第五章
文化即管理

跨入数据时代，消费者的SADUS行为模式生效，同时在O2O的转型期内，价格市场向价值市场转型，对应的组织战略将由确定性的机会战略转向不确定性下的风险战略，即试错的微创新战略；相应地，组织管理也必将采取新的管理模式。

首先垂直分工转向水平分工，表现为层级制的组织结构转化为扁平化的组织结构。从亚当·斯密提出分工概念以来，人类就进入了垂直分工的机械工业时代。虽然研究学者较早就提出扁平化和学习型组织的理念，但并未引起人们重视，原因在于那个时期依然是垂直分工主导，即使组织不扁平化，不具备学习型特征，也不会面临死亡威胁。现在则不同，在不确定性的战略下，水平分工就是抵抗风险、提高效率、提升组织竞争力的“良药”。

同时，水平分工将对应采取联合创始人的管理制度，组织将没有绝对权威的管理者，即去中心化。联合创始人制在组织内部表现为各自职能板块的自驱动，即自组织；同时自决策，改变过去的领导人集权决策为分权决策。自组织的自驱动和自决策将形成高效的闭环。同时，在组织外部，联合创始人制则表现为自由与创新，即每个职能的联合创始人都有着高度的自由，不论是时间、决策，还是内部管理；同时保持自组织的快速创新，形成价值，并通过分享传递价值；这将促进开放式分享行为的产生。

此时，假设人们站在高处俯视这个他组织（区别自组织），以及他组织内以联合创始人为主导的职能自组织，一个奇怪的现象就会发生：每个自组织就像是围绕着“太阳”公转的同时高速“自转”。公转就是他组织的运营，自转则是自组织内以创新为主导的运营。这将区别于过去他组织的公转——职能部门（非自组织形态）保持和他组织一样的速度公转。改变过去同一速度的转动，对应的就是联合创始人分权决策替代权威领导人的集权指令。同时说明组织的形态由紧密的联合体——组织包含职能部门，转向他组织为核心，职能部门自由分拆成为自组织。

简单的道理是，自组织围绕他组织公转得有“万有引力”，这个组织的“万有引力”就是组织的文化价值观——它统合着平台化的他组织和高速自转的自组织不会脱离运行轨道。如果组织的价值观正确、文化优秀，则脱离轨道的自组织将成为“流星陨石”，瞬间消亡，因为它缺少他组织为它输送的人才、资金、资源；反之，如果他组织不能为自组织输送人才、资金、资源，则自组织就会脱离成为独立的他组织，寻求独立发展。

这解释了两个现象：人才离职与天使创投的兴起。根据彼得·圣吉对欧洲公司的观察，大量的变革驱动者离开大型集团寻找意义——正是由于他组织封闭、不开放、决策错误，让变革驱动者无法获得人才、资金、资源，实现创新的理想，大量内斗更是直接促使变革驱动者离开的直接原因。天使创投的兴起则是自组织脱离轨道之后，必然存在资金、资源、人才的缺口，这正是天使创投所能够带来的。

变革驱动者离职与天使创投的兴起，只是他组织出现不可调和矛盾的必然结果。更有意思的现象则在另一个领域发生——人才。在水平分工、联合创始、他组织公转与自组织自转、文化万有引力下，组织运营的主导者——人才将出现典型的边际效用，即高端人才成为联合创始人，刚出校门的新鲜人和不具备才华的人将成为绝对的执行者。前者具备高度创新的特征，简称创新人，后者具备以消费者体验为导向的体验驱动特征，简称体验人；即创新人创造价值，体验人传递价值，共同影响消费者来分享价值。这就是价值的闭环。

垂直分工PK水平分工：“机械总装”PK“医生手术”

2010年，板砖大余再次创业，选择淘宝准备做一个“淘品牌”，从化妆品品类开始，由于没有做过化妆品，所以先选择代理化妆品的销售。为了节约成本，我采用极简的管理架构，公司只有5个人，这样设置组织结构：

图5–1 公司最早的组织结构

板砖大余寻找供应商并将货品采购进来，申请开店，并要求市场部人员规划市场策略，卖什么？怎么卖？要求销售部人员做好促销，将货卖出去。我很快发现：市场部人员做出了书面规划，但卖场的装修设计无人落实。同时，货堆在仓库很乱，无人管理、盘库，一个SKU进货后两个月没有激活。同时，销售部想卖毛利较高的产品，结果只走低价产品。于是，我再次修订了组织结构补充了人员，公司扩增到9人：

图5–2 公司第一次改进的组织结构

很快又出现了问题：淘宝销售中的退款、改价、投诉（中差评）会直接决定客户口碑和回头率；而且采购的产品中居然有假货，这是不能容忍的。板砖大余当着采购人员的面将假货砸碎，告诉他们不能采购假货。同时，仓储物流客服的部门也出现问题，仓储发货还可以，但客服回答用户问题时要不断根据促销专题问询销售运营的人员，同时发现，营销策划人员非常闲，销售人员却很忙。而且，设计师做出来的设计图看着很好，一上页面就让我非常不满意。于是，我再次修改组织结构、增加招聘人员，公司扩增到15人：

图5–3 公司第二次改进的组织结构

又过了两个月，矛盾继续出现，全公司就看着销售运营四个人创造销售，其他人都很闲。销售运营部的人要罢工，为了扩大销售，降低成本，板砖大余于是要求采购部谈判降价，结果是销售业绩不佳供货商不肯降价。销售运营只能做常规的店内销售策划，做不了和淘宝的关系沟通，于是又得另投做沟通，同时增加投入在淘宝站内和站外一并开展营销传播活动。

通过走出去沟通发现，淘宝的搜索引擎规则决定，常规的大面积促销方式不合适，必须围绕“爆款”来做，即通过销量大的产品在搜索中占据较大权重吸引人员进店。销售的问题解决了，公司的销售额一个月可以超过100万了。但其他部门的闲置人员依然解决不了，且采购部谈判依然困难重重，因为采购是从分销商那儿拿货，不是一手货源。更严重的问题是，即使销售额突破每月100万，公司依然亏损严重。最要命的是，即使如此，每个人都在喊累，因为工作时间长，没有周末，要求反馈速度非常快。这里有人员专业性问题，但更多是跨职能工作、时间要求紧的问题。

于是，板砖大余决定从战略上来进行调整，开始做自有品牌的商品，并率先开始探索，组织结构大致变革成如下模样，公司扩增到30人左右：

图5–4 公司第三次改进的组织结构

问题还是在继续出现：生产研发部通过很长时间研发出来的产品，缺少知名度，虽然毛利足够高，但是销售运营的人员还是愿意销售知名品牌的低毛利的商品。于是板砖大余强制要求销售自主品牌的商品，却发现销售额、毛利都大幅下滑，而且销售部要求扩大营销投入，公司亏损更为严重。

这个时候，板砖大余意识过来，模式的错误、跨职能对人员的挑战对于业的陌生（资源缺乏）、持续亏损，让这个店无法继续，经过一个月的思考，板砖大余在犹豫是否解散公司之时，身体状况出现问题住院一个月，最终还是因为健康原因解散了公司。

这是板砖大余第二次创业时的情况，人员队伍不断扩大，工作职能越来越细分，但是90%的人员只是配合工作，而不能直接对产品开发、品牌营销和销售产生直接帮助，可是如果没有90%的辅助人员，开发、营销和销售又无法驱动，所以在一段时间内，板砖大余直接负责开发、营销和销售，一个人身兼三职。换言之，这是一个人的公司，但是拥有30名员工的成本，板砖大余承担所有对业务有帮助的职能，同时还少不了其他所有人的配合，逻辑似乎理所当然，可是对于一个创业公司而言，这是不能承受之重。

板砖大余带着这样的疑问成为了乐蜂网的一员，并继续探索答案。在乐蜂网待了两年，发现了一些可能的解决思路，同时也发现，并非只有板砖大余创业遇到流程断点、人员技能不匹配、工作对于核心业务驱动无帮助、员工群体性疲劳等问题，在乐蜂网这样2 000人规模的涉及线上和线下业务的公司也面临这样的问题。而学习型组织的领导者彼得·圣吉（当代著名管理学家、《第五项修炼》的作者）通过对欧洲大型公司的观察，发现它们也面临同样的问题，源自如下几个方面：

1. 变革推动者的结盟

2. 越来越多的人离开大型集团去寻找意义

3. 内外部网络的形成

4. 跨职能工作，敏捷流程

5. 学生及企业的软技能

6. 员工就成长与变革承诺投入

7. 智慧型消费者

8. 新市场，新的复杂性，合作设计和开放式创新

9. 使用新的IT工具，向新员工传播长者的知识和技能

彼得·圣吉的观察结论让板砖大余确信所遇见的问题不是个体性问题，但必然是已经发生了个体性的变化，这个变化的表现是员工不善于跨职能工作，组织管理效率低下。那么，问题究竟出在哪里？

职能细分与跨职能

亚当·斯密在《国富论》中率先提到劳动分工理论，这个理论解决了工业革命的大机械化生产中提升效率的问题，带来了近现代制造业的快速发展，例如我们当前的生活，电视机、洗衣机、饼干、面包等几乎全部的商品都是机械生产与劳动分工的杰作。

举例说明：制造一台洗衣机，首先得有设计师画出图纸，然后有模具工厂根据图纸制作出各种零件，同时有采购人员采购一些已经存在的标准化的配件，最后有生产线工人实行组装、贴标、打包装箱的工作，接着有市场营销人员在媒体上进行营销推广，销售人员将商品铺到各个渠道进行销售，最后消费者在渠道的门店，或者类似于京东、亚马逊这样的网站实现购买，并由配送人员送货到家、完成安装。这就是劳动分工。实现分工的工具是流程，基于流程确定职责，基于相同的职责定岗就业，人就被嵌入到了机械生产中。打个形象的比方：流程就是糖葫芦的竹签儿，人就像是山楂果，竹签儿将山楂果串成糖葫芦。那么显然职责划分得越细越专业，山楂果越多，流程的每个细节被执行得越彻底，犯错的概率、人的随意性就越能被控制，生产出的产品质量就越高。

这将扼杀人们的创新性，就像是“机械人”。随着互联网时代的到来，这种“糖葫芦”模式显然不符合互联网的需要，比如微博、微信的运营人员需要具备PS+文案的技能，PS是传统的设计师技能，文案是传统的策划人员技能，可是现在的微博、微信运营必须具备双重技能，而一个山楂果只是具备设计能力，或者文案策划能力，这就是无限细分的职能和跨职能的矛盾。对于这名新媒体传播人员来说，如果从前的技能是文案，则必须学习新技能——PS，他可能为此支付培训费用，或者自学成才，可是公司并没有为他的设计师职责支付薪水，这还将导致员工心理上的不满和抱怨。

专业人才被重新定义专业技能，导致出现技能和心理上的双重问题，这必然效率低下。O2O之后的数据时代，几乎所有的职责都将被重新定义，那么显然跨职能不能还是跨职能，而是新职能，这将导致群体性的人才断层。如果人们能够站在数据时代回看现在，则现在的工作职责分工都将是未来人才的一小部分职能，或者根本不重要的职能（被信息工具替代）。迈克尔·哈默提出流程再造的目标是：组织周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度提升40%，企业收益提升40%，市场份额增长25%，最后形成组织流程化的能力。而基于职责的无限细分，导致人的技能“碎片化”、技能上的臃肿官僚化，因此组织也必须进行人才再造，提升人才专业技能。

管理的形象比喻：机械总装与医生手术

专业人才的技能重新被定义，即分工的岗位职责被重新定义。事实上，重新定义职能并不能提升组织的效率，而且决策错误的概率依然很高。打个比方，如果将员工表现出的跨职能比拟成“面色暗沉”的病理表现的话，显然不能一概而论这个人就是缺少维生素，而是必须综合考量各种可能原因。事实上，板砖大余在淘宝创业时正是将病理表现归结为“缺少维生素”——不断调整组织结构、职责、增加人手。那究竟跨职能的背后有多少种可能原因？对比如下：

表5–1 工业时代与数据时代管理背景之对比

两种管理的背景分别对应工业时代的管理和数据时代的管理。基于科学管理大师泰勒提出“机械人”的假设，不论马克思、赫伯特·西蒙、彼得·德鲁克等后续的管理学家如何不认可这个观点，从机械工业时代开始，就有一个无法回避的问题，即满足消费者需求的商品、服务是以“标准化的工业生产”为主导，此时如果将组织视为一个系统，根据分工设置部门，不同部门之间的流程驱动一台“自动的机械”，制造出“标准的产品（服务）”，并最终获得收益。人在机械主导的工业生产中是个配角，是个“机械人”。这种管理工作就像是一个机械的总装。

被誉为“3D（三维）打印教父”的胡迪·利普森在《3D打印机：从现象到现实》一书中提及：3D打印技术代表制造业的一种新趋势，其作为一种数字化生产模式，将会推动第三次工业革命的加速到来。值得关注的是“数字化生产模式”将直接对应“模具化的机械生产模式”，即在未来产品的3D打印模型，你只要从云端下载，即可通过家里的3D打印机制造出自己想要的产品。这是消费者的消费行为，对应的生产方式将是以创新为主导的各种数据产品的开发，创新人提出产品创意、架构，体验人实施，并将最终的数据产品放到网上，进而才能用3D打印机打印出来。这种生产的模式就像是“一个主治医生在实施一台手术”。

“机械总装”和“一台手术”显然有着较大区别，前者是基于流程垂直分工，人的作用是辅助。而后者则强调人的主导，必须具有创新性，就像医生一样具有高超的技能，然后还需要一群人配合才能完成手术。我们同样以前述的洗衣机为例来说明两者之间的差异，参见表5–2。

表5–2左侧是一台洗衣机的垂直生产流程，右侧是一台洗衣机的水平生产流程。左侧的分工是基于洗衣机已经被发明，然后生产出来、销售出去。右侧的分工是基于要重新发明洗衣机，由产品经理主导产品和软件部分的开发。试想乔布斯是不是在重新发明手机——iPhone产品，重塑的领域包含未来的生活方式、商业模式、战略、消费者、用户体验、软件、硬件、审美，以及传统制造业的全部领域，乔布斯就是典型的“创新人”的角色。

表5–2 标准化机械制造与定制化数字制造的员工模式

这让管理工作的重心发生了重大转移，由生产管理转向产品创新，生产管理成为水平分工下的产品创新的一个组成部分。乔布斯制造iPhone得依赖于台湾的某家企业，这家企业对生产管理有着较好的经验和能力。

必须得说明，水平管理其实一直存在，即过去的产品发明，只是人们将发明归结为天才的工作，完全区隔于垂直管理的生产管理工作。人类发展到今天，要求批量产生天才、批量化地进行创新——发明和重新发明某些产品，这就是水平分工的意义。

显然，分工是人类劳动的根本性工具，垂直分工向水平分工的转变，简单推理一下，从分工到组织流程，到岗位职责，到对应的人才，将发生较大改变：

其一，为了保证创新将形成创新人联合的制度，即形成联合创始人制度，在联合创始人内部实现垂直管理。

其二，岗位职责将分为两大类，一类是承担创新责任，一类是承担体验实施责任，前者由联合创始人承担，后者由新人承担，而无须当前所谓的中层。小米手机正是如此，其公司内部总监甚少，都是专员、主管等级别员工在联合创始人带领下工作。

其三，人才将两极分化，一极成为联合创始人，一极成为以体验为主导的体验人。这非常有趣，过去的工作职位描述中一般都说“有经验者优先”，现在却可能是“应届毕业生优先”。过去的技能和经验，在现在的工作模式下将被彻底打破。而软技能则要优先录取，这是显然的，软技能和硬技能的区别只在于工作的使用中是否匹配，匹配的为硬技能，不匹配的为软技能。

其四，过去严格因岗设人的做法将变为“因人设岗”+“因岗设人”的双重管理办法，前者是创新人准备，后者为体验人准备。前者是水平管理的关键，后者是垂直管理的关键。

联合创始人制与360°联合防御

基于水平分工，就像是一个医生在实施一台手术，医生就是手术的主导创新人。不同之处在于：医生手术只是针对某个病症，而在组织的实际经营中，则相当于一个人的全部身体得同时被管理，即需要脑科医生管理脑部，外科医生管理外伤，耳鼻喉科医生管理耳鼻喉……

若干个医生同时实施一台手术，这就是联合创始人制度。当各自领域“医术”高超的专家形成联合创始人，这个组织的竞争力将不言而喻。打个更形象的比方：一个人决策的公司在面对外部竞争时将360°防御，而两个联合创始人只需要180°防御，三个则只需要120°，四个只需要90°。从效率角度来讲，四个联合创始人带来效率的4倍提升。

反之，每个管理者都有短板，以及存在信息的不对称，从防御角度来说，一个人360°防守需要的资源、精力并不是四个联合创始人的4倍，而是6倍或者8倍，甚至10倍以上——因为公司业务中有管理者显然不擅长的领域，例如板砖大余做行政或者采购，显然将一团糟，而就在这个一团糟的防御局面中耗费的时间、精力将以倍数增加，导致效率低下。结果已经证明：板砖大余在淘宝的创业中只能以身体垮台的代价结束。信息的不对称将导致错误决策，浪费时间和资源。例如乐蜂网的管理，两个层面都十分典型，集团高管的短板明显，业务模型复杂，导致信息完全不对称，又未能形成联合创始人的管理制度，分权决策，导致效率低下。

联合创始人制度在咨询、律师、医生等行业被广泛使用，而现在则要被使用到全部的公司管理中，即负责产品的是一个联合创始人，负责文化与人力资源的是一个联合创始人，负责销售运营的是一个联合创始人，负责资本与财务的是一个联合创始人，一个公司最少需要四个联合创始人才能形成在开放竞争中的360°联合防御，同时，基于行业特征和不同阶段的需要还可以适当增加联合创始人，例如在品牌扩张期可补充营销的联合创始人。图示如下：

图5–5 联合创始人制的必备四模块

在上述的联合创始人制度中，人才与文化、产品创新与生产、销售与营销、资本与财务形成四个最基本的组成模块，文化是联合创始人制度的关键，没有文化和价值观的统一，不能形成联合创始人之间行为的一致，将导致沟通中的理解不顺畅。打个比方：一个人决策如果是360°防御，4个联合创始人之间价值观一致则是90°的小角度防御，可是如果价值观不一致且互不信任，则每个人不光是360°防御，而且每增加一个人就增加360°防御，这是多么可怕的事情。

产品创新与生产是联合创始人制度的根基，也是一个商业模式成立的根基，这是组织在创业早期最大的风险。如果产品的创新性不足，则多数没有必要投向市场，因为消费者定然不埋单。如果产品创新性足够才有销售与营销的必要，即基于O2O架构销售模式，并在线上、线下、CRM三个维度进行运营，做出好的品牌体验。

资本与财务是联合创始人制度中的关键一环。如果说人才与文化是连接风筝的线，则资本与财务则是决定线的长度和牢固程度，风筝是产品，销售与运营就是好风凭借力，直上九重天。缺少资本运作能力和财务管理能力的组织，将没有成为强公司的可能。

一个典型的联合创始人成功的案例则是小米手机，3年做到300亿元的规模，成长速度创中国之冠。其业务模式也十分复杂，但是由于分权、分形、分享做得非常好，所以小米踏上了快车道。简单分析小米的联合创始人如下：雷军，金山董事长，天使投资人；林斌，原谷歌研究院院长，负责小米手机的安卓系统开发；周光平博士，原摩托罗拉中国研发中心的创办人之一，负责手机的软硬件；洪峰，谷歌街景的开发者，是小米互联网产品的开发者；KK（黄江吉）在微软待了14年，是手机软件的开发者；黎万强负责MIUI开发及部分营销工作；王川，原雷石卡拉OK的创办者；刘德毕业于ACCD（美国艺术设计中心学院），是北京工业大学工业设计系主任；雨果·巴拉（Hugo Barra）是原谷歌副总裁，已经加入小米。

表5–3 小米的联合创始人

通过联合创始人制度，小米是有能力打造骨灰级产品的团队，从操作系统（林斌）到手机软硬件（周光平），到手机人机界面系统MIUI（黎万强），到工业设计（刘德），到互动产品（洪峰），到软件开发（KK）。这样顶级的产品团队，在阿里和360喊出做手机不久就悄无声息，这该是正常的情况。雷军比任何人都清楚产品创新的竞争力，这是商业模式成立的根基。

联合创始人制度使用得当有着诸多优势，例如当行业机会到来，所有联合创始人都可以将精力集中在机会突破点上，而非单兵作战。例如当某个关键阶段到来时，具有某些特点的联合创始人可以实现职能换位，即承担其他联合创始人职责范畴的部分工作，提升质量，加快速度。

联合创始人制度最直接的优势是人才的引进，对于关键岗位的核心人才可由联合创始人直接决定，但得最后通过人才与文化负责人的终审，保证价值观的一致性。同时大量的普通人才则通过公开招聘即可完成。

同时，联合创始人制度还是有效抵抗风险的管理制度，假设某项职能被合并，联合创始人作为自组织独立创业，则无损组织的能量，且能形成快速变革。同时，还十分有利于独立孵化创新性的试错项目，例如小米的电视盒、豆浆机、电视都是试错性项目；成立一个推行一个，将很快构建组织的多维产品竞争力，抵抗风险。

自组织的分权、分形与分享

联合创始人制度必须遵循一定的运行原则，即分权、分形、分享的管理原则，这个原则将对当前的管理制度形成颠覆性冲击。参见图5–6。

分权即“去中心化”，形成新的股权分享模式。在传统组织中，组织的董事长既是老板、投资人，也是利润的最大受益者，资本和管理威望将形成个人威权，这种个人威权越来越侵害到公司的创新和快速决策。这与老板认为员工不努力、能力不足之间形成典型矛盾。老板影响自己的生意？这听起来匪夷所思，但事实上正是如此。

图5–6 联合创始人制的管理办法

首先就是老板的垄断、不愿意分享心态阻碍发展。老板得有心态将专家级的员工晋升为联合创始人，改变其收益模式为股权收益模式，平等相待、信任对方的决策，而非牢牢掌控利润。

其次是合理的股权分配制度保障风险最小化。换言之，诸多老板正在实行分享，授予员工股权，但是股权的比例却很小。这并不能让员工具有老板心态，本质还是换汤不换药的利润垄断。

最后是联合创始人在技能和资源上得匹配对应的股权。这更是企业面临的困难，员工可以晋升为联合创始人，但是如果能力不足则坚决不允许，而是在更为开放的环境中去寻找。

依然来看乐蜂网的案例，李静作为董事长、集团CEO，王立成为集团COO（首席运营官）、乐蜂网CEO；李媛为集团副总裁、传媒公司CEO；冯国强为集团副总裁、自有品牌CEO；还有集团CTO（首席技术官）姜海东，CMO（首席营销官）吴声（挂名总顾问），以及CFO（首席财务官）Lily。原本“C”（首席）字头就是联合创始人制度，但是由于股权过度集中在李静身上，高管之间还存在彼此的信任问题以及人才技能、资源匹配的问题，导致C字头高管都是打工者心态，而非联合创始人的老板心态，不信任就无法形成联合创始人制度，技能和资源不足更无法形成合力的自组织决策机制，导致李静前期的分权管理越往后越出现中心集权倾向。换言之，乐蜂网有着联合创始人的形，但无联合创始人的魂。

分形即形成自组织，独立高效地创新、决策。联合创始人一旦形成，分形才是目的，即要利用联合创始人的技能和人脉资源快速打开局面，且短链条快速决策。在乐蜂，一定的审批额度都必须要签批到李静，最长的审批要经过十余人。事实上，这个审批流程是典型的授权心态，而非分权心态，导致东方风行集团有着乐蜂网、传媒公司、自有品牌三个公司分形的形，而缺少分形的魂。

在一个已经固化的大型他组织中，分形往往是比分权更有效的举措。例如大的集团公司一起办公，很难做到分形，如果做出一个将某个独立公司搬出去办公的分形举措，并对外挂牌为独立公司，就会对员工心态起到关键作用。板砖大余经过长期观察发现，员工一旦进入大型组织，就明显感觉更为放松，反之则更为紧张高效。

分享即在信任前提下高度分享、共同决策。这和自组织分形中的内部决策有着区别，即自组织和其他的自组织之间不相关，可以自行决策，但是如果和其他自组织相关，则必须形成联合创始人之间的高度分享和共同决策。在很长的时间里，乐蜂网联合创始人是短缺的，有了联合创始人也只是基于日常事务的各自汇报，而非就重大决策进行讨论、协商以达成共同决策。这让分享也只有形，而没有魂。

基于自组织的管理，乐蜂网在分权、分形和分享上都是不充分的，这直接导致了低效率和重复劳动。乐蜂网有着优势的外部资源，但正是乐蜂网在治理结构上的这块短板，让这些资源到了内部却转化艰难，以至于乐蜂网被快速决策的聚美优品超越。

自组织的“自转”——自驱、自愈与自赢

自组织并非新鲜事物，而是一直在他组织内部存在，例如几个关系很好的同事经常一起去K歌、爬山，他们就形成了自组织；家庭是一个自组织，朋友圈也是一个自组织，公益组织也是一个自组织。和隐性组织一样，自组织只是从不同角度来诠释组织运行中的某种规律。

自组织的“自”说明这种组织本身是自发、自愿的，例如一个家庭的成立，两个年轻人不愿意结婚将无法被逼迫组成家庭。自组织成立、存在的意义是为了满足某些心理需求，例如爬山爱好者可以加入爬山的自组织，而非基于某个明确目的：比如锻炼身体——那将带来系统的组织行为，强迫按照某种路径实施。一旦有了明确的目的、目标，则组织的行为和效率要实现统一，而并非只是价值观统一。换言之，自组织存在自驱、自愈、自赢的特点，如下图所示：

图5–7 自组织的三大特点

自驱是指自组织的形成是自发行为，不受外力强迫。板砖大余参与的实践性项目“调果师”是一个开放的免费店铺创业平台，全国所有有创业愿望的年轻人都可以申请加入创业，而不会是板砖大余强迫他们来创业。对应的吃货年轻人一旦在“调果师”平台进行创业，则过程中的酸甜苦辣得“自愈”，“调果师”作为他组织母体虽然会给予个人成长培训、资源输出，但并不会外力干涉他们的“自愈”行为。曾经有两位店铺创业者之间发生矛盾，其中担任店长的创业者说不要店员了，结果是店长一个人持续一天12小时上班一个月，店员则抛开面子向另外一个店长申请是否能够加入她的店铺。这就是自愈的过程，店长得为自己的行为负责，店员也得为自己的行为负责，现在这名店长和店员都是非常优秀的创业者。而自驱、自愈的结果是自赢。这在“调果师”包含两个层面，自成长+自收益。即在自组织运营的过程中，个人受到公司的系统培训进而个人价值获得提升，此外在店铺自组织的创业中，利润收益属于自己，而不属于公司。

“调果师”的创业平台是典型自组织形态的开放创业平台，对所有的文艺范儿吃货开放。这个属于公司的自组织。家庭亦然，两个年轻人因为爱情走到一起成立家庭，就形成自组织，在家庭生活中，吵吵闹闹是必须经历的自愈过程，最后获得的是彼此的身心相互依赖的伙伴。所以宋丹丹说，夫妻先是爱情，然后是感情，到最后是亲情。

爱情、感情、亲情就是自组织的自驱、自愈和自赢。基于此，人们会发现自组织并非不能订立共同目标，而是不受外力来订立目标，比如小两口过日子可以订立买车、买房的目标，但是如果目标不能实现，只是失望，不至于日子不过了。在自组织内部的目标上也是一样，例如“调果师”的创业平台，创业者可以订立要独立拥有自己的餐饮品牌的目标，公司还将为其投资，可是这并非强迫，如果一个创业者认为在“调果师”的平台创业，一年能够挣到十来万很满足，则无须自行创业，公司将肯定不会强迫其创业。

对于每一个他组织的管理者而言，得清晰知道一个概念，即公司内部肯定存在自组织，充分使用好自组织将给公司带来良好的文化氛围，如果强力扼杀就会是富士康的结果。举例说明：公司内部有一个吉他社团，一起谱曲、弹琴，管理者如果创造机会让他们为公司全体员工表演，将激励他们，让他们感觉到被尊重，被欣赏。反之，富士康收缴员工手机、10点关灯等军事化管理行为让人不适。板砖大余亲自感受过一位曾经的富士康人力资源经理的“手段”，各种规定那真是叫人窒息。

自组织在公司内部的长成还是文化具有活力、员工具有凝聚力的表现。各类自组织社团的形成，将加强员工之间的沟通，让他们不光将精力放在工作上，还放在生活上。用兴趣去工作将让一个人具有高度的热忱和创新力，人们根本无法预见用兴趣工作的人将创造何种奇迹，例如谷歌公司就是如此。这将让一个人的人生充满惊喜，增加人的耐受力和承压能力，进而塑造卓越的公司。

超级公司分拆与股权薪酬

当联合创始人制度快速运转，它在日常的管理中将不再是传统的“授权模式”，而是“分权模式”，分权模式之后围绕每个独立的联合创始人将形成一个“自组织”的闭环（为了区别组织、自组织，后续将组织以“他组织”的特定称谓进行论述）。每个自组织“麻雀虽小五脏俱全”，独立的招聘、独立的财务预算与审批、独立决策将形成自组织的高速自转。当所有的自组织在自转的时候，人们如果俯视某个他组织就会发现：自组织在围绕着他组织“公转”，公转的“万有引力”是他组织内的文化价值观。

一个高度集权的公司，也就是他组织的公司，在当前必定面临效率低下、员工流失等问题，如何转变成一个效率高，赢利高和员工忠诚度高的公司。必然的路径就是采用自组织的做法，即分权、分形、分享，将一个大的商业帝国分解为若干小的自组织。

《三国演义》在开篇就提到“天下大势，分久必合，合久必分”。在工业革命的各个时期形成的超级公司，例如通用电气、微软、腾讯、华为、阿里，在未来的若干年内都必须分拆为小的自组织型的公司，以应对变革期的风险，即“不将鸡蛋放在一个篮子里”；同时保持高度的创新——自组织灵活、快速。有了风险的降低和快速创新，则组织必然能够存留，而非死亡。

而超级公司自组织化的进程还需要一个工具——投资，这将区别于传统公司股份制改革。投资自组织将直接带来自组织从他组织内部的分形，成立独立公司，且制度化地保障分权的彻底性，即自组织的经营者不受超级公司的高管影响，并通过合理的股权分享制度形成对于自组织成员的股权分配制度，而非劳动时间薪酬制度。示意如下：

图5–8 超级公司分拆示意图

图5–8的锥形部分就是现在的他组织，即超级公司，存在若干个业务单元，多数以事业部制存在，部分则以独立公司存在，但是集团公司对独立公司存在强大的信息决策干涉权，即分权不彻底，这些独立公司也徒有分形的“形”，而无分形之实。例如乐蜂网的体系。

这种情况将通过投资来解决，即超级公司只是分形后的自组织的一个投资商，自组织享受独立的决策权力，如图5–8上半部分所示。这就形成了一个自组织围绕他组织公转的体系。上文提到“沙漏型的商业模型”，如果以某个独立自组织为核心，两者之间恰好吻合。这样的分形将让公司保持活力。

例如百度在早期面对移动互联网时，李彦宏存在错误判断，但是他及时发现，通过瞬间的雷霆动作，收购91助手、高德地图等系列公司，形成上述以投资为导向的公转星系，接下来即使百度本身业务下滑，李彦宏作为董事局主席也可以高枕无忧。因为91助手、高德等系列被收购、投资的公司可以创造收益，从战略来说，百度已经安全着陆。

图5–8是一个超级公司在当前的自组织变革进程中的示意图。中国的另外一个超级公司海尔已经开始了公司的自组织变革，曾经坦言如履薄冰的张瑞敏先生将海尔8万多人变革成为2 000多个自组织，每个自组织自负盈亏。能够自驱、自愈、自赢的自组织留下，公司投入资金做强，不能存活的则自然死亡。这一步是海尔变革的关键所在，但是这依然只是过程性动作，在2 000个自组织独立存活且存在被做强的可能之前，张瑞敏的改革都只是过程；换言之，海尔必须最终形成以投资为主体的投资公司，而非管理自组织的公司。

无独有偶，超级公司阿里则选择了另外一条路径。马云辞去董事局主席，远走深圳创立菜鸟网络，开始了大兵阿里的孤独征途，菜鸟基于云物流的搭建一旦成功，则阿里系全盘皆活，这就是独立的以投资关系存在的自组织化公司。

从百度到海尔到阿里，中国的超级公司都走在“投改”的路上，这将在未来5年成为中国民营企业求生的路径，皇族血统的央企也将不能免俗。这股遵循自组织趋势，以“投资”为工具的改革风潮和10年前流行的股改有着本质区别。即过去的股份制公司改革，简称股改，其目的是为了保障股东的投资收益分配权，进而将公司做得“大而强”。而这一次的投资改革将是为了保障员工，或者中小创业者的投资收益，将公司做得“小而美”。

与此对应的是，有能力的员工将不再是领取“劳动时间薪酬”，而是“股权投资薪酬”，有能力的员工在公司终于有机会“媳妇熬成婆”。换言之，在过去若干年属于董事会成员的特权分配方式，将在未来成为每个员工的分享方式。对于领受自组织小项目独立求生——自驱、自愈、自赢的团队而言，也将承担完全没有收益的风险，即高风险高收益。

和价值市场与价格市场的并存一样，当前的市场交易趋势是向价值市场转化，但价格市场并未消失。同理，他组织也在向自组织转化，但他组织并不会消失，只是和过去的公司承担生产产品、促进交换的单一职能不同，他组织即超级公司将逐步成为以资本为主导的投资公司，自组织则承担以创新为主导的职能。资本以创业投资为主导，将让资本具有第二重功能，即资本的利他性、社交性，而非过去的赤裸的利己性。换言之，资本将主要用来帮助人才成长、促进创新，当然也会获利。

文化“向心力”即管理

小的创业公司创建之时就是一个自组织的形态，没有流程、没有强权、共同决策，此时联合创始人自身的价值观在影响着员工，让他们感同身受，这也是常说的言传身教。这个过程是具有高度凝聚力的，这就是价值观的作用。

可是一个大型的公司一旦形成，联合创始人的言传身教则不会容易，多种层级让普通员工无法接触到创始人，这就得依赖于价值观的树立。尤其在超级公司实施“投资改革”之后，大量自组织形态的公司和超级公司之间，一个比方是自组织围绕着超级公司公转，这只是理想状态。实际操作中更为形象的比方是：自组织和超级公司之间就像是“风筝”与“线轴”，风筝放出去了可能断线收不回来。因为多个投资公司同时投资一个自组织之后，这个自组织可以选择性地，或者阶段性地围绕着某个超级公司公转，而非理想化地始终围绕某个超级公司公转。

这就得看哪个公司价值观强大。价值观，就是价值认知的观点，简而言之就是“你认为什么有价值，什么无价值”。一个人认为“钱”有价值，这是一种价值观，我们称为“拜金”；一个人认为创新有价值，则和板砖大余是同类；一个人认为名望有价值，则会追求成为名人。每个人的价值观是不同的，价值观相同的人聚合在一起，就容易做成事情，因为价值观决定着行为。如果将愿景和使命视为梦想与路径，那么价值观就决定在梦想和路上打拼的选择行为。

举例说明：在电影《中国合伙人》中，成冬青和孟晓骏在是否上市的问题上发生分歧，这是因为孟晓骏在美国遭遇挫折，要向美国证明自己——这是孟晓骏认为的价值，而成冬青则是要解决温饱——这是成冬青认为的价值，所以他们在是否去美国上市的选择行为上发生冲突。合伙人之间的选择差异是正常的事，这个世界上没有两片完全相同的树叶，也没有完全相同的两个人。对于每一件事每个人都有一个价值评判，这都是价值观在主导，所以每一件小事都可能存在选择的差异。因此基于公司的发展，要在公司发展的价值上达成一致，例如要做一家小而美的公司，至于如何是小，如何是美，协商即可，求同存异。

要宣传你认为的价值，需要借助文化来让人感受到价值。在过去，对于宣传价值观，常规的做法是提炼出几句话制作成画框或者KT板贴在墙上，板砖大余在刚进入波导之时曾经从事过一段时间的企业文化工作，那时公司会制作内刊，组织一些活动，事实上作用寥寥，因为每个人都知道内刊是一种教化工具，人们不愿意被教化。这种宣传墙和企业内刊的做法是一种“广告”、“教化”思维，事实上价值观只能通过文化的体验来实施。换言之，价值观必须用文化的形态让员工体验到，文化就是体验。例如听一场音乐会就是音乐的体验，看一次画展就是绘画风格的体验。

创新创造价值，体验感受价值，分享传递价值。换句话说，就是产品的价值得被体验到，被分享给消费者才是价值的闭环。例如iPhone的用户体验让你感受到“极简”、“创新”，这就是一种文化；体验受限于每个人的阅历，所感即所得，文化则是具象的关于价值的感受。

价值观一旦通过文化被体验到，则自然会形成一种万有引力，即向心力。超级公司就会形成很强的凝聚力和执行力。对于未来被投资的自组织形态公司也一样，自组织的管理者如果体验到你的价值是他所欣赏的，即价值观相同，就会围绕着你来公转，而非其他的组织。即自组织与超级公司之间通过价值观和文化来维系“万有引力”——就是风筝的那根线。

在价值观的分享中，发自真性情的自组织是分享价值观的温床。就像《桃花源记》中所描绘的“落英缤纷”和“无论魏晋”，在这样的自组织中，价值观自然而生，而非人造。换言之，文化将成为未来公司的管理，具有优质价值观和文化体验的公司才能够胜出，而文化的氛围可以短期人造，无法长期自发。这好比一个人的修为，由内而外持久，由外而内短促。