第9章行动阶段：选最佳方案

谈到真切而辛苦的每个工作日和时刻，你是怎么选择行动方案的呢？

如同我前面曾经提到的那样，我的回答非常简单，即相信你自己的意愿，或者你的精神。如果你对这些字眼过敏的话，就尝试着换一下吧：你的本能反应，你的直觉。

你必须依赖于你的直觉，最终是这样，平常也是如此。你可以通过做许多事来增强这种信任感。

这并不意味着让你的生活随心所欲，当然，除非事实确实如此。实际上，我曾经一度在我的生活中极度推行这一做法，而且而且我可以证明其极有价值，如果不是一定是必要的话。（听之任之的方法有很多。你可以不去理睬这个真实的世界，忽视它的现实状况，抛弃对宇宙万物的信任。我曾经这样做过，这真是一种神奇的经历。然而我并不希望任何人去尝试这种放弃。向你内心深处的感知力低头让步，它的联盟才智和实用价值才是一种更高的境界。信任你自己以及智慧的源泉，是自由和个人成就最好的表现。）

如同在第2章概括出来的那样，我已经发现，有3个方面的评估标准对行动的决策过程极有帮助：

选择当前行动的4个标准

评估每日工作的3个标准

回顾检查的6个层次

这些标准或模式碰巧以相反的次序排列出来，即与典型的由上至下的战略观点恰恰相反。为了遵循本书提供的管理方法的精髓，我发现再次由下至上开展工作将大有益处。也就是说，我将从那些最为平凡的小事入手。

选择当前行动的4个标准

记住，当你决策下一步行动方案时，是依据下面的4重标准进行的：

环境

时间

精力

重要性

为了能够充分利用其优势，在安排系统和行为时取得阳理想的效果，让我们对这些因素逐项地进行分析。

环境

在任何时候，你首先考虑的是你能够做些什么，你身处什么地方?手头上拥有什么样的工具？是不是有一部电话？你是否能见到你需要见的人，与他面对面地谈论有关日程表上三项内容的安排？是是否正在一家商店里购物？你是不是无法办成某件事，仅仅是因为你没有出现在一个适当的地点或者手上缺乏适当的工具呢？别再为此担心了。

我前面已经谈过了，你应该根据环境来安排你的行动提示信息——“打电话”，“在家里”，“在计算机旁”，“外出”，“与乔相关的事”，“有关员工会议的安排”，以及诸如此类的事情。既然环境在你选择行动方案时是发挥作用的首要标准。因此，按照环境分类整理的清单可以避免对活动的重新评估。如果在你的工作清单中的事情堆积如山，而事实上它们当中有许多都无法在同一地点解决掉，你不得不强迫自己反复地考虑所有的情况。

如果碰上了交通堵塞，你就只能靠手机进行联络了，那你就会希望能够随手拉出一个“打电话”的清单。总之，你的各种行动清单应该能够根据你在某一时间的具体要求，招之则来，挥之则去。

根据环境需要来组织安排你所有的活动，这种做法能够迫使你面对所有的事物时作出最重要的决策。我自己所有的行动清单都是按照这种方法建立起来的，因此，在我把某一项工作列入到具体的某一清单之前，不得不先判断它下面的步骤（处理这件事要不要一台电脑？一部电话？需要到商店去吗？）那些行动清单乱七八糟的人也经常使他们陷入下一步行动决策的混乱之中。

我经常鼓励我的客户，当他们开始清理工作篮时，首先要把清单的种类安排到位，这样可以使他们首先能够把握整体进程。

时间

决定行动的第二个因素是，在你不得不转向另一项工作之前，你到底拥有多少时间呢？如果10分钟后你必须参加一个会议，那么你在这一段时间内进行的活动必须和你拥有几个小时所作出的选择大不相同。

显而易见的是，了解一下手头上可以自由安排的时间会大有帮助。一个存储着你所有行动提示清单将最大限度地为你提供下一步行动的信息，而且使你更加轻松地为空闲时间安排恰当的活动。换句话说，如果你下一次会议之前有10分钟的时间，你完全可以选一件花费10分钟就能解决掉的事情来处理。如果你的清单上只摆着那些“重大”或者“重要”的工作，恐怕无论哪一件事都无法利用这短短的10分钟时间来搞定。如果你必须这些小事，那最有效的方法就是利用每天无数的“神奇的小时断”

精力

尽管有时你可以通过变换环境、重新定位工作重点来增强体力和精力。但是你也仅仅能够做到这些。每当一天快要结束时，经过一天漫长的工作，恐怕你就连给客户打个电话都感到力不从心了。但你完全可以选择给航空公司打个电话订个机票，或者看看报纸。

我们都可能遇到这种情况：有时，思维敏捷；有时，应该远离思考。

——Deniel·Cohen

这就如同当你拥有了全部行动方案的选择权时，你可以充分利用各种长短不一的时间段。而当你对需要所有事情心中有数时，你也可以根据身体状况和精神状态去安排各项活动。

我建议你一定要持之以恒地保留这样一份行动清单，上面记载的都是一些消耗较少脑力的事情。当你精神疲惫、体力不支时，可以去应付它们。这类事情包括闲时浏览（杂志、文章和目录），把你需要的电话或者地址等通讯资料收录到电脑中，文件夹的整理，笔记本电脑中的资料的备份，甚至仅仅是给花浇浇水。无论任何事，这个琐碎的事早晚都得做。

这也就是你的个人管理系统为什么要界线分明的理由：即使当你并非处于巅峰状态时，它也可以使你能够轻松自如地保持较高的效率。如果在你感到疲劳时，需要资料杂乱无章，各种收据满天飞，归档系统毫无条理，你干脆一逃了之。结果，你往往会感觉更糟糕、心情更郁闷。因此，你一定要注意经常留一些轻松的小事在手头上。

即使你并非处于最佳状态中，也没有理由变得松懈、低效。

选择行动的3个首要标准（环境、时间和精力）充分说明了我们确实需要一个完整的系统来存储下一步行动方案的提示信息。有时，当你处于某一状态时，根本无法进行这种决策性的思考，这时你应该从已经清晰描绘出来的行动方案中选择符合当前情况的事情加以处理。

重要性

决策行动的下一个标准就是相对重要性：“在所有剩余的这些选择中，对我来说，哪一项最重要？

“我怎么样来决定哪些事情是最重要的呢？”这个经常能够从与我一起工作的那些人那里听到。他们经常承担着超负荷的工作量，这才引发了这个问题。他们很清楚，必须做出一些十分艰难的选择，有一些事情也许他们根本办不到。

除非你对工作了如指掌，否则，你不可能对抉择感到胸有成竹。

在一天的忙碌结束的时候，为了能够坦然地面对你未能处理的那些事情，必须清醒地决定责任、目标和价值观。此外，维系人际关系的重要性也必将影响你的决策过程。

评估每日工作的3个标准

确立事物的先后次序，也就是假设某些事情将比其他的重要。但是这种重要性是相对于什么而言的呢？在这种情况下，答案就是相对于你的工作而言，即从你里以及从其他人那里接受的工作。这就是在你思维模式中引入下面两种框架的原因了。它们就是定义你的工作的。请记住，尽管这一方法论多数应用在你职业关注的焦点区域，但是，我使用的“工作”一词是从普遍意义上讲的。它涵盖了你所承诺的要促成的一切事情，无论是个人生活还是从职业的角度来考虑。

对于多数专业人士来说，日复一日的工作本身就已经成为了一种艰苦的挑战。当我们为创建一个效率杰出的管理系统而苦苦奋斗的时候，理解到上述的这一特点颇有帮助。就像我在前面曾经解释过的那样，在一天的工作中，在任何一个时间点，你所下面的3种活动之一：

处理预先明确的工作

处理随时出现的新工作

安排下一步的工作。

也许你正忙于解决行动清单上的事情，或者在对付不断冒出来的新问题，或者处理着不断输入的新信息，以决定接下来的安排，要么立刻动手，要么晚些时候再说。

这原本是一个基本常识，然而却有许多人围绕着第二项活动纠缠不休，似乎对付临时任务更容易一些，而对其他两项置之不理。这种做法对他们大为不利。

比如，星期一上午10点16分你正在办公室里。你刚刚接听了一个不期而至的电话，是一个颇有潜力的用户打来的，足足谈了半个小时，你还草草地做了长达3页的记录。11点时，也就是半个小时后，你还有一个预定的员工会议需要参加。头一天晚上，你陪岳父母一同外出了，直到现在还感觉有些头晕脑涨、精神不振。（你告诉你的岳父说，你今天要给他带回什么东西来着？）你的助手刚刚把6个电话留言在了你的面前。两天后，你还要参加一个战略决策会议，而你还没有的思路和想法呢。今天早上，在你开车上班的路上，汽油表的警告灯亮了。早些时候，当你在大厅遇到你的老板的时候，她向你暗示，在今天正午3点的会议之前她你谈谈，你对她昨天通过电子邮件发给你的备忘录有什么感想。

在星期一上午10点26分时，你的系统是不是已经建立起来了，能够最大限度地支持你应付这个局面呢？如果你仍然把某些情况存在头脑之中，如果你仍然在苦苦挣扎，试图拼命抓住你清单中“最关键性”的问题，那么我认为答案便是否定的。

我已经注意到了，对于某些尚未明了的问题，人们在其组织、管理、回顾检查以及评估时往往感到不能得心应手，反而更容易对付那些突发的、迫在眉睫的事情。人们不知不就卷入了“忙碌”和“紧急”之中无法自拔，特别是当你的办公桌、电子邮箱以及大脑中到处充斥着没有解决的问题时。

通常，你更容易被卷入到随时冒出来的紧急情况之中，而不是按部就班地去处理你的工作篮、电子邮件和其他悬而未决的问题。

事实上，在我的生活和工作中，大多数事情都是在一瞬间冒出来的，通常它们都自然而然地成为了最为紧迫的事情。这对于某些专业人士来说，没有一点的夸张。因为他们的工作性质要求他们能够当机立断地处理那些突然冒出来的新工作和新问题。比如，当你的老板希望几分钟的时间，你就必须予以关注。一位高级管理人员要求你处理某个紧急情况，这一下打乱了你一天的工作安排，成了头等大事。在执行一位大客户的订单时，你发现了一个严重的问题，你不得不立即把情况搞清楚。

这些紧急的决断都是可以理解的。然而，当你没有对清单上的其他工作进行检查，重新审议时，你的焦虑情绪就会不断增加了。清单上定义出的工作接二连三地被牺牲掉，而只有当你清楚地认识哪些工作还没有完成时，才可能忍受这种牺牲。这就要求对工作篮进行定期处理明确你的工作，并且始终坚持检查预定工作的完整清单。

如果在出现某些突发事件时立即动手解决，而不是按部就班地按照清单逐项地办理，如果你的选择是根据你的头脑作出的清醒决定，那么你就已经尽你所能地发挥出了最佳水平。然而，大多数人在如何阐明、管理以及重议能力方面还有特进一步提高。如果让自己陷入各种突发事件当中，同时又对没能那些事情仍然耿耿于怀，你一定会精神沮丧、焦虑不安。人们经常将压力和效率低归罪于这些“意外的事件”。但如果你清楚地认识到目前的行动和尚未能实施的任务，那么意外事件也就成为了你发挥创造力，展示个人才能的一个好机会。

如果工作篮和行动清单长时间地遭受冷落，那么，潜伏于这些事情地的某些问题，往往将在日后以紧急情况的面目浮出水面，从而进一步地增加了突发事件，简直就是火上浇油。

许多人借口处理这些几乎是不间断地出现的、而且必须立即采取对策的事件，逃避他们自己应该安排、管理全部工作清单的责任。当你对个人管理系统失去控制力的时候，往往经不住诱惑，去应付手头上那些并非十分重要的事情，并以此为借口逃避堆积如山的工作。

这也就是为什么我们需要“知识工作”规则的原因所在。当今世界要求人们规定工作的界限，管理和控制数量庞大的悬而未决的事务，但大多数人并没有在这种环境中成熟成长起来。一旦你培养起这种技能和习惯，对输入的信息进行加工处理，并输送到一个界定严格的系统中去，你就能够更加信赖判断，哪些事情应该去做，哪些应该立刻停办理，而转做其他的工作。

随时平衡的做法

当你已经处于“黑带水平”时，你可以像闪电一样从一只脚转换到另一只脚，并再次回到原位，比如，当你处理工作篮时，助手走进来，告诉你有一个情况需要你立刻处理一下。别着急！你的那份工作还在那里，连同其他所有需要处理的事件堆放在一起，当你回来时还可以随手捡起来。在你打电话的等候空隙中，可以扫一眼你的行动清单，了解一下打完电话后可以着手办理的下一步工作。当你等候会议开始时，可以下你随身携带的“阅读/回顾”文件袋。当你与老板的谈话打乱你原有的安排，让你去参加下一个会议前的时间缩短到12分钟时，你仍然可以不费力地把一段时间的功效发挥得淋漓尽致。

对突发事件置若罔闻（即使有可能做到这一点），这好比在一个缺乏机遇、丧失主动性和多样性的空间里生活，而它们才是构成“生活”的真正元素。

——Stephen·Covey

当然你一次只能完成这些工作中的一项内容。如果你停下手头的工作，与办公室中的某一个人攀谈起来，你就无法解决清单上的工作或者处理刚刚出现的情况。这时富于挑战性的问题便是：对自己作出的决定充满信心。

那么你应该怎样决定呢？这再一次牵扯到你的直觉。与其他工作相比，这件出乎预料的事情有多么重要呢？你能够在多长时间内容忍工作篮不闻不问，对应该检查的工作置若罔闻，却仍然相信自己所做的一切决策都是正确而明智的呢？人们常常抱怨说是接二连三的干扰阻碍了他们完成工作。然而，在现实生活中干扰和打断原本就是难以避免的。当你能够熟练地“消灭”掉刚刚冒出来的新问题，并且将组织管理工作落实到位，充分地利用随时出现的“不可思议的时间空隙”时，你就能够敏捷地周旋于一个又一个任务之中。比如，你可以在等待电话会议接通的时间里浏览一下电子邮件。但是你必须要学会在多种不同的工作之间跳跃，保持一种健康的平衡。你还可以根据你对工作性质和认识程度加以校正和调整。

应付意外事件的是你的竞争优势。但是如果你无法加紧弥补耽误的工作，使局势处于你的控制之下，而仅仅被手头上的工作纠缠不清，这将严重地损害你的工作成效。为了弄清楚是否应该停止手上的工作而去处理其他的事情，你需要对这项工作的要求以及如何将它融入其他场合中心中有数。而可以达到这一水准的惟一就是：立足于多个层面，对生活和工作进行正确的评估。

当特殊的情况出现时，去解决它们。这并不是因为在这条道路上的抵触情绪最少，而是因为相对于其他的事情而言，这是你最需要处理的问题。

回顾检查的6个层次

我们已经在第2章里讨论过，工作中的6个层次可以参照高度进行考虑：

5万英尺以上：生活

4万英尺：3~5年的计划

3万英尺：1~2年的目标

2万英尺：责任范围

1万英尺：当前的工作

跑道：目前的行动

其中每一个层次都应该不断地提高，并与上一级一脉相承。换句话说，所有的事宜应该在这个等级中自上而下地排列。如果你打算打某个电话，而这与你的生活目标或者价值观发生冲突，这时你应该毫不迟疑地维护自己所立场，取消这个行动。如果你的工作安排与你所设立的目标背道而驰，如果你真心希望快速有效地达到目标，就应该重新定义重点和意图。

让我们一起来看一下有关由下至上管理方法的第一个实例。你需要打的这个电话（行动）事关你目前加紧促成的一批生意（工作）。这个电话关系到提高你的销售数量（责任）。这批生意可能是你在销售方面有所进展和突破（工作目标）的一个良机。因为你所在的公司渴望进军这个全新的市场领域（机构的前景）。这将促使你在经济和事业不断地接近你奋斗追求的目标（生活）

你的工作是发现你的工作，然后全身心地投入基中

——佛

换一个角度来看，你已经下定决心打算成为自己的老板，发挥你在某一领域中得天独厚的资源和才能。因此，你自己开创了一番事业（前景），并制定了短期内的几个具体的目标（工作目标）。这赋予你一些重要的角色去担当。同时，还需要即刻取得某些成效（工作）。只要时机成熟，以上这些工作的每一项都要求你采取一些具体的措施（下一步行动）。

达到成功境界最健康的方法，莫过于全面平衡地管理好各个层面的事务。无论处于哪一层次，关键在于立即找出所有不完善的地方以及承诺的责任。如果你不能做到全面地接受现实情况，缺乏对其进行客观的评价，那么，抛开缰绳、奔向彼岸就永远不会是一件轻松的事情。你的自动应答机中都存储了哪些内容？你为孩子制订了哪些计划？你在办公室中的岗位职责包括哪些内容？在今后的几个月或者几年内，激励你革新或者引发你创造的动力是什么呢？这些都是埋藏在你心里尚未问题，尽管人们往往需要进行更深层次的挖掘和透彻的反省才可能确立更为远大的目标，捕捉到内心深处微妙的意向。

洞察生活中的真实状况是一件令人不可思议的事情，对现实情况的正确观察所能带来的神奇作用总是令我为之震惊。检查一下个人经济状况的细节，搞清楚你打算购买的这个公司的历史资料，或者在一起人际关系的纠纷中了解一下到底谁对谁说了哪些话，即使无法立竿见影地解决问题，也会对你大有帮助。

取得成功的最佳场所是你目前的位置以及现在的工作。

——Charles·Schwab

把事情搞定，并且对此感觉良好。这意味着心甘情愿地去认知和管理进入你意识的所有事物。要想掌握摆脱压力、提高效率的艺术，这一点是不可缺少的。

自上而下地开始工作

为了能够对你的生活进行高效的调整，不妨尝试从上至下开启思维：想一想，为什么你存在于这个星球上？弄明白什么样的生活和工作方式最有助于你圆满地履行这个合同？哪种类型的人际关系有助于推动这个方向的进程？目前需要把哪些事情落实到位？采取哪些措施后，才能够启动对上面每一个问题的回答？

你永远不会缺乏阐明任何重要问题的机会。多关注那个召唤你需要的方面。

实际上，在任何时候，你都可以动手自于任何一个层面的。我总在手头上准备一些可能强化我对各个层面关注的事情。我从不缺乏需要展望的前景，有特重新估价的目标，等候确认或者创建的工作。窍门就是学会如何在恰当的时候对必要的工作予以关注，坚持确保你和你的系统处于平衡状态。

因为所有的事情最终将受到高一级层面中重要问题的推动，因此，首先在较高层面明确事务的优劣主次是最为有效的方法。比如，如果你花费了大量的时间来区分各项工作的次序，随后才发现这个排序未能体现你原有的意图，你很可能“已经”浪费掉了宝贵的时间和精力。而这些时间和精力原本是可以用来定义另一个渴望完成的工作。问题在于：在实施阶段，如果你感觉不到自己对控制力的话，在内心深处缺乏对自身管理能力的信任感，在这种情况下，由上而下的自我管理往往导致沮丧和郁闷。

当底层已经陷入失控时，仍然试图按照由上而下的顺序，将有可能成为效率最为低下的方法。

从一个实用的角度来分析，我建议从下至上地加以推行。我曾经从方向指导和价值待续两个角度对客户进行培训。说实话，让一个人首先紧紧控制住他或者她当前生活中的一切细节，然后再以此为基础，提升工作重点，这种做法效果更显著。

从下至上开展工作的主要理由是，它首先帮助你充分作好精神准备，允许你把创造力聚集于那些意义更加深远的前景上。而确认这些诱人的展望很可能是对你自身一个十分艰巨的挑战。此外，这种方法具有高度的灵活性和自由度它包括一个思考和组织管理的过程。无论针对什么问题，这个实践过程都具有普遍意义和良好的效果。因此，无论你目前从事何种工作，这种方法都是值得学习和借鉴的。改变你的想法吧！这种管理程序有助于你以最快捷的速度调整一切。认识到自己具有这种能力，无疑为你大干一番事业亮起了绿灯，令人力量倍增。

“五万英尺以下层次”，显而易见地成了人们确立事务次序时最为重要的区域。但是经验告诉我，当我们理解和实施在各个层面所承担的工作时（特别是跑道和1万英尺以下的事情），我们可以获得更大的自由度、更丰富的资源，以开展我们渴求的更加重要的工作。尽管自下而上的管理方法并不是一个重要的优先概念，但从实践的角度来看，这是人们在力求达到平衡、高效和舒适的生活水准时，起关键作用的因素。

跑道：.

首先你需要保证行动清单完整无缺，这本身就可能是一项十分艰巨的任务。那些专注于收集和落实这些行动的人发现，有许多的事情早就被他们放错了位置或者干脆被彻底忽视了。

如果除了你的日程安排以外，你归纳出的各种行动和等待事宜少于50件（其中包括有关各种人员和会议的安排），那么我就对你是否网罗到全部的资料深表怀疑了。如果你完全遵循了第2章中我建议的各个步骤和做法，你可能已经对它们有所了解了。如果没有，而且你真诚地希望将这个层面上的活动保持在最新的状态，那么请你留出一定的时间，实践第4章至第6章的内容。

当你完全能够控制住当前的局面时，你就自然地对这一时刻的优先事项有一种深刻的认识，这种认识你几乎不能从其它渠道感悟至。

1万英尺.

完成你的“工作”清单。这个清单是不是你所承诺的一切需要一步以上才能够搞定的事情呢？这将限定每周工作的分界线，允许你的思维活动享受更久的间歇时间。

掌握当前各个层面工作的完整目录，将自然地产生更清晰的工作重点、更全面的合作以及更强烈的优先感。

如果你规划了一个完整的清单，涵盖了你在这个层次的工作和生活中希望达到的所有目标，你将发现还存在一些需要解决、但你以前未能认识到的事情。仅仅创建起这个具有客观性的行动目录，就可以为你的闲暇时间决定下面的行动提供一个更为坚实的基础。每当人们更新“工作”清单后，很快就会发现，他们所关心的某些事情的处理时机已经到了。

再重申一次，如果始终坚持将本书中的方法论贯彻于实践工作中，你的“工作”清单便会在需要时大显身手。对于我们培训的大多数用户来说，他们通常在花费10-15小时来完成收集、加工处理和组织管理阶段的任务后，就能够完全地依赖于活动目录的完整性了。

2万英尺.

这一层次是“当前工作的责任范围”。从职业的角度来讲，这关系到你当前的位置和工作。从个人角度来看，它在家庭、社区中所充当的角色，以及你作为一个发挥个体所承担的责任。

也许你已经明确了其中的某些角色并。如果你最近刚刚接任了一个新职位，而这个责任区域存在着新的协议或者合同，这一定会是一个良好的开端。如果你在过去已经参与了阐明价值观的培训，此后又增添了一些新的内容，那么把它们补充进去。

下面我建议你设立并保持一个叫“重点区域”的清单。一般它都会被进一步划分为有关“职业方面”和“个人方面”的两个次级清单。这是你为自我管理模式所建立起来的用途最大的核查清单之一。它不像“工作”清单那样要求你进行每周一次的检查和调整；很有可能，回顾的时间间隔较长时，反而能够发挥更强的功效。根据生活和工作中重要区域变化的速度，可以每隔3个月的时间启动各项潜在的新工作。

如果你对你的工作缺乏十足的把握，那么，它总会让你感到难以招架。

大概在你的工作中存着4~7个关键性的责任区域，在个人生活领域中，数目也大致如此。你的工作可能员工培训、系统设计、长期计划、行政支持、市场营销和时间安排的有关事宜或者负责设备、计划实施、质量监测、资产管理等的工作。如果你自己经营企业，那么，你所需要关注的将远远多于你在某个机构中负责某项专门工作时的数量。在你生活的其他方面很可能还包括一些焦点区域，如教育子女、与人合作、教堂、健康、社区服务、家政、财务管理、自我发展、创造性表达等。

设置“重点区域”的目的在于确保所有的工作和下一步行动都得到明确的界定，这样一来，你可以恰到好处地管理各个责任范畴。如果你打算逐项当前的行动和今后的计划并进行客观的评价，那么你一定会挖掘出一些需要添加到“工作”清单中的新内容。当回顾检查这个清单时，也许你认为某些区域的运转一切正常；也许会再一次认识到某个区域中的某种情况长久以来一直在“困扰”你，应该立刻为此设立专题进行解决。还记得我们以前提到过的“启动装置”的清单吗？实际上，“重点区域”只不过是“启动装置”清单的一个更加抽象和精练的翻版。

在过去的20年中，我所培训的每一个客户在有关这一层面的交谈中至少挖掘出一个重要的漏洞。比如，一位经理或者行政管理者经常顶着的“帽子”就是“员工培训”。经过反思，大多数人认识到，他们需要在这个领域增添一两项内容，如“更新回顾业绩的程序”。

针对“重要程度”开展的讨论，必须包含你与其他人在这一层次上达成的一致。如果这个“工作状况描述”的核查清单已经完全到位，而且时效性强，你会感到更加放松。

3万~5万英尺以上.

前面3个较低层面主要针对的是事物当前的状态——你的各种行动、工作、责任区，由此向上主要涉及的则是指导方向和目标取向方面的问题。在这一高度上，我们还需要考虑一个行动目录，但是其内容更倾向于“我目前的哪些行动有助于达到我的预期目标，以及我如何才能实现这个目标呢？”

当你无法确信自己的目标时，你永远不可能清楚什么时候可以感到满足。

这个目录范围广泛。在职业生涯中，为你的工作从1年期的目标（3万英尺）到3年期的预测；而在你个人领域中，涉及从个人纯收益（4万英尺）到凭直觉判断你的生活目的，以及如何最为有效地体现出这个目标来（5万英尺以上）

我把最上面的3个层次合并在一起，是因为把这些层面分门别类地挑选出来并非是一件容易的事。此外，既然本书重点是实施技巧，而不是如何定义目标和前景，因此，我不这里进行严格的测试。这个调查可能贯穿到一些复杂的潜在领域，包括商业战略、机构拓展、事业规划、生活方向和价值取向。

我们的主要目的在于，抓住那些引发行动的原始动机。你的进取方向和目标是否应该改变，根据深刻的思考、分析和直觉，这可以成为另一个讨论的话题。很可能你就可以发现一些情况，它们有助于对当前的工作及其重要性的看法。

凭直觉想象一下12~18月后可能出现的画面，那时你的工作会是什么样的？会引发什么样的变化？在这个难以捉摸的层面上，也许你应该放弃某些个人方面的事情，也许某些人际关系和系统应该得到逐步的发展和完善，以促成这种转变。今天的职场变幻莫测，工作自身也是个变化无常的目标，为了使你能够保持勃勃生机，也许有些工作需要得到界定。

在个人生活的圈子里，你希望考虑这样一些事情，如：我的事业可能停滞不前，除非我向老板阐明我个人的志向；明年我的孩子打算从事哪些新活动，而我需要为此改变哪些原有的作法；还有我需要进行哪些准备才能保证我可以应付刚刚发现的健康问题。

你很可能从一个更长远的角度来评估：事业发展到何种程度了？个人生活进展如何？对于市场环境的种种变化，你的公司采取了哪些应对措施，这对于你个人有何种影响？这些是1年~5年层面的问题。当我提出这个问题时，每个人的回答都是不同的，但意义同样的重大。

不久前我培训了一位在一家大型国际银行中任职的员工。几个月来，通过实践这个管理方法，他已经完全控制了每天工作的运行状况。他认为目前投资创办自己的高科技公司的时机已经成熟了。这个想法压在他心里已经多年，但一直没有办法开始行动。但是从“跑道”这一层面入手由下而上地一步步推进增强了这个计划的可行性，似乎一切都自然的水到渠成。

如果你目前参与了任何一项为时1年以上的活动（婚姻、孩子、一项事业、一家公司、一种艺术形式），沿着这个方向思考问题，将会对你有很大的帮助。

在这你可以向自己提出的问题是：

我们机构的长期目标是和目的是什么？为了履行我的责任，我需要落实哪些相关的工作？

我为自己设定的长期目标和目的是什么？有哪些工作我必须首先落实呢？

还发生了哪些可能影响到我有选择的重大事情呢？

下面是在这一层面的谈论中显露出来的一些具体问题：

鉴于公司内部的工作重点不断的转移，你的工作性质随之发生变化。你将员工培训外包给别的公司，而不是由公司内部解决。

你认为事业目标是什么。你可以预测到，一年以后你将从事一份不同的工作。你需要确保在这一年中顺利地过渡，与此同时，尽力寻求调任或者升迁的其他可能性。

考虑到全球化和扩张的趋势，本机构的方向是什么。你预见在不久的将来，你将进行大量的跨国施旅行。考虑到你对生活方式的个人喜好，你需要思考一下如何重新调整自己的事业发展计划。

生活方式的喜好和不断变化的需要。当你的孩子逐渐长大，你留在家里陪伴他们的需要就会减少，同时你对投资和退休计划的兴趣却会增加。

当处于顶级层面的思维过程时，你必须提出一些最为根本的问题。你的公司为什么存在呢？你自己为什么存在呢？无论是从个人生活还是组织机构方面来说，驱使你作出选择的那种藏于你生命中的DNA是什么呢？这就是“大局”，有无数的书籍、教师和实例专门指导你掌握这个要素。

“为什么呢？”这是一个重大的问题，我们每一个人都在为之奋斗。

你可以明确生活和工作中其他各个层面的事务，把它们全部安排的井然有序。然而，如果在长远的大目标方面驶离了航向，你的心态私生活质量一定会受到很大影响。

把有关重要事务的思考暂进赶出大脑

如果你还未动手，那么，至少抽出几分钟的时间随笔记录一些阅读本章时的心得吧。无论突然迸发出什么样的思想火花，请你把它们记录下来，然后把它们赶出你的大脑。

然后筛选处理这些备忘录。这时你必须判断一下，你所情况是否是你真心希望推进的。如果不是，就直接扔掉，或者放入“将来某时/也许”清单，或者存在一个叫“在未来某一时候，我有可能实现的梦想和目标”的目录中也许你希望继续积累这类有关未来的梦想，因此你更愿意接受较为正规的训练。比如，与你的合伙人共同草拟一份商业计划，同你的配偶一起设计并记录下来你们对一种梦想向往，为你自己今后3年的事业发展制定一个具体的计划，或者仅仅是聘请一个私人教练，请他引导你全盘掌握这些思考的五一节。如果是这样，你可以把结果放进“工作”清单中，判定下面的行动。接下来，要么动手落实，要么指派给别人处理，或者将行动提示信息归入恰当的清单之中。

完成下面的工作以后，你也许希望把工作的重心转移一下。仔细考虑到下那些已经确定了的、但还要进一步充实内容的具体工作。你要保证目前已经为那类“纵向”的思考准备就绪了。