这种计件取费的方式将在激烈的竞争中被逐步压低价格，形成本地化物流服务的创新特点。比如“四通一达”，但凡节假日比消费者休息得还早，那么提供节假日配送服务的物流商就将受到青睐，消费者就将选择这样的物流商。这一方面将提升物流行业的服务水平，另一方面还将促进物流行业的洗牌，即每个地区保留一两家垂直行业的专业物流商，而非大一统的“四通一达”、顺丰、中国邮政。

云物流给人们带来的体验和便利远非如此。诸多想象不到的情况会出现，例如人们只需要在网上点击购买某张桌子，并支付少量的费用，你家的3D打印机就将自动打印出这张桌子。再例如你想要喝一瓶调果师的鲜榨橙汁，在微信上下单，15分钟就可能送到你手上。你想添置一部iPad，30分钟就可以送到你家里。京东商城的211及时达已经不算什么，速度成为物流的核心竞争力之一。当然还必须有专业性，例如一台空调，一个小时送到，一个半小时就可以享受了。

为什么会有这样的体验发生？这是因为云物流改变了传统物流的逻辑，即你购买iPad的订单数据传送到了苹果公司的云上，云立即做出反馈，并将订单信息传送到离你最近的iPad终端店铺，这个店铺到你家只需5分钟路程。这是云数据的交换。而传统的下单你选择的店铺可能远在上海，离你北京的家有着1 400公里的距离，当天这家店铺打包，然后喊快递，快递经过上海中转仓，通过航空运输到达北京中转仓，再转到地域中转站，最后由送货员送到家里。这就是传统物流与云物流的区别。

而3D打印桌子的做法更是未来常见的做法之一，家庭成为一个小工厂，大量的产品可以直接通过3D打印机打印，而购买的只是打印材料，这可能也只需要15分钟就能送到，下载桌子的数据包几秒钟就能完成，一个小时以后就可以将晚餐端上这张餐桌。

加盟、代理即众筹

在传统销售中，代理商、加盟商和品牌商之间是一种契约关系，通过合同保障代理商在当地的批发和零售权益，以及加盟商在当地生产、销售、品牌使用的权利。

电商的无地域性和用户微数的聚集让代理商不再获得地域销售权利，而成为云物流商，同时契约关系也将转化为另外一种关系，即众筹投资关系。举例说明：一个代理商成为云物流商之后，除了有计件获利的方式，还会将资金投向总部的公司，成为众筹股东，进而获得大物流公司总体经营的利润分红，换言之，代理商还可以摇身一变，成为公司的股东。

对于加盟商，和品牌商之间也是契约关系，现在也有可能转型为众筹投资关系，即将加盟费投向品牌公司成为股东。

传统的契约关系转化为投资众筹关系，一方面给代理商、加盟商提供了新的出路；另一方面给品牌商带来更快的规模扩张，即代理商、加盟商和品牌商之间形成一种投资共建的关系，彼此之间不再是上游、下游，或者利益对立面的角色，而成为利益共享、共建的联合体。

这种联合体的形成可以迅速扩大经营规模，举例说明：代理商的保障金、加盟商的加盟费成为众筹投资资金之后将再次投放到该地域，由公司迅速开店，并可以由当地的众筹投资股东来进行管理。这一方面将加盟店转化为直营店铺，利于提升经营水准，降低加盟商由于趋利而降低人员、品质和管理标准，例如使用更差的原材料、使用更低素质的人员等；另一方面还将获得本地化的运营管理者，解决总部指令难以下达、管理半径难以企及的问题。

作为投资众筹股东管理某一个区域的经营，将让传统的代理商、加盟商成为品牌经营者，这个身份和云物流运营商的身份一起成为传统渠道商转型的两个出路。这种转变将依托于一个前提，就是信任。如果品牌商和众筹商之间缺少信任，则会导致众筹商很快会独立运作区域品牌，这种做法看似合理，实际在未来的竞争中无异于自寻死路——缺少系统的品牌体系、管理体系、培训体系输入，某个区域的经营就将形成无源之水的境地。当然前提条件是品牌商具有完善的品牌管理体系、管理运营体系和培训体系——这些体系组合就是完整的文化体系，文化即管理。

对于具有雄心想要拥有独立品牌的众筹商，最为合理的做法是提交项目计划书给公司，由公司投资该品牌而独立发展，即在体系内孵化出另外一个品牌，同时共享体系内的所有文化成果，这将让新的品牌孵化稳定、有序且快速成长。

换言之，众筹投资商成为公司的投资商之后，可以再被公司投资，这种彼此间的投资关系依托于文化的共建、信任和彼此认同，将是良性的发展模型。这样，众筹投资商在单独创业之前已经成为公司众筹股东，具有稳定收益，进而在独立创业时做到“手中有粮，心中不慌”。

免费加盟与“云生产”

在传统的销售体系中，渠道商除了销售、物流服务之外，还将获得一定的技术授权，例如如何维修产品、安装产品。这个技术授权在加盟行业表现得最为明显，即品牌商授予加盟商品牌、终端店铺标准、管理标准、技术制作标准等使用权利。这种做法的逻辑是品牌、技术是品牌商的垄断所有；事实上，在未来，这些技术标准、品牌标准必须开放才具有竞争力，即品牌商免费将这些标准公开传授给加盟商、代理商，让他们获得成长和经营的能力。

这种免费加盟的做法将摧毁传统的加盟费做法，颠覆加盟行业。同时通过众筹成为公司的投资股东之后，众筹股东在当地的店铺将形成云物流——这个云物流还将具备散单的云生产功能，集散单生产、仓储、配送于一体。这种做法在生鲜、农贸、餐饮等领域将被广泛应用。举例说明：一个餐饮品牌在全国有1 000家店铺，通过将产品制造标准开放给每一家店铺，将让1 000家店铺同时获得生产能力，然后通过微信的订单送货给当地的顾客，这个店铺就具备散单化的云生产、云物流配送的功能。

云物流和散单化的云生产将变革加盟行业。给新的品牌商带来机会，同时还将革新传统的研发、生产模式，即未来的产品研发创新都将是基于数据化的解决方案的研发，而生产都将分散在全世界的终端，如一张桌子的数据解决方案被研发出来，这是品牌商的创新工作，但是生产工厂却放在家里，生产设备是一台3D打印机。再例如，调果师的设想是总部研发一款果汁的配方，工厂就是每个店铺终端的榨汁机，它们自行生产和对消费者形成送货服务。

云物流、云制造都是基于开放分享的前提，这将颠覆传统的集约化生产、物流的模式，将社会闲散资源快速聚合，提高社会的整体协同效应、效率。

店销即文化体验

传统渠道商的仓储、配送服务成为区域化的“云物流”，终端零售店铺成为“云生产”，店铺还将具备第三重功能，即文化体验。文化是未来店铺销售的核心，有一个叫作“字里行间”的咖啡厅，通过大量书箱和咖啡的整合，让你走进咖啡厅就感受到浓浓的文化气息。

这种做法改变了传统店铺的销售以产品陈列、销售为主的特点，进而形成三种分化，一是仓储的功能被放大，例如肯德基、麦当劳都有大量的外送人员，这本质就是云物流的功能；二是店铺同时具备后厨，即云生产的功能；三是店铺的堂食就是文化体验的功能。

这将改变传统店铺的后厨+堂食，或者后厨+服务接待台的设计格局，进而令店铺以生产为中心，成为小型的“工厂”，同时配备快卖窗口，即传统的快消店；同时还得配备文化体验场所，即堂食。外卖窗口通过和专业物流商的合作，或者自建配送服务队伍来实现，同时实现零售；这是线上与线下的整合设计。外卖窗口还将和文化体验结合形成线下消费的特色。如下图所示：

图7–1 文化体验＋云生产＋云物流

店铺功能的转化将让店铺经营者备感惊喜，例如肯德基的后厨向炸油条的品牌开放，某个品牌可以在网上售卖油条，并有肯德基的配送员配送到家。配送员也将不再仅仅是肯德基的员工，而是某个专业的区域物流商的配送员。而堂食则更有意思，这里就是免费的使用场所，人们可以在这里进行各种聚会，而且还会提供投影仪、黑板等免费工具。换言之，传统的堂食店铺的堂食面积将是自由的、公益的面积，就像是商场的公共区域一样。

这种整合的背后，将让具有生产技能的人成为最专业的生产商，具有文化体验的人成为文化场所的经营者，云物流成为外卖的经营者。这是多么有意思的变化。那个时候，人们将不再接受服务员的冷脸、外卖的缓慢和食品的难吃，因为他们都是最专业的人员。

批发、零售即团购

在店铺进化为云物流+云生产+文化体验店之后，这都是零售的方式，传统的批发、零售的销售模式并未消失，而是转型为了团购。2010年团购网站快速崛起，然后快速消亡，其背后是人们只关注了团购价格便宜的特点，而未关注团购的本质是批发和零售商品，即一个品牌商用较低价格批发出一批商品，团购网站就是一个批发商，他们将这些商品零售给消费者。

团购网站如果只是售卖标准化商品，则会陷入激烈的价格竞争，例如当时各类团购网站都售卖化妆品，实际上都是亏本赚吆喝，例如24券、酷团等。所以一些具有远见的经营者，例如美团的王兴则选择摆脱浮躁，扎实地做区域服务，例如地域化的餐饮，他们通过团购一张打折券等方式，让地域性用户到地域性的店铺进行消费。对于消费者而言，这是打折，对于品牌商而言这是批发。这种做法将避免同质化商品的价格竞争，让团购网站获得不高但是持续的赢利。

团购网站实现了传统的批发、零售的一体化，这将让想要批量购买和购买便宜商品的用户找到持续的消费场所，免除其去逛批发市场，在海量商品中淘货的烦恼。一个从团购顺利转型的网站是团美网，更名为聚美优品之后，持续经营化妆品，但是其网站的内核依然是团购，即售卖便宜的化妆品，后台用商城来支撑前台的消费者淘便宜货的需求。而没有采用这种逻辑的电商网站则有些为难，例如乐蜂网，上线团购频道之后，虽然是两个部门独立分拆运营，但是并未关注到团购是前台，商城是后台，依然一味地强调商城销售占比下滑，导致团购和商城团队相互对掐而浪费时间。

一个较为经典的案例是一个特卖的网站——唯品会。这个团队是深谙团购网站精髓的，他们在团购中趁势而起，却以特卖为核心，前台依然是团购的逻辑，后台则是商城的逻辑，持续售卖低价的名牌产品，这让唯品会获得了资本的认可，成为上市公司。而更早的乐蜂网和聚美优品则继续在泥潭中挣扎，这就是认知的不同。

团购网站将在数据时代继续存在，且越来越多的新品牌商在推广新产品的时候将使用它，同时老品牌商急于处理库存商品时也将用到它们。换言之，团购网站将是价值主导的市场中的价格市场部分，人们不会认为其产品具有高价值，但是会知道很便宜。当然，这并不意味着团购网站就没有机会塑造创新的个性，例如，一个网站如果持续基于某个行业推送最新、最优的新品，就将受到追捧，大众点评网就是典型。一句话，一个行业只要回到正确的认识上来，这个行业将不再浮躁，而是平稳发展。

直销即“求墨宝”

店销、批发、零售都是过去常见的形态，还有一种常见形态是直销。以安利为代表的直销公司一直顽强地存活，这种存活在价格市场中虽非主流，却是符合未来价值趋势的营销方式，即以强关系、高信用为驱动的分享。换言之，一个产品如果获得多数人的信赖，将形成口碑推荐，这就是直销的原理。

这种原理在未来将会大行其道。不同之处在于直销是以推销的方式来售卖产品，而未来的直销则是售卖的人，例如一个教授，一个科学家，一个企业高管，具有十分深邃的见解，他们受到人们的尊重、信任，当某个人有疑问的时候可能需要教授、科学家、企业高管给予解决方案，这就是直销，更是一种“吸引力销售”——人们自动聚合，向被信任的人寻求解决方案。

这种直销是具备高价值的，如果不需要耗费更多的时间，一般都会免费分享，如果需要耗费很多时间来进行专题咨询，则会收取较为高昂的费用。在美国的教授们几乎都会在企业做兼职顾问，这本身就是直销，也是名人定制。

直销产品价值被认可是直销的关键，这也是为什么安利在中国会沦为传销，因为产品本身的价值不高，且通过层层受益的方法，让底层的直销者受损。试想，如果是一个全世界买不到的稀缺性的产品，还需要安利式的直销？全国人民都会趋之若鹜。

直销在人才领域会发挥最大作用。例如画家和书法家经常被求墨宝，进而被恭敬地馈赠“润笔费”，这就是直销。直销的关键在于销售的人是否被信任，以及销售的产品是否有价值，举例说明：主席到庆丰包子铺点了一个套餐，这个消息被公布之后，主席套餐脱销。这就是高信任带来的价值，虽然包子价值不高，但主席的信任价值高。

微信、微博电商即“定制”服务

云物流、云生产、文化体验、团购，所有这些转型成立的前提是数据化的需求激发，即当前所言的移动互联网的电子商务。PC的电商本质是传统陈列销售逻辑，并实现了实物商品的数据化，这已经成为社会的基础技能，而移动互联网的电商则会更进一步，实现人们的定制，即通过定制搜索来发现自己想要的商品。换言之，移动电商就是消费者定制的电商。以微信的服务号举例说明，消费者下单一款调果师的果汁，那就是定制了一瓶调果师果汁的服务。下单一顿雕爷牛腩的晚餐，就是定制了一顿晚餐。通过京东的APP下单买了一双溜冰鞋，就是定制了一双溜冰鞋的服务。通过美团下载了一张优惠券，就是定制了一个优惠的服务。

移动电商的本质就是定制，定制就是一种服务。同时，在线下的消费中，去店铺消费将是体验店铺的服务，这将意味着销售在未来不再是陈列逻辑的销售，而是服务。

显然，淘宝、天猫、京东、乐蜂这种类型的电子商务网站将不能够以服务为核心，就如马云所言：过去的优势可能是今天的包袱。是的，这些网站都必须转型为电商服务网站，例如推出APP就是一个由陈列销售向电商服务转型的过程——这也是PC端电子商务规模萎缩，移动端电子商务比例提升的本质。这个转化很快就会形成一个趋势，PC端电子商务被抛弃，形成移动电商。那么就需要合适的移动电商平台，这就是微信和微博。

微信将是第一个电商服务平台，准确地说是类似微信的平台将是电商服务平台，这是因为微信符合O2O商业架构的逻辑，即线下的店铺将微信服务号作为销售前台，接受订单之后在线下操作并实现送货服务。近来一个叫“微道云商”的平台一天募集资金超过3 000万元，其通过开辟微信店铺的方式来实现操作，这本身就是一个错误。移动电商的本质是服务，而不再是陈列，即店铺销售在移动电商时代将消失，取而代之的是品牌的服务号为消费者实现服务。

微博是第二个移动电商服务平台，阿里收购新浪微博之后，大量的改进动作已经越来越接近于微博服务电商的本质，这里面推出大量的前台服务，例如微博支付，形成微博、相册、支付、购物为一体的“个人化操作界面”，这是在第一章板砖大余提及的趋势之一。同时微博的首页依然是传统的微博信息——这就是一个信息聚合的“定制搜索”的入口，消费者可以通过点击“+”来发布文字、图片等。这里面可以清晰地看到马云的架构，即微博成为定制搜索的入口，而淘宝则成为商品的后台。阿里已经走在正确的路上。淘宝+新浪微博将能够打造出未来最具创意的交易平台，大量的年轻人将在这里实现创意、定制化、个性化商品的交换。

电商销售向移动电商服务转型，就是腾讯和阿里对抗的进程。腾讯的微信PK阿里的来往，阿里的新浪微博+淘宝PK腾讯的微博。这真是有意思的过程，在微信强大之初，马云并未意识到微信是未来趋势，当意识过来，马云的三个动作都是迅雷不及掩耳之势，推出来往、成立菜鸟、收购新浪微博+淘宝整合。这三个动作将对腾讯的微信形成围剿，即当前看似微信强势，而阿里则在积蓄力量，新浪微博+淘宝的联合将是创意的定制搜索平台，这将是可以和微信平分移动电商未来的平台。同时来往则旨在提供服务号为线下的品牌商服务，完成成熟的大品牌的进驻。菜鸟则是最后的一公里的云物流，这个整合一旦成功，将不是腾讯可以对抗的。

这真是一个有趣的年代，从阿里领先到落后，仅仅3年，从微信领先到微信落后，可能也只需要3年。2014年将是阿里和腾讯的决战之年，不过从布局来看，虽然微信暂时有优势，但落败的概率似乎更大。

马化腾和马云的战场，和品牌的经营者没有太大关系，人们需要做的只是观察究竟谁能胜出，或者同时存活，那我们就在谁的平台上分得红利，即品牌商的电商根据平台发展选择。

销售即服务

代理商变身云物流商，店铺经营者的后厨成为“云厨房”，堂食成为文化体验，外卖成为云配送服务，微信微博的电商是定制服务，直销是个人的价值服务，这让销售已经不再是销售，而是服务。是的，未来的销售就是服务。

产品的陈列已经不再重要，重要的是产品在一个文化的氛围中让人感受到舒适，进而让人们想要拥有它；人员的推销已经不再重要，因为越推销越反感；店铺数量也已经不是最重要的，除非你希望自己拥有一条云物流的体系，否则你只需要做好产品的创新、体验以及分享，让消费者知道你的品牌和你的独特性。产品的配方也不再重要，因为你可以共享肯德基和麦当劳的厨房，只要他们心态足够开放，一道名菜就将传遍江湖。

人们已经不再需要销售，而是需要痛点的创新、创意的体验、价值的分享，他们或者通过新奇，或者通过好玩，或者通过舒适，或者通过惊喜来感受一切，这就是服务，也是未来的销售。

O2O“蒸汽机”式服务设计

销售是一种服务，数据时代的任何一种销售（服务）将以O2O为核心展开。这就好比蒸汽机之于火车一样，如果将CRM比作蒸汽机的气缸，数据就是水和蒸汽，线上的微信、微博就是水的入口，线下的店铺、配送、生产就是蒸汽的出口，中间通过水向蒸汽的转化实现对火车的驱动。这个比喻十分形象地说明了O2O服务模式的原理，如果只有线上的入水口（服务号、口碑）和线下的出气口（店铺、云物流），这将是一列不能行动的火车。要火车动起来的关键在于有水的加入——这就是微信、微博的电商入口，水被烧成水蒸气是在气缸，即CRM里完成，水蒸气被排出说明消费者订单被送货到家，水到水蒸气，到水蒸气被排出的过程就是驱动火车向前的过程——销售利润的产生。

这个比方中有多个需要解决的问题：气缸是什么样子的？水从哪里来？水靠什么成为水蒸气？水蒸气靠什么排出？这分别对应的现实中的问题是CRM是什么样子？用户数据从哪里来？用户数据如何产生对品牌的信任？用什么方式来实现对消费者的服务？

首先，我们得认知到数据时代的核心是微数，这个微数需要一个存储的地方，微信、微博、电子商务的CRM后台都可以存储用户数据。

其次，微数从哪里来？通过各种传播、分享、口碑而来，即人们发现某个产品、服务感觉有意思，就会关注进而成为微信或者微博中的“微数”，人们也常用“粉丝”来形容。事实上这些微数并非粉丝，有的在心理上并非那么认同你，追捧你，而仅仅是关注者——这种人大量存在。

再次，有了数据并非万事大吉，因为数据可能不活跃，即并不追捧你，或者转化为消费。所以让数据活跃是关键，这是板砖大余所言的“有温度的微数”。让微数具有温度的做法就是分享，有价值的分享，只要是微数所认为的价值，都是你需要做的事情，例如生日的关怀、创意、好的体验、惊喜、观点、免费、活动等等。

最后，有了“有温度的微数”，他们自然就在“消费”你的观点、产品、创意等，即微数有温度的过程就是分享的过程，就是销售的过程，这个过程并非人们所认为的产品的销售，还包括信任、关系、投资、联合创新、协助改进、联合创业等等。这也必然要求提供符合这些有温度的微数可以消费的产品，而非单一的你想要销售的产品。

综上所述，说明了微数是O2O的核心。事实上O2O还包括另外两个部分，即线上和线下的销售，也就是蒸汽机的进水口和排气口。如下图所示：

图7–2 O2O蒸汽机式服务设计

上图的灰色示意平台是一个营销的价值分享六边形（见第六章，上图中为了画法简单画成了圆形），且形成6个独立的三角形，6个菱形（两个三角形组合）和6个梯形（三个三角形组合），这些图形都以“分享”为核心。

事实上，这个平台是一个不存在的虚拟平台，假设将微信、微博、互联网口碑的用户的虚拟身份——微数——从微信和微博的CRM后台剥离，且假设存储在这个六边形的平台上，这个平台就好像是蒸汽机的“气缸”一样存储着微数，那么一切的理解都将变得简单。

首先，线上的电商平台——微信、微博将仅仅是一个用户订单的入口，就像是蒸汽机的进水口。这个进水口只管一个功能，就是产品的展示、下单和付款的闭环。

其次，线下云生产、云物流将仅仅是一个用户订单的出口，就像是蒸汽机的排气口。这个排气口只管一个功能，就是负责将下单的商品生产出来，并送到用户手中。

最后，中间的微数分享平台，就是一个独立的系统，就好像是蒸汽机的“气缸+水+水蒸气+活塞”，即蒸汽机的“动力系统”。进水口近来的订单被“加热”成水蒸气，推动活塞运动到线下的店铺——生产和送货完成，这就是排气的过程。

此时人们会发现一个问题，O2O这个蒸汽机是否能够运转的核心在于“将水加热成气体”的过程，这需要外部的能量补给，我们都知道蒸汽机是在燃烧煤。可是在O2O的运营中,“煤”是什么？如何燃烧？这就涉及蒸汽机气缸内的活动，即微数分享平台的运营。

微数分享平台：“蒸汽机”内核

微数分享平台如上所述，包含着微数、6个三角形、6个菱形和6个梯形，还包含着分享这个核心要素。显然每个三角形、菱形、梯形的内容和微数的相互分享的可能都是存在的，而这个分享的内容正是O2O蒸汽机的“煤”，即分享的价值。基于三角形人们会发现，它们会完全基于不同的维度来进行沟通，且独立形成闭环，具体解释如下：

其一，基于创新、体验的分享的三角形，将形成产品开发的闭环。即将微数的痛点作为产品创新的原点，并和微数一起共同创新产品。这种创新就是研发的共建，就是微数和产品经理之间彼此分享的内容和价值。

其二，基于开放式的体验和分享的三角形，将形成产品营销的闭环。即将共建的创新产品信息开放地分享给所有人，并促进人们的体验。这就是营销的共建，微数也一起参与分享和体验。

其三，基于具有相同价值观的创新理念的分享三角形，将形成对投资人和管理者的传播，即带来投资商的关注并给公司带来更多机会。

其四，基于微数的价值观、信用的强关系圈子的分享，将带来产品销售的闭环。这将吸引微数的强关系圈到线上下单，或者到线下店铺体验。

其五，基于兴趣、信用的朋友圈的分享，也将带来试用、销售的闭环。朋友们会线上下单或者线下体验，并通过生产和物流的配送完成服务。

其六，基于兴趣的开放式分享，就是使用后的口碑的传播，将带来弱关系的新客来进行线上下单和线下体验，进而通过生产和物流的配送完成服务。基于上述内容图示如下：

图7–3 微数分享平台

这6个三角形和微数之间形成三个自组织闭环，打个比方，就好比微数分享平台是一个公共的操作台，每个自组织团队都基于这个公共平台来工作。例如产品创新人员从CRM中获得微数痛点，进行产品研发和创新，专心做出好产品。产品出来之后，营销人员将在微博、微信中进行分享，当然也可以组织线下的分享。销售人员会将产品上线微信、微博中准备销售。线下的工厂将进行生产并进行配送。

小米手机正是按照这种方式进行生产的，前端的研发人员在小米社区中发现痛点，产品经理主导开发，并和品牌经理一起将其进行营销和上线销售。至此线上的流程结束，剩下的是线下的生产与订单配送。这种短链的自组织式管理将极大地缩减管理成本，且每个自组织自行决策。当然，现在小米手机的营销已经不限于微信和微博，销售也不限于微信与微博，而是全媒体、全互联网渠道销售。

这个闭环正是O2O的独到之处，将复杂的传统层级+链条式流程变革成可以自决策的自组织流程，而各自闭环又采用联合创始人制，例如小米研发端由周光远、黎万强、KK等多位大牛负责，在营销端由雷军亲自负责等。

事实上，一旦三个闭环各自驱动起来，这将是无缝隙的一条流程链，在流程链中的每个自组织负责人都会独立和CRM形成沟通，进而加强微数的温度，加强信任感。公司将会因此而受益。一个反面的案例是乐蜂网的CRM，传媒、乐蜂、自有品牌共享着CRM系统，本该各自闭环与微数沟通，却由于指令问题，强制要求自有品牌团队通过乐蜂网的CRM团队进行沟通，这就导致信息不畅，且无法形成和微数之间的有效沟通。

这种自组织和微数之间短链条的闭环，将说明微数的一个典型特征，即微数本身就产生消费，例如产品开发创意的收集。在传统观点看来这是调研，实际上这就是微数的创意、痛点卖给了产品经理，而产品经理采纳意见本质上是将尊重回报给了微数；在营销上微数愿意主动分享，这是帮助品牌商在营销产品，微数获得的是热爱的自我激励；这就是价值交换的过程，换言之，4U的共建体系的核心正是微数。

在此列举雷军的案例。为了和米粉们建立强信任，小米出钱支持米粉的线下活动，并且还有高管参与米粉的活动，这让米粉们感觉异常荣幸。这个动作就是建立信任的过程。事实上，所有的线下分享都能够形成信任的巩固。这种做法2008年板砖大余也曾经尝试过，当时和新浪网联合举办了一个“行为创意大赛”，大量的学生来参与，但是需要一定的费用支持。为了让学生能够参与得更好，板砖大余给予了费用支持，最终的效果非常好。

当人们知道了基于微数的公共平台如何协同工作，各自组织各自工作的过程就是微数升温的过程。这是完全不同于传统的策划活动来和CRM中的数据互动的方式，形成可持续性的互动分享，这将让微数具有黏性。微数具有了黏性之后，事实上只要获取足够的微数，就将进入正向循环。

获取微数有很多种办法，广告、活动、销售都能够获取微数，甚至采用数据购买的方式都可以获取。这在电商行业不是新鲜事情。但在板砖大余看来，获取微数的最佳方式是服务和广告，通过提供销售服务，例如响应消费者订单来获取微数。广告也是快速扩大微数基数的做法。例如淘宝在2004年推出的“淘我喜欢”的广告迅速抓住了年轻人的眼睛，让淘宝聚集了首批用户。聚美优品也是通过推出“为自己代言”的广告获得了首批用户。这种做法几十年来屡见不鲜，不做详述。

在微数的获取方法上，雷军是个中高手，例如在小米手机刚创立的时候，他们建立小米社区来获取微数；当微博最火的时候，他们通过建立微博客服平台，让小米手机聚集了大量的微博粉丝，这就是微数；在微信的支付开始推出的时候，小米推出了15万台手机的订购全1元销售，1分钟即告罄，此外还有腾讯风铃的合作等等。所有这些动作都是在获取微数。当然在进入更为稳定的发展阶段之后，小米也开始投放广告以迅速获得微数。雷军的大牛之处在于其不光是获得微数，还要同时获得微数的温度。

新浪微博推出之初利用名人效应，例如姚晨，快速聚集粉丝，因为名人本身就具备信用基础，粉丝和名人之间的互动让粉丝感受到了温暖。事实上，这已经是新浪的惯用招数，在博客推出之初徐静蕾成了当时的受益者。

微数平台在有了微数基数、温度、信任之后将会进入快车道。这个品牌将具有腾飞的前提条件。品牌商将可以基于微数平台进行系列的扩张，这可能包括产品品种的扩张、服务的扩张等。举例说明：京东在获得了超过1 000万的用户之后，开始开放后台，即让更多的品牌商进驻。这种扩张就将带来新的机会。站在风险战略的角度，微数积累到一定程度就是战略升级的时候。

基于微数的战略扩张，产品创新首当其冲。例如德国的沏宝咖啡在欧洲有超过两万家店铺，除了卖咖啡还卖1 800多种时尚产品。痴迷的顾客每周都会来一次，追逐它精心推出的体验。它每周推出30种商品，一个星期内将全部撤换。沏宝咖啡的做法就是基于微数的痛点进行创新，包括Zara品牌的做法背后也是这样的逻辑，快速的款式创新对用户有着极强的黏性。对于传统的店铺而言，沏宝咖啡的做法没有普适性，因为这是多年沉淀的结果。但是在微信和微博出现之后，单品的创新将一拍即可。即一段时间内推出一款产品，还没有等到用户厌倦，新的产品又推出了。

如微数分享平台上的双向箭头所示，产品的创新和分享之间就形成双向的共建，换言之，线上的平台将是以产品的创新为导向，不断解决微数的痛点，推出有竞争力的单品，并以单品来实现线上的微博和微信的电商服务。换言之，线上运营的核心是单品的创新、体验与分享，这就确定了O2O中线上部分的核心逻辑。

事实上这也是O2O唯一的核心逻辑，即通过微数分享平台的产品创新、产品营销、产品销售在线上形成单品的创新、营销和销售，通过线下实现生产和物流。这让人产生疑惑，传统的线下店铺将成为何种形式？板砖大余认为将分拆为三种，第一种是独立的文化体验店铺，即传统的堂食；第二种是独立的云生产工厂，即传统后厨；第三种是云物流，即传统的外卖。云生产和云物流将和线上的产品创新、营销、销售形成闭环。而线下的堂食在未来将独立分拆出来，形成新的商业形态。

至于人们看到的线上品牌的线下活动，电视广告等传统营销动作，都是在基于微数分享平台的三个自组织闭环的工作之外的补充性动作，例如投放一次电梯广告，是对产品线上创新和营销的线下补充。线下的互动活动也是如此，是基于线上分享的不足而进行的补充。

线上：微营销口碑与微电商入口

当微数分享平台承担电商的CRM功能之后，电商实际上只是一个订单入口，同时还承担着获取微数、辅助产品营销的功能。这三个职能以辅助产品营销的功能为主导，即当一个产品创新出来，各类品牌营销的动作，包括在微信、微博中的营销，将形成品牌的认知，进而消费者会寻找微博、微信的品牌账号，进而形成订购，并沉淀为微数。换言之，未来品牌价值的分享是线上电商运转的核心。

要做好微信、微博的营销得充分认知微信、微博的特征。它们都是同时具备电商+自媒体特性的CRM平台。这个平台的根基是个人化的圈子，即以个人为核心的自媒体、自品牌、聚合个人粉丝、朋友的CRM平台和个人的创意、产品交易。如下所示：

图7–4 微信与微博的自品牌平台

一个人在社会中，将存在精神和物质两个层面的需要，精神层面将以个人的兴趣、信用、价值观和是否开放的心态决定，这将决定和强关系的亲人、朋友以及弱关系的同学、同事等进行社交，这个人同时还具体购买产品进行消费，例如需要消费午餐，当然也存在个人的创意产品交易出去的需要。这就必然需要一个工具，这个工具以自己为核心，能够发布个人兴趣、爱好、生活的自媒体，这个自媒体能和其他人形成互动，即精神交互，同时还能售卖产品，即物质交互，同时和他形成精神和物质交互的人得持续围绕着自己，确保一种持续性——这就是CRM的作用。显然微博、微信都具备这样的特点。其不同之处在于微信是强关系的朋友圈，微博是弱关系的粉丝圈。强关系带来消费、口碑，促进销售，弱关系带来试用、口碑，促进传播，这两者显然都是一个品牌所需要的。

那么显然，不论在微博还是在微信，人们都得同时做若干件事，首先是自品牌的创新与设计，其次是自媒体的维护，再次是自产品的运营，基于自媒体维护和自产品运营的团队都得各自和朋友圈、粉丝圈进行互动，这就是微数分享平台所言的产品营销团队和产品销售团队，当然还有一个产品开发的团队也在和朋友、粉丝形成互动。

图7–5 微数分享平台

上图在“微数分享平台”的小节中曾经提及，那是站在组织角度提及的产品创新、产品营销与销售，而这里则是站在微博、微信的媒体特征上进行分析。由此，人们可以清晰地看到：微信、微博的产品创新，就是个人化的自品牌的创新；产品的营销就是自媒体的营销，这包含微信群、朋友圈、微博分享等等，产品的销售就是基于个人化的自产品的销售。

这个结论和在第六章提及的以价值为核心的自品牌一脉相承，同时也和以个人为核心的分享（营销）一脉相承。这必然要求人们用全新的视角来看待微信、微博，将它们视为媒体、视为移动电商、视为个人的朋友圈都是片面的。它们是三者的综合，是以个人的创新、营销和销售为内容的持续分享，进而带来朋友圈、粉丝圈的热爱。

而一般来说公司的普遍做法是，一个人负责微信、微博的运营，这显然是低估了微信、微博所需要的人手，例如乐蜂网的自有品牌团队就是一个人负责一个品牌微博、微信的运营。而小米则不是这么做，他们的分工很细，一个品牌的微博主动互动是一个人，这个人一般是团队的负责人，而被动互动则是一个团队在负责，即20秒回复用户的疑问。在微信上的做法也是如此，日常的主动互动是一个人维护，即负责自媒体角度的内容，交易层面则是一个团队在负责。

线上的微营销如果仅仅集中于微博、微信的分享并不足够。在当前的变革期内，大量的用户依然分散于互联网中，且各种平台之间也未实现互动，例如腾讯和阿里的平台彼此不通。板砖大余提供了一条微营销的思路，即所有和口碑相关的网站、APP，都是微营销的战场。即图7–2中的“分享口碑”，双箭头示意其和线上的微电商、微数平台之间形成交互。

举例说明：黄太吉在新浪微博中的口碑很好，但是在大众点评网上却是一片差评，这说明赫畅并未关注好所有的口碑路径。在餐饮行业大众点评是重点的口碑网站。再比如百度的知道、百科、问答、贴吧等，如果维护不好就会产生负面口碑。再比如，每个行业都有专业的口碑网站，维护好这些口碑就是品牌微营销的核心。

这将给经营者提供一条营销路径，一方面集中基于微博、微信策划内容进行；另一方面维护好各类网站的口碑，以“口碑”的维护为核心来进行营销，而非广告的宣传。例如小米在前期集中于微博、微信，同时进行大量的线下聚会。现在才添加了广告的宣传。

换言之，基于分享的营销，就是口碑的制造与管理。这将要求经营者以口碑为核心进行开放式的品牌塑造，而非仅仅盯着微信、微博——它们只是一个媒体而已。

微营销需要开放性的口碑管理。微信、微博的电商更为注重的则是专业分工，要求销售服务人员对销售服务链条负责到底，包括疏通和线下的云物流、云生产之间的链接，营销人员要对自媒体运营得当，且要和线下的文化体验与分享结合紧密，产品创新人员要和微数互动共建，并充分利用自媒体形成传播，利用销售转化销售。具体做法稍有不同，如图7–6所示：

图7–6 微信、微博电商的实施步骤

第1步：对于微信而言是开设服务号或者订阅号，对于微博而言是开设微博账号和微店。这里就形成了较大差异。微信服务号的本质是向消费者销售定制的入口，即销售号；订阅号的本质则是传播分享号，功能和微博雷同。所以，如果是提供产品售卖，例如线下店铺要通过线上销售，则需要开辟服务号，如果是个人的观点分享，则可以开辟订阅号。事实上，订阅号打通微博才是最佳的做法，例如腾讯的订阅号，打通腾讯的微博。

在新浪微博的做法则有所不同，首先开辟新浪微博的账号是基础，然后需要开设微店，将个人创意要售卖的产品放置到微店上来。必须说，微店虽然被淘宝和新浪微博大量推广，但这也只是一个过程性动作，其目的是马云拯救淘宝，将淘宝的店家转移到微博上来。而一旦转移完成，淘宝只是微博的一个后台，即分散的个人化的微店。这个动作曾经阶段性出现过，美丽说在移动端非常有影响力，他们带来大量的用户到淘宝上进行购买，实际上美丽说就是一个定制搜索，只是由专业人员进行遴选之后的定制搜索。而微博则完全超出美丽说的效果，人们在微博自媒体上分享自己的创意，粉丝根据分享来到微店点击购买。

这让人们感觉奇怪，为什么微信是服务号？而微博却有微店？这就是微信和微博的用户特征决定的，微信主要是朋友圈，微博主要是粉丝圈。前者是强关系，后者是弱关系。强关系具有高信任度，例如当朋友知道你在做果汁，则显然会直接通过服务号下单购买，这就是服务号的销售功能。微博则不同，弱关系的粉丝多数是内容分享，即分享内容成为购买的入口线索，进而引导部分人到微店购买。

微博、微信电商的第2步则是自媒体团队、销售团队的各自运营，前者制造分享内容散布在微信的朋友圈、群和微博的账号中，通过被转发和点击，一方面增加微数，一方面带来销售。销售团队则是根据微博、微信的下单来进行接单，并安排云生产和物流进行配送服务。

第3步则是基于微数的痛点持续创新产品，并以产品创新为核心，一方面通过自媒体团队进行分享，一方面通过销售团队进行销售。例如德国的沏宝咖啡的做法就是典型，新产品的分享极具传播黏性，带来销售者的持续追捧、跟进，每周消费一次沏宝成为习惯。

第4步则是在管理中的反馈和改进，梳理流程让效率更高。这个动作是常规动作。

如上流程适合所有具有O2O特性的电商平台，换言之，并非只有微信、微博才可以做电商，还有例如基于LBS的地图也可以做电商。比如在前文讲过的“车震”的案例，用户通过服务号订购避孕套之后将可以通过位置来送货，而众筹的预售也将是符合O2O特征的销售方式。

换言之，从O2O平台的原理上看，基于产品创新分享的微博电商平台和基于强关系的服务的微信电商平台，是两种最基本的电商平台形态，但商业模式的创新却可以层出不穷，新技术、新产品将会带来更多不同体验，但原理却是相同。

例如众筹，一个产品未生产出来之前进行众筹，这就是预售。人们通过线上定制这个预售产品，并支付费用，最后提供线下服务。这就是O2O的框架，同时众筹并不区分强关系和弱关系、创新产品和品牌标准产品，一个好创意的产品可能获得粉丝性的追捧而获得众筹，例如众筹网曾经推出一个叫“爱情保险”的项目，499元保费，如果5年后两人未离婚则可以获得999元的保费。这个项目获得众多年轻人的追捧，这就是创新产品，其符合微博原理的电商。再例如一本叫《社交红利》的书籍进行众筹，没有太多创意，这就是强关系之间的众筹居多。

线下：云服务与互联网文化体验

在O2O的架构中，线下的服务是重要的一环。和线上分为营销线和销售线一样，线下的部分也将分为两个部分，一条线是“云生产+云物流”，它和线上的订单入口形成闭环。另一条线是线上的分享和口碑与线下的体验和文化形成闭环。中间共享的是产品的创意与生产。示意如下：

图7–7 O2O销售流程与口碑逻辑

通过上图O2O的业务和人的口碑两条流程线的分析，人们将看到6个闭环，这6个闭环既涵盖了传统的商业，也涵盖了未来的商业流程。具体表述如下：

第一，虚拟产品的销售。线上订单通过数据流给云生产，然后通过数据流进行配送服务，最后通过分享终结于线上口碑。这就是人们看到的虚拟产品的闭环，例如微信，下载APP就是线上订单，云生产就是获得APP产品在本地的安装，并直接配送到手机上，进而爆发口碑，更多的人开始下载微信的APP。

第二，实物产品的销售。虚拟产品闭环的任意环节又同时在订单、生产、物流、体验、口碑这个更大闭环中——这个闭环流通拉通了线下体验。就是实物产品的O2O交易过程，例如一瓶调果师的果汁，线上订单，店铺生产，人员配送，用户体验，爆发口碑，进而带来更多的人订购果汁。

第三，开放的互联网产品开发。图7–7中还有一个痛点、云生产、云物流和体验的闭环，这就是和消费者共同创意、开发实物产品，这个流程是未来O2O时代的关键点，即产品的创新流程。举例说明：一款产品的研发先向消费者调研，发现痛点，接着进行生产，给消费者试用，然后根据体验反馈意见，这就是研发、共建的过程。免费试用是关键操作点。

第四，传统的产品销售与服务。订单、生产、物流、体验、痛点改进、口碑的闭环，这是人们所熟知的闭环，换言之是产品微创新的流程闭环——对于同质化产品的创新、改良将具有作用，但是对于创新产品并非作用过甚。换言之，传统的产品改良思维将不会成为主导，但是依然存在。这种做法更多的是售后服务，就如现在一样。例如，一台洗衣机在线上获得订单，在仓库中通过物流发货，消费者收货，使用体验，反馈意见，产品改良，同时用户在网上激发口碑。

第五，线下的文化体验型店铺。文化体验、痛点创新、口碑之间还有一个闭环。这个闭环将是纯粹的线下店铺的闭环流程，将以文化消费为主导，通过空间与文化的体验达到口碑爆发。例如蓝天城儿童乐园，对于儿童来说有着十分好的文化体验，用户口碑良好，同时也在不断进行痛点的创新改进。

第六，店铺改良与产品试用。文化体验和产品痛点之间还是相互的闭环，这在传统的店铺改良和产品开发中请消费者试用反馈是一样的道理。这个闭环在互联网型产品的开发上被经常使用。

这6条核心流程将在不同的产品条件下使用。例如调果师的线上业务将以订单、生产、物流和口碑为主，其发展的核心将是短距离的云物流配送，完成消费者的完美体验。线下业务将以体验、口碑、痛点改良的流程为主。即到店消费形成体验和口碑。当口碑、订单、生产、体验形成闭环，则是线上线下较有影响力的品牌。

事实上，如果用当前的思维看待上述的O2O流程和逻辑，销售将以线下为主，营销将以线上为主，中间以产品创新为主。即对应销售、营销和研发。而如果站在未来的角度来看，则是服务、口碑和创新。如图7–8所示：

图7–8 传统思维与未来思维如何看O2O

线上做口碑，线下做服务，中间做创新。更详细一点，基于线上做口碑和服务入口，基于微数做产品创新和体验，基于线下做服务和文化体验。

云服务在销售的颠覆中已经讲述较多，这里主要讲述文化体验。文化即管理，即一个公司会采用价值观为主导的体验型管理，这是在组织的内部，在外部也将对应着文化的体验。谈文化体验必然绕不开一个问题——是什么文化？是什么样的体验？文化和体验的核心各是什么？这真是一个相当大的命题。

未来的文化体验就是一种数据时代的文化——当前所言的互联网文化就是数据时代文化的启蒙阶段。这种文化将以“创新、体验、开放、兴趣、信用、个性价值观”为特征，并以分享为核心，即前文提及的“六边形”。这种分享型的互联网文化又将带来创新的体验。即如果一个事物不够创新，我们不会感觉到体验很好，如果一种文化足够封闭，我们不会接纳。这里有诸多的互联网红人和热词，在初期，红人是具备某种创新分享特征的典型，随着越来越多的人成为这样的案例，人们的生活中就开始出现热词，例如“有点二”，这是传统的骂人的话，可是在创新和分享的文化中，“二”只是一种愿意付出信任、开放的表征。

互联网的创新和分享文化已经离我们越来越近，且板砖大余断言互联网文化将颠覆传统文化，首先是因为每一个社会变革期都是以创新带来生活方式的改变，以文化带来新的生活方式的体验。例如文艺复兴，机械替代手工的创新，让人类由手工业时代向工业时代转化，文艺复兴带来了机械时代的文化体验。再例如中国历史上的两次“文艺复兴”，一次在春秋战国时期，百家争鸣呈现了中国历史上文化最灿烂的时期，铁器、水利的创新让人们进入农耕时代，只是中国历史更多地记录社会形态变革而较少记录社会技术变革。到了辛亥革命时期，新文化运动又是一次颠覆。接下来这一次将是互联网，这是由于云和大数据到来而带来的革命。如果将互联网文化比作一场文艺复兴，大概也是恰当的。

从这个角度而言，未来不具备互联网精神的人、不欣赏互联网文化的人将被时代抛弃，而真正具有分享精神、开放心态、个性价值观，创新行为，注重体验，被人信赖的人将成为领袖。那么，这种互联网的文化究竟该如何体验，这种体验和店铺的经营究竟有何关系？如何将互联网的文化落在店铺上，并且让消费者体验得到？

板砖大余认为，首先得建立顾客驱动的流程，而非店员驱动的流程；其次要基于顾客反馈来微创新设计用户体验系统；最后要实现这个流程及体验与消费者之间的共建，即消费者愿意拍照分享，他们愿意在这里玩下去等等。如下图所示：

图7–9

首先，建立顾客驱动的流程

顾客驱动的流程首先是一种颠覆，这不等于自助，自助是将工作交给了消费者。而顾客驱动的流程是将体验交给了消费者，如果消费者愿意体验，则他可以驱动较多的环节来体验。举例说明：在调果师的线上点餐中，就会有一个“送朋友”的按钮，点击送朋友将可以为朋友送出果汁。这就是顾客在驱动流程。此外，后续调果师还将推出“做瓶贴”的服务，即用户将自己的照片打印成瓶贴，通过互联网传输到终端的打印机上打印出来，收到果汁的时候，将会是一瓶以自己的照片做瓶贴的果汁。

其次，体验系统的设计与实施

《体验式营销》一文提到了体验的7个层面，分别为人员、产品、空间、媒体传播沟通、社会化分享、共建品牌、视觉，同时将用户的体验分为感官体验、情感体验、思考体验、行动体验、关联体验5个层面。板砖大余基于多年的工作实践认为，美国战略地平线LLP公司的两位创始人约瑟夫·派恩（B. Joseph PineⅡ）和詹姆斯·吉尔摩（James Hgilmore）提出的7个层面和5种体验实践性不强，我将其归纳为6个体验层次和8种体验，总结下表如下：

表7–1 8种体验的6个层次

在上表中，情感、感官、视觉是最重要的体验，空间、产品、人员是最关键的体验流程触点。以下简单说明，去一个餐厅点菜，有的服务员希望你多点菜，而有些餐厅则会提醒你，“菜差不多了，不够再点”，顾客的感受是不一样的，这就是情感的体验设计。为客人的钱包着想，让你下一次愿意再次光顾这个餐厅。

板砖大余在日本观察到一个现象：日本化妆品专卖店门口都放一台“空气加湿器”，散发着烟雾一样的气体，同时有一种精油的淡淡香味。这种做法让日本的每个化妆品店都有自己独有的气味，就像女人身上的香水气味，这有关品位。这就是嗅觉体验。

同时，如果每个产品单独的设计很好，但是颜色、材质等搭配不协调，当你将它们放在一个专卖店，就感觉很低档。就像在一个高档的酒会上，你穿着松松垮垮的纯棉衣服去，总是感觉不协调，这就是感官作用。要形成氛围的协调性，设计腔调就是由感官决定的。

在西餐厅，我们发现一般会有钢琴或者小提琴的伴奏，这就是听觉体验。这种体验将让你放松、舒缓下来，享受牛排等菜品的真正滋味。反之，一个快餐店，当人流较少的时候，音乐舒缓，人流多的时候为了提高翻台率则放较为嘈杂的音乐。

如果钢琴在伴奏，这个时候你的餐桌却是纯天然木质的，摸上去有粗糙感，就会感觉不协调，感官就会起作用，让你对整个氛围的印象降分，同时情感上的差评就来了。反之如果是一个天然的果汁吧，天然材质就让人感觉舒服。

快餐店的空间一般比较局促，让人的行为动作加快，而咖啡厅、西餐厅如果过于局促，或者座椅不舒服，则让人不适。这就是对行动的作用。

同时，快餐店一般采用较为明快的亮色，让人快速刺激食欲饱腹，但时间过长则感觉兴奋过度而疲倦，所以才是快餐。而西餐厅、咖啡厅则使用较深的颜色，例如咖啡色，但不是黑色，这是因为黑色抑制食欲，咖啡色则刺激食欲，同时有沉静的感觉，不会让人迅速感到疲倦。这就是视觉的体验。

环境的硬装饰和软装饰则是消费者在空间中的感受，这和行动、视觉、情感、感官、嗅觉等全部的体验器官相关，所以是最为重要的体验。装修行业的兴起与此有着密切关系。对应的是，产品的味觉、视觉、感官、触感（包装）、情感等也高度相关，这也是为什么板砖大余强调“高价值中价格”的原因。最后说人员，人员的感觉（不仅是素质和能力）是店铺能否成功的第三关键因素，这也是组织文化的核心所在。

最后，品牌的共建与分享

一个咖啡厅门口有块黑板，上面用粉笔写着这样的话：Here don’t offer WiFi service，Please chat each other（这里不提供WiFi服务，请聊天），这个提醒的告知牌被拍照在微信上疯狂传播。为什么？这是一个典型的逆向传播创意，是对每个咖啡厅提供WiFi服务的反感而导致的行为，因为互联网让人之间产生隔阂，彼此之间的聊天少了，人际社交少了，而这个小咖啡厅告诉大家，这里是一个人际社交的场所。这是典型的具有互联网文化的传播。

这种消费者在微博、微信上的主动分享，将扩大品牌认知，这就是消费者共建品牌的行为之一。换言之，如果你的体验不能让顾客主动进行分享给第二个人，这个体验就是失败的。

2014年春节，微信推出了微信红包，在各种群中被大量传播。微信红包就是典型的顾客驱动、体验很好，同时顾客愿意主动分享。这里面充分利用了SNS的特性，涵盖了中国传统的春节红包文化、互联网的开放思维和分享精神。