第3章　创新机遇来源一：意外事件

Ⅰ

意外的成功

没有哪一种来源能比意外的成功提供更多成功创新的机遇了。而且，它所提供的创新机遇风险最小，整个过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往主动将它拒之门外。

以下就是一个典型的例子。

30多年前，纽约最大的百货公司梅西公司（R. H. Macy）董事长告诉我：“我们不知道如何才能使家电的销售增长势头停下来。”

“你为什么要让这种势头停下来呢?”我疑惑地问，“难道你们这方面生意赔钱了吗?”

“正好相反，”这位董事长说道，“家电的利润额竟高于时装，没有人退货，而且根本没有出现顺手牵羊的现象。”

“是不是这些购买家电的顾客挤走了时装顾客呢?”我问道。

“哦，不是，”他答道，“以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产品，现在我们反而向进来买家电产品的顾客推销时装。但是，”他继续说道，“像我们这种商店，时装的销售额应达到70％才算正常和健康。现在，家电产品增长的速度过快，已经占到销售总额的3／5，这太反常了。我们已经尝试过我们所知道的一切方法，让时装销售恢复到正常的比例，但是却没有任何效果。目前唯一的办法就是抑制家电产品的销售，让它回到自己应有的销售水平。”

在这番对话过后的近20年时间里，纽约梅西公司每况愈下。对于梅西公司为何无法有效利用它在纽约零售市场中的主导地位，出现了许多种不同的解释：市区的衰落，规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年，新的管理层入主梅西公司，改变了经营重点，并接受家电产品的销售比重较大的现实以后，梅西公司马上就再度繁荣起来，虽然市区依然衰落，梅西公司的人力成本依然很高，它的规模依然过大。

在梅西公司拒绝意外成功的同时，另一家纽约零售商店布卢明代尔（Bloomingdale's）却利用了同样的意外成功，登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布卢明代尔公司顶多排行第四，与梅西相比，它更是一家以销售时装为主的公司。但是，当家电产品的销售在50年代初开始攀升时，布卢明代尔公司抓住了这个机会。它意识到某种意料之外的事件正在发生，并对它加以分析。然后，它再造了自己的“家庭器皿部”，在市场上以新的定位出现；同时，重新调整了时装、服饰的销售重点，以迎合一个新的顾客群体，而电器销售量的剧增也正是这类顾客出现的一种征兆。尽管在纽约市场的销量上，梅西仍然处于第一位，但是布卢明代尔公司已经成为“纽约最时髦的商店”。而30年前，那些角逐这一头衔的许多商店，像贝斯特（Best）那样20世纪50年代的时装先驱、昔日排行第二的百货公司均已消失得无影无踪了（第15章里，将会有更多的例子）。

梅西公司的故事可能会被认为是一种极端情况。但是事实上，这个故事中唯一不寻常的地方就是该公司的董事长有意识地做他正在做的事情。大多数管理者对自己的愚蠢浑然不知，仍然会按照梅西公司的处理方式行事。因此，要让管理层接受意外的成功决非易事，它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说“我们错了”。

管理层不愿意接受意外成功的原因之一，是人们往往相信：凡是能够持续相当长时间的事物，就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此，任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物，必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

这解释了1970年左右，美国某家主要的钢铁公司拒绝“迷你钢铁厂”（关于“迷你钢铁厂”，请见第4章。）的原因。管理层知道，他们的钢厂很快就会被淘汰，但是如果要使它现代化，则需要投入天文数字般的资金。而且他们也知道自己根本无法获得这笔资金。因此，只有新型的“迷你钢铁厂”才是合理的解决之道。

几乎是在意外的情况下，该公司收购了这么一个“迷你钢铁厂”。不久以后，它就开始迅速发展，并产生现金和利润。该公司一些较年轻的人士于是建议，将手头的投资基金用于再收购几家“迷你钢铁厂”以及建造一些全新的“迷你钢铁厂”。这样一来，在几年内，这些“迷你钢铁厂”将以高科技含量、低人工成本和明确的目标客户为基础，给公司带来数百万吨的钢产量。然而，最高管理层愤怒地否决了这项提议。实际上，在后来几年内，所有参与这项提议的相关人士都陆续遭到了解雇。“一体化炼钢工序是唯一正确的程序，”最高管理层声称，“其他东西都是骗人的把戏，是一时的狂热、不健康的现象，而且不会持久。”不用说，十年后，美国钢铁工业里，唯一仍然健康发展且相当繁荣的就是“迷你钢铁厂”。

对于一个为一体化炼钢工序的完善付出毕生精力的人、一个以大型钢铁厂为家的人、一个可能身为钢铁工人后代的人（许多美国钢铁公司的高级管理人员都属于这种情况）而言，“大型钢铁厂”以外的任何东西都是诡异而陌生的，更确切地说，就是一种威胁。要在这种“敌对状态”之下，发现自己的最佳机遇，着实需要付出相当多的努力。

无论机构的规模是大还是小，是公共服务机构还是企业，大多数机构中的高层管理人员，通常都是在某一个职能或某个领域成长起来的人才。对于他们而言，那里才是使他们感到最为得心应手的地方。例如，当我与梅西公司的董事长交谈时得知，在公司的高层管理人员中，除了一位人事副总裁之外，其他人都是从时装产品采购开始干起的，并凭借自己在这方面的表现挣得今天的地位。对于这些人而言，家电产品和他们不相干。

意外的成功有时是相当令人烦恼的。有一家公司，整天煞费苦心地改进和完善一项老产品，这项产品多年以来，一直是该公司的“旗舰”产品，象征着公司的“品质”。与此同时，在极不情愿的情况下，公司当局又同意对一个又老又旧、面临淘汰且“质量低劣”的产品进行改进，公司内人人都知道这样做毫无意义。该公司之所以这样做，只是因为公司的某个销售高手从中游说，或因为公司某个关系良好的客户提出了这么一个要求，使公司当局不便拒绝。但是没有人看好它的销售，事实上，根本没有人想推销这种产品。结果这个万人嫌的产品却轻而易举地赢得了市场，甚至还超过了“系出名门”、“品质卓越”的产品的预期销售额。难怪每个人都感到吃惊，并且认为这一成功是“不速之客”（这个词我已经不止一次听说过）。每个人的反应很可能与梅西公司董事长在看到自己不喜欢的家电产品超过自己所钟爱的时装时的反应完全一样，因为时装才是他投入自己全部工作和毕生精力之所在。

意外的成功是对管理层判断力的一种挑战。那家大型钢铁公司的董事长在拒绝“迷你钢铁厂”提议时曾这样说过：“如果'迷你钢铁厂'真是一个机遇的话，我们自己应该能够看出来。”管理者是凭借自己的判断力拿薪水的，但这并不意味着他们被聘来就永远不会犯错误。实际上，公司聘用他们是希望他们能够认识并勇敢地承认自己所犯的错误，特别是当他们所承认的错误为公司提供了一个新的机遇时尤为如此。但是，这种现象并不普遍。

一家瑞士制药公司在兽药制造领域处于当今世界领先地位，但是它自己却从未研制过任何一种兽药。它之所以能如此，是因为那些研制药物的公司拒绝将产品供应给兽药市场。当然，这些药物（主要是抗生素）是为了治疗人类疾病而研制开发的。兽医们发现这些药物用在动物身上同样有疗效并开始下订单时，那些医药厂商们却大为不快。很多公司拒绝向兽医供货；还有许多公司不愿意为动物重新调配药方，不愿意为此重新更换药物包装，等等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素应用于动物治疗上，认为这是对“高贵药品的滥用”。因此，当瑞士人与这家公司和其他几家厂商接洽时，毫不费力地以低廉的价格获得了将这些药物用于动物的许可证。一些厂商甚至还对能够摆脱这种令人尴尬的成功，感到沾沾自喜。

此后，人类服用的药物受到的价格压力越来越大，而且还受到监管当局的严格管制，这使得兽药成为医药工业中最有利可图的领域，但是那些最早开发出兽药的公司却未能因此而获利。

在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，更无人会对它加以利用，不可避免的结果是，竞争对手往往有机可乘，坐收渔利。

有一家大型医疗设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。新产品相当不错，很快，订单突然间从工业界和大学实验室纷至沓来。但是，设备供应商没有被告知这种情况，也没有注意到这种情况，更没有意识到这一点。纯粹出乎意料之外，这家公司所开发的产品除了针对原先预期的市场以外，还吸引了更多、更好的其他客户。但是公司并没有因此派出任何销售人员去拜访这些新客户，也没有建立起应有的服务支持。5～8年后，另外一家公司占领了这些新市场。由于这些市场所产生的交易量足够大，新公司能以比原先市场领导者更低廉的价格和更优质的服务很快进入医院市场。

对意外的成功茫然无知的原因之一，在于我们现有的报告体系通常不会对它加以报告，更不用说引起管理层的注意了。

实际上，每一家公司以及每一家公共服务性机构都有月度或季度报告，但是报告的第一页所罗列的，通常是绩效表现低于预期的地方：所有的问题和业绩下滑的原因。在管理层和董事会的月度会议上，每个人都会将注意力集中在产生问题的地方，没有人会注意到那些业绩比预期目标好的地方。而且，如果意外的成功在质不在量——如上文提到的医疗设备的例子里，除了公司的传统市场之外，又开辟了另一个新市场——这时，数字通常无法显示意外的成功。

要利用意外的成功所带来的创新机遇，我们必须要进行分析。意外的成功只是一个征兆，但它是什么征兆呢？表面征兆往往是我们的认知、知识和理解力不够造成的。以那家制药公司为例，它拒绝接受其药品在动物医疗市场获得的意外成功，就是一种征兆，表明它们不了解全球牲畜市场的巨大和重要性，未能看到第二次世界大战后全球对动物蛋白质的需求急剧上升，也不知道全球农民在知识、经验和管理能力上的巨大变化。

梅西公司在家电产品上的意外成功是一种征兆，它代表着一大批消费者在行为、期望和价值观上发生了根本改变。布卢明代尔公司的人却明确地认识到这一点。一直到第二次世界大战前，美国百货公司的消费者主要是根据社会经济地位，即按收入层次来进行购物的。第二次世界大战后，市场逐渐地按照我们现在所称的“生活方式”（lifestyles）来划分。布卢明代尔是第一家，特别是美国东海岸第一家意识到这种情况并对其加以利用，且创立了全新零售形象的百货公司。

为医院设计的测试仪器，却在工业和大学实验室获得意外的成功，这又是一种征兆，它代表着各种科学仪器用户之间的差异逐渐消失了。而在过去的一个世纪以来，这种差异产生了迥然不同的市场，迥然不同的最终用途、规格和期望。这一现象代表着并不仅仅是某个别产品拥有了原先未曾想到的用途，还象征着这家公司在医院市场中所享有的特定市场细分的终结，而该公司却从未意识到这一点。因此，虽然三四十年来，该公司一直成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和经销者，到头来，它还是不得不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、制造、分销和服务能力。然而，等到一切就绪，它已经丧失了大部分市场。

由此可见，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时还需要有所创新。它迫使我们自问，就公司的业务范围而言，目前有哪些基本变化最适合它？就它的技术而言呢？就它的市场而言呢？如果能够正视这些问题，那么意外的成功可能会带来回报最高、风险最小的创新机遇。

世界上最大的两家企业——杜邦（全球最大的化学公司）和IBM（计算机行业的巨子），将其卓越成就归功于把意外的成功视为创新机遇并主动加以利用。

在长达130年的时间里，杜邦公司把自己的业务局限于军火和炸药制造领域。在20世纪20年代中期，它首次组织研究力量延伸到其他领域，其中之一就是全新的聚合物化学（polymer chemistry）。第一次世界大战期间，德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究进行了好几年，但都没有任何进展。1928年，一位研究助理回家前忘了将炉子关掉，炉火烧了整整一个周末。到了星期一早晨，公司负责研究的化学家华莱士H·卡罗瑟斯（Wallace H.Carothers）（华莱士H.卡罗瑟斯（1896-1937）,美国化学家。1928年杜邦公司在特拉华州威尔明顿的总部所在地成立了基础化学研究所，年仅32岁的卡罗瑟斯博士受聘担任该所有机化学部的负责人，在美国杜邦公司任职9年，领导基础有机化学的研究工作。他主持了一系列用聚合方法获得高分子量物质的研究。其中，聚己二酰己二胺（耐纶66）就是他所研究的许多缩聚产物中的一个（最后定名为“尼龙”）。尼龙的合成奠定了合成纤维工业的基础，尼龙的出现使纺织品的面貌焕然一新。用这种纤维织成的尼龙丝袜既透明又比普通丝袜耐穿，1939年10月24日，杜邦公司在总部所在地公开销售尼龙丝长袜时引起轰动，被视为珍奇之物争相抢购，人们曾用“像蛛丝一样细，像钢丝一样强，像绢丝一样美”的词句来赞誉这种纤维，到1940年5月尼龙纤维织品的销售遍及美国各地。卡罗瑟斯1936年当选为美国科学院院士，他是第一个从产业部门选为该院院士的有机化学家。——译者注）发现，壶里的东西已经凝结成纤维。随后，杜邦公司又花了十年时间，才发现了制造尼龙的方法。这个故事的要点在于，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也发生过好几次，而且发生的时间要早得多。那时，德国人正在寻找聚合纤维，他们本可以得到它，而且比杜邦公司早十年制造出尼龙，并因此获得全球化学工业领域里的领导地位。但是，由于德国人没有计划这项实验，所以他们放弃了这个实验结果，将意外产生的纤维倒掉，随后又从头开始。

IBM公司的历史同样表明，只要对意外的成功加以重视，就能产生效果。IBM之所以有今天的辉煌，在很大程度上是两度（而非一次）利用意外成功的结果。20世纪30年代初期，IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行专用的电动机械记账机，但是在30年代初的大萧条时期，美国银行并不想添置任何新设备。即使在那时，IBM也不曾实施减员政策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。

就在IBM处于低谷时——故事就这么展开了。一天，IBM的创始人老托马斯·沃森（Thomas Watson）参加一个晚宴，碰巧坐在一位女士旁边。当她得知他的名字时，说道：“你就是IBM的沃森先生吗？你的销售经理为何拒绝向我展示你们的机器呢？”一位女士要记账机做什么？老沃森有点丈二和尚摸不着头脑。当她告诉老沃森自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍旧迷惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，图书馆一开门，他就出现在那里。

当时，图书馆拥有数目相当可观的政府拨款。两个小时后，当沃森走出图书馆时，手中拿着一份足够支付下个月工资的订单。后来，他只要谈起这个故事，就会笑着补充一句：“我当场创建了一项新政策：先交款，后送货。”

15年后，IBM研制出一台早期的计算机。与其他早期的美国计算机一样，IBM的计算机是专为科学研究而设计的。事实上，IBM之所以会进入计算机行业，很大程度上是由于老沃森对天文学的兴趣。当IBM的计算机首次在麦迪逊大街的IBM展示橱窗亮相时，吸引了一大批人群围观。这台计算机通过编程，计算月亮在过去、现在和未来所有的圆缺。

紧接着，企业开始购买这朵“科技奇葩”，用于处理普通的事务，如薪资计算等。优尼瓦克（Univac）公司虽然拥有当时最先进、最适合企业使用的计算机，但它却不想供应给企业，怕辱没了自己的科技奇迹。IBM虽然同样惊讶于企业界对计算机的强烈需求，但它立即就做出了反应。它宁愿放弃自己的计算机设计，而使用竞争对手优尼瓦克公司的产品设计，因为IBM的设计并不特别适合于会计工作。于是，在短短四年之内，IBM就获得了计算机市场的领导地位，尽管在以后的十年里，它的计算机在技术上仍略逊于优尼瓦克公司生产的计算机。IBM还愿意站在企业的立场上，来满足它们的需求。例如，它还为企业界培训编程人员。

同样，日本的龙头电气公司，松下电器产业株式会社（以“Panasonic”和“National”两个品牌闻名于世）也将其崛起归功于它愿意利用意外的成功。

20世纪50年代早期，松下公司还是一家不起眼的小公司，在任何方面都远远落后于历史悠久且实力雄厚的行业巨头，如东芝、日立公司。如同当时日本其他家电厂商一样，松下“了解”“电视在日本无法迅速成长”。东芝公司的总裁1954年（或1955年）在纽约的一次会议上这样说道：“日本还很穷，无力购买这样的奢侈品。”但是松下相当聪明，它知道日本农民很显然并不知道自己很穷、买不起电视这样的事实。这些农民所了解的，是电视第一次让他们得以接近大千世界。他们虽然无力购买电视机，但不管怎样，他们还是愿意购买的。当时，东芝和日立所生产的电视机质量比较好，但它们只将电视机放在东京的银座和大城市的百货公司里展示，很明显地透露出不欢迎农民到这样高雅的环境里来参观的信息。而松下却来到农村，挨家挨户推销电视机。在当时的日本，这种推销方式还没有被用于比棉布裤或围裙更贵重的产品推销上。

当然，光凭意外事件是不够的，苦等邻座的女士对一个濒临失败的产品表现出意外的兴趣，也不是办法。因此，寻找意外的成功必须是有组织地进行。

首先，就是要确保意外的成功能够被发现，要确保它能引起有关人士的注意。它必须以特写的形式登载于管理层所获得并加以研究的信息中。(有关如何做到这一点，将在第13章中详细描述。)

管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：这些问题包括：(1)如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？(2)它会带领我们走向何方？(3)我们要如何做才能将它转换成机会？(4)我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。

管理者还需了解意外的成功向他们提出的要求。这一点，最好用一个具体的例子加以说明。

20世纪50年代初，美国东海岸有一所著名大学为成年人开设了“继续教育”（continuing education）的夜间课程，计划将正常大学课程提供给拥有高中学历的成年人，并向他们颁发大学学位。

教职员工中，没有一个人相信这种课程会成功。开设这类课程的唯一原因，是有一小部分从第二次世界大战归来的退伍军人未能获得大学学位就被迫参加工作了，于是他们吵嚷着要求给他们一个机会来取得他们没能拿到的学位。但是，出人意料的是，这种课程非常成功，许多够资格的学生都前来报名，事实上，参加这种课程的学生比普通大学生的表现更为出色，这种情况反而使大学陷入了一种窘境：若要利用这个意外的成功，校方就必须配备一支一流的师资队伍。但是这样做又会削弱它在主要教学领域的任务，至少会使校方的注意力不能集中于其主要任务——培养大学生。另一方案就是停办这个新课程。两种方案都是负责任的决定。然而，校方却决定选用低薪的临时人员，大部分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内就摧毁了整个课程，更糟糕的是，学校的声誉也因此受到了严重损害。

意外的成功是一种机遇，但它也提出了要求。它要求人们慎重地对待它；它要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们随随便便可以抽调的人员；它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持，机遇是值得加以慎重考虑的。

Ⅱ

意外的失败

失败与成功不同，人们无法拒绝它，而且几乎不可能不注意它，但它们很少被视为是机遇的征兆。当然，许多失败不过是错误、贪婪、愚昧、盲目追风或者设计和执行不力的结果。但是，如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败，那么这种失败常常预示着根本的变化，以及随之而来的机遇。

也许是产品或服务的设计或营销战略所依据的假设不再符合现实状况；也许是客户已经改变了他们的价值观和认知，尽管他们仍然购买同一种“东西”，但他们实际所购买的是截然不同的“价值”；也许是原本的同一市场或同一最终用途，现在分裂成了两个或更多的市场，而且每一个市场所要求的东西都全然不同了。任何诸如此类的变化都是创新的机遇。

60年前，我从高中毕业，刚刚开始我的工作生涯。那时，我平生第一次经历了意外的失败。我的第一份工作是在一家历史悠久的出口公司当实习生，这家公司向英属印度出口五金产品已有100多年的历史了。一直以来，它最畅销的产品是一种便宜的挂锁，每个月都要出口一整船这样的锁。这种挂锁不太牢靠，用一枚别针就可以轻易地将它打开。在20世纪20年代，印度人的收入不断增加，而这种挂锁的销售却开始急剧下降，而且速度惊人。我的老板于是采取了一项顺理成章的行动：他重新设计了挂锁，使它更牢靠，即：使它的“质量更好一些”。这种改变所增加的成本微不足道，而质量随即大为改观。但是改良后的挂锁依然卖不出去，四年以后，这家公司就被停业清算，宣告破产了。挂锁生意在印度市场的失利是造成它破产的主要原因。

我所服务的这家公司在印度出口生意上，曾有过一家规模很小的竞争对手，规模不到该公司的1／10，当时几乎无法继续生存。这家小公司意识到，这个意外的失败其实是一种根本变化的征兆。对于居住在乡村的大多数印度人来说，挂锁是（据我所知，到目前还是）一种神秘的象征；没有小偷胆敢开启这种锁，因此，钥匙从未派上过用场，而且常常丢失。如此一来，得到一把没有钥匙就很难轻易打开的挂锁（就像我的老板辛勤工作，没花多少成本改良出来的那种锁），实在是一种灾难而不是恩赐。

但是，居住在城市、为数不多但发展迅速的中产阶级却需要真正的锁。老式挂锁不够牢靠，是它开始失去客户和市场的主要原因。而重新设计改进后的锁，对他们而言，仍然不太适用。

老板的竞争对手于是将挂锁划分成两种不同的产品：其中一种没有锁头和钥匙，只有一个简单的拉栓，其售价只有老式挂锁的1／3，但利润却是后者的两倍；另外一种非常牢固，配有三把钥匙，其售价是老式挂锁的两倍，而且利润也远远大于后者。这两种产品马上就为市场所接受。在短短两年之内，这家竞争对手就成为向印度出口五金产品的最大的欧洲公司。它维持这一地位长达十年之久，直到第二次世界大战爆发，才终止了对印度出口。

有人可能会说，这是年代久远的奇闻趣事罢了。当然，在这个计算机时代，在一个有市场调查和MBA商学院的时代，人们会逐渐变得更为精明老练。

但是，下面这个例子发生在半个世纪以后，而且来自于一个非常“老练”的行业，它却给我们提供了完全相同的教训。

当战后第一批“婴儿潮”出生的孩子长到20多岁时，即到了成家立业和购买他们第一栋房子的年龄时，出现了1973～1974年的经济衰退。通货膨胀异常严重，尤其是房价，比其他任何东西都涨得快。与此同时，房屋抵押贷款利息也直线飙升。于是，面向大众市场的美国建筑商开始设计并提供所谓的“基础房屋”（basic house），这种房屋比标准房屋要小，较为简单，而且更加便宜。

尽管这种“基础房屋”有如此“良好的价值”，而且也在第一次购房者的财力承受范围之内，它还是惨重地失败了。建筑商试图通过降低贷款利率、延长贷款期限以及大幅度削减价格来挽回败局，但仍然没有什么起色。

大多数建筑商所采取的行动，和一般商人在遇到意外的失败时所采取的行动一模一样：他们怪罪于“不理智的顾客”，称他们是老怪物。然而，又是一家很小的建筑商决定出去瞧瞧究竟。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。与他们的祖父母辈不同，第一栋房屋对他们而言，已经不再代表着永久的家庭住房，20世纪70年代的年轻夫妇在购买第一栋房子时，所购买的不是一种，而是两种不同的“价值”：他们先买下一个栖身之所，以度过短暂的岁月；同时他们也买下了几年以后购置“真正住房”的选择权，这将是一所环境优雅、孩子上学方便、面积宽敞、布局豪华的住房。为了支付这所价格昂贵的永久住房的首期付款，他们需要把在第一栋房子上得到的资产净值投入到首期付款中。这些年轻人非常清楚，尽管他们有能力购买，但“基础房屋”并不是他们以及他们同时代的人所需要的理想住房。因此，他们担心（这完全合乎情理）到“基础房屋”脱手时，无法卖到一个好价钱。所以“基础房屋”非但不会成为他们日后购置“真正房屋”的选择权，反而会成为实现他们真正住房夙愿的严重障碍。

总的来说，1950年的多数年轻夫妇仍然认为自己是“劳动阶级”。在西方，处于“劳动阶级”的人在结束学徒生涯、得到第一份正式工作以后，并不奢望他们的收入和生活水平会有显著提高。对他们而言，资历意味着更大的工作保障而非更高的收入（日本除外）。但是传统上，中产阶级家庭在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，其收入都会稳步提高。1950～1975年间，美国年轻人的现实状况及自我形象——他们的教育、期望、工作——都从“劳动阶级”转变到了“中产阶级”。而伴随这种变化的，是年轻人“第一个家”所代表的意义及其相关“价值”的剧烈转变。

一旦了解了这一点——只要花上几个周末的时间，去倾听潜在购房者的心声就够了——成功的创新很容易产生。房子本身几乎不用改动，只要将厨房重新设计一下，使它变得宽敞一些。除此以外，这种房屋与其他建筑商一直没有销路的“基础房屋”没有什么区别。但是，房屋并不是以“你的房屋”这种形式推出，而是以“你的第一栋住房”、“构筑你理想住房的基石”的方式出售。确切地说，这意味着展示在年轻夫妇面前的，是一栋现实现地能够见到的房子，即“基础房屋”，而且还有这栋房子未来扩建的样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，或加盖一个地下“家庭娱乐室”。事实上，该建筑商在将“基础房”改造成“永久居住房”方面，已经获得了必要的城建许可证。而且，建筑商还保证给予第一栋住房一个固定的出让价格，折入年轻夫妇在5～7年之内向该公司购买第二栋更大的“永久性”住房的已付房款之中。“这样做实际上没有什么风险，”该公司解释道，“毕竟，人口统计数据保证了到20世纪80年代末或90年代，市场对'第一栋住房'的需求会稳步上升。在这段时间内，正好是1961年生育低潮期出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候。”

在这家建筑商将失败转变成创新机遇之前，其业务范围仅限于某个大都市，而且市场占有量很少。五年以后，这家公司的业务辐射到七个大都市，而且在每一个城市里，它都是数一数二的强者。即使在1981～1982年建筑业萧条时期（这次衰退非常严重，甚至美国一些大型建筑商都在整整一季的时间里没有售出一栋新房子），这家创新的建筑商也仍然在增长。“理由之一是，”该公司的创始人解释道，“当我决定向第一次购房者提供房屋转售价格保证时，我压根没有想到，这个办法使我们能够源源不断地获得建筑良好，而且还相当新的房子，我们只需稍做修整，就能够以相当可观的利润，脱手卖给下一批第一次购房者。”

面对意外的失败时，高层管理者，特别是大型组织中的高层管理者往往会做更多研究和分析。但是，正如挂锁和“基础房屋”的故事所显现的那样，这是一种错误的反应。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆，并认真对待。

从供应商的角度观察意外事件，与从客户角度来观察是同等重要的。例如：麦当劳的创立完全是因为其创始人雷·克罗克（Ray Kroc）注意到了他的一个客户的意外成功。当时，克罗克正在向汉堡包店推销冰激凌制造机。他注意到在他的客户中，有一个远在加州某小镇经营汉堡包的店铺，购买了几倍于其店铺规模所需要的冰激凌机器。他通过调查发现，原来，有位老人通过将快餐作业加以系统化而革新了快餐业的经营模式。于是，克罗克买下了他的快餐店，并在原先业主意外成功的基础上，将它发展成为数十亿美元的企业。

竞争对手的意外成功或失败也同样非常重要。在任何一种情况下，人们都应该将这类事件看做创新机遇的征兆而加以慎重对待。对它不仅要进行“分析”，还要走到外面进行调查。

创新——这是本书的一个主题——是一种有组织、有系统、理性化的工作，但它也是感性的。确切地说，创新者的所见所闻必须经过严格的逻辑分析，仅凭直觉行事也是不够的。事实上，若“直觉”就意味着“我觉得”，那么直觉根本没有什么好处。因为那通常只不过是“我希望它怎样”的另一种说法，而非“我认识到它会怎样”。分析虽然严谨——它需要进行测试、试验和评估——但必须建立在对变化、机遇和新情况的认知上，还要敏锐地察觉到大多数人仍然十分确信的所谓现实与实际现实之间不一致的地方。这需要人们愿意承认：“我所知道的仍然不足以进行分析，但我会去发掘。我将走出办公室，四处观察，提出问题，并用心聆听。”

意外事件能使我们跳出先入为主的观念、假设以及原先确定之事，所以它是创新取之不尽的源泉。

事实上，企业家无需了解情况为何会有所改变。在上述两个案例中，我们很容易就能了解发生了什么事情以及发生的原因。但是，在一般情况下，我们虽然发现了所发生的事情，却找不到任何线索来解释它。即使在这种情况下，我们仍然能够成功地进行创新。

这里有一个例子。

1957年，福特汽车公司推出的“埃德赛”（Edsel）汽车遭到彻底失败，这已经成为美国家喻户晓的故事。甚至在“埃德赛”汽车失败后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是如此。人们普遍认为推出“埃德赛”汽车是一种轻率的赌博，其实，这种看法是完全错误的。

很少有产品像“埃德赛”汽车那样，经过精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销。“埃德赛”汽车的推出，原本是美国商业史上规划最为周密的商业策略上的最后决定性一步：经过十年的努力，福特汽车公司于第二次世界大战后，把自己从一家濒临破产的公司，扭转为汽车工业中一个强劲的竞争者，获得了美国市场上排名第二的实力；数年之后，又在迅速发展的欧洲汽车市场上，成为争夺霸主地位的强有力的角逐者。

到1957年为止，福特已经成功地在美国四大汽车市场中的三大市场重新树立了自己强有力的竞争地位：在“标准”汽车市场上，有“福特”（Ford）；在“中低端”汽车市场，有“水星”（Mercury）；在“高端”汽车市场，有“大陆”（Continental）。“埃德赛”汽车是专门为打入剩下的一个市场领域——“中上层”市场而设计的。在这个市场中，有福特的头号劲敌通用汽车生产的“别克”（Buick）和“奥兹莫比尔”（Oldsmobile）。第二次世界大战后，“中上层”市场是汽车市场成长发展最快的领域，而且排名第三的汽车公司克莱斯勒（Chrysler）在这一领域还涉足不深，使得市场向福特公司敞开了大门。

福特公司不遗余力地规划和设计“埃德赛”汽车。在它的设计里，融入了市场调查所得到的最新信息，包括顾客对汽车外观和款式方面的偏好，以及最高标准的质量控制。

但是，“埃德赛”汽车一上市就完全失败了。

福特汽车对失败的反应却发人深省。它并未怪罪于“不理智的顾客”，相反，它认为现实中一定发生了某些事情，与汽车从业者对消费者行为的假设不相符合——而长久以来，它却把这些假设当做毋庸置疑的公理。

福特公司的人员决定走出办公室，对失败进行调查。此举是美国汽车史上，继阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）（阿尔弗雷德·斯隆（1875-1966），20世纪20年代通用汽车(GM)的董事长。通用汽车公司成立于1908年。斯隆出任通用汽车公司副总时，该公司还是一家小型汽车制造公司。斯隆运用其卓越的管理才华、高度的组织能力、容人的雅量、杰出的洞察力，一举将通用塑造为全球汽车行业的龙头。此外，斯隆在组织管理上的诸多创举，如设立协调委员会、制定标准成本分析法等，都为商业史提供了创新的典范。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内就让濒临破产的通用汽车反败为胜。《福布斯》杂志2005年7月公布的“有史以来最有影响力的20位企业家”中，斯隆榜上有名，《福布斯》称他是将汽车工业带入现代体系，更为企业组织管理立下世纪典范的第一人。美国《商业周刊》75周年时，斯隆也被选为过去75年来最伟大的创新者之一。——译者注）以后的又一创举。斯隆在20世纪20年代，依据社会经济地位将美国汽车市场划分成“低端”、“中低”、“中上”和“高端”四大部分，在此基础上他建立了通用汽车公司。当福特公司的人员走出去后，发现这种划分方式正在被另一种方式所取代，或至少是并驾齐驱。这种划分方式，就是我们现在称之为“生活方式”的分割法。于是，在“埃德赛”汽车失败后不久，福特又推出了“雷鸟”（Thunderbird），它成为自亨利·福特一世(Henry Ford，Sr. )（亨利·福特一世(1863-1947)，福特汽车公司创始人。从一个乡间少年成长为世界上第一位亿万富翁，这些全部都建筑在他的一个简单想法上：制造一种为普通人设计的、买得起而又可靠的汽车。经过长期不懈努力，他不仅成功地生产出自己梦想的汽车——T型车，改变了人们的生活方式、思维方式和娱乐方式，将人类带入汽车新时代，而且还创造了大规模生产方式的流水装配线，为整个工业界带来了伟大的变革。此外，亨利·福特在自己的公司实行了最低日工资5美元的薪酬制度，这个报酬是当时技术工人正常工资的两倍，从而培养出大批美国中产阶级，对整个美国乃至世界经济产生了深远的影响。——译者注）于1908年推出T型轿车以来最成功的美国汽车。“雷鸟”再度将福特塑造成有自身实力的大型汽车生产厂商，而不再是通用汽车永远长不大的小兄弟或永久的模仿者。

时至今日，我们仍然不清楚这种变化产生的真正原因。那些我们通常用来解释变化发生原因的事件，诸如，由于战后“婴儿潮”，使得人口结构的重心向青少年转移，高等教育迅速普及，或两性关系的变化等，都发生在这种变化之后。同时，我们也并不真正理解“生活方式”的含义。迄今为止，所有试图对其加以解释的尝试都是徒劳无益的。我们所知道的只是发生了某些事情。

但是，这就足以将意外事件——无论是失败还是成功，转变成有效而有目的的创新机遇。

Ⅲ

意外的外部事件

到目前为止，我们所讨论的意外的成功和意外的失败均是发生在某个企业或某个行业内部。但是外部事件，即没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件，也同样重要。事实上，它们往往更为重要。

以下列举了一些典型的意外的外部事件，并借此说明它们也能够被视为成功创新的重大机遇而加以利用。

其中之一与IBM和个人计算机有关。

不管IBM内部的高层管理者和工程师彼此的意见分歧有多大，进入20世纪70年代后，他们有一个看法是完全一致的，即：未来属于集中化的“主机”（main-frame）计算机，它将拥有更大的内存和更快的计算能力。每一个IBM的工程师都能提供有力的证据证明，其他任何产品不是比它更昂贵，就是令人混淆不清，或是运行能力极为有限。于是，IBM将所有力量和资源投注于保持其在主机市场的领导地位。

到了1975年或1976年左右，令人大为吃惊的是，10岁和11岁的小孩竟然玩儿起了电脑游戏。他们的父亲则想要配置一台自己的办公电脑或个人电脑，即一种分开的、独立的小机器，其容量无需太大，甚至比最小的主机还小都没有关系。IBM所预测到的全部可怕的事情终于发生了。这些独立机器的成本比插入式“终端”贵许多倍，而且容量大为减小。这种机器和程序如雨后春笋般大量涌现，而且彼此之间很少真正兼容，于是整个计算机领域开始混乱起来，正常的服务和维修也无法跟上。但是这似乎并不影响顾客的购买欲望。相反，在短短的5年间——1979～1984年——美国的个人电脑市场所创下的年销售总额是“主机”市场30年来的总和，即150亿～160亿美元。

IBM大可忽略这一发展趋势。然而，它不但没有这么做，而且早在1977年，当全球个人电脑的销售额还不足2亿美元时（而同年主机电脑的销售额为70亿美元），IBM就成立了相互竞争的任务攻关小组来开发个人电脑。1980年，IBM生产出了自己的个人电脑，正好赶上这一市场开始蓬勃发展的时期。三年以后，即1983年，IBM就夺得了个人电脑的世界领导权，如同它在主机领域所取得的成就一样。同年，IBM又推出了自己的微型“家用电脑”（home computer）——“花生”（Peanut）。

每当与IBM的人员讨论起他们这段经历时，我总是询问同样的问题：“当时，IBM的每一个人都非常肯定这种事情不可能发生而且毫无意义，但又是什么原因使你们IBM的人能将这种变化视为一种机遇呢？”我得到的答案总是相同的：“就是因为我们知道这种事情根本不可能发生，而且毫无意义，所以，当这种变化真正来临的时候，才使我们大为震惊。我们认识到，我们从前所做的假设以及我们十分确信无疑的每一件事情突然间被全盘否定了。因此，我们必须走出去，重新组织自己，充分利用我们以前确信不会发生，却实实在在发生的变化。”

第二个案例较为平淡。虽然缺乏诱人之处，但是它同样具有启发性。

美国从来就不是一个购书习惯相当普及的国家，部分原因是免费的公共图书馆遍布全国。20世纪50年代初，电视出现以后，越来越多的美国人把时间消磨在电视机前——特别是正处于重要读书阶段的高中生和大学生——当时，“每一个人都知道”书籍的销售将会大幅度下滑。于是，出版商们开始慌乱地向“高科技”媒体经营转移，例如教学片或电脑程序（大多数均以失败告终）。然而，书籍的销售自电视首次出现以来，不但没有暴跌，反而猛增，其增幅比每一项指标——无论是家庭收入、处于最佳“读书年龄段”的总人数，还是拥有较高学位的人数——所预测的增长速度要快好几倍。

没有人知道为什么会发生这种情况。事实上，没有人真正了解究竟发生了什么事情。在典型的美国家庭里，藏书量同从前一样稀少。那么，所有这些书都到哪里去了呢？我们虽然无法解答这个问题，但是这并不能改变图书销量正日益上升的事实。

当然，所有的出版商和书店都知道图书的销量与日俱增，但它们都对此毫无反应。反而一些大型零售商，如明尼阿波利斯和洛杉矶的一些百货公司对这起意外事件加以利用。这些人以前从未涉足过图书领域，但是他们了解零售业。他们建立了形式与美国早期书店截然不同的连锁书店。从本质上而言，这些书店都是超市。他们并不把书籍视为文学作品，而是把它当成“大众商品”，而且他们专营畅销书籍，以确保每一单位的架位能够获得最大的销售额。这些连锁书店通常位于租金昂贵但客流量大的购物中心里，而一般从事图书生意的人都认为，书店应该位于租金低廉、最好离大学较近的地方。传统的书商本人就是“书卷气较浓”的人，也喜欢雇用一些“爱书”人士。而新式书店的经理们都是化妆品推销员出身，在他们之间流传着这么一则笑话：任何一个除了书的标价以外，还想看书的内容的人，都是无可救药、不合格的推销员。

十年来，这些新式连锁书店跻身于美国零售业最成功和成长最快的领域，同时也是美国发展最快的新兴行业。

上述案例都代表着真正的创新，但没有一个代表着多元化。

IBM一直在计算机行业中发展；而连锁书店是由熟悉零售行业、购物中心或“时装店”的人经营的。

要想成功地利用意外的外部事件有一个前提，即它必须和所在行业的知识和技巧相吻合。许多没有零售专业知识的公司，甚至是大公司，贸然进入新的书籍市场或大众商品市场，无一不以失败而告终。

因此，最重要的是，意外的外部事件只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会，但是这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质。与其说它是多元化，不如说是一种延伸。然而，正如上述案例所显示的那样，它也要求我们在产品，而且常常要求在服务以及分销渠道等方面进行创新。

这些案例的第二个特点是，它们都是大公司的例子。和许多其他管理书籍一样，本书列举的许多案例都是大公司的个案。一般而言，大公司的案例是我们唯一较易获得的，也是唯一能够在出版物上找到的资料，还是唯一可以在报刊杂志的商业版上公开讨论的案例。小公司的案例则不易获得，而且通常很难在不泄露商业机密的情况下加以讨论。

但是，利用意外的外部事件似乎特别适用于现有的企业，尤其是在该行业具有相当规模的公司。据我所知，能够成功利用意外的外部事件的小公司少之又少，而且参加我的“创新与企业家精神”研讨班的学生也都有同感。这也许是一种巧合，但也有可能是现有的大企业往往更能看到经济发展的“大趋势”。

美国的大型零售商习惯于看数据，这些数据显示了消费者消费的方向和方式。大型零售商还对购物中心的位置以及如何才能得到一个好位置了如指掌。一个小公司能否像IBM那样，大手笔地派遣四组一流的设计人员和工程师组成一个特别攻关小组来开发新产品线呢？对于处在快速发展行业里的小型高科技公司而言，即使对现有工作，他们都感到人手不足，更不必说开发新产品了。

也许，意外的外部事件是提供给大型企业最大且风险最低的创新领域；也许是特别适于大型和现有的企业从事创新的领域；也许是专业知识最具影响力，并且迅速调动大量资源的能力会产生最大差异的领域。

但是，正如这些例子所显示的那样，创业时间久、规模大并不能保证该企业就能够认识到意外事件并成功地加以利用。IBM的美国竞争对手都是销售额以十亿计数的大企业，但是却没有一家公司开发了个人电脑——它们都忙于与IBM对抗了。此外，美国的旧式大型连锁书店，如纽约的布伦塔诺（Brentano's），也没有开发新的图书市场。

换言之，机遇就在那里。重大机遇总是经常出现，一旦出现，机遇提供给我们的前景无限，对那些现有的大型企业尤其如此。但是这些机遇所需要的并不只是运气或直觉，它们还需要企业去寻求创新、积极加以组织和加强管理，以便利用这些大好机会。