精简法则4 明智的约束更能激发创造力

艺术中蕴含着限制。一幅画作中最精美的部分是它的画框。

——吉尔伯特·基思·切斯特顿（英国作家）

阿斯特丽德·克莱恩和马克·戴萨姆两人从来没有计划过要发起全球性的创新浪潮。他们只是想要知道如何才能让他俩在东京拥有的那间糟糕的小地下室变得超级豪华。他俩都是建筑师，经营着一家位于东京的克莱恩·戴森建筑公司。两人都对一件事情一筹莫展，那就是如何把这个可以作多种用途的地下室租出去。最后，抱着试一试的心态，他俩决定邀请一些建筑业的同行到那里，花上一个晚上的时间分享他们的工作，并闲聊一会儿。

这次会谈有几个方面值得一提。第一，这是一次正式的会谈，人们需要站起来作演讲。第二，每个演讲者都有6分40秒的时间来展示自己的作品。马克和阿斯特丽德认为，设置时限有一个简单原因：“建筑师的话都太多了！给他们，或是任何有创意的人一个话筒以及一些照片，他们就能说个没完没了！把一个演示文稿给其他任何人，这样的问题也会出现。”

另外，会谈还有其他3个限制：如果你想参与进来，你必须展示20张图，每一张图只能展示20秒，在你演讲的时候，这20张图会根据时间限制自动播放。不过，这所谓的时间限制实际上并不是随随便便定下的。马克在2010年一次国家公共广播电台的采访中说，他和阿斯特丽德“想要找出一个吸引人的方法，让建筑师们在5分钟左右的时间内演讲完”。他们采用的是一种比较折中的限制：如果让演讲者准备10页演示文稿，每页播放10秒的话显得太短；而30页演示文稿的话，每页30秒的话又太长；而用每页20秒的速度播放完20页演示文稿则恰到好处，能够让整个演示过程高效而优雅。这样的限制也让两人能在一晚上的时间里就浏览完20份演示文稿。

第一次晚上的演讲进行得如此顺利，以至于两人决定在下个月再举行一次这样的会谈，并将这个活动称为“闲谈之夜”（Pecha Kucha Night）。“闲谈之夜”很快就变成了一个流行的活动，听众数量慢慢增加，直到上百人之多，而参与者也不再仅仅是建筑师。这样的活动吸引了无数有创意的人士，包括设计家、艺术家和学者等。其实，没过多久，地下室本身的问题就已经解决了。

这个活动的消息在东京传开了，经过3年的30次活动后，“闲谈之夜”逐渐扩散到其他的城市。阿斯特丽德和马克注册了“闲谈之夜”的网站（pecha-kucha.org），在上面公布新的举办地和活动内容，而在之后的两年里，“闲谈之夜”开始风靡全球。到了2010年的时候，“闲谈之夜”已经遍布全球230个城市，而且每隔几天又有新的城市加入到这个行列中来。

我曾经参与过好多次“闲谈之夜”，并且还发过两次言。当你身在其中时，你会被现场涌动的创意气息感染。“闲谈之夜”网站上的描述是很精确的：

“闲谈之夜”是非正式的集会活动，有创意的人们可以在这里聚会，分享自己的想法、工作或是假期经历——任何事情都可以讨论，只要在规定的“20×20”的时间和演示文稿限制里完成就行。大部分的“闲谈之夜”都是在带有吧台的有趣地点举办的。每个人都可以来参加——这就是“闲谈之夜”的迷人之处。它就像是一场大规模的庆典，在全球几百个城市里都举办着类似的活动，并且影响着世界范围内的创意人群。

我是在2005年的时候从丰田的同事那里第一次听说“闲谈之夜”这个活动的。那时，他刚从公司的日本总部出差回来。当他给我描述“闲谈之夜”时，我并不觉得它有什么特别之处。我没法想象这个活动有什么吸引人的地方。直到两年后，我在《连线》杂志的网站上读到一篇由丹尼尔·平克撰写并附有他自己“闲谈之夜”视频的文章时，我才开始发觉“闲谈之夜”的意义及其背后的潜力。从那以后，我在很多场合都会提到“闲谈之夜”的例子，并将它作为素材，来教授人们如何定位创意想法。

“闲谈之夜”和著名的TED演讲一样，都对演讲设定了时间上的限制。TED（Technology, Entertainment, Design）是一个成立于1984年的非营利组织，它将技术、娱乐和设计领域的人们汇聚一堂，来分享那些“值得传播开来的想法”。通过参与两次主要的大型会议和上百个小型集会，付费后的观众可以听到世界上最有创意的人们在18分钟或更少的时间里完成的演讲。想要在TED大会上作演讲需要官方的邀请，而且这样的邀请也被视为一种荣誉，不过，TED大会在骨子里有着和“闲谈之夜”一样的精神：两者开始的时候都只是小型集会，促进人们在限定的时间里现场分享自己的想法。

两者的共性印证了精简的第四条法则：明智的约束条件能够激发创造力。

无论是一场18分钟的TED演讲，还是一次6分40秒的“闲谈”，其中的约束与限制提供了一个焦点和框架，帮助人们在思考的过程中连点成线，最终产出创新的思维。此外，TED大会和“闲谈之夜”的演讲模式都建立在一个非传统的框架之上：它们传递的信号告诉了人们它们自身与众不同的地方，因此人们也得用不同的方式来思考。

TED大会的主持人克里斯·安德森是这样解释18分钟的限制的：“让演讲者们在18分钟内讲完过去需要45分钟讲完的内容，这样的规则会迫使他们去衡量什么是自己真正想要说的内容。他们想要提炼出的关键点都是哪些？这样的规则起到了过滤的作用，有着一定的纪律性。”就像一个孩子的沙盒一样：孩子们在沙盒中玩耍时迸发的创意要比在家中后院里多得多。

2010年11月的时候，我在伦敦的一次TED活动上发言。与“闲谈之夜”相比，TED的演讲要简单得多，其中的约束和限制不像“闲谈之夜”那样让人望而却步。不过有趣的是，活动的主题是“重塑框架”。和本章开始那句切斯特顿的话不同，演讲的时候，我以弗兰克·扎帕的话作为开头：“艺术中最重要的部分就是框架，不仅绘画如此，其他艺术形式也一样。原因在于，缺少了框架，你就分不清艺术和现实的界线了。”

扎帕和切斯特顿很明智地将框架本身纳入了艺术的范畴。帆布的边缘、大理石块、音乐中的八度音阶、语言的结构限制：这些约束和限制条件激发了创意，并且体现出了精简的艺术魅力。如果米开朗琪罗的大卫雕塑不是在大理石上完成，而是黏土的话，那么它就不会是一个杰作了，因为在大理石上作雕刻是一项需要毅力的精简性的工作。

在艺术以外的领域，只要想用创新手段来解决问题，那么框架的设定仍旧非常重要。在面对问题时，针对问题划定框架能够避免阻碍我们获得创新解决方案的典型诱惑。设定明智的约束条件不仅能够让周围最有创意的那些人显露才华，而且能够吸引他们来解决问题。对于这些人来说，这样的经历是十分难忘的。

框架的设定固然重要，不过框架的重要性是如何达成的，也是值得深究的。

在不可能的条件下制造出雷克萨斯

在有限的时间里完成一次演讲是一回事，凭借极少的资金成功发射一艘宇宙飞船又是另一回事。这需要向一个特别的人委托一项充满风险且容错度极低的任务来激发他的潜力，这个任务是NASA（美国国家航空和宇宙航行局）同加利福尼亚州帕萨迪纳市喷气推进实验室签署的，并且执行这个任务“可以冒险，但是不许失败。”

而这个人就是布莱恩·穆尔黑德，1993年，他在自己41岁的时候成为“火星探路者”计划的飞行系统工程师，这份工作的任务在于为NASA建造一个尖端的遥控机器全地形火星探路者，让它能够可靠地向地球发回图片、收集样本，并将火星上的科学数据发送回来。难点在于，布莱恩只有1.5亿美元和3年的时间来完成这个任务。之前的“火星观察者”号曾耗费了10亿美元，耗时10年，而且当时刚刚在宇宙中丢失，对于美国的空间项目来说这是一个尴尬的失败。没有任何一个人会想要负责下一个火星登陆计划。在布莱恩接下这个任务的时候，项目的资金也是没有保障的。

布莱恩是一个安静、理智而谦逊的火箭科学家。现任喷气推进实验室总工程师的布莱恩，比我当初第一次遇到他的时候职位要更高，头发明显更少，胡子也明显地白了更多，这无疑是他在喷气推进实验室35年紧张工作的结果，在这里，他负责备受关注的空间探索任务。

在我于丰田任职的时候，布莱恩经常访问丰田公司。在我们读过他1999年出版的《高速度领导》（High Velocity Leadership）一书之后，我们邀请布莱恩来作关于“火星探路者”项目的客座演讲，随后，他很快就成为丰田大学领导力课程的常客。通过这些课程，我对布莱恩以及他的事迹渐渐熟悉了起来。他的经历就是如何通过看上去不可能的限制来挖掘、激发人们创意的最好的案例。

“更快、更好、更便宜”，这是美国白宫国家航天局的主管马克·阿尔布莱希特在他1990年发表的文章中的原话，这篇文章旨在呼吁NASA建立新的管理体系。阿尔布莱希特的恳求源于NASA那一系列耗资巨大的人类登月和火星探索计划：“基本的目标就是要做得更快、更便宜、更安全、更好。”1992年“火星观察者”项目的大规模失败决定了NASA的命运，当时的总统乔治·布什在1992年早些时候任命了新的NASA局长——丹尼尔·戈尔丁。戈尔丁在当年晚些时候作的一次演讲中提到了“更快、更好、更便宜”：

我们应该向所有的行星、主要的卫星、小行星带和彗星发射一系列小型和中型的航天器。我们应该看看我们自己能制造出多少个这样的航天器，它们的重量必须只有几百磅重而不是几千磅；得使用最尖端的科技，而不是安全保守的10年前的老技术；只能耗资百万美元，而不是数十亿美元；耗时也只能是数月、数年，而不是几十年，并且得让这些飞行器抵达目的地。我们要做的就是让庞大、昂贵的空间飞行器的制造时间不再那么漫长。我们可以通过流水线生产模式来批量建造这些飞行器，这样就能发射更多飞行器。这样，即使我们因为一些冒险性的科学失误而丢失了一部分飞行器，也不会将NASA的名声搞垮，不像之前NASA曾把一切都寄托在一个项目上，并花费10年之久。

1993年，戈尔丁宣布喷气推进实验室将用创新的方法重返火星，通过执行一系列的小型任务来完成“火星观察者”项目未竟的目标。“火星探路者”是这一系列任务中的第一个。戈尔丁似乎在理论上愿意接受失败，但是实际上，他的态度完全不同：“‘火星探路者’无论如何都不能以失败告终。”布莱恩告诉我们：“当我参加喷气推进实验室第一次的项目会议时，从那30来个人的眼神中，我能看出这个任务是不可能完成的。”

“对任务的限制过于苛刻，”布莱恩说道，“我从来没有听说过这样疯狂的条件。我们被要求做的事情是用比拍摄电影《泰坦尼克号》还要少的钱来完成一项重要的NASA项目，并且还一定要让这个项目成功！20世纪70年代晚期的“海盗号火星任务”耗时7年，而我们只有3年时间。不过不管怎么样，可能是因为这个任务如此冒险吧，它反而对我很有吸引力。”

很少有人能对“不可能”这个词感到习惯，尽管它的确不那么令人吃惊。我们每个在丰田工作的人都会经常听到这个词^[4]。1987年的时候，负责一个秘密项目的丰田总工程师铃木一郎下达了一项艰巨的任务，要求丰田生产出一种足以击败宝马735i和奔驰420SEL的豪华轿车，也就是后来的雷克萨斯车型。这项任务要求生产出来的车辆要在舒适度、外形、性能、操控、车厢噪音、气体力学以及燃油使用效率上全面超越上述的宝马和奔驰车型。当时，整个丰田公司都认为这样的任务是“不可能”完成的。任务的目标包括让汽车实现这几点：最高车速达每小时240（宝马735i和奔驰420SEL车型的最高车速都低于每小时140英里），每加仑汽油要让轿车行驶36公里（宝马735i和奔驰420SEL只能行驶不到32公里），车厢的噪音要在每小时96公里时速的时候低于58分贝（宝马735i和奔驰420SEL的噪音都超过60分贝），并且空气动力阻力要低于0.29（宝马735i和奔驰420SEL都超过了0.32），这一切都要在一辆由比重达3 880磅的宝马735i轻80磅的轿车达成。

和这项任务有关的1 400名工程师的一致反应是：这不可能。有传言说，丰田产品首席工程师高桥明当面说铃木一郎疯了，并且拒绝继续执行这个任务。那些要求中每一项都已经极难完成，还要都做到？这不可能。高桥明的争辩是有道理的：丰田的产品除了Supra车型以外都没法达到每小时176公里的时速，而且Supra车速在达到每小时208公里时都快飘起来了。然而铃木一郎干脆待在高桥明的办公室拒绝离开，直到高桥明同意尝试这个计划。如今，已经退休的铃木一郎可以微笑着说：真的不可能嘛？

疯狂的目标

“不可能”、“前所未闻”、“疯狂”。这些都是想要取得突破性进展所必须面对的言辞。对特定的人来说，这些词就是工作的动力。这些人得在明显冲突的目标要求之下让自己时刻进行紧张的创新性思考。他们需要将约束和限制重新架构起来，让它成为创意的源泉。他们也需要找到一种方法来完成任务，并不作任何妥协。

“这就是奥秘。”布莱恩·穆尔黑德说：“你得带领你的团队走向一个引人注目的结果。”在3年内利用1 500万美元的资金完成火星登陆探索就是激动人心的目标。在从未设计、制造过豪华轿车的情况下，想要超越当时最好的豪华轿车也是一个激动人心的目标。每当布莱恩再次讲起这个故事，我们都会笑着看着对方，点头说：“雷克萨斯”。

戏剧性的目标都足以让人血液沸腾。不过，布莱恩和铃木一郎都知道，这样激动人心的目标必须被分成几个战术目标，这样可以让人们专注于不同工作层面。换句话来说，想要种出一片树林，你需要照料好每一棵树，并得时刻注意整片树林的情况。“这种情况下，领导力的作用就能体现出来了。”布莱恩说：“一个有创意的领导者就像是胶水和油脂，他可以让运作中的各部分一致地朝一个方向发展。”

激动人心的成果需要用与众不同的思考方式来实现。这些面对着探路者计划和雷克萨斯项目的团队需要的是大胆而彻底创新的解决方案。设计一种交通工具——无论是汽车、飞机还是宇宙飞船——都是需要牺牲和妥协的行为。不过，铃木一郎的口头禅就是“从不妥协”。对此，布莱恩说：“很清楚的一点是，我们肯定要扔下那些规章和条条框框。”

雷克萨斯项目的工程师们面对着很多复杂而又相互冲突的问题。更快的车速和加速度和燃油效率、噪音以及车辆重量有直接冲突，因为更快的速度和加速度需要的是一个更强大的发动机。一个更强大的发动机往往更大、更重，并且会制造出更大的噪音，消耗更多的燃油。一辆行驶平稳又安静且重量轻的汽车，是无法在高速行驶的时候还能拥有很好的操控性的。只有沉重、毫无性能要求且隔音更好、悬架更软的车辆才能行驶得更平稳、更安静。改进的外形和稳定的高速又和空气动力阻力相冲突；20世纪80年代的雷克萨斯车型棱角分明的外形提供了更好的稳定性，这是因为空气阻力更高。铃木一郎要求雷克萨斯有一部有着4升排量的V8发动机，这在一辆轻型、节能且低噪音的豪华轿车上是前所未有的。

对于布莱恩·穆尔黑德来说，相比发射而言，探测器的着陆更是一项挑战。有两种方法能够让探测器降落在另一个星球的表面。第一种方法被称为推进式降落。之前的“阿波罗”计划和一系列火星计划（如1976年的“海盗号水星任务”）就利用了这种传统的降落手段：利用一段火箭的燃烧来进入轨道并减速，接着燃烧另一段火箭来脱离轨道并降落到目的地的表面。这种方式经过多次试验，安全且可靠。唯一的问题是，它需要一个更大的运载火箭，更多的额外硬件。对于受限制的预算来说，这些硬件所需要花费的钱太多了。

唯一的选择就是让飞行器以每小时26 400公里的星际速度飞向火星。过去几乎没有哪个国家、哪个探索项目使用过这样直接的降落手段，而且这种降落方式从未在火星上试过。“这是第一次有人尝试直接进入火星的大气层，”布莱恩说，“我们得克服重重困难让探测器成功到达火星表面。”想要直接降落在火星表面，那么需要让探测器以合适的角度进入火星大气层，并不允许任何错误发生。预算上的限制让这个项目没有别的选择。问题在于：如何让探测器减速以安全降落？

布莱恩·穆尔黑德和铃木一郎在早期所共同认识到的是，与众不同的思考需要别具一格的慧眼、开放性的思想以及年轻活力。

两个25岁的年轻人的传奇

当被铃木一郎选中和其他9名设计师一起设计雷克萨斯汽车的原型时，绰号“Dezi”的长谷彰宏才25岁。Dezi没有任何经验；事实上，他在1983年进入丰田工作的时候还在设计学校上学，不过早在加入雷克萨斯项目组4年以前，他就已经展示出了他的才能和大胆的想法。铃木欣赏他的抱负和干劲，并且密切关注着他。铃木知道Dezi会带着他的干劲加入这个经验丰富的团队里，为设计组注入新的活力。

Dezi对于汽车持有着一种独特的观点。作为一名日本青年，当他第一次开车时就爱上了汽车。不过对他来说，汽车并不仅仅是汽车。用Dezi的话说，汽车就是“移动的雕塑”，而且他想成为那名雕刻者。由于雕塑是一种精简化的艺术，Dezi的说法正合铃木之意：铃木想要寻找能够驾驭那些看上去不可能的约束和限制的思维方式的人。这是打造雷克萨斯这一世界级精品车型所需的态度。

要实现激动人心的目标的项目需要执行力上的灵活度和决策上的果断性。这就和航海一样，一切都由风力决定，特别是当你看不到终点的时候，你必须知道你没法通过一条直线到达你要去的地方。朝你的目的地行驶的路线是曲折的，全程都要关注着地平线和北极星。有效的决策是成功的关键。不过，当风力消失的时候，你该怎么办？

雷克萨斯项目在后期的时候一度陷入僵局，项目组被两大难点卡住了。第一个就是燃油效率，这是项目组所面对的最大难点。一个十分严肃的实际问题是，让这辆燃油税达1 000美元的车能用每加仑油行驶36公里或更远。不过，也有让人值得骄傲的一点：这个标准目前还没有任何豪华轿车能够达到，而铃木的要求是使雷克萨斯作为首个达到此标准的车型。

想要提高雷克萨斯的燃油使用率，最有效的一种方法就是减少车辆的空气阻力系数。要做到这一点，车辆的外观就要设计得像泪滴一样：提高后盖的高度，并重塑车辆的外形。更低矮的车头和流线型的车底都能有效减少空气阻力。问题在于，20世纪80年代的豪华轿车造型都与线条和角度有关，而这样的车并不是很符合空气动力学。受这种模式的影响，设计师和工程师们在无数次风洞试验的失败后走进了一条“死胡同”。

还有一个难点和车辆的前端设计有关：铃木对雷克萨斯的任何一方面都不满意。他顽固地认为，和谐包含着对立的张力，就像一把弓或是一把七弦琴一样。他相信，在这种情况下，车辆的外形、舒适度和性能必须和谐地共存于一辆车身上，感觉就像“做了1个小时的瑜伽以后洗了热水澡”，温暖的沐浴又让人感觉精力充沛。

在这一点上，Dezi一直保持着缄默，只是单纯地完成一些更简单一些的设计任务。走到穷途末路的时候，资深设计师内田邦博要求Dezi试着画画自己心目中车辆前端的样子。“我被要求画出一种能够救雷克萨斯于水深火热之中的车辆前端设计图。”Dezi后来回忆说。

Dezi真的做到了。“流畅度。我的重点集中在流畅度上。”Dezi说。对他来说，完成不同元素之间的过渡意味着这些看上去互相矛盾的概念必须能够无缝衔接起来。唯一的方法就是改进雷克萨斯的外形。Dezi这么描述道：“你必须要让看上去不可能的组合成为现实。”草图上的设计由流畅、顺滑的流线构成，没有任何直接的线条和角度。根据Dezi所说，当铃木看到设计图时，他叫道：“就是这么回事儿！”“让一个新手来处理一个如此重要的设计图，是一个很冒险的赌博，”Dezi说：“为此，我对铃木的决策以及内田邦博的管理十分敬仰，他们让我得以着手设计这份草图。”

Dezi的设计帮助团队走出了困境，并且为团队打开了创意的大门，让更多的问题迎刃而解。那些一度互相冲突的要素被逐渐重新构造，并变得可以互补。美学和气体力学的要素就很好地结合在了一起，比如说，通过将车窗和车门把手嵌入车门之中，让外表看上去更美观，也达到了更好的气流效果。适当倾斜的后窗玻璃让气流得以经过车尾的行李箱，而在行李箱盖上的空气阻流板也让车尾更稳定，外形更流畅。各种创意如泉涌。

不符合常规的设计思维让车辆功能随着外形的发展而显现，而机械组件也重新按照引人注目的样式被重新设计。发动机的一切部件几乎完全由铝铸成——阀、活塞、气门挺杆、凸轮轴盖等——这些部件省了120磅的重量。原先由一个成角度的转向节臂连接的两部分转动轴——和当时大部分后轮驱动汽车一样——被换成了笔直的新构造，这让车厢噪音小到了极致。

当托马索·里韦利尼——昵称为“汤姆”——以硬件系统设计师身份加入“火星探路者”项目组的时候，他正好也只有25岁。之前，他甚至没有以设计师的身份工作过，更不用说从事硬件设计工作了。不过，为了解决如何安全降落在火星表面这个难题，布莱恩·穆尔黑德当时要寻找的是那种用传统的方式找不到的人。布莱恩在招人的时候并没有按照传统的招聘原则去将简历细则和工作要求联系在一起。

“我们招到了一些最优秀的人，而且没有任何惯例上的证据表明他们能做好这份工作。”布莱恩说道：“我们需要的是动力和热情，并不一定需要经验。所以说汤姆就是我们要找的人，我们喜欢他身上的这些品质。他富有活力，也很有独创性。之前没有人做过我们要做的事情，所以说汤姆和任何人一样，都是有天资的。他很有创意。不过最重要的还是他对于工作的动力。”

汤姆刚去工作的时候，并没有想到布莱恩的上司托尼·斯皮尔会搂着自己说：“大伙儿听着，任务能否完成取决于我旁边的这个家伙。”

汤姆是这么看待他的工作的：“你知道，其实我根本没有想过这份工作超出了我的能力范畴，我在想，大部分人要是明白‘探路者’探测器开发计划的细节的话，是不会让我做这份工作的。不过尽管如此，我还是得到了这份工作，你要知道，我每天早上起来都充满了热情，我热爱这份工作。有了这样的热情，我自己就有动力将很多时间花费在工作上，并最终让目标成为现实。”

汤姆所提到的目标是指，让“探路者”用完全创新的手段降落在火星上：气囊。“探路者”将直接进入火星的大气层，首先通过降落伞来降低下落速度。接着，在探测器将要着陆的时候用气囊进一步缓冲。“这是一个大胆的计划。”布莱恩说：“利用大型的气囊来缓冲着陆时的冲击，然后让探测器滚动直到它自己停下。NASA的人简单地看过计划后只是说：‘嗯，推动力，这是老办法了。你们要是用老办法做事情是没法完成这个任务的。老办法需要的经费太多了，你们试一试这个新方案吧。’”

“试一试”是一个有效的词语。后来，汤姆在NASA在线刊物《天体生物学》上讲述整个故事时这么说道：

我们的任务是为“探路者”在火星上的着陆设计并制造气囊，这种方法在以前的任何任务中都没有用过。气囊看上去像是简单而又没有技术含量的产品，不过能够让我们大开眼界的是，我们会发现自己对它们知之甚少。我们都明白，想要达到我们的目的，我们需要做的就是不停地制造模型并作测试。我们并没有意识到自己有多么的无知。

对于很多人来说，用气囊来帮助探测器着陆是一个疯狂的主意。没有人直接这么说，但是隐约有这么一种感觉在四周蔓延，别人都觉得：这些气囊是不会有效的。“我们不会阻拦你们使用这个办法，不过到时候你们自己就知道后果如何了。”这就是我每天都感觉得到的信息。

对于这些巨大的气囊，每个人主要的担忧都在于，着陆器在气囊放气之后会被埋入成堆的气囊织物之中。通过制作气囊和着陆器的模型，在接下来的几个月里我就待在办公室研究它们，并开始寻找解决问题的办法。

我是用硬纸板和塑料来制作模型的，并用五金商店买来的包装胶带和纺织品店买来的尼龙绳将它们组合了起来。我用家里的小型充气泵给模型气囊打上气。我一次又一次地给这些小气囊充气，并观察它们放气的时候会发生什么。

在最终找到一种我认为可行的解决方案之前，我用这些模型进行了多次的试验。我逐渐发现将气囊内部的束带圈用绳子穿起来应该会有效。用某种方式拉动绳子的话，这些绳子会将所有的气囊面料拉到一起。等到所有的气囊都收起来以后再打开探测器，将所有的面料都隐藏在探测器的下面。

完成了不可能完成的任务

除非一个创新的设计被证明是有效的，否则它无法成为一个可行的创意。雷克萨斯和“探路者”项目团队都被测试拖累了。这是可以理解的，因为它关系到雷克萨斯用户的生命安全以及“探路者”背负的几百万美元投资。两个项目都经历了多次的试验和失败，因为两者都涉及以前从未涉及的东西。

“我的上司托尼·斯皮尔从一开始就有一句口号，”布莱恩告诉我们，“就是‘测试，测试，再测试’。”对于“探路者”来说，使用气囊意味着它会在着陆的过程中多次弹跳。汤姆·里韦利尼用直升机进行了多次试验，从1∶20到全尺寸的模型，将被气囊包起来的“探路者”从数百米高的空中扔到仿火星表面的地面上。每次测试都为项目带来了重要的全新改良，不过最开始的几次降落实验是彻彻底底的失败。“我们并不肯定这玩意儿能不能起作用，”布莱恩说，“不过，我们不断地在细节上作文章、改进设计，并重新试验。那是一个非常反复的过程。”

我永远不会忘记的是，团队试图运用解析的手段，最终花了一个星期的时间用克雷公司的超级计算机来获取撞击时的那几秒钟无用的数据。“问题太复杂了，”布莱恩说，“因此我们得依赖汤姆，以及他团队的设计和创作能力，并最终测试出一种有效的设计方式。”

汤姆在《天体生物学》上是这样讲述测试的故事的：

即使我们搞定了气囊的力学问题，仍旧有一个大问题遗留下来：我们应该怎么应对火星上多岩石的地形？想要在火星上着陆，我们必须接受那里的自然条件所提供的一切。“探路者”是不可能降落在平坦的着陆带的。为了模拟火星的环境，我们带来了如小办公桌形状大小的火山熔岩。这些都是我们的地质学家外出收集到的真熔岩；如果你想要摆弄其中的任何一个，你都可能弄伤你的手。

我们的地形模拟测试越多，气囊的损坏就越严重。事情看上去不太妙。我们不得不再次承认，这是让我们无法明了的地带。我们试验了不同的材料，将它们以不同的方式添加到气囊的外层中去。每次测试都变得和一个仪式一样，因为整个试验的过程要花费8~10个小时，包括将气囊运进真空室，将所有的仪器接通电源，将气囊升到真空室的最高点并保证所有的岩石都落到正确的地点。用于坠落试验的真空室耗费的电能如此之多，以至于我们只能在半夜的时候完成测试。一旦真空室的门关闭，将室内空气抽空就要花费3~4个小时。在这段时间里，大家要么去吃晚饭，要么就去休息一会儿，直到午夜或是指定的时间才回来。接着，我们还要花45分钟的时间复查所有的仪器，并最终开始试验的倒计时。

倒计时的最后30秒钟是折磨人的。这一切的准备工作只为了气囊着地的那一秒钟。当我们完成一次坠落试验时，我们立刻就能知道结果成功与否。飞行系统主管布莱恩·穆尔黑德坚持让我立刻通知他试验结果，不管当时有多么晚。凌晨4点的时候，我会打电话去他家，然后告诉他：“布莱恩，我们的试验又失败了。”

最后一次降落试验的那天来了，然而汤姆从洛杉矶飞往俄亥俄测试地址的飞机晚点了。他告诉团队开始试验，不要等他，只要为他留一份试验的录像以供回顾就行。汤姆这么回忆道：

当我赶到试验地点的时候，测试组的人都不在那儿了。我走进控制室，碰到了处理录像的那个人。“那么，这里到底是什么情况？”我问他：“你们进行试验了吗？”汤姆指着录像机说：“录像就在那儿。过去按播放键就行。”于是我播放了视频。画面中的气囊坠落了下来，它撞击到了试验平台，并发生了巨大的爆炸。我的心沉了下去。我们没法完成这个任务了。不过，我意识到刚刚看过的这个录像十分眼熟。我突然发现，他们将之前试验中最糟糕的那次录了像。这样一个玩笑只能说明一件事：我们的降落测试最终成功了。

从计划到最终着陆，整个火星计划一共花了44个月——这比20世纪70年代的“海盗号水星任务”项目的用时减少1/2。项目组一共就只有300个人，这和“海盗号水星任务”项目的2 000名工作人员形成了鲜明的对比。而且，这次的支出也没有超过预算限制，只有“海盗号水星任务”项目的1/20。

1997年的7月4号，“火星探路者”成功地降落在那个红色的星球上，而那个小小的“旅居者”探测器则开始了它那在火星表面上著名的跋涉历程。

任务完成。

雷克萨斯项目从提出概念到发布产品一共花费了6年：这相当于“火星探路者”计划开发时间的两倍。雷克萨斯项目还用到了1 400名设计师和3 700名工程师。项目开发并测试了超过900种发动机模型以及450个测试样车。工程师们花了无数时间来进行风洞测试，并且测试里程超过320万公里。开着车窗的模型车被扔到亚利桑那州的沙漠中长达数月，以便观察长期的暴露和毁坏对车辆造成的影响，并针对这些影响找出对应的解决办法。车上的镀铬层变得格外厚，车体喷上了6层漆，后窗玻璃也采用了全新的夹层玻璃，以减少阳光带来的伤害。

雷克萨斯LS400于1989年9月1日亮相时，它震惊了整个汽车行业，并树立了全新的豪华车的标准。从任何角度来看，这都是当时世界上最好的汽车。事实成就了它的传奇：在《人车志》杂志的每一个类目评分里，雷克萨斯都击败了宝马735i和奔驰420SEL。雷克萨斯LS400比它们噪音降低5分贝，重量轻120磅，时速快了27.2公里，每加仑汽油还能让它多跑超过6.4公里，而且零售价格只有3万美元，低于宝马735i的价格。雷克萨斯只花了两年的时间，就替代了原本世代稳居这一地位的梅赛德斯-奔驰和宝马，成为美国销量最高的豪华品牌。

南加利福尼亚州的一个汽车销售商将两辆雷克萨斯LS400拆卸并交给了通用汽车公司总部以后，位于底特律的凯迪拉克汽车公司的工程师得出的结论是，雷克萨斯汽车是不可能被制造出来的。

任务完成。

精简聚光灯
如何用一个“想法表”来点亮你的创意？

丹·罗姆在餐巾纸的背面为难题画出解决方案。创办ThisIsIndexed.com网站的杰西卡·哈吉将出色的见解写在了3×5大小的目录卡片上。创办GapingVoid.com网站的休·麦克劳德在名片背后画漫画。当我还在丰田任职的时候，我学会了如何在A3大小的纸上写出解决方案和战略。而当我在青蛙设计公司工作的时候，我学会了用6×9大小的“想法表”来写出我的想法，就同下面图中那个一样。利用有限的空间来点亮你的创意思维。

用阻碍、约束与限制成就“非同凡想”

为什么限制和约束能够给创意带来如此深远的影响？约束和限制能够激发无限的创意，这是违反直觉、互相矛盾的。如果我们能够更多地了解一点限制和约束背后的原理，那么激发我们自己的创意会变得更容易。

雅虎的CEO玛丽莎·安·梅耶尔坚信限制与约束的力量，并为它们如何影响创造力给出了一个有说服力、有思想深度的解释。在玛丽莎于2012年被提名为雅虎CEO之前，玛丽莎是谷歌的“看门人”，负责让谷歌的界面干净、简单并整洁。几年以前，她在一篇网络帖子中揭示了指引她工作的约束与限制哲学。“创新能力经常被人误解，”玛丽莎开始说道，“人们经常从艺术的角度来对待创意——用无拘无束、不受控制的方式带来美感。不过，如果你能更深入地探索下去，你会发现有些最启发灵感的艺术形式——俳句、奏鸣曲、宗教画——这些都充满着各种各样的限制与约束。”

在这一点上，米开朗琪罗为西斯廷教堂创作的壁画就是最好的例证。教皇朱力阿斯二世梦见了一座他自己的大陵墓，于是委任米开朗琪罗来担任他的画家。有了全权委托和无限的资源，米开朗琪罗提出了一个雄心勃勃的艺术概念，由40多尊大理石雕像构成。这最初的设计方案通过以后，他花了几乎一年的时间在意大利的山丘之中收集大块的大理石。然而，教皇的顾问们将米开朗琪罗视为对他们自身影响力的威胁，并劝说教皇在这个项目开始之前就终止它。根据这些意见，教皇给了米开朗琪罗一项艰巨的任务——为西斯廷教堂创作壁画。这是一个狠毒的计划。教皇的顾问们深知米开朗琪罗不仅厌恶为特定的背景介质作画，而且对于壁画也毫无经验。如果米开朗琪罗接受了这个委托，那么他的失败将会导致他的地位低于被视为天才新人的拉斐尔。两人之间的比较会彻底毁掉米开朗琪罗。如果米开朗琪罗拒绝了这项委托，那么他的事业在那天也就终止了。

进退两难的米开朗琪罗做了他唯一能做的一件事：在绝境之中激发自己的创造力。他拒绝了壁画专家顾问的帮助，选择重新改造壁画的技术，他甚至扩展了自己的工作范围，打算在教堂的墙上也画上壁画。他为自己制作了脚手架，将自己锁在教堂之中。4年里，米开朗琪罗将自己的身体扭曲，在教堂里倒挂着完成了那惊人的美丽作品。

“美感存在于壁画之中，是因为创意战胜了规则。”玛丽莎这么说道。下面就是她的想法。

约束与限制塑造了问题的框架，提供了一个焦点，并且为解决这些问题提供了明确的挑战和灵感。限制与约束能够激发创意，但是它们必须能让人无视那些不可能实现的方面。如果我们能够无视那些被认作不可能的事，那么就容易获得非凡、挑战传统的或是未被发现过的主意。限制和无视不可能完成的事之间的平衡让人产生创意，这种创意会被由热情所点燃，并最终带来革命性的变化。

如果你起步的时候面对着有约束性的任务……或是选择受限时……你更容易掌控自己的动力。这些限制点燃了你的激情和想象力。它们带来了创意……约束与限制能够为你提供速度和动力。在设计产品的过程中，约束与限制实际上能加速开发过程。不过速度也会让你更快地面对失败。

不过，单纯的限制和约束也会扼杀创意，它们会导致人们产生悲观以及绝望的心理。因此，当我们需要一些约束来激发自己的激情和洞察力时，我们也需要抱有一丝希望，让我们能够保持忙碌，坚定地追寻着正确的想法。洞察力、智慧和想象力都能诞生于限制和对于无视不可能完成的事的交互之中……真正的创意能让不可能的事成为现实。它能为一个产品、一桩生意、经济状况以及我们所处的这个世界带来革命性的变化。

玛丽莎的解说中让我觉得迷人并有深刻见解的是：虽然很多创意活动——从艺术到设计到体育运动——看上去都是以自由的形式展开的，但是，事实上它们一点儿都不是自由的。这些创意活动各有各的限制，通过提供两个非常重要的元素：焦点和框架，来限制它们的表现。

我们拿即兴喜剧作例子：观众们设定了它的限制条件。观众们向表演者提供了建议，并且往往给予他们看上去不可能甚至矛盾的主题，尤其是在有趣的短剧中。演员们没有经太多的安排与计划就融合了这些主题，并依靠这些在舞台上进行表演。接下来在舞台上和在表演者之间发生的事和博览会路那样的共享空间里发生的事极度相似：人们的行为是按照最简单的规则，依靠给定的背景而确定的：你必须接受那些与你互动的人所给予你的东西。在漫画即兴喜剧表演中，你所说的每一句台词都建立在前一句的基础之上，并且你不能对之前那句有任何质疑。这是一种令人畏缩的约束，因为你无法作任何计划和准备，也不能以任何方式来预演你的台词。你唯一的选择就是保持注意力集中，融入舞台上发生的一切之中，并准备好作出极快的反应。这个简单的限制却会带来无限的可能性，并让表演者能够自由地发挥自己的想象力。

当你在学习即兴喜剧表演时，你得练习“对，而且……”这样的句子。无独有偶，这也是人们头脑风暴时寻找解决方案的最有效的方法。这是一种建立在其他想法上的想法；当任何想法被提出时，参与者们对此作出反应，并附上自己的想法，以这样的句子开头：“对的，而且……”。

所有的这些例子——“闲谈之夜”、TED演讲、“火星探路者”、雷克萨斯LS400、西斯廷教堂，还有即兴表演——它们的共同点在于：固定的阻碍。最近的研究显示，和普通观点相反，想象力的主要部分——即创意——并不需要不受限的自由，相反，它需要依靠约束和阻碍。

阿姆斯特丹大学社会心理学院的研究者试图证明，阻碍能够激活人们的思维，看到更“广阔的全景”，并将看上去不明显的事物联系起来。这种能力被称为“全局处理”，它是一个人有创意的标志。这项研究的参与者玩了一个关于迷宫解谜的电脑游戏。其中有一组人，他们玩的那个游戏版本中有一个迷宫，其中的一条路上有一个无法逾越的障碍物，这让解谜的人的选择变得极少，并让离开这个迷宫变得更难。接着，他们接受了一个标准的创意测试，包含了被心理学家称为远程联想谜题的东西。3个几乎没有关联的词语出现在屏幕上——比如“薄板”、“闪光的”和“打碎”——参与测试的人被要求想出一个能将这3个词语联系在一起的第4个词。（答案是“玻璃”。）那些玩过带有障碍物、难度更大的迷宫的人完成的远程联想谜题比其他人多40%。约束和限制让他们思维更发散，他们的无边想象力得益于在迷宫中面对障碍物的挣扎。

“每天的生活都充斥着各种阻碍。”研究者们在2011年11月的《人格与社会心理学期刊》中（The Journal of Personality and Social Psychology）写道：“设立在平常上班路上的建筑工地，同事那让人难以集中注意力的闲谈，让父母们没法全心工作的新生儿，或是有一个雄心勃勃的计划却匮乏资源——人们在认知上会对这些阻碍作出怎样的反应？当这些阻碍妨碍人们实现目标时，人们是如何改变他们从环境中感知并处理信息的方式的？”

研究者们的回答是，人们只有在面对困难或是阻碍的时候，才会将自己从右脑中抑制新思维的认知链中解放出来。研究者写道：“阻碍会让人们后退一步，让人们的视野变得更宽阔，丰富人们的思想，并且能帮助人们提高将没有联系的事物联系起来的可能性。”换句话来说，重要的阻碍、限制和约束能让人们“非同凡响”（借用一个短语）。

瑞侃公司（Raychem）的创始人保罗·库克曾经在《哈佛商业评论》的一次采访中对威廉·泰勒说：“想要成为一个有创新意识的组织，你得寻找创意。你要召集一群有天赋并且有热情的人，并让他们置身于一个需要实现创新的地方。说起来这么简单，其实也很不简单。”威登-肯尼迪广告公司（Wieden-Kennedy）为耐克创作了“Just Do It”（想做就做）广告语。这个极具创意的公司的创始人，丹·威登，响应了库克的观点，对一名记者说：“那的确很简单。你需要聘用最优秀的人才，然后听之任之。”

换句话来说，就是将合适的挑战交付给合适的人，并相信他们会提出一个解决方案。“火星探路者”以及雷克萨斯LS400项目揭示的是，当人们在面对严峻的阻碍时，他们的能力会在这样的情况下变得超乎寻常。不过，在这两个案例中，有趣的事情在于，首先是那看上去“不可能完成”的目标吸引着这些人来完成任务，他们并没有违背规则，他们本身就是规则。

这个规则就是：明智的约束更能够激发创造力。

精简大师们的剪影

关于约束与限制的游戏

蒂娜·泽利希

在我于斯坦福大学开设的创新和革新课程里，我决定用游戏的方式来证明，限制和约束条件的改变会对创作团队的动力和创造力产生重要影响。我带去了8块拼字板，并让学生们玩文字游戏。游戏开始之后，我每隔10分钟就会改变游戏的规则。一些规则减少了一些游戏性的限制，而另一些规则增添了新的约束条件。

比如说，如果要减少限制条件的话，我会允许参与者使用9个字母，而不只是默认的7个；并且，他们可以使用恰当的名字和外语词汇。而在增加约束条件这方面，我要求大家只用由4个字母组成的词语，并且要将每个新造的词语建立在之前那个词语的基础上，或是让大家在一定的时间限制内将词语写到词板上。

游戏的结果让人十分惊讶。

只要我放宽了游戏的限制条件，学生们就开始欢呼雀跃；而当我增加规则的时候，学生们就抱怨起来。不过，这样的欢呼声都是具有误导性的。你或许会想，更宽松的限制条件能让学生们的得分更高、作品更有创意。然而，事实并非如此。当限制条件增多的时候，学生们反而得到了更高的分数，变得更富有创意。

例如，当我放宽条件，允许游戏中出现专有名词时，有一个学生就写了一个乱七八糟的词，并说这是她未来孩子的名字。虽然这很有趣，不过大家都认为那只是一个马虎的回答，而不是一个富有创意的答案。而当限制条件增多的时候，学生们不得不变得更富有创造力。另外，围绕着拼字游戏的竞争也变得激烈了。参与者们必须加倍努力，来达到他们各自的目标，这样他们才都能得到更高的分数。

最终，学生们都觉得，拼字游戏的最原始规则是最完善的，这也是为什么这个游戏能够流行如此之久。不过，他们也意识到，增添和移除限制条件彻底地改变了他们的参与体验。当他们身为创意团队的一员或是管理者时，他们能够以一种新的态度来面对自己要处理的事情。

学生们还意识到需要能充分肯定自己的目标，不过，首先要考虑到限制与约束条件，这样才能激发他人来达到目标。

蒂娜·泽利希是斯坦福科技创业项目的执行主管，也是《天才：撞上创意》（inGenius: A Crash On Creativity）一书的作者，本小节就是从此书中摘来。

限制让你自由

德雷克·希弗斯

让我们假定：你是一个音乐家。

我对你说，“为我写一首曲子出来。随便什么。开始吧。”

“呃……随便什么？”你说：“你想要什么样的风格？什么题材？”

可能性太多了。这是一个完全没有答案的问题。

你如何面对无限的可能性而开始一项工作呢？

现在，想象一下，我这么说：“为我写一首曲子出来，让这首曲子只可以用木琴、长笛和鞋盒来演奏。你只能用4个音符，B、C、E和F，并且每次只能用两个。曲子必须要用3/4拍，要以安静的旋律开始，逐渐变得响亮，最终再以安静的基调结束。你要让曲子听上去像是一只瓢虫在和橡果跳舞一样。开始吧。”

啊哈，你的想象力在面对这些限制的时候已经开始帮你作曲了。这真简单！

我们这些身在发达国家的人，享受着高速的网络、阅读着通俗小说来获得快感；但是，我们其实都面对着一纸空白。我们可以做任何事情，并不受任何限制。

这就是问题所在。我们被无限的可能性缠住了。

在生活中给自己一些刻意的限制，这样你才能有灵感，才会付出行动。

限制让你变得自由。

德雷克·希弗斯是一个音乐家，也是CD Baby公司的创始人，这家公司已成为最大的网络独立音乐销售商，他也是畅销书《你想要的一切》（Anything You Want）的作者。

促进创造力的约束

特蕾莎·阿玛比尔

我从事心理学方面的研究已经很久，我的工作就是来展示，限制和约束是如何破坏创造力的。不过，我也发现，恰当的约束能够激发人们的创意思维。

对于那些想要点燃创新火焰的管理者来说，限制的确能够激发创意。在面对一张白纸，并被告知要画出一些有创造力的内容时，很多人往往变得不知所措。不过，如果他们手中的白纸上面有一条弯弯曲曲的线，并且要求他们拿这条线来作些文章的时候，他们往往会很带劲地画出一些有趣的内容。人类的思维需要一些刺激来获得回应，而特定的约束能够作为这样的刺激物来激发创意。

对创造力起促进作用的约束包括：（1）定义清晰的问题。问题要包括清晰的目标，例如网络创意竞赛的特定挑战项目，或是“铁人料理”节目的“秘密配方”限制；（2）一个真正紧急的、有挑战性的需求。例如，让“阿波罗13号”的宇航员安全返回地球。不过，如果为了刺激创新思维，而刻意地以错误的方式抑制人们获得资源的话，那么这或许只会催生半途而废的创新试验。同样的，如果人们自主寻找答案的能力也受限制的话，那么结果也不会好的。

日本文化中的俳句是一种令人愉快、历史悠久的艺术形式，它充斥着各种各样的约束；传统的三行诗作必须有5个音节，接着是7个音节，然后还要多5个音节。不过，由于这种艺术形式提供了一套清晰而有挑战性的参考指标，并且，任何一种语言都不缺少词汇，于是，创意得以在这样的艺术形式下盛放。

特蕾莎·阿玛比尔，是《进度原则》（The Progress Principle）一书的合著者。上面的这段短文最初出现在hbr.org网站上的一篇更长的文章中。

小赌带来大回报

彼得·西姆斯

很多人都秉持“要么成功，要么回家”的理念。如果你还没看过《点球成金》这部电影，那么我可以告诉你电影的内容。它是关于如何通过与上述完全相反的理念来赢得棒球赛这样一种会被大笔预算和浮躁的选手影响的比赛。和全垒打比起来，击出一垒安打以及上垒是一种更好的策略。

我是在斯坦福大学设计学院工作的时候学到这些的。那时，我正在为我的《实验性创新：打个小赌，获得突破》（Experimental Innovation: Turning Little Bets Into Breakthoughs）一书写提纲。设计思维让我懂得了下流与龌龊的原型的价值，如何快速获得回馈以及如何反复申述。书籍的提纲实际上是一份冗长的关于这本书的商业计划，于是，我并非为一本书来创作完整的提纲；实际上，我写的是一份三页的概念性的文档，并交给了一些潜在的“用户”：出版代理人、作家以及一些读者。

我永远不会忘记我和其中一个代理人的第一次对话。在我交给她3页的草稿后，她和我聊了30分钟，那是漫长而痛苦的30分钟。我挂掉电话后差点吐出来，它太糟糕了。她这位代理人唯一喜欢草稿中的内容是书的副标题，她喜欢“打个小赌”这个说法。

几天以后，我的友人兼作家奥里·布莱夫曼——也就是《影响和点击》（Sway and Click）一书的作者，在和我一起吃汉堡的时候看了这3页的稿子，并说道：“我喜欢这个！你应该称为《小赌大胜》（The Little Bets Book）。”这给我的感觉就好像他解决了一个谜题，可以吃他的午饭了一样。接着，咬了一口汉堡以后，布莱夫曼看着远处陷入沉思，然后说道：“我现在不用打小赌了，不过我其实应该还用得着。那是一种不同的思维方式。”

当我将“小赌”从副标题移到标题上，并专注于中心内容以后，整个读者群体的反响都变了。几乎和我说过话的每个人，从代理人到CEO，再到学校的友人，还有我的叔叔（他是一个卡车司机）都喜欢这个理念，并觉得这种思维很有用。小赌带来大回报这样的理念简单而中肯，而且，似乎那3页文稿中的内容都显得不是那么重要了。

事实上，我自己从来就没有为一本书写出过一份提纲来，而将一本新书的理念写到草稿中（按照他们的说法：“吃自己做的饭”）不仅帮助我高效地鉴别了核心问题，还让我得以重新调整内容的主题。

如果当初我选择直接朝着成功的方向大大咧咧地前进的话，或许最终我只能回家待着。

彼得·西姆斯是一位硅谷企业家，《小赌大胜》的作者，也是《真正的北方》一书的合著者。

通过精简收获丰富

赛斯·贝尔科维茨

在吸引听众注意力这方面，我们都必须狡猾一点儿。我们并不具有我们竞争者那样的品牌历史或是资金实力来作广告。当我们聚在一块儿草拟我们的策略时，我们立即决定走先付费搜索再进行搜索引擎优化的路线。

我们的想法是，如果每个人都把谷歌作为信息搜索的渠道，那么，我们就能比其他人更有效地获得谷歌搜索带来的受众增长。

和别人相比，我们聘用了更多的记者和数据编辑，长久以来，我们生成了340万页的内容。那个策略让我们成了谷歌搜索里前100个被引用最多的网站，并且帮助我们建立了一个巨大的顾客群体：每月有1 700万的单次访问量，并且每年的访问量超过1亿。这些数据看起来还不错。

但是，好景不长。

慢慢的，我们迷失了方向。当我们不遗余力地帮助人们去找到那辆满足他们所有需求的汽车时，我们变成了万事通，然而也变成了“万事不通”。如果你想要了解某种汽车真实的市场价格，你可以从我们的网站上搜索到。如果你想要知道汽车网站编辑们的推荐，你也可以从我们的网站上搜索到。

当我们扪心自问时，我们意识到顾客也可以从其他网站找到类似的信息。在我们把很多事情做好的同时，也在其他方面产生了很多疏漏。不管怎样，我们还没有做好。

不久以前，我们作出决定：或许，更多并不意味着更好。也许，我们专注的内容少一点效果会更好。减少对普通信息的关注度，并专注于提供那些人们难以获得的信息。这样对我们的顾客更好，对我们的委托人、合作伙伴还有我们自己也更好。如果我们要重新定义在美国买车的体验，那么网站不应提供太多的信息，而是作一些简单的承诺和保证，并且把我们的重心都放在对这些内容的支持上。

没有人能够预言未来。但是，我们将赌注压在提供精简化的汽车服务上，并打赌我们可以改变顾客购买汽车的方式：即通过消除压力、争议和固有的不确定因素，来重建顾客和商人之间的破裂关系。

这个赌注是通过精简开始的。

赛斯·贝尔科维茨是Edmunds.com网站的董事长和首席运营官，那是一个为汽车用户提供服务的行业领军网站。

免费带来的巨大价值

哈尔·麦康伯

2008年的12月，经济状况极为不景气。建筑工业将会受到重大影响，不再只是一种轻描淡写的说法。我们的那些精益设计、项目管理和建筑领域的客户不仅会缩减找我们作咨询的开支，甚至可能完全不再进行咨询了。

对此，我们的回应是：我们需要加倍努力地学习和改善自我。不过，在费用成为限制客户的一道障碍时，我们能够提供什么服务呢？我们只有一个选择：改变限制条件。

我们选定了一个像本·富兰克林的秘密社团以及亨利·福特、哈维·凡士通，还有托马斯·爱迪生的策划组那样的团队。如今，策划组是专业人士学习进步的地方，他们围绕着某个特定的目的集会，而其他参与者自愿付费加入他们。

我们于2009年3月启动了精益领导者公会，目标是每两周让成员们的会面时间达到90分钟。

我们向参与者一次性收取了小额年费，以应对活动的开销，并作为我们工作的报酬。我们在一些客户身上试验了这个方法。对他们来说，按月支付会费更容易接受。我们觉得支付的金额低于75美元并不算多。不过，通过与一些潜在的会员的交流，我们重新进行了斟酌。我们决定完全免除这笔费用。

对于参与者来说，唯一的条件就是他们必须参与几乎所有的课程；如果他们缺课了，那就必须在课后听录音。我们的重心从赢利转向了贡献和参与。这对于生意衰退的企业来说不是一件简单的事情。

免费策略带来了意想不到的结果。我们吸引了我们想要的那群人：资本持有者、建筑学家、工程师、贸易伙伴以及建筑承包商。我们发展了良好的合作伙伴关系。我们招来的生意所带来的价值远远比人们为课程支付的费用多得多。很多参与者开始互惠合作，竞争者们联合起来以追求更多的商务合作机会。在试验的过程中，小组形成了一种开放的氛围。对于小组中哪些内容生效，哪些内容无效，我们都是坦白的。

如今，免费成为很多公司的关键策略。从我们公司这样的情况来说，无论我们打算收取多少费用，它的数额肯定都远远低于人们通过参与集会而产生的价值。而免费意味着，我们期待从活动中获得更大的价值。

免费并不仅仅为我们带来了一笔又一笔的生意，它还确保了我们的成功。它不仅仅让我们从萧条的经济状况下生存了下来，也为我们的繁荣发展作了铺垫。

哈尔·麦康伯是精益项目咨询公司的实践领导者，该公司是一个位于科罗拉多州的施工管理咨询公司。

做得更少，做得更好

丹·斯柯伯尔

当我的事业刚起步时，我同时投身到了多个项目中去，我并没有明确的目标和计划。我真的不知道我的事业会如何发展，也不知道个人品牌对我的事业会有什么样的影响。

在6个月的时间里，我建立了博客、创办了杂志以及一系列视频播客；同时，我还有着一份全职工作，需要我运营一个六西格玛绿带项目，并为网站撰文。

那时候，我的注意力都集中在对工作的热情上，而不是工作带来的收益上。我负责的每个项目都限制了我在其他项目上发挥优势，而这些项目又很可能对我的未来发展有重大意义。从某种意义上来说，我无法将150%的努力花在可能会带给我最佳结果的项目上。结果就是，我花了更久的时间来发展我的博客社区，并增加杂志的发行量，而且很多个月以后我才得以离职，并建立自己的公司。

如今，我通过判定项目的目标重要与否来管理我所负责的每个项目，我把那些让我充满热情，但是无暇顾及的项目都外包出去了。这样一来，我得以专注于那些对我有决定性影响的项目上。我需要维护的网站数目从8个减少到5个，这全面地巩固了我的操作能力。

我使网站具备了自动化的市场营销系统，这样一来，我就能有更多的时间处理真正重要的事情。我将我的咨询公司业务范围缩小了。并且，我还组建了一个小组，成员都是各个领域的专家，来帮助我完成一切任务。我从各种错误中吸取了教训，并以此来建议我的客户如何避免犯同样的错误。

在有些情况下，你需要应对的项目越少，你就越成功。当你热爱自己从事的工作并且看到了很多机遇时，你很容易让自己过度分心。很多人都邀请我加入各种各样的项目中去，而我回绝了不少项目。当一个机遇限制了你取得生意上的主要成就时，我就不会把它当作机遇了。

和做好很多事情相比，在更少的事情上做得精通一点往往更好。

丹·斯柯伯尔是千禧品牌的创始人，也是《Me 2.0：个人品牌崛起E时代》（Me2.0：4 Steps to Building your Future）一书的作者。

人生的内圈和外圈

莫伊·阿卜杜

2009年年初的时候，我在读一本叫作《禅者的初心》（Zen Mind, Beginner’s Mind）的书，它对我的影响很大。我意识到，自己的生活有些太过散乱了。

我决定将注意力仅仅集中在生活中的特定方面，这个过程其实是从我处理生活中各种人际关系开始的。

我坐下来，画出3个同轴的圆圈。最外面的圆圈代表着泛泛之交。次外面的圆圈代表了朋友。最内侧的圆圈代表着对我来说在生活中真正重要的人们，这些人如果在凌晨4点给我打电话求助，我会很乐意帮助他们。

最外圈的50个人，或是次外侧圆圈里的60个人并没有成为我需要重点关注的对象，成为焦点的是最内侧圆圈的10个人。他们每个人都对我的生活有着极大的影响。

对我来说，那个简单的图表帮助我将注意力集中到真正重要的方面上。它帮我加强了我对于真正重要领域的关注，并帮助我在不破坏必要联系的前提下减少对其他领域的关注。如果我没法立刻给那些处于最外侧圆圈的人回邮件或是回电话，我也不会为此感到内疚。

同样的，我也用这种方法来应对自己从事的项目。如今，我手中只有3个关键的项目，战略性地拒绝其他事情让我得以在这3个项目上有所进展。

在个人的目标方面，我也采取了类似的方法。我以前会在一年年初的时候写下这一年想要达成的20～30个目标，或是自己想要在哪些事情上花点心思和精力。不过，我从来没有完成过其中的任何一个目标。我在现阶段的目标变得完全不同。金钱没办法进入最内侧的圆圈——那里只关乎灵感、家庭、关系和精神。

如此一来，我的生活变得十分简单：什么是对我的职业最重要的3件事？什么是对我最重要的3个目标？什么又是在我人生中最重要的3段人际关系？

自2009年以来，我一直过着精简的生活。在那以前，我的生活从没像这样快乐、充实和丰富。

莫伊·阿卜杜是33voice.com网站的创始人，这是一个旨在激发世界各地企业家灵感的全球性社交网站。

操控约束条件

保罗·埃克斯

两年以前，我们公司专用于移印的房间很大，有4.5×4.5米那么大，而天花板也有2.4米高。在那里，我们安置了很多的桌子、传送带系统、推压装置和架子。然而，随着公司业务的发展，我们作出了和传统公司不同的决定：不对建筑进行扩建。我们问自己，我们如何才能以少做多？

我们的生意稳步地发展着，我们每年会发布很多新产品，所需要进行的移印工作也随之增多了，可是，公司缺少空间。我们给了自己一项艰巨的任务，那就是：将移印过程所需要的工作空间减半。我们在公司里找到了另一个面积约为原来那间屋子1／2的地方，并将所有设备转移了进去。

为了保证工作效率，这样的安排的确让我们的操作员费了一番脑筋。很多方面都需要进行精简，包括人们在进行移印时作出的动作。他完成了一项奇迹般的任务。

不过，公司的发展还在持续着，因此我们也需要用那本已经减半的空间来作一些别的用途。我们的操作员在栈板架的下面找到了一个1.2×2.4×2.1米的空间。那可是在一个栈板架下。

两年来，我们的销售额戏剧般地增长，与过去相比，我们完成了更多的移印，而如今，移印所需的空间只是刚开始时的1／3。

最近，我参观了公司的移印设备，不包括那个操作员，那里一共有3个人——3个！操作员在那个狭小的空间里，看着移印工作的进行，并且高效地制成大量的产品。

这怎么可能？

原因很简单：原先工作时操作员需要走来走去，而如今，我们的操作员坐在一个固定的位置，旋转着转椅来进行印刷工作，将产品放在传送带上，等它干燥，并将它扔到背后的一个盒子里。这是一个完全不需要移动的完美工作流程。

这就是操控约束和限制所产生的魔力。

保罗·埃克斯是FastCap有限责任公司的创始人兼总裁，这是一个位于华盛顿州贝灵翰姆的产品开发公司。他也是电台节目《美国创新者》（The American Innovator）的主持人，也是《两秒精益》（2 Second Lean）一书的作者。

[4] 我的宠物理论，也就是关于“约束”如何以选择性稀缺的形式成为丰田组织基因中不可缺少的一部分，其实总结起来很简单：必需性。第二次世界大战摧毁了工业化的日本，丰田也没能幸免。土地、设备、技术劳动力——想要在各种必要资源匮乏的情况下生存并重新繁荣起来，丰田需要一种全新的思考方式和商务处理手段。决心要在世界汽车市场上获得成功但是又缺少足够资源的丰田做了它能做的唯一一件事：充分利用它所拥有的一项资源——人类的创造力。