第6章　创新机遇来源四：产业和市场结构

有时候，产业和市场结构会延续很多年，而且似乎非常稳定。例如，一个多世纪以来，世界制铝工业一直由总部位于匹兹堡的美国铝业公司（Aluminum Company of America）（该公司握有原始专利权）及其在加拿大蒙特利尔的子公司加拿大铝业集团（Alcan）所领导。自20世纪20年代以来，世界烟草工业也只增添了一个主要新成员——南非伦勃朗集团（The South African Rembrandt）。而整整一个世纪，全球只有两名新成员成为世界领先的电器制造公司：它们分别是荷兰的飞利浦公司和日本的日立公司。同样，自20世纪20年代初期，西尔斯公司从邮购业进入零售业开始，到60年代中期，历史悠久的折扣连锁店克雷斯基（Kresge）创办了凯玛特（K-Mart）折扣商店为止，在这40年间，美国的零售连锁业并没有出现什么举足轻重的重要新成员。的确，产业和市场结构看起来是如此牢固，以致业内的人们往往会认为这是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且必然会永远持续下去。

实际上，市场和产业结构相当脆弱。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。一旦发生这种情况，产业内的每个成员都必须采取应对措施。沿袭以前的做事方式注定会给公司带来灾难，甚至可能导致一个公司的灭亡。至少，这家公司将会丧失它的领导地位；而这种地位一旦丧失，很难东山再起。但是，市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。

一个产业结构发生变化，要求该产业中的每个成员都具有企业家精神。它需要每个人重新问这样的问题：“我们的业务是什么？”（What is our business?）当然，每个成员的回答都会有所不同，而最重要的是，答案都是全新的。

Ⅰ

汽车的故事

20世纪初，汽车工业发展迅速，使得汽车市场也发生了重大变化。业界对这种变化采取了四种不同的应对措施，均取得了成功。1900年左右的早期汽车工业，只不过是向富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时的汽车销售量以每三年翻一番的速度增长，已然超出了这个狭窄的市场。然而，当时的汽车制造公司却仍然将注意力集中在“上流社会”。

成立于1904年的一家英国公司，劳斯莱斯汽车公司（Rolls-Royce），采取了自己的应对措施。该公司的创始人意识到，随着汽车数量的迅猛增长，汽车势必“平民化”。于是，他决定生产并销售——如同该公司早期的一份创立计划书所写的——带有“皇家气质”的汽车。他们刻意采用早期、过时的制造方法：每一辆车都由一名熟练的机械工进行机械加工，并用手工工具完成装配。他们承诺：车子将永不磨损。他们规定，这种汽车只能由经劳斯莱斯汽车公司培训的专业司机驾驶。他们对客户的资格加以严格限制——当然，最好是有头衔的人。为了确保没有“平庸之辈”购买他们的汽车，他们将劳斯莱斯汽车的价格定得与一艘小游艇不相上下，大约是一个熟练的技师或富裕的商人年收入的40倍。

若干年以后，年轻的亨利·福特在底特律也注意到了市场结构正在发生变化。在美国，汽车已不再是有钱人的玩具。他对此做出的反应是设计一辆主要是由半熟练的工人装配的、可以完全批量生产的汽车，一辆能够由车主本人驾驶和修理的汽车。但与传说相反的是，1908年生产的T型轿车根本不“便宜”：它的价格比当时全球工资收入最高的美国熟练技师的年收入还要高一点（目前，美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术型装配线工人年薪和福利总和的1／10）。不过，T型轿车的价格是当时最便宜型号汽车的1／5，而且更容易驾驶和保养。

另一个美国人，威廉·杜兰特（William Crapo Durant），则将市场结构的变化视为成立一家专业管理型大型公司的大好时机。他预计将会出现一个巨大的“全方位”（Universal）市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创立了通用汽车公司，并开始收购一些当时现有的汽车公司，把它们整合成为一家大型的现代化企业。

早些时候，在1899年，年轻的意大利人阿涅利（Giovanni Agnelli）认为汽车将会成为军需品，特别是可以成为军官的指挥车。于是，他在都灵创立了菲亚特（FIAT）汽车公司，在短短的几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝国军队提供军事指挥车的主要供应厂商。

1960～1980年期间，全球汽车工业市场的结构再度发生变化。第一次世界大战后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商所主宰。人们在意大利的公路和停车场所看到的汽车大部分是菲亚特，还有一小部分车是阿尔法罗密欧（Alfa-Romeo）和蓝旗亚（Lancia）。而在意大利以外的国家，这些牌子的汽车则很少能看到。在法国，有雷诺（Renault）、标致（Peugeot）和雪铁龙（Citroen）汽车；在德国，有梅塞德斯（Mercedes）、欧宝（Opels）和德国福特汽车；在美国，则到处是通用、福特和克莱斯勒汽车。然而到了1960年左右，汽车工业突然变成了一个“全球性”产业。

不同的公司对此所做出的反应迥然不同。当时仍然相当封闭而且几乎没有出口过汽车的日本，决定要成为世界级汽车输出国。20世纪60年代末，日本在美国市场的首次尝试以失败而告终。随后，他们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，对汽车进行重新界定，使之更符合美国人的口味，供应带有美式款型、美式舒适感和美式操作特性的汽车。但是日本车车身较小、耗油量低、质量控制更为严格，更重要的，是能提供更好的售后服务。在1979年的石油危机中，日本人抓住了这第二次机会，获得了非凡的成功。20世纪60年代中期，福特公司也决定通过“欧洲”战略向全球市场进军。十年后，即70年代中期，福特公司成为欧洲汽车市场冠军宝座强有力的竞争者。

菲亚特决定成为一家欧洲公司，而不仅仅是一个意大利公司。它的目标是保持自己在本国市场的主导地位的同时，打入欧洲几个主要国家的市场，成为这些国家强劲的第二大汽车厂商。而通用公司起初决定继续留守美国市场，保持它在美国50％的市场占有率，进而获得北美汽车销售所产生的全部利润的70％。结果，它获得了成功。十年后，也就是到了70年代中期，通用公司改变了初衷，决定在欧洲市场与福特和菲亚特一决雌雄，它再次获得了成功。在1983～1984年间，通用公司终于决定要成为一个真正的全球化公司，并与一些日本公司结为盟友，一开始是两家规模较小的公司，最后是丰田公司。至于德国的梅塞德斯公司却采取了另一种策略——也是全球性战略——它将自己定位在全球市场上的几个狭小的领域中，即把重点放在豪华轿车、出租车和公共汽车上。

所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略的效果更好。但是，那些拒绝做出艰难抉择，或者拒绝承认发生了改变的公司，境况都很糟糕。如果它们有幸能够存活下来，也只是因为它们的政府不愿让它们就此倒闭。

克莱斯勒就是其中的一个例子。该公司的人都知道发生了什么事情——业界所有的人都清楚。但是，他们却以逃避代替决策。克莱斯勒完全可以选择“美国本土”战略，集中资源来巩固它在美国的市场地位，因为美国仍然是世界上最大的汽车市场；或者，它可以选择与某家强劲的欧洲公司合并，然后瞄准全球最重要的汽车市场——美国和欧洲的第三把交椅。众所周知，梅塞德斯公司曾对这个目标极感兴趣，但克莱斯勒却并非如此。相反，它将资源一点一滴地浪费在伪装上：为了使自己更像一家跨国公司，它收购了一些在欧洲市场上遭到失败的公司。但是这么做并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它资金短缺，无法对美国市场的机会进行投资。在1979年石油冲击后的决算日来临时，克莱斯勒在欧洲市场一无所获，在美国市场上也所剩无几，只得靠美国政府出面拯救它。

英国利兰（Leyland）汽车公司的遭遇也与克莱斯勒大同小异，它曾一度是英国最大的汽车公司，是欧洲市场领导权的有力竞争者。同样，法国标致汽车公司的情况也是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失去了市场地位和获利能力。如今，这三家公司——美国的克莱斯勒、英国的利兰和法国的标致——大概都变成了收支勉强可以平衡的公司。

但是，最有趣、最重要的例子还是那些规模较小的公司。全球所有的汽车制造商不论大小，都必须采取措施应对市场变化，否则将面临永远的消失。有三家勉强维持收支平衡的小公司，从中看到了一个重大的创新机遇，这三家公司分别是沃尔沃（Volvo）、宝马（BMW）和保时捷（Porsche）。

1960年前后，汽车行业市场突然发生变化，消息灵通人士都打赌说在这场“大淘汰”（Shakeout）中，这三家公司将会不复存在。但是相反，这三家公司的表现却非常好，不仅为自己开辟了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的策略，将自己重新塑造成完全不同的企业。1965年，沃尔沃的规模还相当小，它在市场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡点。有好几个关键年头，它甚至出现严重亏损。于是，沃尔沃对自己加以重新改造，使自己成为一个所谓的“明智型”（sensible）汽车强有力的世界级经销商。在美国，它的风头更加强劲。这种汽车并不十分豪华，但也绝不便宜，款式并不时髦，但却相当坚固，能展现特有的气质和“更好的价值”。沃尔沃将自己定位为专业人士用车，这些人并不需要通过所驾驶的汽车来显示自己的成功，但是对自己的“良好判断力”的名声却相当在意。

1960年，宝马也是一家处于亏损边缘的公司，但是它也同样取得了成功，尤其是在意大利和法国。它把汽车的销售对象定位为“年轻顾客”。这些人已在工作或专业上获得了相当大的成就，却仍希望被当做年轻人对待——那些希望展现自己的“不同品味”，并愿意为此付出代价的人。宝马绝对是供有钱人享用的豪华汽车，但是它更偏向于那些希望被认为“没有什么建树”的有钱人。奔驰和凯迪拉克更适合于公司总裁或国家元首，相比之下，宝马则把自己宣传为“终极驾驶机器”（ultimate driving machine）。

而保时捷（原本是一种特别款式的大众牌汽车）把自己定位为跑车，主要销售对象是那些并不是想要交通工具，却希望从汽车驾驶上获得刺激的人。

但是，在这个与以往相比有很大变化的行业中，那些没有创新、没有展示自己的与众不同，而是一味沿袭过去老路的小汽车公司却举步维艰。以英国的MG 汽车（MG罗孚汽车介绍：威廉·莫里斯(William Morris)可被视为英国汽车工业的开创之父。1910年，他成为Morris Garages的老板，是牛津的首位汽车销售商。三年之后，他实现了他的雄心壮志，成为Morris汽车制造商。由于莫里斯把他的时间和精力投入到汽车制造业中，他原先的商务委托给了总经理。1922年，塞西尔·金伯(Cecil Kimber)被任命该职位。金伯是一个汽车爱好者，曾在英国好几家汽车公司工作过。他尤其热衷于跑车，并拥有相当的设计天赋，设计出了吸引人们眼球的漂亮车身。金伯为了强调他的汽车不仅仅是对Morris车的改进，以八角形形状来作为MG车的标志，从而使得原先的椭圆形仪表让位于八角形式样。1923年，第一个MG标志出现在车身上。——译者注）为例，它30年前所处的地位，就和今天的保时捷一样，它的跑车非常出色，而如今几乎已经消声匿迹了。雪铁龙如今在何方？30年前，它曾拥有最过硬的创新设计、坚固的车身以及适度的可靠性。它应该将自己定位在沃尔沃如今所取得的市场定位上。但是雪铁龙并没有对它的业务加以思考并进行创新。结果，它既没有产品，又没有战略。

Ⅱ

机遇

产业结构的变化向业外人士提供了显而易见而且可预测的绝佳机遇，但是业内人士则往往将这些机遇视为威胁。因此，从事创新的业外人士能很快地成为一个重要产业或领域的主要分子，而且所冒的风险相当低。

以下是一些例子。

20世纪50年代末，有三名年轻人偶然在纽约相遇。他们都在金融机构工作，而且基本上都是在华尔街的公司。他们发现三个人都对某个观点看法一致：自大萧条以来的20年里，一直没有多少变化的证券业正在酝酿着一场快速的结构变革。他们认为，这一变革势必会带来机遇。于是，他们开始系统地研究金融业和金融市场，以期找到适合于资金来源有限，且没有任何社会关系的新手可以利用的机遇。研究的结果是一家新公司——帝杰公司（Donaldson，Lufkin & Jenrette）的诞生。这家公司于1959年成立，五年之后，它成为华尔街的主力。

这三名年轻人所发现的是一批正在快速形成的新客户：退休基金管理人。这些新客户并不需要非常难以提供的东西，而是需要一些与众不同的东西，而现有的公司却无法满足他们。唐纳森（Donaldson）、卢夫金（Lufkin）和杰瑞特（Jenrette）所成立的经纪公司，专门为这些新客户服务，向客户提供他们所需要的“研究”。

与此同时，另外一个从事证券业的年轻人也意识到该产业正处于结构变革的动荡时期，这种变化能使他创立一家属于自己的、与众不同的证券公司。他所发现的机遇就是上文提到的“明智投资者”。不久，他利用这个机遇，建立起了目前已经有相当大的规模，且仍在快速成长的公司。

20世纪60年代早期或中期，美国医疗保健业的结构开始发生迅速变化。当时，在中西部的一家大型医院工作的三名年轻人——其中年龄最大的还不到30岁——确定这是开创他们自己创新事业的大好良机。他们认为医院在“家务管理”方面，如厨房、洗衣、维修等方面，越来越需要专门的知识和技能。于是，他们将这些工作加以系统化，然后与医院签订合同，由他们的新公司派遣受过专门训练的人员来管理这些事务，而费用则是医院原先料理这些事物开支的一小部分。20年后，这家公司的营业额达到10亿美元。

最后一个例子，是有关美国长途电话市场的折扣运营商的，如MCI和斯普林特（Sprint）公司。这些公司的创始人都是该领域的外行人。例如，斯普林特公司是由一家名为南太平洋公司的铁路公司创办的。这些业外人士从贝尔电话系统公司（Bell System）厚厚的铠甲中寻找缺口，并终于在长途电话的价格结构中找到了机会。第二次世界大战以前，长途电话一直是一种奢侈品，一般只有政府机关、大型企业或者紧急事件（如家人故去）才会使用。第二次世界大战后，长途电话就变得稀松平常了。事实上，它已成为电信业的增长点。但是在各州控制电话费的监管机构的压力下，贝尔公司仍然把长途电话作为奢侈品来定价，因此价格大大超过了成本，贝尔公司则用所获得的利润来补贴市内电话业务。为了使高收费的长途电话显得更有吸引力，贝尔公司对长途电话的使用大户提供了相当大的折扣。

到了1970年，长途业务的收入赶上了市内业务的收入，而且很快就超过了它。但是，原来的收费结构仍然维持不变。这正是新手所利用的机会。这些公司以折扣价格与长途贝尔公司签约，再以零售方式卖给小用户，与他们共享折扣优惠。这样运作不仅给它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户能以低价享用长途电话。十年后，到了20世纪80年代初，长途电话折扣运营商所处理的长途电话业务量比其初建时整个贝尔公司所处理的业务量还多。

若非有以下的事实，这些例子只是奇闻轶事而已：那就是每个相关的创新者都“知道”业内存在着一个重大的创新机遇。每个人都确信这一创新会成功，而且风险极小。他们为何会如此确定呢?

Ⅲ

产业结构何时会发生变化

以下四个指标可以近乎可靠，而且非常明显地指出产业结构即将发生变化：

1.在这些指标中，最可靠，也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。实际上，这就是上述例子（包括汽车工业在内的例子）的共同之处。如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度，特别是当一段时间内这种增长翻了一番时，我们就可以相当确信地预测，它的结构将会发生重大变化。然而，由于目前的运营方式仍然非常成功，所以没有人会轻易去改变它们。但是，这些方式正逐渐变得过时。雪铁龙和贝尔公司的人都不愿意接受上述事实，这也解释了为什么“新手”、“业外人士”或以前的“二流角色”可以在它们自己的市场上击败它们。

2.等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。尤其是传统领导者们界定和分割市场的方式也不再反映现实，而只能反映历史。然而，报告和数据仍然代表着市场的传统观点。这就解释了帝杰公司和中西部“明智投资者”的经纪公司这两个不同的创新者取得成功的原因。它们各自都找到了现有金融服务机构没有认识到的，也还没有提供足够服务的新领域：退休基金还是新生事物，“明智投资者”又不符合华尔街的传统服务对象。

医院管理的故事也同样显示出，在经过一段快速成长期以后，传统的综合医院不再适合需要了。第二次世界大战以后，医院里人数增长最快的是医务辅助人员，即医院的专职人员：放射科、病理学、医学实验室以及各种理疗医师等。第二次世界大战以前，这些职业是不存在的。此外，医院管理本身也成为一项职业。传统的“家务管理”服务曾是早期医院运营中的重要组成部分，因此，它一直是困扰医院管理者的问题。而且，随着医院职工，特别是低收入职工开始组建工会，它变得越来越难于管理，且成本也越来越高。

在前面第3章中提到的连锁书店的例子，也是一种因快速成长而导致的结构变化。出版商和美国传统书店没有意识到的是新客户——“购物者”（shopper）正与老客户，即传统的读者一起出现。传统的书店根本没有意识到这批新客户的存在，因而也不会尝试向他们提供服务。

但是，如果一个产业增长太快，也有可能会变得过于自满，并试图采取“撇脂”战略（撇脂战略，是指以高价格推出产品，撇脂战略所面对的消费群一般是对价格不太敏感的人群，这时候的产品具有高价格、高利润的“双高”特点，竞争对手也会密切跟踪这些产品的发展，一旦合适就会跟进。当存在较强的创新竞争壁垒时，该战略的运用可以更有效。——译者注）。这正是贝尔电话系统公司对长途电话业务的处理方式。如此做法的唯一结果就是“引起竞争”（关于这一点请参阅第17章）。

在美国的艺术领域里，也可找到这样的例子。第二次世界大战前，博物馆被看成是“上流社会的场所”；第二次世界大战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的习惯。于是，各个城市纷纷建造新的博物馆。第二次世界大战前，收藏艺术品只是少数非常有钱的人士的嗜好；第二次世界大战后，收藏各类艺术品逐渐成为流行时尚，许多人开始了艺术品收藏，其中有些人的财力还相当有限。

一位在博物馆工作的年轻人，将这种情况当做创新的机遇。他在一个最出人意料的领域找到这种机遇——事实上，这个领域他以前也从未听说过：保险业。他使自己成为一名有艺术专长的保险经纪人，为博物馆和收藏者投保。由于他是艺术品方面的专家，一些以前不愿意为艺术收藏品提供保险的几家主要的保险公司，现在都愿意承担这种风险，而且保费要比从前低70％。现在，这位年轻人已拥有一家大型的保险经纪公司。

3.另一项导致产业结构突然变化的发展是，一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。

其中一个例子就是用户交换机（PBX），这种交换机是供办公室和其他大型电话用户使用的电话总机。在美国，有关这方面的科技研究工作基本上都是由贝尔实验室（Bell Labs）进行的，它是贝尔电话系统公司的专门研究部门。但是，这项工作的主要受益者却是该领域的几个新成员，如罗姆公司（ROLM Corporation）。新式的用户交换机结合了两种迥然不同的技术：电话技术和电脑技术。因此，这种用户交换机可以被视为使用电脑的电子通信设备，或者视为使用电子通信的电脑。就技术角度而言，贝尔公司原本完全有能力解决这个问题——事实上，它一直是电脑研究领域的先驱。但是，根据它对市场和用户的看法，贝尔公司将电脑与电话技术视为两种截然不同且相去甚远的东西。虽然它设计并实际引进了电脑型的用户交换机，但是从未将这种产品推向市场。结果，这一领域的新成员成为它的主要竞争对手。罗姆公司实际上是由四名年轻的工程师开办的，成立的初衷是为歼击机设置一个小型的电脑系统，只是一个偶然的机会使他们涉足了电话业。目前，贝尔公司虽然在技术上仍享有领先优势，但是它在这个市场上的占有率却不超过1／3。

4.如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。

30年前，美国绝大多数的医生都独自行医。到了1980年，只有60％的医生这么做。而如今，有40％的医生（以及75％的年轻医生）在一个团体中行医。他们要么与人合伙，要么成为健康维护组织或医院的一员。1970年左右，有一些人就洞察先机，意识到这是一个创新的机遇：他们成立了一家服务公司，为这类团体提供办公室设计；告诉医生他们需要哪些设备，以及帮助他们管理整体运作，或者帮助培训所需要的管理人员。

如果某个产业和市场为一家或少数几家大型制造商或供应商所主宰，那么利用该产业结构的变化进行创新将格外有效。即使没有真正的垄断存在，这些举足轻重的大型厂商和供应商也会因为多年的成功以及所向无敌而变得狂妄自大。起初，它们不会把行业的新成员放在眼里，认为它们是非专业的业余选手。但是，当新成员夺取了越来越多本属于它们的市场份额时，它们才发现，要采取行动、予以反击已经变得相当困难。贝尔公司花了近十年时间，才首次对长途电话折扣运营商和其他用户交换机制造商发起的挑战予以了还击。

当“非阿司匹林的阿司匹林”药片——泰诺（Tylenol）和戴特尔（Datril）（泰诺是由强生公司推出的解热镇痛药，其价格高于同类产品阿司匹林药50%。百时美公司（Bristol-Myers）认为机会来了，于1975年6月推出“戴特尔”，并称其“具有与泰诺同样的止痛效果”。——译者注）首次问世时，美国的阿司匹林制造厂商对此反应也同样迟缓（详情见第17章）。创新者之所以能推断出机遇，是因为产业结构即将发生的变化是以快速发展为基础的。现有的阿司匹林制造商——少数几家大型公司——没有理由生产不出“非阿司匹林的阿司匹林”并有效地推向市场。毕竟，阿司匹林的危险性和局限性已不再是秘密；在医学文献中，随处可见这方面的资料。但是，在新产品推出后的5～8年中，它完全独自享有着市场。

同样，多年来，对于创新者夺走越来越多的最有利可图的服务项目，美国邮政总局（United States Postal Service）也未拿出任何对策。首先，美国联合包裹服务公司（United Parcel Service）抢走了普通包裹邮递业务；随后，金刚砂空中货物公司（Emery Air Freight）和联邦快递公司（Federal Express）夺走了利润更高的急件和高价值的商品和信函投递业务。造成美国邮政总局如此不堪一击的原因，是它本身的快速发展。由于营业额成长速度飞快，使它忽略了那些看似无足轻重的服务项目，如此一来，却为创新者提供了一个创新机会。

当市场或产业结构每每发生变化时，产业的领导者（制造商或供应商）往往会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着将要过时的、正在迅速变得运转不良的传统运作方式不放。而新的发展机遇则很少与业界“一贯”接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的方式相吻合。因此，该领域的创新者可以获得良好的机会自行发展。由于在一段时间内，该领域的旧企业或服务仍将以其惯例为原有的市场进行有效的服务，因此，它们很容易对新挑战不多加注意，不是掉以轻心，就是完全忽视其存在。

这里，我要提醒大家重视的一点是：在这个领域里，保持创新的简单性是非常必要的。复杂的创新是不会奏效的。这里有一个例子，这是我所听说过的企业战略中最聪明的一个，也是败得最惨痛的一个。

1960年左右，大众汽车公司发起了变革，使得汽车工业转变成为一个全球性市场。大众汽车公司的“甲壳虫”（Beetle）是自40年前福特公司的T型车问世以来，第一辆真正意义上的国际性汽车。当时在美国，如同在德国本土一样，“甲壳虫”随处可见；在非洲的坦噶尼喀与在所罗门群岛同样享有盛名。但是，大众公司却与自己一手创造的机会失之交臂，主要原因是因为它过于聪明了。

甲壳虫在进入全球市场十年后，即到了1970年，就在欧洲逐渐过时了。而在它的第二大市场——美国，其销量仍然不错；在它的第三大市场——巴西，甲壳虫还有明显的增长势头。很显然，新战略出台的时候到了。

于是，大众的首席执行官提议，德国工厂全部转产新款汽车——甲壳虫的后继产品，新款车型也将同时供应美国市场。而美国对甲壳虫的持续需求，将由大众汽车的巴西分公司供应。这样，势必要扩大大众汽车公司在巴西分公司的规模，以达到所需的产量；同时，又能使甲壳虫在持续增长的巴西市场上，维持另一个十年的领导地位。为了确保美国客户能够享受到“德国品质”——这是甲壳虫的主要魅力之一，大众公司承诺汽车关键部件，如引擎、变速箱等，仍在德国制造，并在美国境内装配成车，以供应北美的市场。

这是第一个真正的全球性战略：在不同的国家生产不同的零配件，然后根据不同的市场需要，在不同的地方进行组装。如果它真的成功了，将是一个非常正确的战略。但是，德国工会的干预却使这项提议最终破产。他们说：“在美国组装甲壳虫，就意味着德国的就业机会流失了，我们无法容忍这种做法。”而且，美国的经销商也对“巴西制造”的汽车心存疑虑，尽管其关键部件仍由“德国制造”。就这样，大众公司不得不放弃这项绝佳的计划。

随之而来的结果就是大众失去了它的第二个市场——美国。由伊朗巴列维王朝的瓦解而引起的全球第二次石油危机，使得小型汽车风靡一时。本来，大众公司完全可以拥有小型汽车市场，而不是日本公司。但是，德国人当时却没有产品来满足市场。几年以后，巴西发生了严重的经济危机，汽车销售量大幅下降，大众在巴西的分公司也面临困境。它在20世纪70年代所扩增的生产能力，已经没有了外销客户。

大众如此聪明的战略的失败，导致公司的未来长期发展也出现了问题。但是，其失败的特定原因倒并不是最重要的。这个故事最主要的教训是，一个“聪明”的创新战略往往会以失败而告终，尤其是当它旨在利用产业结构的变化所产生的机遇时，更是如此。因此，只有非常简单而且明确的策略，才有成功的可能。