第12章窍门2：下一步行动

我个有一种使命感，要把“下一步行动是什么”变成全盘思考的一个组成要素。如果有关是否需要下一步行动的问题没有得到圆满的解答，那么所有的会议或者讨论都永远不会结束，一切交流沟通也永远不会停下来。如果你存在着下一步的行动要求，那么是什么呢，或者至少应该由谁来承担这个责任呢？我希望各种组织机构都能采纳这一标准，规定任何人自己管辖的“一亩三分地”里的任何事情都要评估出下一步的具体措施，落实由此作出的决定。想像一下，由此获得的自由将解放我们，使我们专注于更重要的事情。

在过去的几年里我已经注意了，每当个人和团体把“下一步行动是什么”列为一个最基本的问题并坚持提出来时，他们自身的能量以及工作效率就会发生显著的变化。这个问题看似简单，但是它仍然难以得到全面的贯彻。

当一个文化采纳“下一步行动是什么”作为一个标准问题时，自然而然地，它在能量、生产率、透明度等方面就能获得显著的提高。

你可能面临的最大一个挑战就是，一旦你自己和周围的人们已经习惯于提问下一步行动是什么时，再碰上那些没有同样习惯的的人会让你感到沮丧。这个问题可以如此快速地阐明任务，因此，与不遵循它的环境打交道时，就像步入了沼泽地一样。

在同其他人一起共事时，如果我们承诺去做某事，那我们就有责任来界定这些事情，就必须决策下一步的具体行动。毕竟当事情刚刚出现的时候就作出决定，与当问题难以收场时再动手解决是完全不同的。

技巧的来源

这个简单但效果非凡的下一步行动的技巧是我在几年前从我的老朋友迪安·艾奇逊（与前国务卿没有关系）那里学来的，他也是我的管理咨询方面的一位良师。迪安花了多年的时间采访了许多管理人员，调查他们是如何成功地使自己摆脱了工作和环境对精神的困扰。有一天，他只不过是从一位经理的办公桌上顺手拾起一张张七零八落的纸片，并且迫使这位经理决定他的下一步行动：他必须如何做才能推动事态向前发展。“当时所得到的结论对这位经理来说是如此地意义深远，以至于迪安在今后的数年中总是采用同样的方法来处理工作篮中的事物，进一步完善了这个方法论。从那时开始，我们两个便开始使用这个重要的理论，培养和训练了成千上成的人，而且它仍然被证明是一个极为简单的技巧。这种方法帮助使用者大大提高了工作效率，达到平和的精神状态。

创造行动的选择权

这么简单明了的事情怎么可能拥有如此奇妙的力量呢？下一步行动是什么？

为了帮助你寻找这个问题的答案，请你再次回访你头脑大扫除时列出的那份清单。你是否认识到，有些事情并没有始终如一地，高效地向前推进。的确，你很可能回答“是这样的”，很多事情多多少少受到“阻挠”。

如果你对下一步的确切行动还没有十足的把握，比如你是否需要打一个电话，发一封电子邮件，寻找某件东西，或者在去商店时选购某一件商品，这些行动就一直得不到落实，具有讽刺意味的是，几乎清单列出的每一件事都只需要花10秒钟的思考就可以判定下一步的行动。正是由于大多数人没有付出这区区的10秒钟，才导致事情越来越被延误。

例如，在一位客户的清单上，有一项关于“轮胎”的事情。

我问“这是怎么回事？”

他回答：“我的汽车需要更换轮胎。”

“那么，下一步行动是什么呢？”

当时这位客户皱起眉头，想了一会，得出结论：“应该是给轮胎商打个电话，问一下价格。”

这大概就是决定所有事情的下一步行动方案时所需要花费的时间了——仅仅几秒钟的深思，但大多数人都没能这样来处理他们手中的工作。

这个需要换轮胎的人很可能已经考虑这件事情很久了，他可能多次地坐在电脑旁，也不缺少时间和精力来打这个电话，但为什么他没这么做呢？这是因为他处于那种精神状态时，他根本不愿意想一想自己应该处理的全部事情，包括换轮胎以及下一步的措施。在那些时候，他根本不打算思考任何事情。

如果他已经做到了这一点，那么当他碰巧在开会前有15分钟的空闲，手头上又有一部电话，同时他的能量指数是42（以10为单位）时，他完全可以浏览一下这个可选的事务清单，愉快地看到上面列着“给轮胎商店打电话”这一项内容。“这件事我现在可以完成。”他会这样想，然后他会真切地体会到打这个电话的冲动，仅仅为了体验一下利用时间和精力的空隙来完成某项有益的工作时获取的那种“胜利感”。在这种情况下，他也许没有充足的精力为客户起草一份重要的建议，但是他有足够的能力拔上几电话号码，快速地收集一些简单的信息。极有可能的是，很快他就能亲眼看到汽车换上了全新的轮胎，为此充满满足感。

领先的秘密在于开始行动。开始行动的秘密在于把复杂的大宗任务分解成为可以操作的细小工作，然后开始实施第一项内容。

——马克·吐温

从最基层的水准入手，定义出真实行动的概要，并组织管理起我们可以依赖的提示信息。这两点是我们提高工作效率的钥匙。

这些技巧可以通过学习而获得，并且我们还可以不断地加以提高和完善。

通常情况下，由于我们没能对下一步行动作出最后的判断，即使那些最简单的事情也会常常遇到障碍。那些参加研讨会的人经常在他们的清单上看到这样的条目，如“调整汽车的发动机状况”。难道“调整发动机”是下一步的行动吗？不是的，除非当你穿上工作服，手持工具走出去准备动手时。

“因此，下一步行动是什么呢？”

“我得把汽车送到修理厂去。是的，我需要弄清楚修理厂会不会处理，我想我要给他们打个电话，约个时间。”

“你有电话号码吗？”

“呀，没有，那个修理厂是弗雷德向我推荐的，但我不知道电话号码。我知道了，在这个过程中缺少了某个环节。”

通常，这就是很多遇到的情况。我们扫了一眼这项工作，我们头脑中的某个部分就启动起来了，“我还没有获取全部的信息。”我们知道缺少了什么，但又无法确定到底是什么，因此我们就退却了。

如果缺少了下一步的行动，那么在当前的现实情况下，在你所需要实施的计划中就留下了一种潜在的、巨大的断层。

“那么，下一步做什么叫？”

“我需要弄到电话号码。我猜，我可能从弗雷德那里拿到。”

“你有他的号码吗？”

“有的”

因此，下一步的真正的行动是“给弗雷德打电话，问一下修理厂的电话号码”。

你是否注意到了，在我们真正地判断出下一步的行动方案之前，需要经过几个步骤呢？这一点非常具有代表性。在大多数人的清单上，有许多与此类似的事情。

为什么精明的人总是推迟大多数的事情呢

事实上，那些聪明绝顶的人所列出的清单上，未解决和未决定的事情总是高居榜首的。为什么呢？想一想，我们的身体对于头脑中保存的影像是如何作出反应的？看起来，我的神经系统根本分不甭哪些是大脑想像力的产物，哪些是现实的生活。

为了向你自己证实这一点，你可以想像自己走进了一家超市，在水果蔬菜柜台前。面前是柑橘类水果的货架——柑橘、柚子柠檬。现在你看到了很多柠檬，旁边还有切菜板和水果刀。你拿起一个柠檬，切开，，闻一闻它的美味！，柠檬的汁水一滴一滴的往下流。好了，再切一刀，这样你手里拿着四分之一的柠檬了，把这块全部塞进你的嘴里，咬下去！！！（个人觉得这段描写好白痴，一个“望梅止渴”不就搞定了嘛，删减几十字）

才智过人的人具有比其他人更迅速、更容易突然兴奋起来的能力。如果你一直按照我的指未跟随着我玩这个游戏，大概你已经注意到了，你的唾液至少增加了一点。事实上你的身体正在试图对付这些酸溜溜的柠檬汁！你的大脑也是如此。

如果你的大脑对你呈现给它的景色作出反应了，比如说，当你考虑有关报税事宜的时候，你的身体又会有什么样的感觉呢？

你是不是正在给自己发送一些“这太容易了”、“我们开始吧”、“完成，成功”，以及“我赢了”这类的画面呢？大概不是。按照这个逻辑推理，有哪些人最容易对被提醒完成这种工作产生最强烈的抵触情绪呢？哪些人总是不断地拖延工作呢？当然这一定是那些最具创造力、高度敏感、聪明绝顶的人！他的的感悟能力可以在大脑中充分地展现处理这一类的工作时将会遇到的恶梦一样可怕景象，以及如果工作不能顺利完成，将会千万什么样的负面影响。瞬间，他们变得躁动不安，旋即便选择放弃了！

谁不会拖延呢？只有那些感觉迟钝的人才会一味地只知道接受，然后开始艰难地跋涉，完全察觉不到所有的事情都可能发生念头。其他的人也往往倾向于推迟所有的事情。

我是一个年老的人，认识到许许多多的困难和问题。但是，它们中的绝大部分从未发生过。

——马克吐温

申报所得税？噢，这不是件简单的事。我肯定今年的情况会和往年的不同。我已经看到那些表格了，它们看起来不一样了。大概今年会出台新的规则，我必须搞清楚。可能我还必须先读读那些该死的资料。冗长的表格、简短的表格，不长不短的表格，是将它们归类放到一起呢？还是分门别类地保存呢？很可能，我们要申请一些扣除的税金，但是如果我们这样做，就需要提供所有的收据。噢，天呀！我不知道我们是否能够拿得出我们所需要的全部收据。如果我们找不出所有的收据，又申报了扣除税金，那么我们将会受到审计。那该怎么办呢？被查账？噢，不！美国国税局，监狱！！

仅仅扫一眼长达1040页的报税表格，就已经有许多人“把自己关到了监狱里面”。因为他们太聪明、太敏感、太富于创造力了。在我多年来的培训生涯中，这种情况已经多次得到了证实。通常堆积事物最多的人要数那些才智过人的人了。我接触过的大多数经理和主管人员手上都有几个重要复杂的、尚未定性的工作，要么堆积在书柜中，要么藏匿在他们的大脑里。这些地方总是潜伏着一些邪恶的想法——“如果我们对它不看、不想、不听，也许它们可以保持安静！”

那么怎么样解决呢？人们总是先喝上一杯，让自己麻木，丧失知觉。每当人们的大脑中灌进了酒精后，就会发现自己的精力下降了，这是因为酒精是一种镇静剂，尽管在最初阶段会感到一点精神振奋。为什么呢?因为酒精了某些东西，它封闭了一直活跃在这些人大脑中的那些消极的自言自语，阻断了那些令人心神不宁的有关前景的预测。当然如果我停止向自己呈现那些让人沮丧的失败的景色，我的精力自然就随之增强了。然而，这种自我麻醉的策略最多只能暂时生效。那些“事情”并没有因此而消失。令人遗憾的是，当我们麻醉自己的同时，我们同样也无法做出其他的任何选择，一切灵感、热情和精力的源泉似乎也同时消失了。

停止消极的想像总是能够增强你的精力。

巧妙的麻痹

还存在着一种解决方案：通过分析出下一步行动来巧妙地麻痹你的大脑。当你确定了推动事物进程的下一个具体步骤时，无疑会有从压力中解脱出来的感觉。从本质上说，世界并没有发生任何改变。然而，当你把精力转移到一种可以实施和完成的任务时，就将大大地增强你的精力和方向感。

无论问题多大、多严峻，你总可以向解决它们的方向迈出小小的一步，来根除掉束手无策的感觉。行动起来吧。

——乔治

你清单中和资料堆中的任何事情，要么强烈地吸引着你，要么令人深恶痛绝，中间状态是不存在的。

对于所有工作，你不是希望一心一意地搞定它们，就是极不情愿去考虑问题的实质是什么，避免被卷入其中。在通常的情况下，只有下一步的行动得以确定以后，人们才能够区别开这两种极端。

在对培训的客户进行跟踪调查时，我发现引起许多许多人故态重演的一个难以察觉的原因，就是让他们的行动清单重新又演变为任务或次一级任务的目录，而绝非是独立详细的下一步行动。当然，相对于大多数人而言，他们仍然是超前的，因为他们确确实实地把事情一一地记录下来了。然而，他们经常发现自己面临着重重的阻碍，因而把事情一拖再拖。这是由于他们的行动清单包含着以下形式的内容：

“与宴会委员会的委员们见面”

“约翰尼的生日”

“招待员”

“ppt”

换言之，事物又被还原到“材料”的状态，而不是保持在行动这一水位上。因此，如果找不到界线分明的下一步行动的话，任何一个保存着这类内容空洞的清单的人，都将不可避免地使其大脑进入超载状态。

这是不是一份额外的工作呢？搞清楚下一步行动是否要求你付出额外的努力呢？你是不是大可不必这样做呢？不是，当然不是。比如，如果你必须要调整汽车的发动机，那么，无论如何你都需要在某一时间判断出下面的步骤。问题是大多数人会一拖再拖，直到出现“赶紧给汽车修理厂打电话，让他们马上派拖车过来！”

因此，你认为大多数人是什么时候才真正地开始考虑下一步行动呢？是当它们刚刚露头时，还是等到事情搞砸的时候？你否同意，人们在事情的前期阶段着手处理，而不是拖延至后期阶段的话，他们生活的质量将会是完全不同的情形？你认为以哪一种方式来生活更加积极有效呢？是每当事情在你的脑子里一出现时，就立刻判定它的下一步行动呢，还是根据一定的环境要求对行动进行分类以保证它们的解决呢？还是尽力拖延对具体措施的思考，直到无法逃避时，再一边匆匆忙忙地赶去救火，一边盘算自己的活动呢？

直到最后一分钟压力逼人时才匆忙地作出决策，这导致了低效和不必要的精神紧张。

听起来有些夸张，但是，当我询问众多的客户，在他们的公司时大多数行动方案是什么时候决定时，他们几乎都异口同声地回答“当问题出现时”。一位跨国公司的客户针对本民族文化中压力的来源进行了调查，他发现人们抱怨最多的要数紧急事件的处理了。而这种做法却受到了那些经常在事前未能恰当判断形势的团队领导的推崇。

决策下一步行动所采用的标准的价值

有几位经验丰富的高级主管人员曾经告诉我，在他们的机构中把“下一步行动是什么”作为一个动作的标准建立起来，是绩效评估方面的一种改革。这一做法永久地改变了他们的企业文化，而且无疑促进了它的发展。

为什么呢？这是因为这个问题竭力推进了清晰、责任、工作效率和授权。

清晰

有很多讨论在结束时，人们对已经作出的决定以及将要采取的行动仅仅有一个模糊不清的概念。然而，如果不能明确下一步要做什么，不清楚问题的本质是什么或者由谁来负责，很有可能大部分的问题仍然处于悬而未决的状态。

人们经常请示我帮助他们推动会议的进程，我为此也付出了不少学费呢。无论我们的讨论进行到了何种程度，在预定结束前的20分钟，我必须推出这个问题：“那么，下一步的行动是什么呢？”根据我的经验，人们往往还是要花费20分钟的时间斟酌一下，才能得出一个解决方案。

这是一种非常极端的基本常识。说它极端，是因为这个问题经常迫使讨论向更深的层次推进，超越了人们可以轻松应付的限度。“对于这件事，我们是不是严肃认真的呢？”“我们是否真正地了解我们目前的行动呢？”“我们是否真心希望为此付出宝贵的时间和资源呢？”要想逃避进一步的思考是很容易的。为了防止这些事情滑入无组织的“资料”当中去，我们必须迫使自己判断下一步的具体行动。通常，人们还需要开展进一步的讨论、探索磋商和谈判才能够熟悉某一话题。

责任

“互相协作文化”的不利方面在于人们比较反感让任何人承担起责任。令人遗憾的是，“我的，还是你的”并没有出现在许多机构的共同词汇当中。人们感觉这样做可能不够礼貌。“我们共同参与这件事”是一种非常值得钦佩的观点，但在当今讲求实际的工作环境中这种观点并不可取。当太多的会议结束时，参与者往往有这样一种模糊的感觉：我们需要做些什么，但是与此同时，他们又暗自希望这个任务千万不要落在自己头上。

我认为允许人们在讨论结束后糊涂地走开是极不明智的做法。真正意义上的“团结精神”应该体现在大家都积极地参与定义问题的实质，并委派某一具体的人来负责实施，这样一来，每个人都能从悬而未决的折磨中解脱出来。

再重复一次，如果你亲自参与了这样的会议，你就能理解我所表达的意思了。如果你不在场，你可以考验它一把，冒一个小的风险，在下一次召开的员工会议上或者在饭桌旁举行的“家庭畅谈”中，当每一次讨论结束时问上一句“那么，这个问题的下一步行动是什么呢？”

工作成效

由于以上所提到的各种原因，一旦人们在明确预期结果后，立即确定需要分配调用的各种资源，这有助于我们事半功倍。

错综复杂的创造性思维可能冻结人们的活动。学会突破这种思维的障碍是一门出众的技能。然而，在充斥着“知识工作”的当今世界，所有一切在高科技领域中取得的发展进步和所有有关提高领导才能的研讨会，在这方面都显得束手无策，除非每个人都切实地提高自身的反应程度。而这要求你自觉思考生活中的所有事情，不要等到迫不得已时才行动

一个行动计划面临着风险和代价，但是比起懒散懈怠所导致的长期危险和代价来说，它们要少得多。

——J·F·Kennedy

我在某些机构中观察到，他们在工作成效方面的重大漏洞就是缺乏对“长期”工作下一步行动的决策。“长期”并不意味着“将来某时/也许”。这些项目虽然目标长远，但它们仍然需要尽快地完成，“长期”仅仅是指“完成之前要采取更多的步骤”，而不是“因为距离完成时间非常遥远，因此，不必决定其下一步的行动方案”。当一个组织机构中的每一项工作、每一个悬而未决的问题都处于监控之中时，一个全新局面就诞生了。

只有在每一个人提高了自己的应变能力之后，团队的效率才会提升。在“知识工作中”，这意味着在前期阶段判定行动方案，而不是拖到后期。

授权

也许采纳“下一步行动”方法的最大益自在于：它可显著地提高你推动事物发展的技能，增强你的自尊心和全局的观察力。

人们一直忙碌于处理各种各样的事情，但是通常是在他们受到来自于内心驱使或者他人的命令时，才不得已去做。他们体验不到成功感，或者是合作感。人们渴望这种经历。

在日常生活中，明确任务做的还不够彻底，而执行过程中的具体步骤也都必须进行变革。如果在受到外部压力和内心紧张的驱使之前，积极主动地把事情搞定，将有助于我们打下一个自我价值的坚实基础，这种价值感将延伸到你生活中的各个方面。你就是驾驶着自己这艘船的透彻，立足于这一出发点，事情就将朝着有利于你的方向快速地发展。

提出“下一步行动是什么”这个问题，可以削弱关于“受苦者”的思维方式。这预示着存在变化的可能性，而且你可以采取某种措施促成这一变化的发生。这就是行为中的假定的断言。而这类“假定的断言”更能够从根本上发挥作用，建立起一个积极的自我形象。这比单纯地重复“我是一个强大而高效的人，可以促成生活中的一切事物的发展！”有效一千倍。

你是否听过很多的抱怨起呢？下一次当某人再为某事抱怨时，你可以尝试着问一问，“那么，下一步的行动是什么呢？”人们只会为那些尚未达到的预期效果的事情而感到不满。如果这种情况可以得到改善，那么就存在某些改善的方法。如果这种情况不能改观，人们必须将其视为全局的一个方面，并纳入战略和战术决策之中，抱怨是一种标志，它预示着某个人不愿意为改变当前的局面承担任何风险，尽管这种局面具有改善的可能性；或者在情况失控后，也不愿调整自己的计划来反映真实的情况，这是一种暂时而空洞的自我承认的外在表象。

尽管我和很少以这种方式促进我们的工作，但是我注意到当我训练人们运用下一步行动的技巧时，他们赋予了自己更大的力量：他们的两眼发光，脚步轻盈，思想迸出自信的火花。也许我们早已经十分强大了，但是在决策和管理具体行动时，我们似乎在运用这种力量，并由此感召了人性中更加积极的方面。

人们总是把自己的问题归咎于环境。我不相信环境，所有在这个世界上出人头地的人都是那些勇于站起来寻找机会的人。如果无法找到，他们就自己创造条件。

——萧伯纳

当你开始着手促成事物的发展时，你心里的确开始相信你能够做到这一点，而这恰恰推动了事物进程。