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移除书签精简法则5 打破常规才能取得突破性进展
每一个创造的行为，首先都是一个破坏的行为。
—— 毕加索
在一个日本风格的枯山水庭园里，你首先会注意到的第一件事是：花园中很少有植物生长。你会注意到的第二件事则是：花园完全是空荡荡的，空空如也的环境里只有一些沙砾构成了优雅的线条，其中随意放置着一些岩石块。花园显得简单而朴实，不过又优雅而美丽。
当你注视着花园时，你会被宁静的感觉所笼罩。你意识到，你熟知这样的感觉；当你在阳光下站在海岸上，凝视着大海，听着波浪用自然的节奏拍打海岸，抚慰你的灵魂时，也是这样的感觉。沙砾、波浪、海水，这是一种平和而简单的感觉。
这也是一个设计出色的枯山水庭园所要达到的效果，而且我能向你保证，这是十分容易做到的。设计师将很多源于禅宗的设计原理结合在一起，创造出了这样的效果。不过，对于大多数人来说，那些沙砾中的线条才是让人最疑惑的地方。设计师是如何在花园里达到这样的效果并且不留脚印的呢？
这里涉及的就是datsuzoku（dot-soo-ZOH-koo）这样一种禅宗美学理想，大意为“超凡脱俗”。datsuzoku是指有意地从日常生活或习惯中脱身出来进入一个休息的状态，让人们从中获得自由以及超凡之感，这往往会带来惊喜。沙砾中的线条图案和凹槽像是被岩石阻断了一样，但是其效果让人想起水流或汪洋中突起的小岛，以及鹅卵石落入水中产生的涟漪。线条可以被当作一种既定的东西，而岩石就像是一个惊喜。Datsuzoku可以被视为从限制和条条框框中获取的自由。对于一个信奉禅宗的人来说，创意的火苗会出现在破坏之中。
当一个普通的图案被破坏时，创意随之而来。破损的图案让我们为之一振，注意力也得以集中。当破坏的行为发生时，我们开始用不同的方式，进行更丰富的思考。
我换个说法。你在开车时，车胎漏气了。如果你是一个常人的话，你会大声地咒骂起来。这种咒骂意味着，你发现正常的状态遭到了破坏。其实作为人类来说，我们本身对驾驶车并不在意。然而，现在的你突然变得很清醒，变得高度警觉，并且你意识到了一个需要你精力集中才能解决的问题。忽然之间，所有你认为理所当然的事情都变得极端重要：操控这辆车、应对公路路肩、将车开到安全的路边、周围的交通状况、行李箱中的换胎工具、寻求帮助的途径。这些都是你在寻找创新的解决方案时所需要的资源。
这些想法和方案一直存在着，然而，只有发生了那样的一次破坏才让你注意到它们。由此说来，精简的第五条法则就是：打破常规方能获得进展。
所谓的破坏有两种类型：人们造成的破坏，以及人们所接受的破坏。两者肯定有着微妙的区别，不过为两者划分不同的章节也十分重要。本章将会涉及主动造成的破坏，而第六章则是关于被动接受破坏的。
像苹果商店一样的健康护理中心
当人们谈到医疗保健时，这样一个词语就浮现在脑海里：危机。这是一个全世界都在面对的问题。在美国，将近20%的国内生产总值被投入到医疗保健上，然而，近5 000万名居民没有参与保险。随着越来越多的老板将更多的保费让员工们承担，或是甚至停止提供保险，那些有保险的人平均每年只能获得14 000美元的家庭保险。获得医疗保健服务不仅变得更昂贵、更困难，而且获得的服务也有着严重的质量问题：在美国，由可预防的医疗事故造成的死亡人数比醉驾造成的死亡人数还要多10倍[5] 。没人对这样的医疗系统感到满意，真正以病人为中心的医疗服务只是一个遥远的梦。
难道不是吗？有时候，改革所需要的只是一个愿意打破常规，并从一个不同的角度来审视问题的人。
我以前从没听说过“健康集市”（WellnessMart），直到一个朋友告诉我说，我可以花费10美元在那里作一个身体成分测试，而不是去我医生的办公室花费75美元作相同的测试（这还不包括去办公室路上的费用）。我也可以花45美元得到一份完整的血脂检测报告，显示我的胆固醇和甘油三酯的系数，而在我的医生那里，这样的检测需要花费175美元。另外，我不需要预约就可以去那儿，并且在5分钟内就完成测试。
健康集市是一个全新的概念：这是一个基于现金交易的零售店形式的医护办公室。
我的朋友并没有夸大事实。尽管我在那儿待了超过1个小时，但那完全是出于我自己的选择：我和健康集市的创始人，理查德·麦考利博士进行了一次愉快的交谈。理查德毕业于南加利福尼亚州大学的医学院，在想出有关医疗保健的新主意之前，他曾经做过多年的急诊室医师。
健康集市看上去一点儿都不像个典型的医护办公室。它的入口十分吸引人，而且有足够的停车位，没有候诊室。因为来这儿的人根本没有任何等待的必要。事实上，走进它就像走进苹果或是联邦快递的营业处一样（又叫联邦快递金考）。它很好地融合了干净和便利两个要素。白色的背景、柠檬绿的墙壁、现代化的陈设、开放式的房间、光泽的地板、大屏幕电视以及带有服务收费价目表的墙面。
“我完全引入了苹果商店的概念。”理查德承认。事实上，他和联邦快递金考的创始人、商业先驱保罗·奥法利有亲戚关系——他们是堂兄弟。不过，让我真正感兴趣的是理查德的商务战略：为什么他选择了庞大的医疗保健市场作为目标，以及他的成功计划。
“有这样两种人。”理查德说道：“健康的以及生了病的。为什么生病的人和健康的人要去一样的地方呢？世界上任何地方的医院都接纳这两种人。而我们不那么做。我们只接待健康的人。这叫作‘健康护理’，而不是‘疾病护理’。医疗保健并不仅仅是为了服务生病的人。你时时刻刻都会需要一些例行的保健服务。我生活中的唯一的目标就是让这种服务变得方便、快捷而且便宜。”
理查德一定会和NASA那些讲究“更快、更好、更便宜”的人有共鸣。
健康集市运用的健康护理产品经营方式与众不同并且更聪明。在这里，你可以获得从旅行体检、结核病检查到儿童体检等一切项目。理查德能够提供多数的医学检测，包括癌症检测。你可以买到经过医师认可的维生素，并参加心肺复苏术（CPR）课程。这里并不给人看病，而且它的整个流程也很精简：无须等待、预约，没有破烂的旧杂志供人翻阅，也没人咳嗽、吸鼻涕。“如果你在喘息、打喷嚏并且咳嗽，那你就来错地方了。”理查德这么说道。
不过，健康集市也能在你生病的时候帮到你。理查德和他的搭档克里斯·斯佩特整理了一份目录，告诉人们在哪里能够以最合理的价格获得健康集市所不提供的医疗服务。从中，你能够知道在哪里找医生、作X光检查、参加实验室测试、看牙医以及购买处方药。他们在指定的桌子上提供了包含所有信息的册子，供所有人阅览。理查德说，他是从急诊室医生这份工作的经验中得出这样的想法的。
“在医院工作让我变得很沮丧，”理查德告诉我，“我开始觉得，我什么都治不好。作为一个医生，我工作的一部分就是要在十分复杂的机制下担任病人的陪护，而这会让所有相关人员都泄气。我想要直接与病人接触，这需要一个媒介。这个想法意味着建立一个医疗集市，要有一定的透明度，这样人们就能知道哪些东西该花多少钱了。我想，如果医疗保健能够像汽车的养护一样，那不是很好吗？”
于是，理查德开始了他的行动。理查德德起点并不高：在一个健康俱乐部的门厅里，依靠潜在的消费者群体来测试他的概念。“你能够从哪里找到健康人群？在体育馆里。”他说。他的理念被证明是成功的。2008年的时候，他的健康集市在加利福尼亚州洛杉矶郊区千橡市的一个商业区里开业了。他的事业如今完全巩固了：他在北加利福尼亚州萨克拉门托有两间门店，在西洛杉矶还有一家，总共有4家店。
不过，理查德并没有将业务局限于健康护理领域。他还抓住了健康护理中最艰巨、最不透明的部分：保险。健康集市只是一个收现金的生意，并不接保险业务，但它出售策略，并教人们保险的相关内容。“健康保险应该变得更像车险。”他说：“你为汽车购买事故保险，而不是为油价变化、发动机调整或是轮胎买保险。你不会去捷飞络公司（Jiffy Lube）并把保险卡交给他们，对吧？然而，这正是健康保险的现状。它太滑稽了。如果汽车保险公司像健康保险公司那样，试图以5倍于其应有的价格来销售保险，并且只是负责部分日常维修的费用，那么没有人会购买这些保险。”
理查德希望人们能够以看待汽车保险和房屋保险的方式来对待健康保险：将其作为应对重大灾难的先期投资。“人们应该为未知的危机购买健康保险。”他说：“人们存款如此之多。汽车保险中可扣除的那部分是很明确的——如果发生了什么事，你支付可扣除的那部分，其他的由保险公司承担。而健康保险并不是这样。在大部分的情况下，你不得不处于一直在付保险费的状态中。那是一种不同的概念，只是用了相同的说法而已。而且这种方法是不正确的。”
理查德询问了我自己的健康保险状况，并介绍了健康保险账户的价值。他向我展示，如何通过简单地转变对保险的看法而省下大笔的钱。用这样的思考方式，我可以用省下的钱来购买我所需要的服务，而且健康储蓄账户还可以免税。
理查德是一个持证的保险经纪人，不过他仅仅推荐并销售几种灾害保险。他向我展示了几种不同的保险计划，以及对应的不同的情形，简单地向我阐明了这几种保险的价值。他们从某种程度上来说用的是与汽车保险类似的经营方式。
对于消费者来说，健康集市给生活带来的改善是影响深远的：这是一个人们可以获得诚实的答案的场所。“我们得生活在现实中，要明白人们经济条件有限。不是每个人都负担得起一切费用的。”理查德对我说：“让人们能够以更少的钱获得在别处花更多钱获得的相同水平的护理，这就是我们的出发点，以积极的方式向人们提供享受医疗保险的机会。我们允许他们提出问题，并学到一些东西。传统的医疗办公室并不是为了教授知识而设立的。他们是为了诊断和治疗疾病而建立的。”
理查德还从苹果公司借鉴了“天才酒吧”的概念。每个健康集市门店都有一个教学区域，内设大屏幕和足量的座椅。定期的训练课程会教授心肺复苏术、急救以及儿童安全知识。我发现，这里的理念和顾客体验都是我所见过的最有成效的。我问理查德，他是否有实现全美范围内国化经营或是加盟经营的计划。“我们目前保持小规模的经营。”理查德说道。不过，他已经准备好应对潜在的机遇：达拉斯的国家政策分析中心期望在未来的4年内，便利诊所的数量能够按照病人的需求增长3倍。
“你知道有一份2 500页的医疗改革法案正在美国国会中审批吗？”理查德问道。“你所需要的只是一句话：‘医疗保健服务供应商必须在价目表上公开每项服务的收费标准。’问题就解决了。我们必须打破常规，这就是解决问题的办法。我们就是这么做到的。”
在我离开的时候，我不断地回想着我刚刚在医疗保障方面的收获。只花了10美元，我就获得了一份体检报告、一次应对最复杂情况的课程，以及关于如何省钱的建议。我知道我会再回去的。并且我会一次又一次地再去。
为什么“臭鼬工厂”能取得神话般的成功？
如果你从5号州际公路由洛杉矶往北走，右转上羚羊谷高速公路驶向棕榈谷和莫哈韦沙漠，然后向东穿过羚羊谷乡村俱乐部，你就会进入席耶拉公路。在离空军42号工厂和爱德华兹空军基地不远的地方，你可以看到洛克希德·马丁公司的臭鼬工厂建筑。你知道你来对了地方，因为你会看到一幢白色的建筑上有一个卡通的臭鼬标识：那就是臭鼬工厂的象征。如果你在周围再驾驶一会儿，你会看到不少转向线、一堵高高的混凝土墙，以及很多“谢绝访问”的告示牌。你会在洛克希德路的主入口和过凯利路的地方看到一架展示用的F-104星式战斗机。这里的路是以洛克希德的传奇首席工程师克拉伦斯·约翰逊（昵称：凯利）的名字命名的。
图片来源：维基共享资源。
无论你怎么给洛克希德·马丁公司打电话，你都是没法进入公司的；也就是说，除非你问了一个和某隐秘项目有关的问题，接着你会受到邀请，参观项目的机库[6]。自从凯利于第二次世界大战时建立臭鼬工厂开始，这个项目就一直是洛克希德的机密的高级发展项目。
从1943年建立工厂开始至1975年，凯利·约翰逊管理洛克希德的创意臭鼬工厂长达45年。随后，他把工作移交给了他长期的助手、好友和门徒——本·里奇，本主管项目到1991年，他在工作40年后从洛克希德退休了[7]。
臭鼬工厂并不都是位于沙漠的中央的，而它也并不总有自己的建筑物。事实上，刚开始的时候，臭鼬工厂连个自己的建筑物都没有。它的故事开始于“二战”时期，其传奇色彩在于，它通过一次又一次不寻常的项目在航空领域实现了世界级的突破。与“火星探路者”以及雷克萨斯的故事一样，臭鼬工厂也是通过复杂的工序、优秀的设计质量、有限的资源以及激进的思维而实现了突破，并流传为佳话。
当德国在欧洲战场率先研发出首架喷气式战斗机时，美国陆军部在1943年的时候找到了总部设在加利福尼亚州伯班克市机场附近的洛克希德公司。事实上，洛克希德拥有那个机场，并且不惜一切代价将整个区域都隐藏起来，避免受到日本人的侦察。整个工厂由绘上郊外小区的图案麻制防水布伪装起来，还有人造的树、建筑和汽车（橡皮制造）点缀其中，让场地产生了立体感。
对于美国陆军部来说，只有一个人能够胜任这份工作：33岁的怪才凯利·约翰逊，也就是洛克希德的首席工程师。
在本·里奇的回忆录《臭鼬工厂》中，他将凯利描述为总是“穿着不系扣子的衬衣”，“走起路来和一只漫画中的鸭子一样蹒跚，有一头光滑地披下来的白色头发，以及一张好斗的嘴”。根据本的描述，凯利看上去像W·C·菲尔茨，有着又圆又厚的鼻子，只是缺少了菲尔茨的那种幽默感。
“他绝对没有幽默感。”本写道：“对于约翰逊来说，生活除了工作，还是工作，他就像是一个拿年轻、脆弱的工程师当作餐间甜点的食人魔一样。我们普通的工人带着恐惧的心理看待他，就像《旧约》中描述的那样，敬畏着全能的神。如果你犯了什么粗心大意的错误，约翰逊说不定马上就会解雇你。不管怎么样，这就是真实的凯利·约翰逊。不过，公司里公开的秘密就是，公司CEO罗伯特·格罗斯非常欣赏这位首席工程师。”
罗伯特于1932年给洛克希德投资了4万美元，让其免于破产。他冒着极大的风险将自己的资金投入双引擎商业飞机的开发之中。在密歇根大学的一次风洞测试中，当时23岁的瑞典后裔、工程学学生克拉伦斯·约翰逊反驳了自己的教授，并告诉洛克希德的工程师，这个设计漏洞百出：如果一个引擎失灵，那么飞机就会坠落。
洛克希德因为他的大胆见识而录用了他，很快的，约翰逊就因他那如“好斗的爱尔兰人”般的脾气而被冠上了“凯利”这么一个昵称。凯利不仅修正了设计中的漏洞，而且他那与众不同的修正方案正是日后成为洛克希德标识的双垂尾设计。这架名为“伊莱克特拉”（Electra）的飞机拯救了洛克希德，并掀起了20世纪30年代飞机制造业的一场革命。凯利的地位变得十分重要，而他也成为从空气动力学到飞行试验，包括试飞自己设计的飞机等工作中必不可缺的角色。他说，他如果自己每年不在座舱里被几乎吓死一次，他是不会有好的想法来设计优秀的飞机的。这就是对“现地现物”的最好诠释。
凯利是一个特立独行的人，他常常把人甩在后面。“一旦这个家伙下定决心要做一件事，”本写道，“凯利就像一个想要命中所有球瓶的保龄球一样。以他那个火暴的脾气，他就是一切官僚主义者的噩梦，也是阿谀奉承、找借口的人和吹毛求疵者们的灾难。”
凯利在20世纪30年代后期花了3天将“伊莱克特拉”改造成了英国皇家空军轰炸机。这个型号名为“哈德森”（Hudson）的轰炸机相当成功，英国方面订购了3 000架轰炸机。凯利的同事对他的设计能力惊异不已，他们发誓，凯利是一个可以看到空气的人。
1939年的时候，凯利设计并建造了美国在“二战”参战过程中全面投产的唯一一款战斗机：P-38闪电式战斗机。如果你看过“二战”的纪录片，那你肯定见过P-38闪电式战斗机。这款战斗机是一种带有有趣的双尾撑尾部设计的双螺旋桨战斗机，它是战争中机动性能最好的双螺旋桨战斗机，并且在战争中起着多种作用：对地攻击、空中对战以及战略轰炸。P-38不仅在战争中击落了日本海军大将山本五十六的飞机，而且也是战时击落日军飞机最多的战斗机。
和“火星探路者”以及雷克萨斯LS400一样，这个项目也有一些挑战性的限制：在180天内制造出一种喷气式战斗机的原型机，要求时速达到960公里——这已经接近了音速，并且时速比P-38还要快320公里。唯一的问题在于，洛克希德公司缺少空间，因为整个工厂每天24个小时都在不间断地生产当时需要的飞机。
喷气式战斗机项目是高度机密的，因此凯利决定突破一下这个空间上的限制。他租用了一个圆形马戏团帐篷，借用了公司最优秀的23位设计工程师和30位车间技工，并在一个气味难闻的塑料工厂边建立起营地。凯利觉得，难闻的气味可以让那些爱管闲事的人避而远之。
整个项目的设置让人想起艾尔·凯普的连载漫画《丛林小子》（L’il Abner）以及“臭鼬工厂”（Skunk Works），那是一个卡普虚构的偏僻的城镇多格派奇（Dogpatch）郊外的废弃的工厂，由比格·巴斯米尔这个孤独的“局内人”经营着。在凯普的漫画里，每年有很多多格派奇的本地人都被浓缩的“臭鼬油”的有毒烟雾搞得筋疲力尽，而比格和巴尼则在一个蒸馏室里研磨死臭鼬和旧鞋子，并将臭鼬油酿造装桶。凯普从未对外公开过这么作画的目的。
“对于那些被迫在凯利的马戏团帐篷里忍受塑料工厂臭味的人来说，他们自己明白为什么需要在这样的环境下工作：”本写道：“有一天，一个工程师戴着防毒面具来了，一个叫作伊夫·卡尔弗的设计师接起电话后对电话那头说：‘这里是臭鼬工厂。’”
名字就这么定下来了，而凯利手下的团队也开始把这个项目称为“臭鼬工厂”。很快的，那些在洛克希德主工厂的人也开始这么称呼它。在接下来的15年里，臭鼬工厂成为洛克希德用词表里的一部分。1960年，当艾尔·凯普的出版商反对洛克希德使用那个名称时，洛克希德并没有禁止使用它，而是直接将它改名为“Skunk Works”，并将名字和卡通臭鼬标识注册成了商标，因而让它正式成了洛克希德高级发展计划的别名。
多年来，“臭鼬工厂”这个词语已经被用来作为任何从大型的公司组织中独立出来的特别精英小组的代名词，这些小组自主地从事着高级或秘密的项目，并且，他们通常都被要求实现突破性目标，并且是在有限的预算和紧张的时限下。这个词语已经变得官方化，并在《美国传统英语词典》的第4版中被定义为：一个在计算机或航空航天领域生产创新产品的秘密的实验室或机构。
或许是那股臭气推动着凯利的秘密团队设计制造P-80流星战斗机原型机的——战斗机的昵称为“露露·贝尔”。任务在143天里就完成了，比预期的还要早37天。尽管战争在这架喷气式战斗机得以证明自己的性能以前就结束了，洛克希德还是为朝鲜战争生产了9 000架P-80。P-80（后来被称为F-80）赢得了朝鲜上空的首次全喷气式战斗机空战，击落了一架苏联米格-15战斗机，并成为了第一架有击落敌机记录的美国喷气式战斗机。
由于P-80项目的成功，洛克希德的管理层同意让凯利保留他的精英设计和开发团队，只要这不影响凯利在洛克希德作为首席工程师的工作，并且，他也只能获得小额资金。凯利亲自挑选了一些最好的设计师，并搬到了一座被称为82号楼的建筑里。臭鼬工厂一直留在原地，直到1994年的时候才搬到棕榈谷的沙漠中。凯利在工作时间里不断地穿梭与于洛克希德工厂和82号楼之间，他通常会把下午的注意力集中到臭鼬工厂上。
“那些家伙想出了很多未来民用和军用飞机的需求假设，”本写道，“如果其中的某一个假设最终签订了制造试验原型机合同，凯利会从主工厂里调来最好的人手来完成项目。这么一来，项目的花费就减少了，而公司的财政风险也减少了。”
臭鼬工厂里没什么新奇的东西。事实上，凯利希望工厂里的东西越少越好。当本·里奇于1954年被调派给凯利时，他没有想到的是，他再也不会离开这儿了。他对于这个地方以及凯利本人的第一印象就是古怪：
凯利在臭鼬工厂的办公空间是一个狭窄的门厅，它位于充斥着钻床、小部件以及大部件组装区域生产线那一层。十分简单而拥挤的办公室占据着两层楼，大约有50名设计师和工程师挤在一起，里面放着多得不可思议的桌子。空间是如此的宝贵，以至于凯利的10人采购团队不得不在一个可以俯瞰生产楼层的小阳台上工作。这个地方空气不流通，而且很阴暗，看上去像是一个临时的选举指挥部，所有的椅子和桌子都是租来的，感觉到了投票后的第二天它们就会全部消失一样。
不过，凯利的臭鼬工厂没有明显要搬迁的意向。凯利的小组里都是年轻而兴致勃勃的年轻人，他们觉得，只要能设计、生产飞机，哪怕是要在一个电话亭那么小的空间里工作也没有什么问题。除了这个古怪的地方本身以外，当机库的门打开时，各种鸟类会从楼梯井飞上去，绕着绘图板向我们头顶猛冲下来，我们会狠狠地把它们赶向封闭而漆黑的窗户。出于安全的考虑，凯利坚持要对窗户进行封闭处理。这些带羽毛的“小伙伴们”十分讨人厌，不过凯利一点儿都不在意。对他来说，重要的只是我们离生产楼层有多近。他想要我们离技工们很近，这样就能快速地做出结构或部件上的改动，或者回答技工们提出的问题。
P-80项目为以后臭鼬工厂的每一个项目建立了标准，这包括U-2轰炸机，SR-71黑鸟式侦察机，以及F-117夜鹰隐形战斗机。高质量的设计、有限的资源以及很短的完成时间成了臭鼬工厂项目的特点。
凯利使用3条简单的管理原则作为他的一个简单的基本信仰的支持：不要生产一架你无法信赖的飞机。凯利的3个原则是：第一，聆听比发言更重要；第二，哪怕是一个早期的错误决定也比毫无决定好；第三，解决问题不要半途而废——得彻底解决它。
随着时间的发展，凯利为所有的臭鼬工厂的项目制定了14条规定，用于将他的核心信仰和基本原则付诸实践。1/2的规定（有一些词有改动）能够被应用到任何臭鼬工厂的项目上，为这些项目提供了强有力的项目框架：
·臭鼬工厂的主管必须被授权完全管理其负责项目的所有事宜。主管应向业务总裁或更高级的领导汇报工作。
·公司需向臭鼬工厂提供小而坚固的项目办公室[8]。
·和项目有关系的人越少越好。使用少数可靠的人（普通项目10%～25%的人）。
·公司需提供一个简单的图以及绘图发布系统，需要有高度的灵活性，方便作出更改。
·报告数量需要减少，不过重要的工作需要完整地作记录。
·需授权承包人对其最终产品进行飞行试验。承包人必须在项目初期完成试验。如果未完成，他将失去设计其他项目产品的竞争力。
·要有适当的安保措施来控制外部人员对项目的参观。
本·里奇仔细地记录了那些让臭鼬工厂在将近70年内不断取得突破性创新的元素：
我们为工程师和技师们创造了一个实用而开放的工作环境，让那些搞绘画设计的家伙们能够看到自己的设计是如何在生产楼层里变成真实的部件的，而且他们也能够随时到场作出任何的改动。我们要求每一位员工对自己设计或加工的部件的质量进行把控。任何一名员工——不仅仅是总监或主管——都可以送回一个质量不达标的部件。这样一来，我们就减少了再加工和废物处理的麻烦。
我们鼓励员工在工作中运用想象力，以即兴创造和不符合惯例的手段来尝试解决问题。通过利用最常用的方法来开发新技术，我们的管理层和基层员工共同协作，依靠政府客户的支持与信任省下了无数时间和金钱。
最终，洛克希德的臭鼬工厂展示出了理想化自主工作环境中的美国式的出色创造力。这和我们长久以来的自豪感一样，都是我们最持久的遗产。一个成功的特殊项目团队会总是需要一个强力的领导者，以及能让员工保持高度投入的工作环境。臭鼬工厂成功的原因在于：管理上能够自治；客户和团队保持了合作伙伴关系……
如果你正在思考着自己的“臭鼬工厂”式的特殊项目团队，那就从凯利·约翰逊和洛克希德的臭鼬工厂这里学一点儿东西吧。
精简聚光灯
乔布斯统率的创新“海盗”
最初，苹果公司的麦金塔部门是一个为员工杰夫·拉斯金开发的低成本电脑而设立的特殊项目团队。拉斯金向施乐的帕洛阿尔托研究中心（PARC）的工程师们介绍了史蒂夫·乔布斯，而这些工程师们开发的图形用户界面技术后来成为苹果电脑操作系统的标识性特点。
传记作家沃尔特·艾萨克森在他的作品《史蒂夫·乔布斯》里写到了拉斯金，他在1979年的时候写了一篇题为“电脑浪潮”（Computers by the Millions）的文章，文章的开头几句写道：“如果个人电脑会变得真正个人化，那么它就不应该像台随便就能买到的家庭电脑一样。”采用图形界面的、便宜而设备齐全的“大众计算机”实际上是拉斯金的主意，而不是史蒂夫·乔布斯的想法。苹果公司允许拉斯金进行一个小型的发展计划，改变项目名称的拼写以避免与高保真音响系统公司麦景图公司（McIntosh Laboratory）产生混淆。
拉斯金在能与乔布斯谋面之前就离开了苹果公司。当时，乔布斯被调离了他的研究和开发岗位，并被任命为非执行董事会主席，不具有执行控制权。由于该项目并不大，乔布斯得以接手拉斯金留下的任务，这和苹果公司的管理手段很相符：乔布斯能够待在离公司总部很远的一幢建筑里。这也很合乔布斯的胃口：“对我来说，这就像是回到车库一样。”他对艾萨克森说，“我有了我自己的手下，也有了控制权。”
乔布斯从苹果公司总部那里调派人手，他精心挑选了大约20个被他称为“海盗”的人。他带着团队搬到了3个街区以外的一幢楼里，旁边就是一家德士古加油站。这两层楼的棕色木瓦建筑被称为“德士古塔”。
史蒂夫·乔布斯和麦金塔系统的故事是以脱离公司总部、打破常规的方式开始的。当Mac系统问世时，它和苹果公司现有的两种产品苹果二代电脑以及Lisa电脑都不兼容。不过，Mac系统很快就让它们黯然失色，并成为了苹果公司产品线的中流砥柱。
随着麦金塔的成功，他所在的团队也出了名，单独成为了一个部门，并在1983年的时候搬回了苹果的总部。乔布斯用他的座右铭“当海盗比加入海军更好”来保持着工作上的反叛精神。乔布斯积极地给自己的第一开发团队招募所谓的“叛逆者”和“流氓们”——指那些有天赋但是无畏的人，他们可以很快完成任务。
在乔布斯28岁生日的那天，程序设计员史蒂夫·卡普斯升起了一面海盗旗，用苹果标识代替了旗上的眼罩，团队在苹果总部外面竖起了一块公告牌，上面写着：“28岁生日快乐，史蒂夫。旅途就是回报——海盗们。”
用于强迫症患者的4步疗法对我们有何启示？
思维和大脑的奥秘是无穷而复杂的，神经科学家正试图解开其中一些奥秘。我的生活中心就是创新和改变，或者说创造改变，因此，我是一个贪婪的神经迷。我为神经的可塑性而着迷。
神经可塑性是指思维改变大脑的能力。没错，你没看错。神经可塑性从根本上扭转了几个世纪以来科学上的教条主义，即心理体验源于大脑中发生的物理反应，而我们无法对此作出太多的改变。大脑就是大脑，思维就这么产生了，而大脑一旦长成，就固定下来了。即使可以作出任何改变，大脑也不会因为个人思维的变化而改变。然而，神经科学如今已经确认，我们的思维机制的确会改变大脑物质的物理结构。也就是说，当你改变主意时，你也改变了自己的大脑。
对我们大部分人而言，这是一个很好的消息，因为在这个一切都过量的复杂年代里，无论是改变习惯、养成新习惯、产生新的想法、改变商务策略的重点、改变行为、改变公司文化还是想要改变这个世界，每个人都面对着“改变”这个无处不在的问题。改变的本质在于打破固有思维模式并建立新的模式，换句话来说就是：解放自己的大脑。
2008年，我第一次遇到了杰弗里·施瓦茨博士，他是加州大学洛杉矶分校（UCLA）的一名神经精神病学家。杰弗里出版过多本著作，包括《你不是你的大脑》（You Are Not Your Brain）、《精神与大脑》（The Mind And The Brain）以及《脑锁》（Brain Lock）。杰弗里身上有趣的地方在于，他的领域和关于大脑的最普遍、最有挑战性、最易让人衰弱的部分有关：强迫症（OCD）。杰弗里是在这方面世界公认的权威，他在加州大学洛杉矶分校的医学院为强迫症患者开发了成功的行为疗法，这种疗法被称为“UCLA4步法”。
这种疗法简单来说是这样的：杰弗里不会利用药物对患者进行治疗，他通过改变他们的思维方式，教会他们如何重置自己的大脑思维模式。
如果说有这么一个人，他充分地了解人类大脑这个制定、认知和锁定模式的机器，那他一定就是杰弗里·施瓦茨。“你的大脑就像一个数字视频录像机（DVR），”杰弗里说道，“它记录着你有过的每一种感觉，并将这些信息传递到你的额叶皮质，大脑的高级功能都在这里，这里还存储着数据。整个过程不断地进行，并且也不会有任何所谓的‘编辑’过程。当新的信息进入大脑时，一个自动归类机制就被触发。于是，新的信息就会像其他数据一样被归档。这就是你的大脑创造特定思维模式的流程。不同的模式结合起来，构成了记忆和知觉。这些联系随着时间的发展而被强化，很快根据个人的意愿变成了一种心智模型，也就是人的心态。”
这样的心智模型让我们作为人类得以发挥自己的能力。从很大程度上来说，它会让我们变得更有效率，因为它会帮助我们快速地筛选数据，并根据信息是否符合大脑中既定的模型而将信息归为有用或无用。
强迫症则发生于当一个良好的大脑模式——比如洗手——变坏时。这个思维模板被大脑束缚、锁定，就像将它放入了钢制保险库一样。这个被束缚的模式极为顽固，并且对于新的改变具有抵抗力。“强迫症就像一个贪得无厌的怪兽，”杰弗里说，“你给得越多，它就越饥饿。即使霍华德·休斯花光他所有的财产，也没法帮他自己从强迫症里解脱出来。最终，大脑里产生的错误信息彻底地淹没了他。”
强迫症和大脑中的化学平衡有关，它是一种通过两组症状来鉴定的终身疾病，这两组症状分别是困扰和强迫。困扰是指具有干扰性、让人厌恶、烦恼的思想和思维画面，并且它不会自行消失。杰弗里称为“脑锁”，因为大脑部位间的联系被锁死了，让你无法从一种思维转换到另一种上。“强迫”则是强迫症患者表现出的行为，徒劳地试着驱除困扰导致的恐惧和焦虑。杰弗里所证明的是，强迫症患者能使用他们的思维来改变大脑的物理工作方式，从而应对症状带来的困扰；换句话说，他们开发了大脑的神经可塑性。
当你查看一份强迫症患者的大脑扫描图时，将之和普通大脑的扫描图作一下对比。你会发现，强迫症患者的大脑是处于完全活跃状态的——在普通人的大脑不活跃的地方，它也不正常地高度活跃着。强迫症患者大脑的额叶皮质——也就是从其他区域来的信息联系起来并汇总为真正的思想的地方——就是活跃度异常高的地方。更详细一点来说，这个过程发生在被称为额眶皮质的地方，它就像一个错误侦查单元，像汽车里的那个“检查引擎”指示灯一样。经过成功的4步认知行为治疗以后，强迫症患者大脑的这个部位显示出奇迹般的活动衰减，回复到正常水平。治疗过程中，很重要的一点在于要将这种意象告诉强迫症患者本人。这样，他们才能够明白，导致疾病的是“失灵”的大脑，而不是他们本身；而他们也有能力通过改变自己的大脑来修理对应的小毛病。
这样一来，患者就有了自我治疗的信心，治疗手段也更容易生效。当我们心存信心的时候才能够取得进展，突破任何阻碍我们的障碍物。这就是我首先要提及杰弗里的工作的原因。原因并不是我对强迫症本身的好奇，而是因为他懂得如何打破那种惯有的大脑模式。如果他的办法能够帮助患者治疗强迫症，那不就意味着我们自己也可以利用它来应对任何的改变吗？
他向我描述了疗法的4个步骤以后，上面这个问题的答案就变得显而易见了：完全可以。
- 再次标记
“疗法的第一步在于给一种既定的思维、感觉或行为进行再标记，将之标记为别的东西。”杰弗里说：“一个不必要的想法可以被标为‘错误信息’或是‘大脑障碍’。这相当于让患者训练自己，来清楚地分辨哪些是真的，哪些是假的，让自己免于受到下意识的影响。从根本上来说，你清楚地认识到了你的想法和欲望其实是种被强迫的想法和欲望。对于强迫症患者来说，在他说‘我要查看一下火炉的时候’，他其实应该说：‘我被强迫着去查看火炉。’”
现在，为了要做到这一点，你必须注意，自己正处于个人的精简化过程和“现地现物”中：你本身从既定的思维模式中解脱出来，得以客观地观察自己。“这种疗法让人得以客观地旁观自己的行为。”杰弗里解释说。
亚当·斯密在他1759年的论著《道德情操论》中将“公正和客观的旁观”定义为脱离自身影响并观察“人的内在”行为的能力。“我们每个人都能够接触这名患者，这就是患者要在再次标记这一步里学会的事情。”杰弗里说：“你要退后一步，说，‘这只是我的大脑给我发送的错误信息；如果我改变我的行为，我的大脑也会随之而改变’。”
这听上去很简单，几乎是一个老套的办法，就像那种常设在周末的冗长封闭式课程一样。然而，再标记这一步不是这么简单的。亚当·斯密明白，要做到这一点十分困难。亚当·斯密写道，它需要“最大限度、让人筋疲力尽的努力”。理由很简单：当你的大脑以压倒性的力量向你发送急速的嵌入式的指令时，想要把注意力集中在完全不同的东西上是极度困难的。
- 再归类
疗法的第二步叫作再归类，它回答了杰弗里提出的一个关键性问题：“为什么这些想法会不断地出现？答案是，大脑一直处于故障状态，就像卡住的齿轮一样，不断地制造精神上的噪音，并发送错误的信息。换句话来说，如果你能够理解为什么脑海中存有那些顽固的念头，那么你最终会说，‘喔，那只是我的强迫症，或者只是一种大脑故障’。”这就提出了下一步的问题：为了改变这种故障，你能做些什么？
- 再聚焦
第三步叫作再聚焦，这也是最困难的一步，因为它承担着改变实际行动的重担。你必须抛弃原来的行动，并采取新的行动。当你意识到问题的本质和原因时，你就必须用新的行动来取代旧的行为，去做更多有实际意义的事情。这就是脑化学发生改变的所在，因为你正在大脑中切割出新的沟槽，形成新的模式，新的思维体系。
通过对旧讯息的抗拒，你会发现，你的思维开始控制自己的大脑。这其实就像手动更换汽车的齿轮。“自动的传送装置失灵了，所以你手动接管了它。”杰弗里说：“有了符合条件的替代行动以后——包括园艺、骑车，只要是任何让你能够长久享受的活动——你就可以开始修复自己的大脑。你参与的其他活动越多，这个过程就变得越顺利。和大部分其他事情一样，你付出的实践越多，那么它就变得更简单、更自然。由于你的大脑开始更有效率地起作用，你无需思考就能够唤起新的模式。”
- 再评估
第四步是一个自然的结果，是前面的3个步骤的总结。通过坚持不懈地将旧思维转换为新思维，你就会将旧的模式视为让人心烦意乱的存在。你会将它们视为完全无价值的东西。最终，这些想法和欲望开始消失，大脑也能工作得越来越好，大脑里的信息自动传递系统也越来越正常。
“有两件积极的事情会发生。”杰弗里说：“第一，你更快乐了，因为你得以掌控自己的行为对思维和情感回应。第二，通过这种疗法，你纠正了错误的脑化学反应。”
杰弗里已经证实，他的这种疗法能被用于应对商业、工作和生活中的任何改变。“由于科学已经证明，大脑会因行为的改变而发生改变，”他说，“那我们就可以说，你能够通过改变任何其他的行为来达到一样的效果。”
对我来说，这一切意味着我们可以学着改善自己的能力，让自己避免于陷入传统思维带来的陷阱。我们可以重写大脑中的系统默认值。我们可以通过实践苹果的“非同凡想”品牌口号来保持对大脑的自主控制。
加州大学洛杉矶分校的4步疗法研究小组获得了全世界的赞誉，而其成功也让杰弗里想到了更深一步的问题：当患者养成了多年被迫查看火炉的习惯后，如果她决定不再查看火炉的话，那么，在做出决定的一瞬间会发生什么？是什么导致她突然有了改变行为的能力，去激活其他的大脑回路？
对于任何难以理解强迫症的人来说，这个问题都是很重要的。杰弗里说：“在大脑被‘激活’的一瞬间，存在着两个待命的大脑回路——一个负责让你出门散步，另一个让你赶回家照看火炉。不过，你的心智里的某些东西选择了其中一个回路，而放弃另外一个回路。有某种东西让一个回路被激活，而另一个回路就处于潜伏期。这个东西到底是什么？”
心理学先驱威廉·詹姆斯在100多年前就在探求这个问题的答案，他的问题是：“一个特定的行为是通过什么在思维里稳定生成的？”
对杰弗里来说，这些问题让他陷入新的沉思中：到底思维是如何改变大脑变化的呢？如何解释研究中观察到的大脑的物理变化？根据之前的研究，个人的“意志力”是最好的解释手段。但是，目前很多科学家的研究结果认为，思维仅仅是大脑的一种产物。也就是，说意识思维不可能给大脑带来物理上的改变。在杰弗里看来，有史以来第一次，“思维超越物质”这样的观念也有了科学依据的支撑。通过对大脑成像的研究，杰弗里有确切的证据证明大脑的确产生了变化，而且他相信这与受个人控制的精神有关。你可以想象那些守旧派说：“这只是大脑的部分意识改变了另一部分意识，一切还都只是大脑自己在作出改变，别把意识思维牵扯进来。”不过，想要成功治疗强迫症患者，就得激发患者的信心，让他们有能力来操控自己的行为。这就是行为疗法起效的原因。
杰弗里向人们展示的是：受控制的精神力量能够越过一个固有的大脑回路激活另一个脑部回路。一旦新的回路开始有规律地运转，你就不需要付出太多的精力来激活它。换句话来说，注意力的再标记和再聚焦变成了一种下意识行为，大脑本身接管了繁重的任务，由此，思维得以重新加载运作。
神经科学关于大脑的变化的研究揭示了第五条精简法则背后的力量：打破惯例需要一个人有意识地破坏现有的模式，并坚持下去。
将新模式固定下来属于另一个话题范畴，这个过程或许是激活人们创意的钥匙。
精简大师们的剪影
不要杀死你肚子里的蝴蝶
乔纳森·菲尔兹
我放弃了年薪7位数的律师工作，转而去当一名每小时收入12美元的个人导师。听上去我像是疯了，是吧？已经结了婚，并且小孩刚满3个月大的我，在“9·11”恐怖袭击事件的前一天，我签了租约，在纽约开办了一家瑜伽中心。听上去我彻底疯了。
但是，我不仅坚持了下去，而且我获得了更大的成功。从那以来，我学到了很多的人生哲理，让我得以学会在生活中面对各种各样的不确定性以及失败的风险，也让我能够将外来的批判转化为创新的动力。
我正在学习如何成为一名“恐惧炼金术士”。“恐惧炼金术士”是指那些花了时间来理解恐惧的人。了解了关于恐惧的知识之后，他们带着这些技巧、策略和应对方法来面对恐惧，并将恐惧转化为动力。我是一个有追求的人，我还在学习和探索的过程之中；不过在学习的过程中，我已经略知一二。
首先，这方面的学习让你得以准备一些“定心丸”：也就是让你能够依赖的东西，那些在你的日常生活中每天不断重复的事情。你可以指望它们的存在。定心丸的力量在于，它能够稳定你的情绪；这样一来，当你必须放手一搏的时候，你能够无拘无束地发挥创造力。定心丸能给你带来心灵的慰藉。
很多人面对的问题在于，如果你所追求的目标和你现在所拥有的一切大相径庭，那么如何保证在改变的过程中减少或避免对自己和他人的伤害？
答案很简单：先在额外的时间和空间里完成自己的追求，就像臭鼬工厂那样。你可以用平常观看毫无意义的电视节目上的4个多小时，做你想要做的事情。人们会说：“我需要这些时间来放松。”胡说。当你追求让你充满激情的目标时，它会让你充满动力。如果你这样坚持下去，你会发现，在某个时刻你的追求已经开始让你有所收获，让你可以完全投入这个领域之中。同时，你又能够承担自己的责任以及给自己带来生活上的安全感和稳定。
有一种东西是你永远不想抛弃的：蝴蝶。如果你杀死了肚子里的蝴蝶，那么你就杀死了梦想。很多人在紧张或是不适的时候都会退缩。然而，这种紧张的感觉告诉你，你正在做着自己在乎的事情。拥抱这种感觉吧。试图理解这种感觉向你传达的信息。在恐惧中训练自己，拯救那些“蝴蝶”。
乔纳森·菲尔兹是《不确定因素：化恐惧为动力》（Uncertainty: Turning Fear and Doubt into Fuel for Brilliance）一书的作者。
提出更多问题，给出更少建议
迈克尔·邦吉·斯坦尼尔
你想要变得优秀、受人关注，并且具有影响力。然而，你的双肩永远都承载着巨大的压力。你面对着开不完的会议、无数等着处理的电子邮件和需要管理的项目，还有越来越多需要你去联系的人。而且，这还只是工作上的需要。
我们的自然本能让我们快马加鞭地完成任务：改进工作流程、提高效率、快速完成任务、找到正确答案并且制订一个积极的计划，然后开始行动。
不过，一个优秀的解决方案被用来解决一个不合适的问题时一点都不显得优秀。
一件简单、有效但是少有人做到的事是：在着手办事之前，花上那么一丁点儿的时间来弄明白真正的任务目标。有这样一些方法帮助我完成了更多重要的任务，并少管其他琐事。
首先，我得放慢工作的步伐。和别人一样，我本身的急躁和不耐烦会让我变得急于求成。深吸一口气，给自己更多的时间，仔细地分析真正需要处理的任务。
我不会被手中的任务所左右。对我来说，最初出现的事情一般都不会是真正需要处理的，它只是一个有趣的起点而已。而别人口中说出的第一件事也很少是真心想说的话。那一般会是种猜测，或是障眼法，或者是完全无关的一件事。这里我所提到的“别人”，其实多多少少就是我自己。
我不再主动给出建议，我只是乐于助人而已。我喜欢给他人增添价值，我希望那些人能够让我来帮助他们，就像电影《甜心先生》里的杰里·马奎尔（Jerry Maguire）那样。不过，一旦我给出了建议，那说明我已经开始行动了。当你告诉别人该怎么做的时候，你已经很难保持自己的求知姿态。
提出更多的问题，给出更少的建议，这就是我的格言。那么，应该提出什么样的问题呢？下面这个问题其实就很重要：真正需要完成的任务是什么？
对于所有人来说，这个问题都是重中之重。如果我想变得富有好奇心，我会把这个问题也加进去：还有什么别的任务吗？如果你提出这个问题，那说明别人提出的第一件事往往不是那个人真正想要说的，或者不是他最想说的事。让自己在面对一个问题时不立刻付诸行动也是一种自我管理方法。它让我维持着对更多问题的好奇心。
洞察力源于好奇，清晰的思路源于洞察力，而优秀和专注的行动来源于清晰的思路。
迈克尔·邦吉·斯坦尼尔是Box of Crayons的资深合伙人，也是《忙到点子上》（Do More Great Work）以及《终结疟疾》（End Malaria）的作者。
精简与目标无关的事物
塔纳·克里斯滕森
几年以前，当我刚刚搬到盐湖城时，我所住的公寓空空如也，只有一块平铺的野营垫。
每当有朋友来拜访我时，他们都对我这个空荡的住所感到吃惊。大部分20多岁的年轻人的住所里都有大屏幕电视机、满墙的海报、电视游戏机，以及凌乱的床或至少一个蓬乱的床垫，但我的公寓却完全是空的。
你能够想象吗没有咖啡机、电视、书架甚至衣柜的生活吗？
在一年多的时间里，我过着很不错的日子，而我这么做有一个很好的理由。
那时，我正专注于工作，打算创立一个规模小但是出色的电子图书出版社。
对我来说，电视机、沙发或是一套藏书都可能为我带来一些灵感，但是，更重要的问题在于，它们也很可能分散我的注意力。
于是，我决定不在公寓里安置这些东西。
结果，我在自己的人生中第一次感受到了这种方法所带来的无限灵感。我得以夜以继日地专心工作，创造灵感并推动我实现商业构想。当朋友们拜访我时，我们要么就小口地喝着酒，讨论如何改变这个世界，而这一过程不可思议地为我带来了很多想法和动机；要么就弄来纸张和帆布，在上面画下我们心里的想法。
我基本上就生活在一个梦想和目标不受阻碍的环境里。如果你没有见过23岁的史蒂夫·乔布斯在加利福尼亚州家中的照片，那么你可以找来看一下这张照片，然后你会发现，照片里只有一盏灯，以及他身边的毯子。
史蒂夫·乔布斯和我都明白，清除生活中那些与目标无关或没有必要存在的事物，能够让人变得更有灵感和积极性。
如果你正想方设法地要变得富有成效，并改变自己的生活，那就从精简身边不需要的东西开始。这肯定不容易做到；不过，它能够激发你的想象力，让你开始着手做真正有必要做的事情。
塔纳·克里斯滕森是电子出版商Aspindle.com的创始人。
从你的生活中清除恐惧
凯伦·马丁
对我来说，精简意味着清除阻碍、放下负担，并让事情往你所想要的方向发展。我逐渐意识到，想要做到这一点，首先你得放下让你肩负这些包袱的心理负担：恐惧。
理性的恐惧是一个好东西，因为它让我们能意识到潜在的危险。然而，非理性恐惧就完全不同了，它导致我们紧紧地被本应放下的负担所束缚。当我开始回想那些让我感到骄傲的成就时，我所迈出的第一步总是消除心中的恐惧感。与我本人有关的最好例证就是，当我在原先的工作中即将被提升为副总裁时，我选择了辞职，并开始自己创业。
我一直梦想着要经营自己的企业。然而，每当我准备好迈出那一步时，都会被恐惧所阻拦。我能够维持所创办的企业的财政收支平衡吗？为什么要放弃现在这么好的待遇和地位？从表面上来看，所有的问题都围绕着金钱和声誉。不是吗？
在我离职前一周的星期五下午，我和我的上司也就是公司的首席运营官会面，以敲定一切事宜。会面结束的时候，我感觉心中空荡荡的，一点都不兴奋，这也让我感到非常疑惑。我喜欢我的工作，我的团队以及公司的管理机制。肯定有什么事情不太对。为了理清心中激烈的感情，我知道我应该怎么做：进行深刻的反省。
那是我所经历的最艰难的一个周末，它对我的影响深远。我拉下百叶窗，关闭了电话。我不停地思考，反反复复地思考。接着，我开始有了一些感受。我越是将生活本身视为一个独立的咨询者，越觉得兴奋。星期日中午的时候，我终于想明白了。我的恐惧与金钱或是地位本身无关，而是源于我将金钱和地位看作成功的标准。这灵光一现的瞬间是我的生活中最解放的一刻。当我清晰地看透了自身的恐惧时，恐惧也随即失去了它的力量。
星期一一早，我就辞职了。作告别并不容易。我是公司录用的第一个人，而且我全身心地投入这份工作。现在，我正在收回这一切。
19年以后，当初首席运营官给我的警告——“你会厌恶作咨询的”——并没有如他所料地发生。结果恰恰相反。在生活中清除恐惧反而为我开启了一个有着无限可能、通往广袤世界的大门。
如今，我还能够嗅到恐惧的气味。我也能帮助别人清除那些阻拦他们的障碍。
凯伦·马丁是凯伦·马丁公司的创始人，也是《出色的组织》（The Outstanding Organization）一书的作者。
清除的力量
罗伯特·莫里斯
在一次多年前的采访中，凯瑟琳·赫本被问及自己事业成功的秘密。“清除！我清除了生活中一切影响我为人处世的人与物。哪怕是我的前夫、如今的挚友，都必须从我的生活中消失！”
多年以后，我偶然看到了阿尔伯特·爱因斯坦说过的话：“尽量保持一切从简，直到不能更简单。”彼得·德鲁克也说过：“世界上最无用的事情，就是以极高的效率来完成根本不需要做的事。”还有一句话来自于迈克尔·波特：“策略的精华在于选择不需要做的事情。”
以上这些见解以及其他的种种都说明，如果判断准确、信息充足，那么“清除”这样的行动有着巨大的力量。
在艺术界里，我最喜欢的轶事之一和一位法国浪漫主义诗人有关——我记得是波德莱尔，不过我也不确定——有人问他：“怎么写出一首诗？”经过很长一段时间的思考之后，他回答说：“先画出一个鸟笼，鸟笼的门得开着。接下来，你就等着吧。最终或许会有一只鸟飞进来。然后，你就得把那个鸟笼擦掉。”
大约20年以前，有人预测达拉斯会发生严霜。我的妻子说，我们得修剪一下所有的紫薇，不然它们会在严霜中死去的。于是，我们把紫薇花修剪得几乎和地面一样高。其实，我很怕我们自己已经把这些紫薇给弄死了。然而事实恰恰相反，在几天都低于冰点的气温之后，它们属于邻里街坊圈内少数生存下来的植物之一。
在我和家人从康涅狄格州移居到罗德岛的几年前，一位头发花白、来自联合卡车公司的新英格兰人来到我家中，估算打包和运送所有行李的费用。随后他和我们见了面，讨论了具体的情况。“恕我直言，请记住，在这儿都算是废物的东西，搬到那边后仍旧是废物。”
我觉得，有一点很关键，“清除”不仅有积极的效果，它也会造成消极的影响。我需要再次强调一下准确的判断和充足信息的重要性。
杰森·詹宁斯提出：“如果病人被送到医院的时候已经死了，那么就埋葬他吧。”他的话很有道理。借用一个与园艺有关的比喻，我觉得我们也要注意，不要为了查看种子的发育程度而把它们从泥土中狠狠地拔出来。
罗伯特·莫里斯专注于高速行政发展和组织变革，他也是亚马逊的50强评论者之一。
真诚而透彻的生活清单
布鲁斯·罗森斯坦
彼得·德鲁克生前曾教给了我一些非常有价值的东西，而我利用这些学到的内容来帮助我组织自己的生活。这是一种被德鲁克称为“抛弃”的方法。这个方法是指舍弃所有不再具有最大利用率的事物。它的目的在于规律性地、残忍地审判每一个活动和过程本身，来判定哪些有价值，哪些该被撤回或缩减。
我称之为完整的生活清单列表。作为一个作家、顾问和教授，德鲁克一生都非常忙碌。他于2005年去世，而我有幸在这之前和他打过交道——先是在《今日美国》工作时，后来是在写作一本书时。如果德鲁克停止了手上让他感到享受的工作，一般有两个情况；要么因为这些事情进展不顺利（写两本小说），要么这些事情正在占用其他更紧迫事件的时间。
在我对德鲁克的采访中，他告诉我，在他的经历之中，那些对生活心满意足的人“生活在不止一个世界之中”，这最终作为我的书的名字。这也让我这么给他一个回复：真正重要的是一个人的全部生活、工作内外的一切活动，以及我们在这些不同维度中与他人的交互。
随后我总结出，想要知道一个人在这些维度中所处的位置，唯一的方法就是列一个清单，上面写上每一个认识的人的名字，以及这个人参与过的所有活动。我写出了大约12个不同的类别。这个清单允许我进行客观的观察，查看生活中的哪些方面已经失去意义，或者对我来说已经无法为我所享受。
这个清单对我来说意义深远。我觉得每个人都能从一份真诚而透彻的生活清单里收益。如果你不敢肯定哪一项活动该中止，这样的清单能够详细地告诉你目前正在做的一切。
布鲁斯·罗森斯坦是《领导人对话》的总编辑，前《今日美国》的记者，以及《生活在不止一个世界中》（Living in More Than One World）一书的作者。
从一个人到一个公司
丹·凯尔德森
对我来说，2011年发生了巨大的改变。在这一年里，我消除了内心的恐惧，清除了一切干扰我正常思考、工作和生活的事情。
2010年晚些时候，当一位和我共事3年的商业伙伴离职去干另一份工作时，我突然间就成了一位单打独斗的企业主。突然之间，我被迫开始彻底地重新思考自己的所作所为。我走进办公室并想，“好吧，如今这个生意完全是我自己在做了；那么，它对我来说究竟意味着什么呢？”
当时，虽然我感觉麻木、困惑，但是成为公司唯一领导者对我而言或许是最好的事情。这就是我所需要的突破，它让我的职业能力和个人能力得以更进一步。
与其被动地等待，我变得更专注于成为一个真正的自己。我改掉了一些无意义的习惯，并改而用真实可信的手段来经营公司。我再次充满了力量，如今回忆起来，这正是当初上小学时才会拥有的力量（也是很多教师试图教我的东西），我也抛弃了所谓的“企业智慧”，因为它往往没有太大的效果。
我不会让企业的规模缩小1/2。那不应该是我要作出的决定，而且我也还没那个胆量离开公司，另辟蹊径。不过，合作伙伴的离职这样的事情对我来说的确是一次再生的机会。如今，我能够看到很多的机遇，而之前，我会觉得它们让人分心、不适合或是无趣，并予以拒绝。
不出意料的话，我需要专注地迈出前进的一步，理解抽象的精简概念，并将其应用到实际的个人以及团队行为中去。我们都是普通的人类，在我们明白如何应对他人之前，我们所作的其他一切都是冒着失败的风险。在考虑人际关系和企业本身之前先考虑一下人性，这样的话，你能获得的产出是大有不同的。
公司所认为的能够激励员工的因素和我们自己真实的想法和做法之间有着巨大的隔阂。我坚定地相信，我们看到的世界被简化过，并充斥着如何运营公司的猜想。身处其中让我感觉非常的激动，因为我希望我能作为中介，来帮助人们更关注人性化的方面。
丹·凯尔德森是信息架构公司（Information Architected）的总裁，也是50级软件（Level 50 Software）的创始人之一。
用最简单的方法获得解决方案
杰米·弗林鲍格
在我的职业生涯中，我花了很多时间，来告诉人们如何用简单的方式进行思考，如何直接切入问题的核心，或是用一个合适的想法来证明论点。然而，这并不是我与生俱来的能力，我是慢慢地学会它的。
从小时候起，我就一直待在韦尔登机床（Weldon Machine Tool）的生产车间，在那儿，我们制造着外圆磨床。我也完成过各种各样的任务，比如将金属碎屑从车床里铲到废物仓中。不过，我也有机会做一些更有价值的事情。这些事情教会了我用简单的手段来获得解决方案。
那次，我们在为一个客户制造研磨机。我可以告诉你的是，当时的任务是要用一些程序来帮助生成机器编码。我还是一位大学新生，而不是一名有工作经验的程序员。而且，我用来编程的电脑处理数据的速度缓慢：第一次运行那个程序甚至花了超过12个小时。
经过最初的程序测验以后，我们把编码发给了客户；结果，客户反馈说编码是错的。我没有反驳的理由，毕竟，我在工程学方面的经验有限，更何况反馈问题的是客户。我不断地寻找问题，但是始终无法发现是哪里出现问题。
大约一个星期以后，客户又给我们打了电话，并说：“对不起，你们提供的编码是正确的。我们之所以判断它是错的，是因为它和我们的编码不太一样，不过你们的方法实际上比我们的要精确得多。”
事情是这样的。旧的编码处理方式是，先让一名员工将部件的绘图发给工程师。这些绘图会留在工程师的桌上，一般来说要等6个星期。接着，工程师会根据绘图作一些计算，然后开发出机器编码。
我用了一种更简单的方法。我绕开了工程师那一步，从绘图中直接得出数字，并用它们得出部件资料和编码。与通常的流程相比，它免去了在工程师那里耗费的6个礼拜，而可以由一名机器操作员直接通过绘图输入数字，并在不到6分钟的时间里得出编码。这种方法十分有用。
虽然有些事情一直是以某种特定的方法来完成，但是，这并不意味着这种方式是正确的或是最好的。有时候，重新换个角度来看待处理问题的方式往往能催生最简单、最佳的解决方案。
杰米·弗林鲍格（leanlearningcenter.com）是精益学习中心的创始人之一，也是《搭便车者的精益指南：学以上路》（The Hitchhiker’s Guide to Lean: Lessons from the Road）一书的合著者。
将知识传递下去
布莱恩·巴克
在我职业生涯的早期，我学到了十分有用的一课：通过向别人展示自己如何做得最好，我能够让自己收获更多，同时也让他人从中受益。
我是在多年以后，才意识到这样做的好处的。我制作过一款Excel宏，它能够缩减在处理索赔时的繁琐步骤。我全身心地投入这个宏中，以至于我的职业发展都受到了影响，因为我把我所有的时间都花在对这个宏的维护上。
然而，我很怀念创造一些新事物的感觉。
我向同事们展示，当他们升级程序的时候如何改进程序，他们之中有很多人都喜欢学习新的技能。最后，我将这个宏的所有权交给了他们。这样一来，我得以脱身，并能够接受新的项目，开始开发新内容。
在对于我的事业，我不断地重复着这个过程：学习新内容，精通该内容，将知识教给别人并将责任转交给他人；接着，使用空出来的时间学习和特定内容有关的新知识，或者对原来的内容进行更深入的研究。
通过与他人分享，我能够从知识或技能的核心中解脱出来，而这给了我在其他领域取得专业性的突破的机会。更重要的是，我也得以帮助他人，让他们的工作更为简单。
知识并不是力量。分享的知识才是真正的力量。如果你获取了新的知识，不要把它贮藏起来；分享它，并让自己获得自由。
把它传递下去。
布莱恩·巴克为各种公司的团队提供咨询，用持续改善的手段来移除不必要的元素，他的博客地址是improvewithme.com。
[5] 根据疾病预防和控制中心的最新数据，每年有不到11 000人死于酒驾造成的交通事故。一份1999年的医学研究所报告计，每年约有98 000人死于医疗事故。一份2010年的来自卫生与人力资源服务部检察长的调查发现，每7个有医疗保险的病人中就有1个遭遇过严重的医疗事故。报告说，这些事故每年导致大约18万病人死亡。在这些事故中，大约有8万起是可以被发现并避免的，比如感染的扩散、提供错误的或是过量的药物。每年为了弥补这些过失而耗费的额外医疗费用超过40亿美元。
[6] 2009年的时候，写博客的Steve Trimble，也就是那个为航空网站flightglobal.com写了DEW（Defense Early Warning）Line博客的人就这么做了。在多次失败的尝试之后，他要求对先进复合货机项目的经理进行电话采访，然后立刻就被允许进入了。而我一直没有这么幸运。
[7] 本·里奇引领着洛克希德臭鼬工厂的隐形战斗机设计领域。在他于1995年1月去世的时候，根据他的遗愿，他的骨灰通过一架飞机撒到了他那位于南加利福尼亚州的家附近的太平洋里。当骨灰撒下去的时候，一架隐形战斗机突然从云端出现，倾斜了机翼，向其创造者致以最后的敬礼，随后又突然地消失在了云端。
[8] 完整的规定写着“在军队和工业上”。剩下的7条规定都是关于洛克希德的工程以及军事防御承包工程的。你可以在lockeedmartin.com/us/aeronautics/skunkworks/14rules.html上看到这14条规定。
