精简法则1 无形之物往往胜过有形之物

音乐就是音符之间的空白。

—— 克劳德·德彪西（法国作曲家）

最有趣的部分是无形的部分

我对视觉上的错觉很感兴趣。原因是这样的：在下面这个有些不完整的网格图里，你所能看到的白色圆圈实际上是不存在的。同样的，那些看起来似乎将它们连接起来的白色对角线也是不存在的。但是，这幅图里最有趣的部分正是这些不存在的东西。

这幅图之所以有趣，是因为不仅仅只有你会看到白色的圆圈和对角线，而是每个人都会看到这样的现象。即使我要求你只把注意力放在那些画好的线条上，并且完全忽略掉它们之间那些空白处，你的大脑还是会无视这样的要求。而每个人都会这样。

哈佛大学的心理学家丹尼尔·吉尔伯特将这种现象视为一种视觉上的错觉。“视错觉在我们的认识中造成的错误是自然发生的、有规律的和成体系的。”他在他的《哈佛幸福课》^[1]一书中写道：“它们不是愚蠢的错误，而是聪明的错误——正是这些错误帮助那些真正理解它们的人窥见人类视觉系统精巧的构造与内部工作原理。”

仅仅通过消除这个由小方格组成的大网格里所有交叉的线段，我似乎就已经达到了让人产生视觉错觉的效果。这么说并不完全准确，实际情况要更复杂一点。我进行了多次试验来消除这些交叉线段，试图以最少的变动让你——或者更精确地说，是你的大脑——感受到全新体验。

你刚刚体验了精简法则的第一条：无形之物往往胜过有形之物。

如果你知道如何运用这条法则，那么你就能依靠它在现实世界中获得成功。你可以克服这个混乱世界中的干扰和困惑，哪怕是最复杂的事物都会变得更有意义。你可以把自己的注意力集中到最重要的方面，让你的产品和服务更有价值；你可以集中精力让你的策略变得更加有效；你还可以创造出更强烈的视觉和言语冲击力，让你所要传达的信息影响持续得更久。

得益于法则一的运用，联邦快递（FedEx）显著地改变了它的公司形象，并创造了史上最让人难忘的标识之一。这个标识为一个原本已经很强大的公司注入了新生命，同时也向世人传递了公司的成功信号。

事情是这样的。

联邦快递标识中隐形箭头的秘密

我10岁的女儿每次看到联邦快递的卡车都能认出车上那个标识，自从她学会发音后就从来没有失手过。但是对于其他的标识，她却做不到这一点。联邦快递标识的特殊之处并不在于鲜亮的颜色或是加粗的字体，而在于E和x中间那个白色的箭头。“我们的体操队里没有人知道标识里还有这个白色的箭头。”我女儿这么说道。

联邦快递的标识在设计界是一个传奇。它获得了40多项设计大奖，并且在《滚石》杂志第35期美国标识特别纪念刊里被评为35年里最成功的8个标识之一。几乎每一所设计院校的教授和美术设计员都会在博客里提到联邦快递的标识，并借此讨论如何利用图像中的空白空间。我很想知道这个标识诞生的全部故事，也很想把这个故事告诉我的女儿。因此，我拜访了林顿·利德。他于1994年在旧金山的朗涛设计公司（Landor Associates）任资深设计总监时设计了这个标识，这个公司在全球以通过设计传达策略而闻名。如今，林顿自己在犹他州的帕克市拥有了自己的公司，在这儿，他继续利用着空白空间思维，为各种公司和组织设计标识。

我们详尽地讨论了关于视觉冲击、富有创造力的工作流程以及林顿设计联邦快递标识的经历等话题。在谈话开始的时候，我告诉了林顿我女儿认出联邦快递卡车上标识的事。

“对我来说，那是一段令我满足的有价值的经历。”林顿说：“别人总是会问，当我在各处都能看到自己的设计成果时，心里是什么感觉；还有，这种成果会不会过时。我说，它不会。”

从加利福尼亚州帕萨迪纳市艺术中心的设计学院毕业之后，林顿的第一份工作就和索尔·巴斯共事，这位来自洛杉矶的图标设计师最有名的作品就是美国电话电报公司（AT&T）的标识。林顿记得，巴斯在退休之前曾经讲过一个和我女儿那件事类似的故事。有人曾经在一个采访中问巴斯，在40多年的杰出设计生涯当中他获得了几乎所有的奖项，是否还有什么设计能让他感到激动。巴斯回答这个问题的时候说，当他最近一次开车带着他5岁的女儿时，女儿突然喊道：“爸爸，快看啊，那又是一辆你的卡车！”索尔告诉采访者，现在在路上看到那样的卡车仍旧会让他自己感到骄傲。

我向林顿分享了对于精简的兴趣，尤其是关于空白的利用，并向他咨询了有关设计哲学的问题。“在设计过程中，我为两个目标而奋斗：简单和清晰。”他解释说：“伟大的设计都蕴含着这两个要素。我觉得这是大家从设计、商务、工作甚至互相之间的友谊中都想要获得的东西。”

林顿提到，20世纪80年代的时候，史密斯&霍肯（Smith & Hawken）最原始的标识让他印象深刻，并且对他早期的一些设计产生过影响。“那种感觉就像在花园里从容地散步，一切都那么清净而整洁。你感受到了这样简单而健康的户外生活。那是我第一次体会到设计真正需要表达的内涵。”

林顿用一种相对典型的方式来开始一个设计项目，得出一系列的构思。“那些早期的草稿总是有太多需要斟酌、加工的地方。”他说道。林顿辛勤地修改自己的作品，直到他所追求的简单和清晰浮现出来。“我开始慢慢地剔除一些内容。你剔除得越多，图案就显得更清楚一些。不是每个人都能看出区别来；很多人做不到这一点。然而，我所修改的最终设计图案永远比最初精心制作的草稿要简单、清晰。”林顿也提到了一件不可避免的事：当他设计出的作品中包含30%~40%的空白区域时，客户们会问他，为什么不能充分利用这些空白区域。对此，林顿一贯的回答是：“低调的陈述更有效、更优雅。”

林顿向我解释了所谓的“低调的陈述”，以及如何让简单的标识设计变得令人印象深刻。林顿说，他自己所追求的就是那“灵光一现”的瞬间，每当他发现某个事物和它最初看上去的样子不同时：“你看着它，接着再看一眼，然后你会说，‘嘿，等等！’还有‘噢，我知道了！’”林顿追求着所谓的“一加一等于三”。对林顿来说，那额外的“一”是精巧而简单的。“你隐藏了那第三个‘一’，然而这不仅没有带来任何损失，反而带来了惊喜。如果你的公司的名称是“全球空运”，那你最不想要的标识形象就是一架飞机绕着地球转。那叫作一加一等于二。同样的，没有那个箭头的联邦快递标识也只是一个单纯的标识而已。有了这个箭头，就有了一加一等于三的效果。”

“如果你看过最早由朗涛设计所出品的西北航空公司（Northwest Orient Airlines）标识，”林顿继续道，“那大概是我所见过的最好的设计。它就是一种‘一加一等于三’，也许等于四或五。”下面可以看到他所提及的这个标识。这个标识由一个圆圈和一个很清楚的字母“N”构成。不过，你要是仔细地再看它一眼，你还能看到一个“W”——“W”字母最左边一竖中间被挖掉了一小段。然而，这个标识还有更多的含义：这个圆圈就是一个罗盘，被挖掉的这段空白同时又构建了一个小的指针，指向西北方向。

“这是纯粹的天才之作，”林顿表示，“美国银行(Bank of America)的旧标识也是如此，它也是我最喜欢的标识之一。”下图中所展示的另一个图标就是由白色空间所构成的“B”和“A”。如果你仔细观察这部分白色区域，你会发现它是以一只美国鹰的形态而出现的。“太妙了，”林顿说道，“无用的或白色的空间有着令人难以置信的重要性。苹果公司的标识有着如此之多的白色背景自有它的道理。这个标识充分地诠释了图标的简洁以及公司产品的功能。它甚至还像是在说，‘我们产品的水平不言而喻’。粗体的图标凸显出一份自信。它不仅仅是一种图像元素，更是一种受认可的身份。”

林顿在设计联邦快递标识的时候，就追求着这样一种艺术效果。“那时候，公司的正式名称还是联邦快递的全称（Federal Express），”林顿回忆说，“那时的标识仅仅是用紫色和橙色字母拼出公司的名字。要顺带一提的是，大部分的人把标识当成了蓝色和红色的组合，而事实上并不是这样。这个标识所代表的是一个依靠客户建立起来的不可思议的品牌。每个人都会说‘FedEx’，并把它当作一个动词用。”虽然联邦快递有着如此优质的品牌效应，然而一项全球性的调查研究显示，那时很多客户并不知道联邦快递的全球服务范围以及全方位物流服务的能力。

“人们以为联邦快递只做美国国内的连夜快递，”林顿解释道，“所以当时的目标是向公众传达公司服务范围的跨度，从而提升联邦快递这个品牌的影响力，品牌是公司最重要的资产之一。”林顿记得，联邦快递公司的首席执行官弗雷德·史密斯十分注重设计的价值，并有着相当不错的市场直觉：“任何有价值的设计者都会告诉你，庞大的客户群体催生伟大的设计。弗里德·史密斯认为更改公司的名字没有问题，并授权了一个新的标识设计项目。弗里德·史密斯说，只要满足两个条件，我们就可以随意设计这个标识。其中一个是，无论我们如何设计，都得显示出这个标识的优点。‘你们可以把它搞成绿色和粉色，这都和我没关系；但是一定要告诉我为什么要这么设计。’弗里德·史密斯说道。第二个条件则是标识的可见度。‘公司的这些卡车一定要是移动的广告板,’ 弗里德·史密斯说，‘我希望能在5个街区以外清清楚楚地看到一辆联邦快递的卡车。’条件就这么简单！我们随即开工了。”

联邦快递公司原来的标识

我要求林顿尽可能详细地还原当时这个设计过程的每一个步骤。“我们有两三个小组在进行这项工作，”他开始介绍起来，“我们开发了大约200个设计概念，从进化性的到革新性的，什么样子的都有。大家都明白，想要在尊重这个品牌标识的基础之上提炼出精华，那么就需要作一些关键性的决定，对原有标识中的一些元素予以保留或删除，分辨出有用或无用的元素。比方说，我们都觉得橙色和紫色应该予以保留。它们易于辨认，所以我们想进一步突出这两种颜色，不过得让橙色显得不那么红，紫色显得不那么蓝。”

那个时候，林顿对两种粗体字情有独钟，一种叫作Univers 67，是很紧凑的粗体字；另一种是粗体的Futura字体。从字母的精细线条、大小写、相互融合与补充的角度上，林顿向我展示如何处理这两种字体以及字体间距。其中，有一部分和大写字母E以及小写字母x有关：“我开始缩小字母的间距，并看到E和x之间逐渐出现了一个白色的箭头。我想：‘这是一个发现。’我尝试使用这两种字体，但是，为了让这个箭头更好看，单独使用每种字体都需要进行一些扭曲变形，这让我不太满意。我想，‘是不是可以取每种字体之长而将两者融合？’我选取了Univers 67中x的上面那部分，并和粗体Futura的笔画相融合。这样x就变得更高一点，可以够到降低高度后的字母E的中间一横。我继续对这两种字体进行扭曲变形，最终，不仅箭头变得浑然天成，而且我也创造出了一种新的字体样式。”

有很多别的设计案例含有箭头，但是都不是隐藏着的。“我想，‘好吧，一个箭头没什么好稀奇的，’”林顿回忆说，“它因为被使用次数过多而显得平凡无奇。不过我觉得我们可以围绕它来构造一个故事。”这个箭头可以意味着前进的方向，速度和精度，如果箭头是隐藏着的，那它会带有一种令人惊讶的效应。“我没有夸大这个箭头，也没有提到它。而且你要知道，很多我们这个团队中的设计者都没有发现它！不过，当我和包括全球品牌经理在内的其他人预览这个标识的时候，全球品牌经理问道：‘那是一个箭头吗？’她看到了，接着一切就开始了！”

我还想了解人们发现这个标识的内涵时的表现。我从林顿的语气里听出了一丝笑意：“我记得那个时刻，就像昨日重现一样。”1994年4月23日，朗涛设计组在位于田纳西州孟菲斯的联邦快递总部展示了他们的设计方案。这个隐藏的箭头所代表的设计方案和其他4种方案一起，被展示给一大群高级主管。“我们还在飞机、货车和卡车上涂上了这样的标识。我们永远不会只在白纸上展示我们的设计，除非那是唯一的选择。背景和环境因素是必要的。我们在整个展示过程中丝毫没有提到这个箭头。我们的目标不是向人揭示这个箭头，而是看它能否被人发现。全球品牌经理当然知道这一点，不过她保守了秘密。令人惊讶的是，弗雷德·史密斯是唯一一个立刻就看出这个箭头的人。或许这是该设计方案最终胜出的原因。一旦每个人都看出了它，发现了它巧妙的地方，他们就爱上它了。”

林顿还说，现在总是有这么一种趋势，引诱人充满热情地去丰富或者复杂化一些事物。在联邦快递公司里，情况也是这样。“人们不擅长进行限制。”林顿说：“不进行添油加醋本身其实就是一种精简，而他们不懂，只是急于向世人展示一些秘密。你不认为这反而失去了它们本身的意义吗？联邦快递的公关公司想要立刻扩大这个箭头的效应。他们想要给箭头注入一种新的颜色，让它更为突出。他们还想把这个箭头引入其他更广阔的交流领域中去。他们并没有明白这个箭头的本意。关键之处并不在于这个箭头。一个箭头本身没有什么引人注目的地方，有趣的是它那微妙的出现方式。这个不易被观察到的箭头无论如何都不会给品牌标识的形象打折扣，而是一个额外的惊喜。我们一直坚持说，我们绝对不会认可公关那样的宣传方式。喜剧家亨尼·扬曼在他的演出里说：‘带走我的妻子，求你了。’而公关公司想要做的就是把扬曼原来滑稽的意思改成‘请带走我的妻子’。如果你想通过解释而让人把注意力集中到巧妙的点上，那它就不再巧妙了。它变得无趣、无味，没有人会记住它。”

林顿·利德所设计的标识被很多人认为是有史以来最富创意的一个。原因并不在于标识中有形的部分，而是那无形之处。

精简聚光灯
自行车坐垫中间为何要挖空一块？

每个星期，我都会花10个小时来骑自行车。这和专业的自行车运动员每周坐在他们自行车垫上的40个小时比起来，根本不算什么。然而，大量的骑车时间意味着长期坐在自行车坐垫上，这使大部分热衷于自行车运动的人非常苦恼：它容易导致各种生理疾病，如麻痹、鞍疮、前列腺疾病以及性无能。难怪《自行车》杂志的前首席技术编辑吉姆·朗利在他的“自行车狂热”（Bicycle Aficionado）网站上嘲讽说：“在体育运动的历史上，很少有运动产品会得到如此不公正的对待。”

自行车坐垫在经历了150多年的发展以后，才成为今天这个平整而又圆润的样子。自行车坐垫最新的演变包括：提供更多的缓冲，震动吸收以及更大的接触面，这一切都是以舒适的名义所进行的，即使这份舒适让人难以察觉。

有这么一家公司，它把所有的注意力都集中在自行车坐垫的开发生产之上，它就是位于意大利威尼斯郊外卡塞拉的意大利塞拉（Sella Italia）公司。这家公司从1897年成立以来，一直致力于制造能提供最大舒适度和最佳表现的手工坐垫。

书上这一页的坐垫是我自己车上的，对我来说，它拯救了我的健康。这个价值300美元的坐垫有着如下的产品描述：“这款意大利塞拉生产的SLR超流型（SLR Superflow）自行车坐垫的独特之处在于，它缺少一些普通坐垫应有的部分。不过别担心，我们就是这么设计的。”它最原始的设计是在1998年与特兰斯艾姆（Trans Am）豪华轿车一起出现的，坐垫的中间有一块细长的镂空部分，用于减少压迫。在不断改进和创新以后，这种坐垫的重量和用料也逐步减少了。

当意大利塞拉公司的总裁朱塞佩·比格林向我解释公司这种范围极小的业务重点时，他提到的是创新与改革。

“用一个简洁而有力的词来形容我们，那就是革新,”朱塞佩·比格林说道，“革新是我们的过去、现在以及未来。我们的研究室里提出的点子从来不会被抛弃。我们不会因为一个项目难度太大而取消它。”

坐垫组织结构上的精悍只是意大利塞拉公司在设计中所应用的减负方针中的一种。碳纤维技术在产品线中也被用于减轻坐垫的重量，同时也能增加坐垫的结构强度和耐用性。公司在一道特殊的共塑型工序采用了具有专利技术的高弹体以构建灵活的减震系统，在不减少舒适程度的前提下，坐垫不再需要又重又有很大噪音的弹簧，其自身重量得以减轻40%，还能够有效地消除行车过程中的路感冲击。意大利塞拉公司在1984年的时候率先申请了将硅凝胶作为填充物的技术专利，这项革新不仅让坐垫更轻、更耐用，而且它的吸震能力比使用普通胶的坐垫强40%，比使用传统泡沫填充物的坐垫强350%。

意大利塞拉公司还在继续提高公司对于坐垫表现能力和美感的标准。公司设计者把坐垫的地位从一个普通的自行车部件上升到保护骑车人健康的关键，最终让它成为受运动员们追捧的产品。

“到底是要革新还是要忠于传统？”比格林这么问道：“两者都要。我们从事这一行业已经100多年了，我们使产品臻于完美，并在这些时间里诠释着骑车人对于坐垫的需求。”

毫无疑问，意大利塞拉公司将在接下来的100年里继续从事这个行业，它的战略目标几乎完全就是减轻负担。

知觉效应：黑色字在白背景上最易于阅读

格式塔知觉理论认为，基于特定的知觉原理，人们在观察互相联系的事物时，倾向于将它们视为一个统一的整体，而不是一个个的独立组成部分。格式塔知觉理论帮助描述了设计的视觉效应，比如联邦快递标识的例子。

和精简联系最紧密的那部分原理都被归入所谓的简洁律中。简洁律认为，我们的感知倾向于将模糊不清、不确定、不完整以及复杂的事物补充为它们最简单完整的形式。

在设计联邦快递标识的时候，林顿运用了简洁律中的图形背景理论。你能够阅读这本书的原因在于，黑色的字在白色的背景上是最易于阅读的。设计师安迪·鲁特莱齐利用了下图所示的极简范例来阐释这个原理。你所看到的图像是不同的，然而它们的构成方式却是一样的。左侧的图像展示的是，白色背景中衬托了一个灰色的图案。右侧的图像展示的是，一个灰色的图案中有一个洞。两个图像都被置于白色的大背景之中。

在现实中，所有的这些感知都是错误的——不过，这是一种聪明的错误，它们赋予事物以意义和联系。安迪说：“这些联系是由错觉和对于人类来说约定俗成的经验所共同决定的。”

格式塔原理仅仅是描述性地给视觉知觉进行了分类，而对于我们的大脑如何以及为何会做出对应的表现，它并没有给出一个解释。然而，即使是神经科学也无法对此给出一个精确的解释。华盛顿州立大学的环境心理学副教授詹姆斯·怀斯认为，生存在非洲大陆上的最早的人类能够根据草丛的摇摆来分辨是否有食肉动物出没。换句话说，为了在热带草原生存下去，人类大脑逐渐进化为一台出色的“机器”，能够识别和创建环境模式。人类独有的能力和创造力就在于，能运用不同的模式在看上去毫无关联的元素之间创建出有意义的联系。

以上这些内容中最重要的部分在于，我们需要明白这些原理的存在，并且能像林顿利用它们来设计联邦快递标识一样地运用它们。我们需要注意到，无形之物往往胜过有形之物。

精简的第一条法则，也可以通过一种不那么表面化而是更加概念化的战略方式来构建端对端体验。

你会注意你的车本身还是你对它进行的改装？

2011年一个阳光明媚的星期六下午，一群碾核（Grindcore）音乐爱好者在加利福尼亚州西好莱坞日落大道上的罗克希剧院门口排起了队，只为了拿到一件T恤衫——并不是在那里演出的厌恶乐队（Repulsion）T恤衫，而是丰田塞恩xB（Scion xB）汽车的纪念T恤衫。你肯定在路上见过丰田塞恩汽车：这些汽车看上去就像是送牛奶的卡车和烤箱结合而成的产物。如果你没有见过它也不要紧，下图就是该车在2003年的车型：

图片由塞恩提供。

谁会想要驾驶这样一辆车？在2002年3月纽约国际车展上这款车的首秀之前，我就是这么想的。结果，我的想法被证明是一种过时的表现。美国国内生于1980~1994年间的“Y世代”（Generation Y），又称“新千禧一代”，在这款车于2003年6月刚上市的时候就将其抢购一空。

这几乎一夜获得的成功，动摇了传统的市场营销理念。

成功是一种选择

在20世纪90年代后期，丰田不得不面对的一个事实是，到2020年，6 000万名新千禧人将要占到美国新车消费者市场的40%。当时平均年龄为50岁的丰田客户群体将要被20多岁的年轻买家们所取代，而这些年轻人有着目前客户群体所不具备的一切：对品牌的敏感性、超前的信息感知力、不同的人种、难以接近的个性、通晓技术、互相之间有着良好的沟通、爱买奢侈品、有鉴别能力、物质需求大、可消费资金多、对权利有着强烈的意识、追求享受和娱乐。

我见证了丰田最初的失败尝试。1999年，丰田成立了一个名为“创世纪”的特别团队，其目的在于通过丰田的回声（Echo）系列车型来建立新的市场战略，这种车型的名字取材自出生于20世纪80年代“回声”生育高峰的“Y世代”人群，也就是“二战”婴儿潮那一代人的孩子。其市场营销的策略侧重于互联网及有线电视的商业广告、特殊的零售展销以及对极限运动和演出活动的赞助。其效果是将“回声”系列车型购买者的平均年龄从43岁降到了38岁。

然而“Y世代”人群看透了这样的策略。对他们来说，这种方法无论多么巧妙、另类都无所谓；他们只不过不想让自己买的车和父母的是同一个牌子。每一个有自尊心的新千禧人都不会想要一辆以高质量、耐用和可靠著称的车。“回声”系列车型看上去缺乏活力、毫无棱角、没有任何独特或是突出的元素，对于“Y世代”人群来说一无是处。“创世纪”团队忽略了一个事实，那就是：年青一代首先就对任何形式的广告都不感兴趣。

这项实验持续不到两年，丰田投入到了新的规划之中。丰田公司意识到，这个新的购买者群体需要的是专门为他们打造的新车型和用户体验。

塞恩系列就是解决方案。

先观察，后设计

丰田设计师们的第一步叫作genchi genbutsu （gen-chee-gen-BOOT-soo），在日语中的意思是“现地现物”。这个过程很简单：先观察，后设计。它是一种必要的积累过程。设计师们对此有他们自己的术语：心领神会。这个步骤的目的是，处于人们整个的生活背景之中来观察他们以及他们的行为。心领神会是创造一个优秀设计作品的第一步，对于任何专业的人来说，它都是一个有价值的技能。

罗杰·马丁是多伦多大学罗特曼管理学院的院长，他出版过多部有关“设计思考”的作品。罗杰·马丁提出：“经商者不仅仅需要了解设计者，他们自身也要成为设计者。”他说得很对。想要给出一个有力的解决方案很困难，除非你能够完全了解客户所想要解决的问题，而要达到这个程度，每一个设计者都需要把自己融入存在这些问题的群体中去。

然而，这正是被“创世纪”团队所忽略的一步，这一点非常古怪，因为“现地现物”是丰田公司经营“基因”的一部分。它也是20世纪80年代后期丰田设计并推出旗下奢侈车型雷克萨斯（Lexus）时的核心理念^[2]。

随着塞恩车型的出现，丰田的“现地现物”将重点集中在参与狂欢聚会、流行乐队和音乐家们的演出、极限体育活动以及城市街头艺术秀上——这些都是“Y世代”人群出没的场合。我和凯文·亨特交谈过，问他对这个营销过程的看法。凯文领导着丰田设在加利福尼亚州的设计中心——CALTY设计研究中心。

“人们无法告诉你，他们在未来需要什么，”凯文说，“他们甚至不知道现在需要些什么。所以你不能靠向他们提问来得到答案，因为他们自己就没法告诉你。他们往往不知道自己真正需要什么，无法清晰地表达自己想要的东西，你需要自行探索他们的需求。要做到这一步，你不仅要对他们进行观察和采访，而且要成为他们中的一员，就像一个“卧底”警察一样，渗透进去，然后将他们融入设计过程中来。”

这只是塞恩车型项目组所需要做到的程度。对于雷克萨斯项目来说，“现地现物”更深刻地洞察了新一代购车群体。

自主定制

塞恩项目组发现，“Y世代”人群对事物的积极性来源于能发挥个人表现力。如果某个事物无法被个性化定制以突显其特性，他们是不会对它有兴趣的。这和他们是否拥有它无关，而是关乎他们能对它做什么。项目组也发现了广告不受欢迎的原因：“Y世代”人群不喜欢被告知该喜欢什么或是该买什么，他们不喜欢被推动。“Y世代”人群的乐趣在于自己发掘一些新奇的、与众不同的内容。

这一深刻的见解说明了“创世纪”团队失败的原因，并且为建立新的战略奠定了基础：让塞恩车型的用户体验全面投射出“Y世代”人群的生活态度。塞恩车型的方方面面都必须完全从根本上进行重新设计，让买家们能够有独特的感受。

首先，是汽车外形本身，它建立在日本人设计的一种非常简单的、名为‘bB’的备用车型概念上。bB车型的外观十分与众不同，然而它的用途广泛，而且驾驶起来颇有乐趣。丰田将车的名字更改为xB，来强调该车型的极端（extreme）本性。其他丰田车型所拥有的很多特点以及对它们设置的标准都被移除了。塞恩车型可自主定制的选项和配件数量是丰田其他车型的3倍：其他车型平均有15个定制选项，而塞恩车型提供了超过40个选项。此外，用户还可以选择车辆在线自主定制（浏览网站scionxpressionism.com）。整辆车的设计理念在于，买家可以在车上加入自己的元素，使得xB成为他们所独有的车。

塞恩车型的价格十分低廉：15 000美元的价格，达到了丰田车型价格的最低点，而且零售的保证金也很少。塞恩车型的经销商保证金比例仅仅是6%，大约是丰田其他车型的1/2。丰田应用了一种被它称为“纯定价”的方法：经销商自行定制、宣传和维持售价。其目的在于简化购买过程，免去了最让“Y世代”人群头疼的事情：模糊的价位和激烈的议价。塞恩车型的定价是公开、透明、简单而且一致的。

美国汽车经销商们经常需要讨价还价的原因之一，在于难以维持供求平衡。如果一种热门车型缺货了，经销商们会努力说服客户购买有库存的其他车型。这是一种令人痛苦的经历，很多人宁可去见牙医也不愿意去汽车销售处。

塞恩车型的管理层决定免除客户的这种痛苦，通过书面合约的方式向经销商们传达了这样一个信息：将以往的推销方式改为拉拢客户，否则他们将无法成为塞恩车型的经销商。在拉拢客户这样一个系统之下，塞恩系列出售给客户的是车辆的自我定制服务，而经销商在客户提出特定要求时，会提供相应的车辆配件服务。通过这样一个销售系统，客户购买一辆塞恩汽车的流程和丰田工厂组装生产线的过程极为相似。

不过，这意味着客户们在入手心仪的汽车之前可能需要等待一个星期。这没有关系，研究表明，“Y世代”人群愿意为了心仪的东西而等待。总的来说，花在车辆购买上的时间反而减少了，因为当大部分客户踏入自己的塞恩车时，他们已经通过互联网定制好了自己的车辆。如果没有完成网上定制，购车时也会有一个展厅让客户自主完成这个过程。

“创世纪”团队教会了塞恩项目组如何避免使用传统的广告途径，取而代之的是革新地通过低成本的其他渠道来进行推广，例如YouTube视频网站、手机视频，以及介绍塞恩车型装饰的《DUB改装车》杂志。现场活动是营销手段中最重要的部分：塞恩项目组不仅赞助这些活动，而且利用这些活动进行车辆的现场展示。在活动的场地上经常停有装饰着“非克隆地带”和“禁止平庸”等横幅的塞恩xB车型，等待着人们自己来发现。

音乐一直是塞恩车型销售的关键点。刚开始的时候，项目组只是赞助了演唱会；很快，项目组又对独立乐队和艺术家进行了赞助。从2005年起，塞恩系列成了美国最早购入网络电台的品牌之一。塞恩系列以其独特的方式展示着自己。2008年，塞恩系列启动了冠以其品牌名称的多频道网络电台站，即Scion Radio 17。

一年之后，塞恩项目组又开发了一款针对苹果公司的苹果智能手机、苹果播放器和苹果平板电脑的移动平台应用程序Scion Radio 17 BPM，这款应用程序深受DJ们青睐。这款应用程序会计算每分钟你根据歌曲旋律击打屏幕的次数（BPM）。记录下歌曲的BPM信息之后，你可以根据音乐流派创建播放列表，并将歌曲列表和对应的BPM信息和他人共享。电台节目主持人们用它来规划现场演出，管理录好的混音。这个应用程序也提供一个滚动的新闻小贴士，让你随时都能知道Scion Radio 17电台提供的当月的最新资讯。

塞恩系列销售的不仅仅是车辆。它提供了客户需要、在乎的东西：音乐，而不是各色的广告宣传。在这个过程中，营销者们越来越深入地了解了能让客户认可的元素。塞恩系列的美国销售推广经理杰里·美寿（她是从2003年至今唯一仍在塞恩项目组的人）说，这一切的目的在于“通过一系列小动作而不是大手笔来营造良好的商业信誉。塞恩系列一直都致力于让客户能和品牌相连”。这个战略的亮点在于，塞恩的营销者们成功地运用了与产品本身几乎无关的迷惑性方法实施了这个策略。最近，塞恩系列宣布将要启动一个名为“塞恩A/V”的独立唱片品牌。

塞恩系列的发行战略正合“Y世代”人群的口味，它很快就成为丰田旗下销售速度最快的品牌，将近90%的塞恩用户都是丰田的新用户。塞恩系列车型的总销售量在不到18个月的时间里就超过了10万辆。2004年的晚些时候，塞恩xB摘得了“工业设计杰出奖”的铜牌，Edmunds.com网站也将塞恩xB评为“15 000美元以下最受欢迎车辆”。

2004年，在我那位于南加利福尼亚州的家附近有一个空旷的垃圾场，每个周六都有很多辆塞恩xB在那里举行小型的汽车秀。所有车的掀背都开着，以展示里面的改装元素——碳纤维内构、带有足以震翻一座房屋的低音炮的音响系统、装配有DVD机的纯平电视机等——年轻人将平均价值约15 000美元的各种配件装配到一辆同等价值的车上。没有一个人会把注意力集中在这辆车本身，大家注意的是这辆车被怎样改装了。因为塞恩系列从来都与车辆本身无关。

有关的是车辆本身以外的一切。

无形与有形：明显的不完美造就的完美

我在丰田任职期间，逐渐对东方文化产生了兴趣。这是毋庸置疑的，因为我大部分的工作内容都包括从日本和美国的双重文化角度来设计项目。东西方文化的世界观往往是不同的，有些时候甚至是截然相反的。用一种协调的方式来调解这种冲突感意味着，我必须懂得如何从东方的视角来看待事物，这让我觉得有必要去了解一些东方式的哲学基础。我探寻了一些12世纪的禅宗哲学，然而禅宗起源于更古老的中国道教，那得追溯到公元前几百年。

让我为之一惊的是，东方哲学给予“虚无”很高的敬意，将其视为一种审美理想。随着我的探寻越来越深入，我逐渐发现，当禅宗于12和13世纪在日本牢牢扎根以后，从艺术、建筑到商业、社会、生活、文化，处处都折射着“虚无”的理念。在禅宗的哲学观里，虚无是无穷无尽的精神的象征。音乐与电影中的无声片段、歌舞剧中的暂停、画作里的空白都有着特殊的重要性，因为只有在这些休止与沉静的状态下，禅宗的实践者们才能分辨出创造力的本质。

另外，在禅宗的哲学观里，人类的精神被认为是不可定义的，具备启发的力量被认为是创造力强大的标志。有限性是与自然相违背的，它蕴含着停滞的意思，因而它又反过来和生命的逝去相联系。禅宗大师的目标在于通过明显不完美的表现，来向人们传达自然的完美和谐；其结果就是，那些观赏艺术的人会主动填补对称性的缺失，以此参与到创造的行动中去。

著名诗人藤原定家主张：“一个诗人必须用纯熟的技艺给他的思想画上句号，这样才能够给他的读者提供足够的想象空间。”藤原定家的作品对日本禅宗思想的发展产生了重大影响，历史学家们把他关于审美的著作当作艺术哲学的通用手册。

禅宗语言里，我最喜欢的一个词是“ma”，并不是因为这个词是少数我能准确发音的词，而是因为它所代表的意义和它所否定的东西。这个词可以被粗略地翻译为“空间或时间的间隔”。但是，这并不足以传达出其精华所在，没有任何英文单词和概念可以精确地定义或描述它。对我来说，它的含义就是，对无形之物和有形之物有充分的认识，了解如何将两者结合起来让观察者感受到全新的体验，并明白其中任意一种要素的缺失都会使整体失去意义。

为悼念2011年日本地震和海啸的遇难者，在卡内基音乐厅举办的以日本能剧表演为重点的纽约日本艺术展上，纽约日本基金会的前总负责人本功致辞，提到了日本文化生活中的“ma”的概念：

有这么一个被称为“ma”的概念，它意味着虚无……或是距离……或是空白……空虚。如果你伴随着日式音乐观赏一个日本的能剧，会发现很多ma，也就是“足够多的寂静”。即使是在日语的日常交流中，也有很多ma的存在。我经常能够感觉到……日本人……和西方人……在时间感上的差异，特别是日本人和美国人之间的差异。在和美国人交谈的时候，你必须不停地说话。因而我觉得人们会有一种恐惧心理……害怕我的或者你的谈话里有那么一点儿ma存在。不过，日本人有一种能享受这种空白的意识。这种态度能从日本人的方方面面，尤其是传统文化中被折射出来。

哥伦比亚大学的一堂日本历史课里提到过这样的内容：“ma并不是一种由可创作的元素所组成的东西，人们在对于这些元素的想象中能够体会到ma的存在。”

这就是第一条精简的法则的全部意义。

精简大师们的剪影

择优而先还是集中精力？

前田约翰

作为一个设计师，我受过集中自己注意力的训练，这样我就能用超乎常人的能力来进行创作，这一点是和工作时步骤优先化有所不同的。我并没有受过有关步骤优先化的训练，而且大部分的设计者也都没有受过此类训练。优先化让人退一步思考，从一长串你可以做的事情当中选择要舍去哪些，这属于一种刻意的行为，它与集中注意力、按顺序一步一步完成任务是不一样的。

作为一名教授兼设计者，我能够把注意力集中于某一个特定的方面。然而，作为学院的院长，我得面对一系列更广泛的问题，并受到各种各样的限制。这两个角色所不同的地方在于它们量级上的顺序。这就好比用木头做出一种东西和用互联网来做出一些东西相同。你所要面对的东西本来可以被你操作和控制，然而后来却变得不能为你所控。在这种情况下，精简就意味着如何变得与众不同，而要想做到这一点，你只能采取“择优而先”的手段。

在我刚成为院长的时候，我还能依靠集中注意力来完成一些事情。但是，当我试图领导一个学院的时候，人们并不在乎你所注意的东西，除非你所关注的事情和你应该优先完成的事情有关。所有我知道的设计者的品质都无法被应用到院长这样一个新角色上。

你可以说，这其中的差别十分细微，就像一支圆珠笔和中性笔的区别。但是，我并没有意识到这一点。我需要去学习，并且我还一直在学习的过程中。

比如说，我正学习着去停止我的一些创作本能。如果你仔细思考一下，你会发现择优而先是与创意相对立的。择优过程中的减免是与创新相反的，因为创新意味着进一步的扩充。择优过程中的减免是与精简有区别的，因为后者关乎内敛。通过精简而产生的创意更加复杂，更需要充满智慧的思量。我觉得，这就是择优而先和集中精力之间的根本差别。

当一些特定的事情注定毫无结果的时候，我学会了适时地停止我的创作本能。这一点很难做到，因为有创意的人会觉得，仍旧有可能通过某种新的途径来让这件事有一个结果。当你从事设计的时候，精简对你来说只是一个美丽的词语。这是一个史蒂夫·乔布斯式的词语。作为一个创作者，你可以精简任何你想要精简的东西。精简太强大了。

当我思考与精简有关的10条简单法则时，我意识到，在管理、领导大学这样的复杂机构多年之后，我可以发现择优而先和集中精力之间更重要的差别。这样的发现值得我去努力。

前田约翰是罗德岛设计学院的院长，也是《简单法则》一书的作者。

简化你的工作

罗杰·马丁

我把我生活中的方方面面想象成一系列的金字塔。每一个金字塔都代表着其中的一个方面——“管理罗特曼学院”、“写作”或是“参与董事会”——这样一来，我就可以把生活中的各种任务层次化，其顺序是由最复杂的，到高深莫测的，而后是最抽象的。从金字塔塔尖向下看，你会发现顺序越靠后，任务越多，所以我才说，这些方方面面就像是一个金字塔，而不是一个圆柱。

工作就像金字塔的层级，越是资深的人越是处在金字塔更高的层级上。然而根据我的经验，大部分工作单位在进行招聘的时候，每个缺人的职位所要承担的任务都有很多，这就好比其对应的金字塔的层级间隔过于大，而工作的接受者却对这种间隔欣然接受。

当我进入“管理罗特曼学院”这个金字塔中层级间隔最大的一级时，我深刻地意识到了这一点。我立刻开始着手让“管理罗特曼学院”的间隔变得小一点儿。我手中这份繁重工作的内容还包括了作预算，制订财政计划以及进行财政管控。

简化工作给我带来的是双赢的结果。

首先，它使我周围所有人的满意度提高了。其次，它让我有精力来应对其他的工作，例如撰写文章和书籍来提升学院的名声。

人们在看到我所从事的这一切时，会问我是否有时间睡觉。我回答说，我很喜欢睡觉，而且睡眠很充足。他们觉得，我无论做什么都得面对繁重的任务。其实，我的工作并不像他们想象的那样。我坚持为自己减负。

为什么没有更多的人这么做呢？我觉得，这是因为大部分人不愿意预先花点时间来作规划。如果我仅仅是把一堆与财政相关的任务扔给我的首席管理员，并祝她好运的话，那么结果肯定好不到哪里去。我需要和她一起工作，以此来保证，在完成一件事的时候能保持彼此观点一致。

当我们和周围的人一起尽自己所能工作的时候，工作这件事本身就是有趣而多产的。当有别人比我们更擅长我们在做的事情时，工作就不那么有趣了，因为我们没有做好工作安排。

我高度推荐为工作减负。那些和我共事的人由此会工作得更愉快、更多产。我自己也是这样！

罗杰·马丁是罗特曼管理学院的院长，也是《打赢：战略如何起效》（Playing to Win：How Strategy Really Works）一书的合著者。2011年，罗杰·马丁在“思考者50”榜单上位列第6名，这是两年一度，关于全球最有影响力的商业思想家的排名。

智慧的方程式

奇普·康利

智慧的魅力之处在于它的简洁。

虽然我们会认为，智慧是特定人群的“专利”：比如上了年纪的哲学家，或者是在你情绪低落的时候为你打气的挚友。而亚里士多德提出，实际上智慧本身是我们所共有的，而它是人类社会中的最大美德。

我意识到，智慧从根本上来讲就是一种与精简有关的美德，而不是不断地进行“添油加醋”。明智的人会筛选知识，而其他人则在一堆又一堆的信息里迷失。

T·S·艾略特曾写道：“我们在知识里遗失的智慧在哪儿？我们在信息里丢失的知识又在哪儿？”在我们将如今这个世界定义为信息过量的时代之前，他就已经写下了这样的文字。

智慧在于提炼出复杂生命中的精华，并抛弃那些干扰性的部分，工作和生活皆如此。你的公司不会因为一次为重要客户提供服务时出现的失误，就成为行业中最差劲的公司。导致这个后果出现的原因在于，公司里平时遗留的重复问题越来越多，这就使得人们的工作和思考模式发生变化，最终导致人们提供的服务变得更差。这就是我们为什么需要雇用顾问和咨询师，这些人并不比我们聪明多少，但他们在分析事物时比我们更客观。

研究者们在观察研究智慧的过程中，最常提及的人类品质是“阅历”。这就是为什么我们觉得年长者似乎总是比年轻人更富有智慧。生活阅历由无数个细小的行为所组成，每一个细节都为更高层次的阅历做出了贡献。而智慧所要追寻的，就是其中最核心的那个。

如果有这样一个智慧方程式：智慧等于经历的平方根，那会怎么样？

我们生命的方程式是一长串的加法。然而，智慧方程式则完全相反：当我们面对极大的困难时，我们需要的是精简，而不是作补充。

如果我们回顾自己的经历时足够聪明，那么我们就可以得到这个平方根的结果——也就是那个核心——这样，我们不仅会变得很明智，而且也能明白如何利用智慧来采取正确的行动，来彻底改变我们的生活。

在一个追求快速解决问题、最小公分母式思考和高效率的社会里，智慧是让我们保持明智的避难所，它是我们生活的最终操控者。它能够做到去繁化简。

生活的魔力并不在于作更多的补充，而在于学习如何用更少的措施获得更多的结果。

奇普·康利是幸福生活酒店集团的联合创始人兼首席执行官（CEO），他最近的一部著作是《情感方程式》（Emotional Equations），而这段文字就来源于此书。

日本人的精简态度

柏恩德·纽恩博格

我16岁时生活在德国，从那时起，我就梦想着有一天能到美国工作。大学毕业后不久，我就得到了一份为期18个月的合同，工作内容是为一个总部设在美国的电力设备公司做国内安全检察员。当这份合同到期的时候，他们问我，是否愿意去日本待6个月，协助那边的工作。有两个同事说：“你不会再回来了。”我肯定会回来的，我说，因为我的梦想是到美国工作。

于是，我就去了日本。然而，我真的再也没有回去。

我在日本待了两个月。尽管我不会说日语，却可以在日本经商。因为日本有着出口导向型的经济体制，在那里英语是被广泛应用的，而我的英语说得很不错。在一次商务旅行的归途中，我和我的同事乘坐出租车，进行了一次观光。

我注意到了同事和出租车司机说话的口吻。尽管我对日语一窍不通，然而我感觉到：他们之间的对话听起来十分友善。于是，我问同事：“你认识这个司机吗？”他说：“不认识，为什么这么问？”“呃，那是因为，”我说，“你们谈话的方式让我觉得有一种友善的感觉。”“在日本，我们总是这么谈话。”他说道。

我意识到，在那两个月的时间里，在餐厅、商店等场合，我多次听到这样的谈话方式和说话的语调。我不理解那些词语，但是我却可以大致跟得上他们的对话、语调、习性和感觉——不是根据他们说的内容，而是他们言语中没有表达的意思。就在那一刻，我意识到日本人在生活中就是用这样的一种态度来对待他人的。于是，我决定留下来。

由于我不懂日语，这反而给了我自由发挥的空间，去感受语言内容以外的东西。语言能力上的不足造成的对语言的精简反而奠定了我的认知，让我明白，这样待人处事的方式在日本是再正常不过的，而且，我喜欢这样的方式，我也想要待在这个地方。那一刻，一堆散乱的观察结果变得一目了然。观察被我放在了首位，而最终它起到了效果。

出于那天在出租车上的经历，我做出了一个情绪化的决定，一个终生的决定。那是1986年。

从那以后，我就留在日本了。

柏恩德·纽恩博格为德国莱茵TÜV集团设立在日本横滨的子公司引入了联合国全球契约效应。柏恩德·纽恩博格的博客网址是cocreatr.typepad.com。

精简你的团队

罗伯特·萨顿和迭戈·罗德里格斯

我们教授创意革新和设计式思考，并提供这方面的咨询有很多年了。我们认识的很多人都善于带领创意培训班，我们也大胆地把自己归为他们中的一员。然而，佩利·克雷巴恩是其中最优秀的一个。

佩利主管斯坦福大学哈素·普拉特纳设计学院的培训课程。我们这些见过他的人都是他的“粉丝”，而且说实话，我们都有点嫉妒他的能力。佩利身上有一些真正特别的品质。他获得的成就如此之多，以至于我们已经无法详细描述他的个人能力了。佩利善于将一个创意培训班带上正轨，帮助他们解决困难，并多次带领他们走出各种困境。

精简就是佩利工具箱中的重要部分。

当创意培训班陷入困境的时候，佩利的行动最能凸显他的能力。他会尽早发现培训班里不那么合群的人。当有人在自己的小组里造成了比较严重的冲突，贬低其他人的想法但不提供其他建设性意见，或者只顾着玩他们的苹果手机时，佩利会分配他们一些个人的任务，或者把这些人都放到同一个小组，如果可行的话，佩利甚至会打发他们离开。

然而，最有趣、最让人受益的事实是，佩利的这种方法有效地提高了小组的效率。心理学家罗伊·鲍迈斯特认为，消极的人总是无所不用其极地去伤害别人；他们让人分心、让人失望，用他们自己的消极行为和态度去影响别人。研究员威尔·菲尔普斯指出，在一个小组中，只要存在一个消极的人，整个小组的绩效就会因此减少40%。哈佛大学的理查德·哈克曼则认为，小规模的团队比大规模团队要更有效率。因为当小组的规模变大时，在小组的运作上会耗费更多的精力，而要完成的任务就没法那么受关注了；另外，那些让人头疼的组员还会给其他组员带来更重的负担。

我们可以学着沿用佩利的精简之道，甚至可以模仿他那些简短的话语：“是的……不是……知道了……我会修正那个问题的。”还有那句佩利最爱说的一句话：“搞定。”

佩利是我们所见过的最有创意的教练之一，原因就在于：他善于精简。

罗伯特·萨顿是斯坦福大学工程学院管理科学与工程专业教授，也是《论浑人》（The No Asshole Rule）和《好老板，坏老板》（Good Boss，Bad Boss）等书的作者。迭戈·罗德里格斯是IDEO公司的成员，也是斯坦福哈素·普拉特纳设计学院的副顾问教授。

拒绝的力量

南希·杜瓦特

当机会来敲门的时候，接受它是很容易的。然而，如果你面对的是大量金钱，那么想要拒绝它就有难度了。不过，对于我的公司来说，敢于拒绝才是通向成功的钥匙。

刚开始创业的时候，我们只想成为一家小型设计公司。由于其他公司不想做有关演示文稿设计的工作，于是我们成了这方面的专家。

要找到好的设计师来作演示文稿设计是很困难的，因为设计师们很讨厌演示文稿这种媒介。这方面的设计工具还不够成熟，而且，和其他的设计工作所不同的是，客户们可以随心所欲地去更改他们的演示形式和内容。设计师并不喜欢这样的情况。

刚开始，我总是不好意思向别人提及我们是设计幻灯片的。即使我热爱这项工作，人们也会看着我，似乎是在用怜悯的语气对我说：“真遗憾”。这只会让我更强烈地想把公司打造成一家真正的设计公司。

在互联网高度发达的时代，我们也开始从事网站和印刷品设计。演示文稿设计变成公司的次要经营项目。公司和当时的全球经济一样高速发展着。我们成功地创造了很多大企业的形象标识，并且设计了很多优秀的网站。多样化的业务带来了25%的利润增长，突然之间，我们公司受到了优秀设计师的青睐。公司在演示文稿设计方面依然很有实力，但它并不是我们的业务重点。

随着“9·11”恐怖袭击事件的发生，互联网带来的繁荣商机似乎就在某个瞬间突然破灭了。那些刚增长起来的利润在一夜之间消失殆尽。由于客户的支出衰减，我们反而失去了另外25%的利润。

在那段艰难的日子里，吉姆·柯林斯出版了《从优秀到卓越》一书，这是我一直以来最喜欢的商务书籍。书上说，如果有一样事情能让你充满热情，可以让你成为这方面的佼佼者，并且还能够为你赚钱，那么你就去做吧。吉姆·柯林斯说到点子上了。

于是，我们公司改变了策略，并宣布要在演示文稿设计这个狭小的领域成为世界第一，并且永不回头。我们彻底摒弃了公司所经营的网站和印刷品设计项目。我们拒绝了所有其他内容的工作。在这么困难的时期做出这样的决定一定很疯狂，对吧？

然而我们的目标，就是把演示文稿这个备受争议的媒介变得让人信服。我们尽全力来改变人们对演示的观念。演示无法得到设计上的尊重这种想法是错误的，任何的变革都是由口头语言所引导的。

如果我们没有拒绝其他设计项目的话，那么今天，我们就会像市场上其他公司一样毫无个性。我们实现了当初设定的目标，那就是通过演示来改变沟通的方式。我为此而骄傲。

这就是拒绝的力量。

南希·杜瓦特是杜瓦特设计公司的创始人之一，也是新书《沟通：用故事产生共鸣》（Resonate:Present Visual Stories That Transform Audiences）的作者。她设计了超过25万次演示。

精简你的产品和服务

斯科特·贝尔斯基

“精简”这件事经常出现在我们的产品开发过程中。我们设计的工具帮助那些有创意的人在网上展示自己的成果。你或许会想，随着时间的发展，这些产品会包括更多的特性、选择和功能。然而，当我回首产品开发的历程时，我发现，事实上我们一直在做的，正是精简。

对于精简的追求让产品的开发团队日趋成熟。通过对用户数据的分析，我们能够了解用户使用产品时的目的，分析所得出的结果是很惊人的。如果你减少人们需要走过的门的数量，那么会有更多的人通过你想让他们穿过的门。

这是一个显而易见的道理，然而，任何开发新产品的人都明白，为了吸引更多的用户，在产品上提供更多的选择是一件自然而然的事情。换句话说，你得为每一位顾客开放一扇门——这和前面提到的做法刚好相反。

如今，用户体验变得愈发重要，人们更想从产品或服务本身之外获得更好的用户体验。为此，我提倡在产品和服务的功能和选项上作一些精简。

这给我们公司带来了巨大的变化。

对于产品和服务的自信推动我们对它们进行精简。早些时候，我们并不完全明白用户是如何从我们的产品和服务中受益的。当你不了解产品和服务的优秀之处时，出于最坏的打算，你就开始为它们一点点儿地注入不同的新元素。

以我们公司为例。比如，我们有一个叫作“创意论坛”的地方，在这儿，人们可以畅所欲言；我们开发了一个叫作“建议交换”的功能，在那里创意达人可以交换事业上的各种意见；我们开设了各种小组，让人们可以根据各自兴趣聚集到一起；我们还有一个展示区，让你能够了解他人的工作。我们意识到，这一切就是我们公司的精髓：让人们去展示作品，并发现其他人的创意。

除了这个精髓外，其他任何方面都只能算是累赘。

只有当你充满自信的时候，你才会考虑到精简。你开始去关注那些让你感到骄傲的关键事物，而不会再出于最坏的打算采用保守策略，通过不断“添油加醋”来让你的产品、服务以及你自己避免遭受损失。

而当你的行事方式变得精简之后，你本身也会变得更加自信。

斯科特·贝尔斯基是Behance公司（创意设计类聚合平台）的创始人兼CEO，也是畅销书《想到做到》（Making Ideas Happen）的作者。

精简你的生活

斯蒂芬·夏皮罗

10多年前，我从新泽西州郊外一幢带有4个卧室的房子搬到了伦敦市中心，新居是一个装修好的一居室公寓。为了方便长途旅行，并适应与以前相比小得多的居住空间，精简行李是不可避免的。让我感到非常惊讶的是，我抛弃了绝大部分的东西，只用了两个箱子就装下了我的所有行李。在这次搬家的过程中，我意识到，自由是和一个人财产的多少有关的。这样一来，当我在伦敦搬家的时候，我只需坐两趟出租车就能把一切行李安排妥当了。

这个精简的方法有不少其他有益之处。

拥有的东西越少，意味着它们被弄坏、丢失，或者需要照管的概率越小。

从更私人的层面上来说，我不太爱整理，所以身边的东西越少，对我来说就意味着杂乱更少，这也让我的头脑更清晰。思维因此有了更多的空间，让我变得更富有创造力，最终帮助我获得职业上的成功。

将个人财产最小化，也让我的个人开销降到最低。如今在波士顿，我仍旧住在一个价格相对便宜的一居室公寓里。尽管需求能够催生发明创造，然而一份不用操心的账单也保证了经济的稳定。简单的生活方式对我来说，意味着即使我赚的钱更少，我也可以保证收支平衡。这种简单的生活方式也带来了生活上的灵活与自由。如果我需要再一次搬家，那么我就不会有任何束缚感了。

当我要买新衣服的时候（虽然我并不经常买），我会从衣橱里拿出一部分衣物捐赠给慈善机构。事实上，我尽量减少各方面的购物开销，因为我已经体会过那两个行李箱给我带来的轻松感。

我们的这个社会追求着满足各种欲望。我们总是为了能够得到更多而去奋斗。但是，有一种生活态度，叫作知足。从现在开始，对你的生活怀有一颗感恩之心吧。要意识到，幸福并不存在于那些难以实现的目标里。

幸福就从今天开始。当你不再一味地追求更多，而开始欣赏自己目前的生活时，你得到的是更多的自由、灵活、创意和内心的平和。

斯蒂芬·夏皮罗是一位创意顾问，也是新书《大智若愚：竞争中脱颖而出的40条妙计》（Best Practices Are Stupid: 40 ways to Out-Innovate the Competition）的作者。

用精简消除无知

乔恩·米勒

当我第一次开始帮一些公司进行持续改善的时候，我的工作职责无非就是为这些公司设计更多的工作流程。这是一项令人兴奋的对智力的挑战，因为我需要掌控形势，并努力克服人们对于各种改变的抵触，最终让这些公司变得更好。20年后，我开始变得更睿智，而我完成这项任务的途径很多都和精简有关。

我以前觉得，无知就像是一个需要被知识、技能和好习惯填满的空间。现在，我把无知看作一种类似暗物质的东西：它经常隐匿无踪，却能影响它周围的一切。无知不再仅仅是知识的匮乏了，它必须被消灭。然而，无知并非只有一种。

有一种类型的无知属于谬论，这种谬论往往被看似有理有据的观点、理论或者认知伪装起来。当它被运用到现实生活中时，这些谬论甚至可能如同真理一般出现。这些谬论在当下的宽容环境中很可能被我们年复一年地当真并加以运用。然而，面对科学方法的考验时，这些谬论就露出了“真面目”。

所谓的科学方法，并不是强行地用一种观点去替代另一种观点。它是一种反驳无效假设的尝试，用精简的手段凸显个中真理。而谬论或者错误的认知是无法逃过科学方法的检验的。持续的改善、科学和创新的目标都是减少失败的实验，而不是去追求一个成功的实验。

不过，另外一种类型的无知更狡猾、更普遍，也更难被消除。它有着各种各样的名字，例如确认偏差，偏见或是执意无知。这种无知干涉了你的理性思维，否认了现实情况，用一种更容易被个人接受的“真相”来代替真正的事实。没有什么方法可以通过逻辑的手段来消除偏见，也没法用其他信息来取代它。

我们必须要识别出造成偏见的根本原因，并且要根除它。它通常是一种情绪，比如害怕、贪婪、愤怒，甚至爱。这些情绪似乎不会在商务人士或是工程师的工作范围内出现，但是这些人却很容易和这些情绪搭上边。

从以前的工作习惯到接受新的工作流程，是一个漫长的过程。人们在学校、工作和生活中可以学到好多的东西。

如果我们可以教会他们如何积极地分辨并消除无知，那么我们就取得了一个重大的成果。

乔恩·米勒是持续改善学院（Kaizen Institude）的CEO，这是一个致力于将优秀的企业转变为世界级企业的国际咨询公司。乔恩·米勒在日本出生和长大。

[1] 《哈佛幸福课》中译本由中信出版社于2011年11月出版。——编者注

[2] 20世纪80年代中期，为了更好地了解洛杉矶高层次消费者的生活方式，负责丰田秘密奢华概念品牌的设计组集中在加利福尼亚州拉古那海滩的一处豪华住所待了几个月。这段经历被证明是无价的，雷克萨斯在《人车志》中得到的评论立刻压倒了奔驰和宝马的车型。在第三章中，我会从在约束条件下如何推动革新的角度来讲述整个故事。