第4章　创新机遇来源二：不协调的事件

所谓的“不协调”（incongruity），是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想像之间的差异。我们可能并不了解其产生的原因，事实上，我们可能不理解它的本质，但不协调仍然是创新机遇的一个征兆。套用地质学家的术语来说，它表示其中有一个根本的“断层”，这种断层提供了创新的机遇。它产生了一种不稳定性，在不稳定之中，只要稍做努力，即可产生巨大效应，促成经济或社会结构的重新调整。但是，不协调的状况通常不会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的而非定量的。

与意外的成功或者失败一样，不协调也是变化的征兆，无论这种变化是已然发生的还是可以被促成发生的变化。而且，就像隐藏在意外事件下面的变化一样，隐藏在不协调下面的变化也是发生在一个产业、市场或程序“内部”的变化。因此，对于接近或处于该产业、市场或程序的人来说，不协调事件是显而易见的，就在他们的眼皮底下。但是它往往被业内人士当做理所当然的事情而忽略了——他们会说，“它一直就是这样的”，即使“一直”可能只是最近发生的事情。

不协调的状况有以下几种：

——某个产业（或公共服务领域）的经济现状之间的不协调；

——某个产业（或公共服务领域）的现实与假设之间存在的不协调；

——某个产业（或公共服务领域）所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调；

——程序的节奏或逻辑的内部不协调。

Ⅰ

不协调的经济现状

如果某个产品或服务的需求稳步增长，那么其经济效益也应该稳步提高。在一个需求稳步上升的产业里，获得利润是轻而易举的事情，此乃大势所趋。如果在这样一个产业里得不到利润，则说明经济现状之间存在着不协调。

一般而言，这种不协调都是宏观现象，发生在整个产业或整个公共服务领域内部。但是，其中存在的重大的创新机遇，通常只适合小型且资源高度集中的新企业、新程序或新服务。通常，在现有的企业或供应商察觉到它们又有了危险的新竞争对手之前，利用这种不协调的创新者会有一段相当长的时间可以不受干扰地发奋图强。因为前者忙于弥补不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，所以它们甚至无暇顾及有人正在做不同的事情——一些能够产生成果、对不断增长的需求加以利用的事情。

有时，我们理解所发生的事情，但是有时我们却根本无法弄明白为什么需求的增长并不能带来更高的效益。因此，创新者不必一味企图弄清楚为什么事情没有按照它们原本应有的模式发展，而是要问以下问题：“如何才能利用这种不协调？如何将它转化成机遇？我们能做些什么？”经济现状之间的不协调是一种要求采取行动的信号。有时候，尽管问题本身不太明朗，但是所要采取的行动却相当明确；而有的时候，虽然我们对问题完全理解，却想不出该对它采取什么行动。

“迷你钢铁厂”就是一个极好的例子，它成功地利用不协调而进行创新。

第一次世界大战结束50多年以来，发达国家的大型综合性钢铁厂只在战时出现过辉煌。而在和平岁月中，尽管钢铁的需求量持续上扬（至少在1973年以前是如此），这些工厂的表现却一直差强人意。

其实，造成这种不协调的原因，早已是众所周知了。即使是小幅度提高钢铁产量以满足额外增加的需求，大型综合钢铁厂也必须进行巨额投资，并大幅扩充产能。因此，如果要扩建现有钢铁厂的规模，很可能会造成钢铁厂在相当长一段时间里使用率过低，直到需求水平达到新的产能水平为止。然而，除了在战争时期外，其他时期，需求总是少量地、缓慢地增加。如果面对需求不断增加却不进行扩产，就意味着永久地丧失市场份额。没有哪家公司敢冒这种风险。因此，整个产业只有短暂的几年时间里是有利可图的，即：从每家公司开始扩建新产能起，到所有这些新扩充的产能满负荷运转为止。

此外，19世纪70年代发明的炼钢过程根本不经济，这一点早就为世人所知。它试图向物理学法则公然挑战，而这意味着它违背了经济学原理。在物理学中，除了克服重力和惯性，再也没有比制造温度更费劲的了（无论是制热还是制冷）。而大型综合炼钢过程中要求有四次产生出相当高的温度，目的只是为了将它淬火变冷。而且大量灼热的物质被高高举起，还要移动相当长的距离。

多年以来，大家都十分清楚，一个能在炼钢过程中减少这些固有缺陷的创新，就能大幅降低成本。这正是“迷你钢铁厂”所做的事情。“迷你钢铁厂”并非一座“小型”工厂，其最低的经济规模大约是1亿美元的销售额。但是，这仍然只是最小经济规模的综合钢铁厂的1／10～1／6。因此，建立迷你钢铁厂来满足市场上额外增加的钢铁需求非常经济。迷你钢铁厂在整个炼钢过程中，只产生一次高温，且不必淬火，而是将温度延用到剩下的过程中。它以碎钢为原料，而不是铁矿石，只集中生产一种最终产品，如钢板、横梁或连杆。综合钢铁厂是高度劳动密集型企业，而迷你钢铁厂则是自动化控制的，因此，它的成本还不到传统炼钢过程的一半。

政府、工会以及综合钢铁公司始终一步步地与迷你钢铁厂相抗争，但它依然顽强地稳步发展。预计到2000年左右，美国所使用的钢材，有50％以上将来自迷你钢铁厂，而大型综合钢铁厂将不可逆转地走向衰落。

这里还有一个意想不到而且非常重要的意外复杂情况。在造纸业中，需求与制造过程的经济现状之间，同样也存在着这种不协调现象。但在这方面，我们仍然不知道如何将其转化为创新机遇。

虽然所有发达国家和大多数发展中国家的政府不断努力，希望增加市场对纸张的需求——或许这是所有国家的政府唯一意见一致的目标——但是造纸业的表现仍然令人失望。这个行业通常是三年的“空前利润”，紧接着必定跟着五年的“生产过剩”和亏损。但是迄今为止，我们还想不出类似“迷你钢铁厂”的方案来解决造纸业的问题。八九十年以来，我们已经知道木质纤维是一种单体（monomer）；也许有人会说，寻找一种塑化剂，将它转化成聚合体应该并不困难。这种“创新”能使造纸业从原先效率低下、浪费严重的机械作业转变成效率较高的化学作业。事实上，大约在100年前，人们就用这种方法成功地从木桨中提炼出纺织纤维，比如人造丝的制造过程，其时间可追溯到19世纪80年代。但尽管造纸研究花去了大笔资金，迄今为止，仍没有人发现能用化学作业造纸的新技术。

正如上述案例所示，在不协调情况中，创新解决方案必须清晰地加以界定，依赖现有的、广为熟悉的技术就可以实现，而且所需要的资源也必须容易获得。当然，它需要艰苦的开发工作。但是，如果它仍需要大量的研究和新知识，那么它就不能为企业家所运用，即尚未“成熟”。成功利用经济现状之间的不协调的创新必须是简单的，而非复杂的；必须是显而易见的，而非浮夸不实的。

在公共服务领域里，我们同样也能够发现经济现状之间的重大不协调。

发达国家的医疗保健就是一例。即使在1929年，医疗保健在所有发达国家国民支出中所占的比重仍然很少，不足国民生产总值或消费者支出的1％。半个世纪以后的今天，医疗保健，尤其是医院，占国民生产总值的比例已达7％～11％。但是，这一领域的经济效益却没有增长，反而是走下坡路。成本增加的速度快于业务增长的速度——可能快三四倍之多。在今后的30年中，随着发达国家老年人口的稳步增长，医疗保健服务的需求也将继续稳定增长；而成本也会随之上扬，因为它与人口的年龄结构密切相关。

我们并不了解这种现象，（1984年4月29日的《经济学人》杂志中，发表过一篇文章，是迄今为止对医疗保健问题最好的论述，也是唯一一篇以超越国家的视角探讨医疗保健问题的文章。）但是，简单、对象明确且专注于特定目标的成功创新却已经在英国和美国出现了。这些创新彼此差异很大，其原因是英美两国的体制有相当大的差别。但是，它们都利用了本国医疗体制的特定薄弱环节，并将其转变成了机遇。

在英国，“革命性的创新”是私人健康保险。目前，它已经成为成长最快、最普遍的员工福利。它所承诺的保障是让投保人能够立即接受专家的诊断，而不必排长队；万一需要进行“选择性的外科手术”（elective surgery）（有些疾病必须进行手术，不进行手术，病人的疾病不会得到改善，但这些疾病也并非“危及生命”，例如白内障、髋关节移植以及一般意义上的整形外科手术，或者是子宫下垂等疾病。）时，也不需要苦苦等候。由于英国的制度试图通过“治疗类选法”（triage）来降低医疗保健成本，实际上这种方法就是将紧急治疗留给常规性疾病以及“危及生命”的疾病，而延迟其他疾病——特别是进行选择性外科手术的治疗时间，目前等待治疗的时间已经有超过一年的（如治疗因关节炎而受损的髋关节）。但是，私人健康保险的投保人则可以立即接受手术。

与英国不同的是，美国试图不惜成本来满足所有类型的医疗保健需求，结果美国的医院成本暴涨。这种现象创造了一个与英国不同的创新机遇：剥离（unbundle）。即将一大堆医院不需要的高成本设备，诸如治疗癌症的钴放射线或身体扫描机、配备齐全的自动化医疗实验室或康复治疗等业务，从医院剥离出来，成为独立的机构。这些创新机构一般都比较小而且专门化，比如：为母亲和新生儿提供汽车旅馆设施的独立妇产中心；专门进行不需要住院和术后护理的独立“流动”外科手术中心；心理诊断和咨询中心；类似性质的老年病治疗中心，等等。

这些新机构并未取代医院的地位，它们所起的作用实际上是迫使美国医院担负起英国人赋予医院的角色：成为救治急诊病人、治疗危及生命的疾病以及提供细致护理的场所。但是，与英国一样，这些创新主要出现在以营利为目的的医院里，它们将不断增长的医疗保健需求与不断下滑的医疗保健效益这两种经济现状之间的不协调转化成了创新机遇。

这些都是来自主要行业和公共服务领域中比较“大”的创新实例。但是，也正是基于这个原因，我们才得以接近、发现并了解它们。最重要的是，这些例子揭示出为什么经济现状之间的不协调能够提供如此巨大的创新机遇。处于这些行业或公共服务领域工作的人们，都十分清楚这中间存在的基本缺陷，但是他们几乎不得不忽略它们，而忙于“头痛医头，脚痛医脚”和“拆东墙补西墙”的救火工作。如此一来，他们就无法认真地对待创新，更不用说投入创新竞争了。一般而言，只有等到创新机构成长壮大，发展到侵犯他们的行业或服务时，他们才会注意到它，但到了那个时候，一切早已回天乏术了。这时，创新者已经有了自己的一席之地。

Ⅱ

现实与假设之间存在的不协调

处于某个行业或服务领域的人一旦对现状产生错误的看法，并由此做出错误的假设时，他们的努力就会被误导。他们将会专注于不会产生任何结果的领域。于是，现实与行动之间就产生了不协调，只要有人能认识到这种不协调并对其加以利用，它就会提供成功的创新机遇。

昔日国际贸易的运输工具——通用远洋货轮，就是一个简单的例子。

在35年前的20世纪50年代早期，人们就认为远洋货运即将成为历史。人们预测，除了大宗货物以外，它将被航空货运所取代。当时，海上货运的成本急速上升。同时，由于许多港口接二连三地变得拥挤不堪，货轮运送货物的时间也变得越来越长。此外，因轮船无法进港，越来越多的货物只能堆积在港口等待装船，偷窃现象也日趋猖獗起来。

造成这种局面的根本原因在于，多年以来，船运业一直将努力错误地投入不会产生任何结果的领域里。它试图设计并建造速度更快、燃料更省和配备人员更少的轮船，它专注于船只在海上及各港口之间的运输经济性上。

但是，轮船是资本设备。对于所有资本设备而言，最大的成本就是闲置成本。因为设备一旦闲置，它就无法赚钱来支付利息。当然，船运界的人都知道，一艘船的主要费用就是投资的利息支出。然而，业界还是继续将工作重点放在原已相当低的成本上——船只在海上及运输中所发生的成本。

解决方案其实非常简单：将装货与装船分开，在陆地上装货，因为陆地上有足够的空间，而且能够在轮船进港之前预先完成。这样一来，船只进港后要做的工作只是将事先装好的货物装卸到船上而已。换言之，就是将工作重点放在解决闲置成本上，而非工作中的成本。问题的解决方法，就是研制滚装滚卸货轮以及集装箱货轮。

这些简单的创新带来的结果是惊人的。在过去30年中，轮船货运量上升了5倍，而总成本则下降了60％。在大多数情况下，轮船在港口的停留时间缩减了3/4，港口的拥挤和偷窃现象也因此大为改善。

认知和实际现实状况之间的不协调，往往很显而易见。如果认真而专注地努力工作非但没能使情况好转，反而使它更恶化（如更快的船速只会造成更严重的港口拥挤和更长的货运时间），那努力的方向就很可能搞错了。只要将注意力重新放在会产生结果的领域，十之八九就能够轻易且快速地产生高额回报。

事实上，认知和实际现实状况之间的不协调，很少需要“伟大”的创新。“装货”从装船作业中分离出来，其实只需将铁路和卡车运输中早就研制出的方法加以改进，使之适用于远洋运输业而已。

认知和实际现实之间的不一致，一般出现在整个产业或服务领域里。但是，解决方案仍然应该保持简单、小规模化、有重点而且高度专业化的特性。

Ⅲ

认知的与实际的客户价值和期望之间的不协调

在第3章中，我曾提及电视机在日本的实例，并将它作为意外成功的一个例子。其实，它也是认知与实际客户价值和期望之间不协调的极好例子。早在那位日本实业家告诉他的美国听众，日本的穷人不会买电视机，因为他们根本买不起这样奢侈的消费品这番话之前，美国和欧洲的穷人就已经表现出电视机能够满足他们的某些期望，而这些期望与传统的经济没有多大关系。但是，这位非常聪明的日本人就是无法理解：对客户而言，尤其是穷客户，电视机并不仅仅是一件“东西”，它代表着通往一个全新的世界，很可能还是一种全新的生活。

同样，赫鲁晓夫也无法理解汽车不只是一件“东西”，他于1956年访美时说：“俄国人绝不会想要拥有汽车，便宜的出租车会更实际一些。”不过，任何一个青少年都会告诉他，“四轮汽车”并不仅仅是交通工具，它还代表着自由、移动性、权力和浪漫情调。赫鲁晓夫的错误认知，却创造了一个最狂热的企业家机遇：苏联汽车的短缺，造就了一个最大、最有生机的汽车黑市。

有人会说这又是些“大而空泛”的例子，对商人或医院、大学或贸易协会的管理人员没有什么适用性。但是，这些例子都是具有普遍性的。以下是一个完全不同的例子，尽管也有些“大而空泛”，但绝对具有操作上的重要性。

在过去几年间，美国成长速度最快的金融机构之一是一家位于中西部城市郊区（而不是纽约）的证券公司。如今，它在全美拥有2000个分支机构，它将自己的成功和发展归功于有效地利用了某种不协调。

那些大型的金融机构，如美林（Merrill Lynches）、添惠（Dean Witters）以及哈顿（E. F. Huttons）都以为它们的客户与它们自己有着相同的价值观。在它们看来，人们投资就是为了发财，这是不言自明的公理。而这就是激励纽约股票交易所成员的动力所在，也是衡量它们所认为的“成功”的标准。但是，这种假设只符合一部分投资大众的心态，而且还不是大多数人。因为这些人不是“金融人员”，他们知道想要通过投资“发财”，必须在资金管理上投入全部的时间，而且还需要拥有丰富的金融知识。然而，当地的专业人士、小商人以及富裕农民既没有时间又缺乏这方面的知识，他们忙于赚钱，而无暇管理自己的资金。

这正是这家中西部证券公司所利用的不协调。从表面上来看，它与其他证券公司没有什么两样。它是纽约股票交易所的成员之一，但是，它业务中只有很少的一部分，大约只有1/8来自股票交易业务。它避开了华尔街那些大型交易所极力推崇的项目，诸如期权交易、期货交易等，而吸引被它称为“明智投资者”的人。它并不向客户承诺——这是美国金融服务机构的一大创新——它的客户会因此而发大财，它甚至不想要那些做大买卖的客户，它想要的客户是那些收入多过支出的人，例如成功的专业人士、殷实的农民或小镇的商人。它之所以选择这些人，倒不是因为他们的收入较高，而是因为他们消费比较适度。它利用这些人想要保护自己钱财的心理，投其所好。这家公司出售的是保持个人储蓄不贬值的机会——手段是通过投资债券和股票，当然还有递延年金、避税项目合作、房地产信托等。该公司提供的是与众不同的“产品”，是华尔街的券商们从未出售过的产品，那就是“平和的心灵”。而这正代表了“明智投资者”真正的“价值”。

华尔街的大型证券商们甚至无法想像竟会有这样的客户存在，因为他们的出现否定了这些证券商们以往一直深信不疑、奉为真理的每一件事情。如今，这家成功的公司已经被传媒广泛加以宣传，在每一份成长的大型证券交易公司的名单上，都会出现它的名字。但是，那些大型证券公司的高层人士甚至不愿承认这个竞争者的存在，更不用说认可它的成功了。

隐藏在现实与认知之间的不协调背后的，往往是智者的傲慢、强硬和武断。“了解日本穷人能买得起什么东西的是我，而不是他们。”那位日本实业家事实上是如此断言的。这解释了为什么不协调能够如此轻易地被创新者利用：没有人打扰他们，他们可以专心致志，埋头苦干。

在所有不协调中，认知和现实之间的不协调最为普遍。生产商和供应商们几乎总是对顾客真正要购买的东西产生误解。他们总是假设对他们自己有价值的东西，对顾客也会具有同样的价值。当然，要想成功地做一件事情，一个人就必须相信这件事情并认真去做。化妆品制造商必须相信自己的产品，否则这些产品就会变成劣等产品，然后很快失去顾客。经营医院的人也必须相信医疗保健是一种地地道道的好产品，否则医疗和护理的质量就会迅速下降。然而，没有一个顾客会认为，他所购买的价值就是生产商或供应商所提供的价值，他们的期望和价值观总是不同的。

于是，生产商和供应商对此的典型反应，就是抱怨顾客“不理性”或“不愿为品质付出代价”。只要听到这种抱怨，我们就有理由相信，生产商或供应商所抱持的价值和期望与顾客真正的价值和期望不协调。这时，我们就有理由去寻找一种极为特定，且成功几率相当高的创新机遇。

Ⅳ

程序的节奏或逻辑的内部不协调

大约25年前，也就是20世纪50年代后期，某家制药公司的一名推销员决定自行创业。于是，他开始在医疗操作程序上寻找不协调，而且很快就找到了一处。在外科手术里，最普遍的手术之一就是老年白内障手术。多年以来，该手术程序上的每一个步骤都已经十分精细化、程式化和仪器化，能以相当完美的节奏进行，而且整个过程完全可以掌控。但是，在这个手术里，仍有一个不那么完善、和谐的地方：在手术的某一阶段，眼科大夫必须切断病人眼部的韧带，扎紧血管。在这一过程中，极有可能会出现患者眼睛流血的现象，进而损坏眼睛。虽然该步骤的成功率超过99％，事实上完成该步骤也不困难，但是它会干扰眼科大夫，迫使他们改变节奏，引起他们的顾虑。每一位眼科大夫，无论做过多少次这种手术，都对这一瞬间环节感到担心和恐惧。

这名制药公司的推销员就是威廉·科纳（William Connor），他并未做多少研究就发现，19世纪90年代成功分离出来的一种酶，能够立即溶解眼睛里那条特殊的韧带。只是当时（即60年前）没有人能够保存这种酶，即使将它放在冷冻状态下，也只能保存短短几个小时。但自1890年开始，贮藏技术有了很大的进步。因此，科纳在短短几个月的时间内，通过反复试验，发现了一种贮藏方法，可以给予这种酶相当长的存活时间，又不破坏酶的效力。于是，在短短几年之内，全球每一位眼科大夫都用上了科纳的专利化合物。20年后，他将自己的公司——“爱尔康实验室”（Alcon Laboratories）以高价卖给了一家跨国公司。

下面还有一个例子。

斯科特公司（O. M. Scott & Co）是美国最大的草坪护理产品生产商，其主要产品是草籽、肥料和杀虫剂等。虽然该公司目前是一家大型公司ITT的下属子公司，但当它还是一家独立的小公司时，就与规模比它大好几倍的公司（从西尔斯公司到道化学公司）进行激烈的竞争，并取得了业界的领导地位。它的产品相当好，但那些竞争对手的产品也不逊色。它能取得市场主导地位，完全是靠一种被称为“撒播者”（Spreader）的简易轻便的小独轮手推车。这种车上有一些小孔，可以让斯科特的产品（草籽、肥料和杀虫剂等）适量、均匀地通过这个小孔撒播在地上。草坪护理产品一向都被称为是“科学的”，而且是在大量试验基础上合成的。所有公司都会对在一定土壤条件和温度下的使用量加以详细说明，它们都试图向消费者传达这样一个信息：种植草坪，是一项哪怕不算“科学”，也是相当精确、需要控制的作业。但是在斯科特公司的“撒播者”问世以前，没有任何一家厂商向顾客提供这样一种工具来控制整个作业流程。缺少这样一种工具，整个程序的逻辑就存在着一种内部的不协调，就会使顾客感到困扰和失望。

识别这种流程内部的不协调是否要依赖“直觉”或偶然事件才能发现呢？它能否加以组织或系统化呢？

据说，威廉·科纳是经由询问外科大夫对工作有哪些地方感到不顺手而开始创新的。而斯科特公司之所以能够从一个地方性种子零售商发展成为一家具有相当规模的全国性公司，是由于它经常向批发商和顾客了解，在现有的产品里他们觉得还缺少些什么。然后，它围绕着“撒播者”，开始设计自己的配套产品。

存在于某个程序内部的不协调，无论是程序的节奏还是逻辑，并不是难以琢磨的，产品的使用者总能够意识到它。每一位眼科大夫都非常清楚自己在切割患者眼部韧带时所感到的不顺手，并经常谈论它。每一个五金商店的店员都相当了解购买草坪护理产品的顾客的困扰，并经常谈论它。但是，真正缺乏的，是有人愿意倾听，愿意将每个人都挂在嘴边的信念——“产品或服务的目的是满足顾客的需求”真正当做一回事。如果这一信念被人接受并付诸实行的话，那么将不协调当做创新的机遇加以利用，将会变得相当容易，而且十分有成效了。

但是，这其中有一个严格的限定，即这种不协调通常只有某个产业或服务领域内部的人才能知道。外界的人往往不太可能发现、了解它，也无法对它加以利用。