精简法则2 最简单的规则缔造最有效的经验

顺其自然。

——约翰·列侬和保罗·麦卡特尼（前披头士乐队成员）

这是一个真实的故事。

我站在巴黎凯旋门的顶端，向下看着凯旋门周围那秩序混乱的交通环岛，有点儿吓得魂不附体。我明白，3天以后，我也得别无选择地开车通过这个看上去绝对疯狂的交通环道。我带着我的妻子以及女儿来欧洲进行一次为期两周的旅行，一方面是出差需要，另一方面也算是家庭出游。我们决定租一辆车，自驾到法国的郊外去观赏那些庄园，度过几天宁静的时光。我们下榻的旅馆在香榭丽舍大街上，距离凯旋门只有半个街区之远，出门唯一的通道就是那个交通环道。如果不是我得亲自在接下来的几天里驶过这个疯狂的交通环道，我肯定会觉得上图这样的情形十分滑稽可笑。

12条拥堵的大街齐齐地汇入这个没有标识、无人管控的环道，这使得这个环道被各个方向高速涌入的车辆所充斥。这个名为星形广场（Place de l’étoile）的环道没有地标线，没有车道之分，也没有交通信号灯。这里的车流涌动不息。偶尔有一小群年轻人从这个环道跳进跳出，冒死玩着躲避过往的车辆的游戏；驻守在各个入口点的交警对此不闻不问。而对步行者们来说，通向凯旋门的唯一安全路线是大街下方的地下通道。在过去的几天里，我不止一次见到由于车流过于汹涌或是车辆超速而导致的交通堵塞。我在欧洲其他国家以及美国的新英格兰地区开车时见过很多环形道路，也见识过纽约市的哥伦布圆环，然而，没有一个大都市的环形道路和星形广场一样，承受着如此大的车流量和如此多的汇入街道。

我的第一个想法是：这太疯狂了。这怎么可能不出问题呢？

旅行记者瑞克·史蒂夫在《史密森尼杂志》（Smithsonian）在线版2009年的专栏里写道：“在19世纪中叶，奥斯曼男爵 （Baron Hausmann）着手将巴黎打造成欧洲最宏伟的城市。由凯旋门为中心发散开来的12条主干道就是他那大师级计划的一部分：建造一系列的林荫大道，在交叉路口建造地标性的纪念碑（例如凯旋门）……很明显，奥斯曼的计划没有把汽车考虑进去。”

然而，这个环道仍旧有效地起作用了，而且我越看它越觉得熟悉。我记得电视名人约翰·斯托塞尔那个有关他自己和奥运会选手布莱恩·博伊塔诺的录像，在这个名为“自发性秩序”（Spontaneous Order）的录像中，他和博伊塔诺站在溜冰场地的中间，试图用话筒引导指挥一群溜冰者——结果反而导致其中几个人摔倒了。我突然意识到，那些绕着凯旋门行驶的汽车以令人惊异的效率展示着相同的自发性秩序。想到了这样一件类似的事情后，我心中的顾虑就少了许多。我振作起来，决定好好学习这里的交通模式，这样一来，当我亲自上路的时候，我就不会有畏缩心理了。

当我的妻子和女儿在香榭丽舍大街“浏览商店橱窗”时（无论怎么想，这都不是一种精简的逛街方式），我在凯旋门所在地的外围待了几个小时。我下定决心要观察并发现这儿的交通模式的秘密。我徒劳地向人们打听这里的交通规则。大部分人都只是冲我摇摇头，在我看来，他们的肢体语言就像在说“疯狂的美国人”，或是“哪来什么规则”。在我眼里，这个环形道路很不对劲。除了车辆都按照标准逆时针行驶以外，一切都是错的。

在我见过的所有环形道路中，已经进入环道的车辆拥有行驶优先权。而在凯旋门的环道，那些正要进入环道的车辆拥有优先权。这样的规则足够简单，但并不能立刻说得通，也没有看到哪里贴着这样的规则。这里好像拥有自己的简单规则，似乎你一旦加入这个环形车流之中，在其他司机眼里你就不存在了，你必须时刻关注周边情况来驾驶自己的车辆。这也意味着如果你在车流中靠左，你就几乎不存在了，如果你想要幸存下来，那么你最好小心那些位于你的汽车右边的车辆。这一点和这个世界上任何一个地方的环道完全相反。

我的观察结果被证明是正确的。

当我要去车行领取我所租用的车时，我也向那儿的人咨询了在环道发生交通事故的保险责任范围。有趣的是，法国人觉得，如果在环道上发生了事故的话，那么没有一方有错：双方自然而然地要各承担一半的责任，而保险赔偿也是各付一半。于是，我鼓起勇气，决定上路绕城试驾一番，并且把凯旋门周边这一站放到最后。第一次上路去凯旋门就带上妻子和女儿其实不是一个明智的选择；我至少需要一点儿自信。我在香榭丽舍大街等待着交通信号——几乎所有12条大街都有交通信号灯——绿灯亮起后，我毫不犹豫地启动了汽车。

有人立刻在车上向我鸣喇叭，不过我无视了它。我驶入了车流中，并且保持着警惕，就像一个试图在拥挤的溜冰场里寻找路线的人一样。利己主义和自卫意识使得行驶规范在这儿自动出现。我绕着环道开了几圈，感觉十分舒服。事实上，这一切开始变得有意思了：我感觉自己的注意力十分集中，并且很清楚周围的状况，这和我在洛杉矶驾驶时的感受完全相反，在那个我所生活的地方，我的思维变得迟钝，注意力变得不集中。是时候离开环道了，我知道这是最大的挑战，因为无论怎么样我都没有行驶优先权。这让我十分紧张，全身神经紧绷。最终，我安全地离开了环道，不过也少不了几次“噢！该死！”的时刻。

我安全地驾车回到旅店，带上我的家人，像一个高手一样沿着凯旋门环道绕了一圈，然后向郊外进发。我们见过很多环形道路，它们都有着大量的行车标示，都有着和凯旋门这里相反的行车方向，环道规模和车流量都比凯旋门周边的环道要小。我们曾经经历过一次牵涉3辆车的严重交通事故，也有过两次惊险的行车经历。而事实上，在法国这完整的7天经历之中，我所见到的唯一一次交通堵塞事故，也只是因为传统的交通管控在试图防范这些事故时造成的。

让我十分惊奇的是，凯旋门附近的交通是如何做到如此稳定，并且没有事故发生的。

我的经历引入并佐证了精简法则的第二条：最简单的规则缔造最有效的经验。

任何经验是否有效取决于，在特定的背景下，随着我们在时间和空间里的活动的发展进行，我们本身有多么投入。我们对时间和空间的感知赋予了时间和空间实际的意义：即它们在某一个事件上如何与我们相关联，以及我们如何解读自己的感受。一种经验越是令人愉悦、有利且有效，它的意义就越大。

这一章节的主题就是在特定背景下的时间和空间里的活动。当你关注经验的这些要素时，你的想法开始变得与众不同。你开始探寻人类行为中的自然天性和自组织模式。你开始思考如何才能开发利用这些模式，而不仅仅是控制它们。你发现，要获得最有效的经验，不能依靠让人们去按照高高在上的要求行事，或是遵循一套令人筋疲力尽的死板的规章制度，而是要靠一两个简单的规则。你会意识到，这些简单的规则不需要靠解释才能让人们理解，它们往往能从正确的事例中显现出来，让人们更容易投入进去。你会意识到，去告诉人们该做什么并不一定有效，还不如给他们一些启发，让他们自己行动起来。这就是其意义所在。

关于路面交通、小组讨论和会议讨论的成果以及我们工作和生活的环境的那些事中，无不反映着上述的情况。我们把平时大部分醒着的时间都花在了这3个场景里。

那么，这些经验到底有多有效？

无标识、无人管控、车流量巨大的环道
为何能秩序井然？

我在巴黎的行车经历引发了我一连串的疑问。凯旋门的建造没有考虑到交通的问题；相反的，那些更现代、蕴含更高科技却不那么有效的城市规划总是会把交通考虑进去。一个看上去如此杂乱无章的构造怎么会运行得如此好呢？对凯旋门这个事例有了深入了解之后，你如何才能在一个不同的背景下用看上去不那么危险的方式，来缔造那么迷人而有效的经验呢？

一场由伦敦市肯辛顿和切尔西皇家自治市主办的“共享空间”改革运动，能够帮助解答这些问题。“共享空间”是一个以简单为前提的城市设计概念：公路和街道是完全不同的。公路是车辆专属的通道，而街道是给所有人的；街道是一个综合体，而不是隔离体。公路的意义在于，它允许车辆以很高的速度通过拥堵的城区。而街道由所有在城市中穿行的人平等共享，没有任何路人拥有或能被授予优先通行权。

这是一种不同的思考方式。

“共享空间”可以很容易地被识别出来。那是一种移除了所有交通灯、车道、车道线、标示和路障等交通管控设施的街道空间。街道边石被移除，以模糊步行区和行车区的边界。这其中的哲理在于，这些部分被移除之后反而营造了一个更人性化的社会环境，这样的环境使得人们通过交互行为自发控制并达到了平衡。

与星形广场比起来，这更巧妙、周到和人性化。

而且，“共享空间”有效得令人难以置信。

传统的交通管控是将空间相互区分开，将不同的交通方式归入对应的分区中去，给人们带来一种错误的安全感。这容易使人们不假思索，认为自己没有任何义务去留心那些在“其他”交通空间里的人。而“共享空间”以此为前提，移除了那些标识、权利和优先权，取而代之的是一种让人们产生共同责任感的设定，催生了一种更公平、有效的体验。

我是在荷兰的城镇和乡村了解到“共享空间”这样一个试验性的设计理念的，这个理念来自交通工程师汉斯·蒙德曼。蒙德曼在荷兰工作的30年获得了很大成就，其成就体现在当地交通流量翻倍和交通事故数量减半。“共享空间”不再是一个试验，它是一种正在良好发展中的演变。欧洲境内有400多个地方已经采用了这个理念，而该理念最重要的实践就在英国。

耗资290万英镑的博览会路为何连护栏也不要？

重新设计一个日交通量不到10 000次的村庄的十字路口是一回事，重塑一个年游客量比意大利威尼斯还多的大城市是另外一回事。

在这里我要介绍的是博览会路，一个耗资290万英镑，于2009年2月11日正式开始实施的和精简有关的“共享空间”项目：英国皇家调查委员会委员移除了一块街道边石作为未来这条街道的象征。这项工程于2011年12月8日在预算和期限范围内完成。

我于2010年11月目睹了这个工程项目的实施，并从城区设计方汉密尔顿-拜利耶公司、工程建筑方迪克森·琼斯建筑公司以及肯辛顿和切尔西皇家自治市那里了解到了工程的细节。

这个工程的目标在于对博览会路进行还原，并使用“共享空间”城市设计方案将它打造为引人注目的街景画，使之成为2012年奥运会和残奥会游客的焦点。对于伦敦人来说，博览会路将不再是一条马路。

这个工程事件源于一次对于精简的研究。

博览会路从南起始于南肯辛顿地铁站，北至克伦威尔路，以海德公园为终点。公路两侧有一系列独特而重要的英国文化与教育机构，包括维多利亚和阿尔伯特博物馆、自然历史博物馆、科学博物馆、圣三一教堂、皇家阿尔伯特音乐厅、皇家地理学会、皇家艺术学院、英国国家芭蕾舞团、海德公园教堂以及伦敦帝国理工学院。自1851年的万国工业博览会以来，博览会路一直是伦敦主要的旅游景点之一，每年吸引超过1 100万游客，另外还有700万常驻人口，包括学生、当地工作者以及居民。

下图就是2008年时博览会路在工程开始之前的样子。

根据肯辛顿和切尔西皇家自治市有关部门的说法，这个工程的任务是将博览会路变为“世界上最平易近人的文化目的地”。

这不是一个易于达到的目标。没有太多的东西可以被添加到这个空间里去。公路上有着各种现代的交通管控设施。人们对此不太高兴，自治市政府对公路也不太满意，称之为一条“不受欢迎的公路”，“充斥着混乱的行人和车辆”，“容易使访客迷惑，对于步行者来说也不太友好”。

过去的方法没有任何效果。博览会路所需要的改进比外观上的装饰多得多。它需要大修一番，变成一个全新的空间，成为一幅诱人、有活力和生命力的街景画。它需要一个全新的面貌。

“共享空间”设计就这么开始了。

于是，汉密尔顿–拜利耶公司被请来重新设计博览会路。公司的主管，本·汉密尔顿–拜利耶在荷兰进行“共享空间”项目试验时曾与汉斯·蒙德曼共事，他也十分熟悉在英国多处大获成功的小规模“共享空间”项目。

例如，公司将肯特郡阿什福德集镇原先的三车道高速单行内环路改造成了一个低速的“共享空间”，现在步行者们和每天仍旧使用这条公路的12 000多辆车打起了交道。在博览会路之前，阿什福德计划是欧洲规模最大的一个“共享空间”项目，它将从前一公里长的环路改造成了另一种模式的城镇中心街道。交通信号、护栏以及所有的路标都被移除了，取代它们的是一系列位于交叉路口的独特场所，这些场所由看上去很窄的车道相连接，车道则被不正式的“爱心横道”一分为二。

汉密尔顿-拜利耶消除了公路和人行道之间的区别，用鹅卵石重新铺设了路面，这样的路面构造使得车辆的行驶速度得以放慢，鼓励更多行人随意地穿越公路。哈密尔顿-拜利耶公司请了一位本地的艺术家重新设计了浅层的排水系统以及新的照明和街道设备。最初的15个月里，过路车辆的平均时速降到了每小时32公里，同时事故和伤亡数量也降为零，唯一一次事故记录是有人擦伤了膝盖。2009年6月中旬，《伦敦标准晚报》评价肯特郡的阿什福德为“英格兰最先进的城镇。公路获得了新的尊严，人们都在议论一种新的意义上的社区和礼仪”。

关于共享空间的争论

随着博览会路工程的开始，英国媒体也相继开始报道。2009年7月中旬，《伦敦标准晚报》的西蒙·詹金斯在一场网络争论中为“共享空间”工程作了有力的辩护，一部分当地居民的生活由于这项工程受到了干扰，并引发了小规模的抗议，而这次争论为“共享空间”提供了有力的案例支持。

“我们都习惯于作这样的假设：由于汽车较大，速度较快，它们无法和其他道路使用者共存。”詹金斯继续说，那些汽车是“由目能视物、耳能辨音的人所驾驶。只有当他们像僵尸一样，只把注意力集中在上方的交通信号和脚下的路标时，他们才变得致命。他们会在信号灯和十字路口之间飞速地驾驶”。

我感觉詹金斯就像是在引出汉斯·蒙德曼和本·汉密尔顿–拜利耶两个人一样，因为我之前听说过他俩作过相同的辩论，而且用词几乎一样。

詹金斯继续辩论，共享的，或者说是被他定义为“无装饰的”街道将车辆视作“带轮子的人”。詹金斯认为：“他们有权利使用一部分公共的空间，尽管他们没有任何优先权。半个世纪以来，车辆一直被视为一堆金属，由交通工程师们赋予强制性的驾驶规则，还需要面对一大堆标识、信号灯、单行道、路边石、护栏、十字路口以及各种堵车状况。其结果就是，驾驶员们没有时间和动机来与其他街道的用户讨论空间的问题。他们只是霸道地根据交通工程师们的指示飞速地穿过城镇。”

詹金斯接下来的话也十分正确：大部分的事故发生地点都位于公交车及自行车道、学校校门以及斑马线附近；换句话说，这些地方的交通照理来说应该是有着最多的规则和管控，并且应当是最安全的。

“那些规则仅仅是让驾驶员们分心，”詹金斯写道，“这些规则的本意是为了让大家感觉更安全一些，事实上，交通工程师们制定的规则让交通环境变得更不安全了。这就是典型的健康与安全干预，它剥夺了所有街道用户对自己的信任和责任，因此事故的发生是一个必然的结果。伦敦最危险的人群应该是那些交通工程师。他们鼓励驾驶员去杀人。”

这些文字听上去并不那么温和，詹金斯明显不是想找打。

詹金斯用简洁而精确的论述结束了他的辩论。他提到，共享空间理念移除了所有街道上的杂物和视觉干扰。“街道似乎被故意设计得令人迷惑，而所有行人的所见所闻让他们成为非正式意义上的‘警察’。骑自行车者和乱穿公路的行人本来属于无法无天的和易于发生事故的人群；现在他们却摇身一变，成为最有效率的警察。肯辛顿和切尔西或许有着全伦敦最无法无天的居民，然而在交通管理上，该市就像一个穿着闪耀盔甲的骑士。”

先观察，后设计

有关博览会路，最有趣的一方面并不是工程的结果，而是这些设计元素的构思过程。毫无疑问，汉密尔顿-拜利耶公司是从“现场现物”起步开始设计的。本·汉密尔顿-拜利耶告诉我：“目前我们作设计的问题在于，大部分被我们当作正确顺序的流程是建立在设想，而不是观察的基础之上。如果我们先进行观察，再进行设计，就不会需要我们所建立起来的大部分繁杂流程。”

和任何优秀的设计师一样，本的创意过程很难明确，而事实的确也应该如此，因为创意思考本身就不是一个步步为营的线性方法。不过，作为一个令人厌烦的作家，我还是有义务问出这个问题。

“接触一个项目时，我很难描述或者明确我们的创意过程。”本开始说道：“每一个项目都是如此不同！我们处理的方法的关键就在于，要去理解这个场所的感觉，包括城镇、村庄、街道甚至是一个十字路口的特征。我们倾向于把焦点集中在大部分交通工程师会忽略的地方：历史、形态、地形、气候、地质以及经济史，确保我们自己能进行观察，并接受任何到手的线索和观察结果。其中很重要的一点是和人们谈话；即使他们的言语和我们手中的事儿没有必然联系，但说说话总是好的。”

那么，所谓场所的感觉究竟是什么，它又有什么意义呢？本这么解释道：“场所让人们得以活动，并且它由活动所定义。旅行时的起点、终点，以及进行这些旅行的原因塑造了我们过去和未来对场所的使用要求。活动的方式塑造、定义了场所，并且阐释了场所的形态。这些方式是会随着时间而变化的。理解这些变化以及其效果能够帮助解释为什么很多村落里的活动的重要性逐渐增强，这也为重建场所的本质提供了线索。”

换句话说，过去有助于阐释当下，也能点亮未来。每一个场所——城镇、村落、公路以及十字路口——都是独特的。想要构建一幅现有空间的清晰图像，就要对未来可能发生的一切都十分清楚。“你不仅需要考虑整体，也要注意到细节。”本说：“为什么这个场所是现在这个样子的？在过去，这个场所是怎样变化和发展的？人们现在是如何评价、定位这个场所的？对于历史、背景以及场所特征的理解为我们制订一个成功的计划提供了基础，在创造一个场所的时候，这样的计划总是要建立在场所本身的特质和情况的基础上。”

本会关注一切事物，从历史地图、当地历史学会的材料以及历史档案起步，来帮助解释一个场所的起源和发展。本会观察周围的地形特征，地质以及当地居民对土地的利用情况。他会研究社会、经济力量和事件对用地模式以及建筑位置和空间可能带来的影响。“很多场所都是由这些因素和各种其他因素共同塑造而成的。”他说：“画出一座城镇或是一个村落发展的草图能够帮助解释、说明它的特征和形式。如果你想在最终的设计中强调场所的特点和背景，那么对于场所历史的理解也能对你有很大的帮助。”

出于对具体细节的好奇，我更深入地研究了一下这份草图。一份当前场所的详细手工草图是用于提供视觉参考以及特征解释的。草图的目的在于给出一份精神和物质上的地图，这样，在定义一个场所是如何被人认知和理解时，它能够成为有用的帮手。“如果可能的话，鼓励小孩子们根据他们每天的经历来画一份该场所的规划图，特别是在城镇或者村庄里。”本建议说：“他们似乎能够抓住那些常常被忽略的微小细节。”

汉密尔顿-拜利耶有一部分辅助工具是一套包含10个要点的审计制度，来保证一些至关重要的细节不被忽视。要点列表中包括：路标和信号；路线指示标识和标语牌；路面标识，如中线、停止线和停车车位，人行道和路边石的细节，扶手、护栏和护柱，铺路材料、外观和变化模式，街道照明和其他光源，广告标识和大型广告牌，公交车站和计程车候客站，井盖、水沟和下水道。

这其中决定性的部分明显在于对活动着的因素的理解。想象一下一个城市设计者观察行人走动的过程吧，这并不是什么秘密：在交通高峰时期，你坐在某处观察某个场所，记录每个人的行走路线，用细线画在本子上。你注意到人们都去了哪，从哪儿穿行。你在人们停下、徘徊或是和他人产生交互的地方画上一个圈。这样过了几个小时之后，你看一眼你的草图：聚集的线条和圆圈显示出了人们行走的路线模式。

接着你开始观察车辆的流动，数着每个小时经过的汽车数量。你分别记录下卡车、轿车、摩托车和自行车的数据。你在早上的一个交通高峰期进行计数，在工作日的中午再记录一次，在星期六再来一次。你将一小时高峰期的车流量乘以10来得到每天大致的平均车流量。

记录车辆行驶速度则要更微妙一些；最简单的方法是，自己在一个交通流量不大的场所驾车行驶，并记录下你车辆速度计的读数，来获得一个相对精确的数值。你在每天不同的时间段进行计数，并在出入口和靠近目的地的地方格外注意。你用不同的颜色在草图上标出该场所的车辆行驶速度资料，并在车速较高或较低的地方作上重点标记。

这些数据集合有助于打造一个真正的“共享空间”。接下来要考虑的就是移除哪些东西。“我们用Photoshop（图像处理软件）或是类似的软件从原先的照片和草稿里移除没有关联的元素，这样可以筛选出最重要的部分。”本告诉我说，“我们精简了道路线标、标志、架空电力路线、广告和其他一切杂乱无章的东西。这允许我们更清楚地看到最基本的框架和结构，这往往能够提升我们强调场所感的可能性。”

当涉及时间和空间中的活动时，个人的经历——也就是通过自己驾驶获得的车辆行驶理想速度资料——是首要的考虑对象，并能让人对此进行细致的思考。“问题在于，什么样的速度才算是舒服而安全的？”本提出：“你得抵制住把最低速当作目标的诱惑，最低速并不一定等于最佳速度。”本推荐的时速范围在24~32公里之间，理由有两个：安全和畅通。

安全第一

在美国国内，像国家高速公路交通安全协会这样的安全分析机构很早就知道，要让行人在遭遇车祸时免受重伤的话，车辆行驶时速不能高于每小时32公里。

每小时32公里有什么特殊之处吗？的确有一些。首先，E·O·威尔逊的假设是，人类的“最高理论跑速”是每小时32公里。“这一点暗示我们，我们的心理和生理状况的进化是基于潜在最大撞击速度的。”本说。

这或许也能解释为什么车辆行驶速度最好低于每小时32公里。“在这个范围里，驾驶员能够轻松地对周围的一切做出反应。”本解释道：“车速高于每小时40公里时，行人和自行车就不会那么舒服了，而通过手势和眼神进行的非正式交流也会变得更困难。人们可以互相从眼神中读出很多信息，这只需要一秒钟的眼神接触。这是“共享空间”运作如此良好的原因之一——人们用眼神的一瞥来告诉对方自己接下来的行走或行车路线是怎么计划的。”

车速、交通管控和总体车流之间的相互影响是很有趣的。“最理想的车速允许所有车辆顺利而平稳地通过一段空间，而且不需要车辆进行太多的刹车或加速。”本说道：“所有的数据都显示，当车速约低至每小时32公里时，车流量过大的状况得到了改善，堵塞现象也就消失了。”

这让很多人疑惑不解，不过从数学的角度来说，这并不令人惊异。本说道：“行车的速度、车辆顺利通过特定环境的能力是从交叉路口的交通状况体现出来的，而不是靠其他路段上的车速来体现。在车速更慢的情况下交叉路口的交通状况更好。在车速达每小时48公里的时候，你就需要用交通信号灯来控制车辆，这就意味着交叉路口本身就没有多少时间在起作用了。在车速较低的情况下，车辆之间距离更近，驾驶员们可以通过眼神交流来作出一些决定。因此道路容量就会变得更大。”

详尽功课让原草稿能够变成下图这样显示出重建之后模样的最高状态：

博览会路的计划应用了一个相似的方法，整合了一个典型的“共享空间”的所有特征。承蒙迪克森·琼斯建筑公司和肯辛顿和切尔西皇家自治市的好意，如下是最早的一些设计草图：

承蒙迪克森·琼斯建筑公司的摄影师保罗·里德尔的好意，下图是新的博览会路：

肯辛顿和切尔西皇家自治市在它的网址上这样描述新的博览会路：

“这条方格花岗岩街道起始于南肯辛顿地铁站，到海德公园为止，道路两边都是各种建筑。对于行人来说，其中最繁华的一段路位于南肯辛顿和王子妃大道之间。大部分游客都在这段路上参观博物馆。在这段路上，靠西侧的建筑附近有一个4米宽的人行道，这是行人的安全区。安全区的旁边是一个8米的过渡区，其中有停车位、自行车位和其他街道设施。接下来是两个相反方向的车道，然后在路的东面建筑一侧又是4米宽的人行道。

我们清除了路边石、护栏和街道上杂乱无章的东西。这样，行人们，特别是那些使用轮椅、电动车和推车的人们可以更自由地穿行于这一区域。黑色的铸铁窨井盖在博览会路两侧都有，距离对应的建筑线有4米远。顺着下水道的路线，条状的灯芯绒触感的标识警告盲人和视力障碍人群，他们正在进入自由行车区域。高大圆润的灯柱是特别设计的，用来衬托博览会路上的高大建筑，它在夜晚下为居民和游客提供了安全而温暖的光明。”

展示时间到

2011年的11月，博览会路的工程行将结束。来自英国《卫报》的贾斯汀·麦吉克在一篇题为“告别人行道”的文章中为这个工程喝彩，文章的重点在于阐释“共享空间”的主要原则——简单原则：“规则是人类文明的标识，在一个文明的社会里，大部分人都遵守它们。规则，毕竟只是我们针对混乱而定下的无形的预防手段。规则并不总是无形的，它们也有实体状态。公路和人行道就是规则，将车辆和行人分离开来。车道线，人行横道线和钢铁护栏是另一种规则。我们真的需要这些保姆式的规则吗？如果我们让这些规则“退休”，又会怎么样？”

这些规则真的“退休”了。博览会路的转型如此成功，以至于它被选为2012年奥运会首周的一场被称为“公路秀”的公开展览活动会址，并成为游客们的目的地。这次活动的参与者中有不少年轻表演者，他们让伦敦人和游客们在奥运会期间得以放松和“充电”。新的街景包括了游戏、舞蹈、科学实验、辩论、音乐、特技和航空展示，还有新作家的委任，以及视觉艺术设备。特制的拖车包含了很多庆典元素，不仅保护了新的街景，也为居民提供了方便。

博览会路的开发建设经历不仅仅是最简单的规则缔造最有效的经验的好例子，也是一个关于如何减少显而易见的元素，并丰富有意义的事物的明确例子。

精简聚光灯
让人欲罢不能的简单规则

人们喜欢玩拼贴画。从小时候开始，我们就学着玩拼贴画。它有趣而简单：你收集图片，用剪刀剪成碎块，用充满创意的方式将它们重组，再黏合起来。这是一种极好的从图像中创造伟大艺术的手段。当你和一群朋友一起在桌边玩一堆随机的照片拼贴画时，那是令人十分快乐的。

或许这就是人们喜欢Mixel这个苹果平板电脑应用程序的原因。这个程序的作者是NTtime.com网站的前设计指导柯伊·维恩。Mixel是世界上第一个社交拼图程序：它允许你和朋友们制作、共享并重组被称为mixel的拼图。程序的工具显得多余而不明确，但是操作非常简单，使用的体验是非常直观而有创意的，用户们认为，它非常容易“让人上瘾”。

你从一张图片开始，它可以来自任何地方：你的图库、互联网或脸书（Facebook）。你用手指绕着图上你想要玩的部分画出一条切割线，把这些图片切割、打乱后创建一个拼图。完成以后，你把它发给你的朋友们。当他们看到你创建的拼图时，他们可以“喜欢”它，进行评论并分享你的mixel。亮点在于，当朋友们打开你的拼图时，他们可以看到你创建出这个拼图并进行重组，把原始的图像变成一个有创意的拼图的全过程。

Mixel允许你把你看到的一切进行重组，你可能会看到你的mixel在别人那里出现，Mixel会把这些重组过的拼图组织成一个话题。这个话题会成为关注度极高的视觉对话，并且每个人都能加入进来。Mixel的力量不在于技术，不在于艺术，而是在于：它把艺术看作一种交流和会话。

Mixel缺少的是什么？缺少的是价格，它是免费的。

为何无政策、无会议、无办公室、无领导更有效？

想要明白“共享空间”是如何有效的，你并不需要懂得混沌和复杂理论。你不需要一个像理论数学家约翰·纳什那样的“美丽心灵”，以了解为什么“共享空间”里能有着如此有效的平衡。你不需要具备一个游戏理论家对于“囚徒困境”悖论的理解，来明白为什么“共享空间”里会出现那样的有效合作。你只需要明白，这个宇宙是由一种自然发生、自我组织和自适应的自然秩序塑造而成的。

混沌理论告诉我们，自然世界里的一切——从微生物到气候模式，再到人口增长——都是一个复杂系统的一部分，这个系统趋向于平衡。一些事情看上去似乎很混乱，或者毫无条理，但是这并不意味着它们本身真的是这样。凯旋门周围的交通模式大部分是由各种随机的力量造成的，而事实上它和那些汇入凯旋门的被过度管控的道路相比，反而是一种高秩序的表现。

然而，我们那急不可耐的性格让我们急于追求秩序和平衡，而当我们没有立刻看到这样的秩序与平衡时，我们会强行地达成它。在我们不耐烦的态度中，有这么一个我们没能看穿的明显的事实，那就是：我们正在用死板的规章制度和等级体系来尝试控制已经处于平衡之中的事情；在这个过程之中，我们颠倒了事物的本质，由此得到了和我们想要的相反的结果。

当我们这么做的时候，我们所展示的只是一种比黏菌更低级的智慧。斯蒂夫·B·约翰逊在他2001年的著作《兴起：蚂蚁、大脑、城市和软件的互联生活》（Emergence:The Connected Lives of Ants, Brains, Cities and Software）一书中，讨论了20世纪60年代米奇·瑞斯内克关于黏菌的研究。事实上，黏菌并不仅仅是地板上那一群蠕动着寻找食物的生物；而是大量的单细胞微生物，它们为了一个更大的目标而共同工作。换句话来说，黏菌表现出了一种人类往往达不到的群体智慧。

不过，当你明确地知道该去哪儿找，要找到什么的话，那么，你能找到完全相反的例子：当我们对一些事情听之任之，仅仅提供合适的环境背景时，那么和“共享空间”一样有效的自组织经验就会自然而然地产生。

没有政策的政策

丹尼尔·平克在《每日电讯报》2010年版的专栏里指出，位于硅谷的在线影片租赁公司——奈飞公司（Netflix）所采用的休假政策“大胆得过于简单，简单得过于大胆。带薪员工可以在任何时候申请任意时长的休假。没有人——普通员工或是经理——会记录休假日期。换句话说，奈飞公司的休假政策就是完全没有政策”。

在奈飞公司，实际情况并不是一直这样的。2004年时，奈飞公司用传统的休假政策来应对员工考勤：每个人每年都能得到固定天数的假日，你可以休假用掉它，或是利用假期来工作，以得到额外的收入。

“不过，有些雇员意识到，这样的休假安排方式和员工完成他们的工作的方式并不一致，”平克说，“毕竟，员工在周末也会回复邮件，晚上在家的时候也会在线解决问题。既然奈飞公司没有追踪员工工作日的工作时长，让这些员工疑惑的是，为什么公司要追踪每个人每年休了多长的假期呢？管理层认为这一点说得很好。因此公司取消了这个休假政策。”

“规章、政策、条款等都是创意的杀手。人们在无拘无束的时候才能完成最好的工作。”平克引用奈飞公司信息交流部副总裁斯蒂夫·斯瓦西的话：“如果你花很多时间来计算你花了多少时间完成工作，那么在计算时间时你就没有作出任何的创新举动。”

没有议程或专题的会议

对于大部分的商业组织来说，在举行安排紧凑的会议、外出静思会以及行动计划会议时，严格遵照议程表和日程表是一种正常的做法。会议和公司峰会充斥着各种对着稿子讲话的现象，会议给问题画出大纲，人们被各自分派任务。通常情况下，很少有为了一个共同目标而努力的集体思想和行动能被付诸实施。与会者一般都会同意的是，这些会议里最好的部分发生在休息时间中的非正式会议。这时，人们互相有了联系，建立起新的关系，并且分享着让他们最富有热情的内容。

管理会议最有成效的办法之一，是通过一种名为“开放空间技术”（OST）的途径来利用这样的社会活动，并以迎接复杂的挑战为目标。“开放空间技术”这个名称其实有些用词不当，因为“技术”在其中毫无意义。事实上，在一场运用了开放空间技术的会议中，不存在任何正式的演讲、议程、大会发言人或是专题讨论会，也没有任何形式的贸易展示元素。取而代之的是，会议的内容由与会的人员定出，会议的要求是，如果你参与这次会议，那么你必须对这次会议的主题有热情，并愿意为这样的热情所激发的行动负责。和会议主题相关的那些引人关注的问题会被提出来，从一开始就被贴到墙上，然后与会者们去为他们预定好的指定地点入座。

有了开放空间技术，会议所运用的自我组织原则有这些：（1）所有与会者都是恰当的人，（2）发生的任何事情都是唯一且合理的，（3）会议无论何时开始都合理，（4）会议在该结束的时候结束。

有这么一个简单的规则，被称为“双脚法则”，从本质上来说就是你得让你的双脚来投票：如果你发现自己没有学到什么或者没有作出贡献，那你就得离开，去别的地方。这个规则看上去制造了一种混乱的表象，然而事实却完全相反。没有人有会议控制权；或者说，每个人都有控制权。这种不需要任何专门技术的模式被我成功地运用了几次之后，我可以证实，应用了开放空间技术的事件会令人十分愉悦、有创意，并且让人的思维变得活跃。

哈里森·欧文在1984年的时候创造了“开放空间”这个术语，他发现，使用无议程、无主持人的集会形式来让一大群各种各样的人投入到一个复杂问题中时，效率会变得更高。他这么记录道：

“你的困惑是，开放空间是如何运作的？很好，它十分简单。我需要召集一个大型会议，而我没什么时间。我喝了一杯饮料，想着我该怎么办。当我喝完第二杯饮料的时候，对我来说清晰的想法是，我们应该做的就是围成一个圈，因为这就是人们聚会的方式。接着，我们要弄出一块告示牌，这样就能记录下大家想要讨论的话题。我们还需要定下时间和地点，这样他们就能按时到达。之后，我们就开始干活。想到这些，我的鸡尾酒正好喝完了。而所谓的开放空间就是：围坐成一个圈，竖立一块告示牌，预定一个场地，然后开始干活。这种方式在世界上124个国家里大概被运用了二三十万次，而我甚至怀疑，在你能想象到的任何场合它都被使用过。在波音飞机的重新设计过程中，我就用过这种方式。在中东，它被用于让冲突的多方聚集起来；我做过类似的事情。印度的牧羊人用这种方式建立农业合作关系；还有成千上万的运用开放空间的例子。”

没有办公室的工作空间

就连“共享空间”这个术语都被共享了。多伦多的社会创新中心（CSI）用这个术语来定义由它创立的社区工作场所。这个国际知名的中心把社会创新定义为“为了公众利益的想法”，并把注意力集中于创造新的空间来促进和支持社会创新。

社会创新中心的出版物《为了社会创新而共享空间》中写道：“人们开始越来越多地意识到，我们所面对的问题对于个人来说太复杂了。共享空间联系着多样的组织和个人，给予他们合作沟通的机会，分享知识并发展系统的解决方案来应对他们尝试解决的问题。共享的工作空间本身就是一项创新，它是一种全新的工作方式。传统工作模式的结构是，不同的组织被分开，负责各自不同的任务。他们或许在某一点或者某些点上都能做得很完美。但无论如何，这都不是一种应该普及或是令人满意的模式。工作的本质在于改变，改变要从工作场所开始。”

换句话来说，社会创新中心为社会创意的产生提供了条件和背景，它利用的空间与城区设计，以及开放空间技术有着相同意图：让人们在这样的空间里觉得舒服，帮助他们与其他人在从事同一件事时发展合作关系,这样一来，互益的交流就得以产生。

其中的理论是，一个在设计时就周到地考虑到“合作”的工作场所可以创造出一个社区，而“社区能够带来创新，因为一个由各种有创意的、忙碌的人们所构成的社区可以驱散工作中的混乱状况，让你能从新的角度来看待老的问题，并且帮助你找到创造性的方法来解决问题。”

没有领导的管理

如果你搜索一下YouTube视频网站并观看“谁需要领导？（Who Needs Leaders？）”这个视频，那么你能从中看到《复杂适应性领导能力》（Complex Adaptive Leadership）一书的作者尼克·奥伯伦斯基。在视频中，尼克很快地将错综复杂的状况安排好，并展现了紧急自我组织的力量。尼克让一些参加试验的人分散地站在一个大房间中，并要求他们根据一个非常简单的规则进行自我组织：不出声地选择另外两个人，并站在和两人距离相同的地方。

这群人一开始行动的时候，场面十分混乱，然而一种固定模式迅速形成，在不到一分钟的时间里就建立了平衡。尼克祝贺了他们，并问道：“如果我让你们其中的一人负责指挥，那么情况会变成什么样呢？”房间里爆发出一阵笑声，视频结束了。

现在你应该知道他们为什么会笑了。这个试验的确是一个不错的练习，并且充分地印证了精简的第二条法则，为此我联系了在英国办公室工作的尼克，并且最终和他进行了谈话。

“他们笑是因为他们自己知道，如果有人试图指挥或者管理那个过程的话，他们是不可能这么好地完成我要他们做的事情的。”尼克证实说，“那是一个极度复杂的试验，却不用依靠一个指挥者。说真的，如果有人来指挥，那会花更久的时间，或许最终根本无法成功。然而，很多领导者试图做的事情，正是从大局上进行过度管理，领导者错误地认为，他们在白纸黑字上看到的组织图描述的就是现实。这个世界根本就不是那样的！这个世界是由内部关系、悖论、自我组织和自然发生的事情所支配的。”

换句话说，传统的领导机制试图去做的和传统的交通规章制度要做的一模一样，领导者的角色和交通警察相同。

“老子说，太上，不知有之……功成事遂，百姓谓我自然。”尼克总结道。

这个世界是由简单规则驾驭的

最简单的规则能够缔造最有效的经验的原因在于，这个世界都是由简单规则驾驭的。然而在我们错误的观念中，我们认为我们自己有着更好的答案，我们不断地违反这些规则，最终的结果几乎总是不利于我们自身。历史上杰出的思想者毕生都在思考和解释自然的规则。对于那些自然规则的忽视使得我们的创造力被扼杀，我们的效率也因此被遏制；如果我们了解并利用了这些简单规则，那么它们会变得强有力，并令人惊讶。

有一个被称为“shizen”的禅宗美学原则，它的意思是“自然”。运用“shizen”的目标是，在保持“自然”和保持“不自然”之间形成一种平衡——即不假装、不玩弄诡计、非被迫的平衡，然而这种平衡显露的时候，它看上去更像是有意的，而不是偶然或是随意产生的。

共享空间就是一个关于“shizen”的例子。

我的观点就是如此：无论你想要解决什么问题，首先要寻找自然的模式和规律。如果你一开始没有发现它们，那就试着移开那些可能遮蔽自然模式和规律的明显事物，就像本·汉密尔顿-拜利耶设计共享空间时一样。之后，将它们融合到你的解决方案中去。

精简的第2条法则是自然的。当我们在创造，设计或建造任何东西的时候，我们都需要将它记在脑海里。

精简大师们的剪影

规则最少的艺术节

威廉·C·泰勒

人们倾向于使事情变得比它们的实际情况更复杂。当我们想要成就一些大事、创造一些重要的东西或是设计出一些让人印象深刻的作品时，我们会为此强行制定详细的规则，分配无止尽的任务，指派一个负责人来监督进展。这正是这个世界运作的方式，对吗？其实这是错误的，一些简单、精巧并且深刻的设计原则就可以释放出汹涌的创造力。

从1947年开始，著名的爱丁堡国际艺术节都会于每年的8月份在苏格兰首府爱丁堡举办。爱丁堡国际艺术节是世界上最大的艺术性集会，包括了258个集会场所中举行的2 542场演出，将近42 000个节目，参加演出的人员数量多达21 192。

爱丁堡国际艺术节这项活动是一个很能令人信服的案例，它所揭示的现象在于，没有受到过多限制的人们在少量简单规则的约束下，可以实现令人惊叹的成果。

事情是这样的：爱丁堡国际艺术节没有任何负责人。艺术节的普通工作人员并不能决定由谁来参与演出，也不安排演出地点，他们完全不会对艺术节的表演有任何影响。这里没有艺术大师、没有艺术节委员会，也没有任何形式的管理者。但是，每年都有一群非凡的表演者聚集于此，为艺术节指出一个新的方向。

那么，引导艺术节正常运作的要素是什么呢？是参与、创造力，以及融合于其中的竞赛精神。爱丁堡国际艺术节是一个由表演者的兴趣、演出场所、观众和媒体所共同驾驭的自组织活动。任何人都有登台演出的资格；你需要做的，就是去找250多个表演场地中的一个，在那里举办你的演出。接着，你得说服观众来看你的表演，而不是观看那些同一时刻在其他地点举办的演出，你还得说服媒体和评论家来为你的演出撰写评论，整个艺术节就是这样一个模式。换句话说，演出的参与者——即艺术家和观众——才是“管理”艺术节的人。

想让你的团队更加具有竞争力吗？那就最大限度地为成员们提供与公司之外优秀人士协作的机会吧，这能够鼓励团队成员主动去和别人竞争。

爱丁堡国际艺术节员工的工作就是，以最少的必要手段来举办这场艺术盛宴。正如爱丁堡国际艺术节的艺术总监保罗·古德金对我说的：“我们最不想做的事情，就是决定这个艺术节的举办模式，我们并不想在后台操控这个活动。我最重要的职责，就是保证活动的参与者们都是艺术家以及观众。一直以来，我们都尽可能少地制定各种规则。”

威廉·C·泰勒是《快公司》杂志的创办人，也是畅销书《颠覆性创新》（Practically Radical）的作者。这个故事就来源于他的《颠覆性创新》这本书。

团队的“两个比萨”原则

布拉德·史密斯

创新是我们一切行动的核心。我们努力地工作，以确保我们的开发人员拥有足够的自由和注意力来完成目标。随着这些年的成长和发展，我们体会到，当你想要构建创新的文化氛围时，往往能通过精简达到最好的结果。

团队的规模和业务范围并不总是通往成功的关键。事实上，事与愿违的情况经常在这两方面发生。员工在工作时会有注意力不集中，好的创意很难被发掘的问题，而且，即使这些问题都可以被克服，他们也会碰上领导力的瓶颈，被俗套的公司理念阻挠。

这就是我们要采用精简的方式进行创新的原因。通过构建精简的结构，我们得以移除那些阻碍个人发展和创新的绊脚石。

我们开始实行“两个比萨”原则，它的意思是，我们开发小组的人数不能超过两个比萨可以喂饱的人数。维持小规模的团队能让团队保持灵活，并能够快速地作出决定。

此外，我们还要确保团队有着清晰、具体的规划。如果你尝试去解决过多的问题，那么结果往往是一个也解决不了。我们要保证小规模的团队密切关注客户具体、现实的需求。通过精简业务范围，团队的工作重点高度集中，这就让我们的创意产品和服务拥有真实而持久的价值。

另外，本着简约的原则，我们鼓励开发团队来设计一个尽可能小的试用产品，并尽快交付给客户：开发团队设计出产品原型，但是不进行试用或者改进，而是通过客户的反馈，让客户加入开发过程中来。与试图一次性解决所有问题相比，我们更注重产品的开发速度和不间断的试验。我们得到客户的反馈之后，反复加以改进，直到我们的产品能让客户满意，并能改善他们的生活。最终，它还推动了公司的成长。

保持精简的工作流程并不容易。当你的公司愈发壮大，这个原则就变得愈发难以坚持。你需要用清晰的工作重点和严格的纪律来维持它。通过在创新中运用精简的手段，我们缔造了一个自由而富有创意的工作环境，它帮助公司不断地发展和成长。

布莱德·史密斯是财捷集团（Intuit）的总裁和CEO，这家公司的名字经常出现在“最受赞赏的科技公司”和“最佳工作地点”的榜单中。

功能越简单，大家越感兴趣

柯伊·维恩

自从苹果平板电脑上市以后，很多有趣的事情发生了；而且，这些事情很快就变得无处不在。似乎在突然之间，对艺术一窍不通或是那些天赋不受认可的人们都在苹果平板电脑中安装了艺术类的应用程序。很多软件开发商似乎也发现了这一点，随后，越来越多的艺术类应用程序开始出现。

你或许会觉得，这种由市场、设备和软件一起制造的现象会催生很多新的业余艺术家，但是这样的事情并没有发生。艺术类应用程序一度非常流行，但是大部分人只是试用了一两次就抛弃了它们。

为什么会这样呢？这些应用程序的确是现实世界中强有力的艺术创作工具，但是这些应用软件没有一个具有社交功能。旧的观念认为，艺术创作是一种孤立行为，然而这些程序并没有对这种观念作出任何挑战。对于大部分并不把自己当作艺术家的人来说，如果个人的创作核心历程维持着孤独的状态，那么想要保持创作的动力是很困难的。

一次社交型的艺术创作体验，可以带来极大的改观。社交型的艺术创作体验允许成千上万的苹果平板电脑用户进行艺术创作——从中得到乐趣——甚至在他们发觉这是艺术创作之前。

这就是Mixel应用程序背后的灵感，它是一个为苹果平板电脑设计的拼贴画社交应用，由我和我的同事于2011年11月发布。在刚开发出Mixel的时候，我们意识到：当前所有的艺术应用都无法激发业余艺术爱好者们的兴趣，因为它们的功能太强大了，它们只不过是复杂而又功能繁多的电脑软件在苹果平板电脑上的版本而已。

在设计Mixel应用程序的初期，我们就意识到，它不能拥有太过强大的功能，所以我们必须有意地设计一个简单易用，甚至略显粗糙的应用程序。在产品测试的初期，我们捕捉到一些有趣的发现，这些发现让我们确认了对于创意工具的态度：程序的不精确性是有解放性意义的。没有人在使用Mixel这样的简单工具时，觉得自己正在做错误的事情。Mixel工具是如此的粗糙和不精密，以至于人们相信，它真的不会再有错了。

这个意义深远的见解，帮助我们获得了独特的成就。我们决定不去开发一个带有大量功能的程序，相反的，我们打算寻找一些机会，利用程序上的战略遗漏和刻意的限制来解放用户，激发他们的创意。这帮助他们摆脱了花费几个小时的时间来创作“精品”的诱惑，让他们将自己的创意投入到几分钟就能完成的简单作品里去。

这样做的结果是，Mixel成了大量业余艺术爱好者的社区，这些艺术爱好者通过几乎毫无限制的自我表达，尽情地挥洒他们的创作灵感。这是在更强大、精确的软件用户群体中永远都不会发生的事情。

柯伊·维恩是苹果平板电脑应用程序Mixel的创始人，《纽约时代周刊》前设计总监。

清理工作流程中的阻碍

约翰·舒克

20世纪80年代中期，在日本丰田市丰田元町工厂的一个加工焊接车间里，我参加了我的第一次持续改善研讨课，这个研讨课持续了3天，而且我几乎都没有时间睡觉。课程运作的方式是，你得从观察车间操作的实际情况起步。接着，你需要在8个小时的工作时间确认不同的岗位或是机器的不同状况。简单用餐以后，你还必须确认晚班的工作状况，这也将耗费你晚班的大部分时间。

接下来，课程中有趣的部分开始了，你得想出一个改善方案：怎样让工人的工作变得更轻松；怎样去消除多余库存这样的浪费情况，或者怎样去解决一个反复出现的质量问题。在这个阶段，经过仔细的观察和记录，大量的想法开始涌现出来。课程的这部分永远是最有趣和充实的。

然后，难点来了：你得在不搞砸工人们工作的前提下测试你的想法和改善措施。当然，你脑中涌现出来的任何一个想法都无法顺利实现。有时候，工人们会立刻告诉你：“不，那样做可不行。”有时候，我也设计出了不错的试验，但是最终结果没有任何区别。像这样不间断的尝试和碰壁一直持续到第二天的夜里，期间我没有任何睡意，完全没有。当第三天的黎明到来时，我已经精疲力竭了。这次研讨课的经历教会我如何坚持不懈、保持耐心。

我们致力于提高产量，也就是研究如何才能生产出更多的产品。如果不让工人们加班就无法达成这个目标的话，那么公司的预算就会受到影响，我们自己的心态也会受到冲击，因为我们知道，更多的困难还在后头。如果我们想不出真正的解决方案的话，那我们不得不继续加班。

研讨课逐渐接近尾声，然而课程的导师仍旧对我们提出的大部分想法不满意。最后，他问道：“既然你们所要做的只是清除影响工作效率的阻碍，那么你们为什么还要费心地去寻求更多阻碍呢？”

这句话引起了我们的注意。“看看工人们那些多余的走动，”他说道，“为什么你们不想办法消除它？再看看那些不断起降的存货。你们想不到办法来免除那个过程吗？接着看那没完没了的等待。为什么你们不想办法来清除阻碍，来让工作流程变得更顺利呢？”重点在于这句：“你们完全可以通过减少工人繁杂的工作，以便他们更轻松地工作。”

当研讨课结束的时候，我问导师，为什么他不在一开始的时候就告诉我们这些。“我没有告诉你们任何东西，”他回答道，“我只是简单地把障碍物从你们的思维里移走。而且，如果你们没能向我展示出这些干扰你们思维的障碍，我是没法移走它的。”

约翰·舒克是美国精益企业研究所的主席和CEO，也出版过一系列书籍，包括《学以致用，管以治学》（Learning to See and Managing to Learn）。

“不管不问”的惊人效果

鲍勃·哈里森

1991年，我在加利福尼亚州科罗纳多担任中尉警官，并负责指挥部门的巡逻队。科罗纳多坐落在一个半岛上，面对着太平洋，和圣迭戈之间由科罗纳多海湾大桥相连。这是一个独特的位置，美国海军太平洋舰队的航空母舰从这里驶出；1908年的时候，弗兰克·鲍姆在科罗纳多酒店里写出了《绿野仙踪》这本书。

每年的7月4日晚上9点，科罗纳多会有烟火表演，和海湾另一边的圣迭戈市的烟火表演相呼应。每年都有多达35万名观众在科罗纳多的海岸上欣赏演出。科罗纳多警察局的全部45名警官都会出勤并管理现场。烟火表演在大约9点30分时结束，而在之后的两个小时里，最重大的问题就是观众离开时造成的交通堵塞。

和其他城市里的警察一样，科罗纳多的警官们往往都会被分派到指定的交叉路口，将信号灯全都改成红灯，然后手动指挥两条主干道上的交通。这个令人疲惫的任务十分危险，交通事故频繁发生，车流会陷入停滞，这是任何警官都不想被分派到的任务。

我认为，一定有更有效的方法来解决演出散场时造成的交通大堵塞。在一场和交管人员的会议中，有人半开玩笑地说，我们应当“早早回家”来避开这样的大堵塞。然而，这句话让我豁然开朗：为什么不能真的这样试试呢？如果我们不去指挥交通，结果会怎么样？如果我们只是监控道路现场，只在必要的时候疏通现场，而让那些驾驶员用合适的方法开车，那又会怎么样？

1991年7月4日，我们真的这么做了。所有的警官仍旧被派到重要的十字路口，但是他们不再指挥交通。到那天很晚的时候，既让我们惊喜又让我们觉得好笑的是，往年需要1.5个小时才能疏散的车流，这次几乎花费的时间是同样的。1992年的时候我们又试了一次，结果仍旧如此。到了1993年，我们干脆让警察们站在离十字路口更远的位置，只在显示屏前进行监控，结果，疏散的时间甚至还少了5分钟。

至今，我们仍然沿用着这种“不管不问”的方法。有时候，你所能做到的最好的事情就是静观其变。

鲍勃·哈里森是加利福尼亚治安管理标准训练指挥学院的退休警长，该学院的课程专为有抱负的警官们开设。

“停止”你一半时间的工作

尼克·奥伯伦斯基

在我的工作中，我运用了一种缩写为“KISS”的管理方法，即“保持（Keep）、增加（Increase）、开始（Start）、停止（Stop）。”

在我第一次向很多和我共事过的管理者介绍这种方法之前，他们几乎都会将一半的工作时间用在各种不那么重要的事情上。“KISS”管理方法中最难以定义的就是“停止”：我们都倾向于认为手中从事的工作是重要的，不愿停手。然而事实上，“停止”这些工作往往可以带来更好的结果。只有这样，所谓的停工可以应用在个人、团队或者组织的身上。它们看上去可能微不足道，但是就和蝴蝶效应一样，经常会收获一个“不相称”的积极结果。

记得在我工作过的一个制药公司中，公司撤销了原先制定的繁复的开销政策，取而代之的是一个简单的规则：员工可以签字申请使用公司资金，但是必须将这些开销、费用登记到公司内网的一个网站上。

换句话说，公司的管理层就此将所有的开销透明化，使得每一位员工都可以看见。于是，为了能够降低看上去过高的开销，人们自发地分享最佳的节省开销方案，并互相比较、竞争，最终使得公司的开销数额得以减少。这是一个相当不错的自动调节手段。

我最喜欢的故事则和一个保险公司有关，这家公司的CEO邀请了一个非常忙碌的营销主管加入公司的改进小组，这位营销主管每周只需出席小组一天。然而，这份邀请出于某些原因却让营销主管非常生气。

一段时间以后，我遇到了他，并问他生气的原因。营销主管告诉了我在和CEO谈了加入公司小组的事宜之后，他回到了自己的办公室，发现公司的人翻看了他的工作日志，为了让他一周腾出一天的时间，有人在工作日志中删除了一些本应该他完成的一些工作和需要参与的会议。

我没能理解其中的原因。到底是什么让他这么不高兴？

他的回答是：“没人注意到我没完成那些工作，也没人注意到我没办法去开会。”

尼克·奥伯伦斯基是一个主要在英国工作的领导力培训顾问，也是《复杂适应性领导力》一书的作者。

应对休假申请的精简法

丹·马柯维茨

几年以前，我管理着一个7人小团队。

我们的公司有一本很经典的人力资源手册，其中充斥着各种让人心烦意乱的规章制度：你可以获得几天假期、这些假期是如何获得的，还有你什么时候可以使用这些假期。

对于员工休假这件事的管理，的确很麻烦。人们得向我提交请假报告，接着我得把这些报告交到人力资源中心。对每个人来说，在流程中的等待过程实在太漫长了。我们还有更多重要的事情要去做，我们也不可能总是根据要求来提前填好这些请假单。作为产品市场营销者，我们经常会进行大范围的外出活动，这让我们难以提前填表并交付申请。

之后，我决定，应对请假申请的最佳手段就是干脆忽略它。

我告诉我的团队成员，只要他们完成了自己的任务，我就不会再管他们每年休了多少天假。毕竟，如果他们可以令人满意地完成自己的任务，那么每年让他们休三四个星期，会让他们工作起来更有动力。

我对他们说，我相信他们判断自己每年应休假期的长短的能力。我觉得如果公司可以相信他们管理生产线的能力，那么我当然也可以相信他们管理自己假期时间的能力。我唯一的要求就是，在他们打算休假之前，一定要事先通知我，以防休假时间正好与工作任务上重要的截止日期相冲突。

这个办法确实有效。我从大量的请假申请单中解脱出来，团队成员感觉自己受到了重视，他们通过假期的旅行休养生息。最有趣的是，团队成员的实际休假时间反而缩短了。

我花了不少时间才搞清楚其中的原因，不过原因其实很容易说得通：当你被告知可以休10天假时，你往往会立刻想方设法地把假期延长到11天——你试图打“擦边球”并试图挑战规章制度。不过，如果你被告知在不滥用这个权利的前提下，根据自己的最佳判断想休假多久就休多久的话，那么这反而会成为你最重的负担。

我们团队成员的注意力从如何挑战公司制度转移到了如何不辜负自己肩负的那些责任。

团队成员的工作完成得相当好。

丹·马柯维茨是时光倒流管理咨询中心（TimeBack Management）的创始人，这个机构是美国精益企业研究所的成员之一，他还著有《单人工厂》（A Factory of One）一书。

管得越少，管得越好

约翰·亨特

在我职业生涯的初期，有一位上司问我，为什么我在工作时间没有工作。我没有坐在办公桌前：没有看书，没有敲打我的键盘，没有打电话，也没有开会；我看上去只是坐在角落里发呆。显然，这是在浪费时间。我对上司解释说，我在思考。

人们越忙碌的时候，思维越容易变得多产。大多数的管理者就是这么认为的。给自己的一整天都排满各种活动以凸显自己在工作中的活力和努力程度，这样做法好像挺吸引人的。然而，人们本来就很少有时间来作一些思考，如果把一天的日程都排得那么满，想要有时间思考就更困难了。

每个人都会同意，花点儿时间进行思考是明智的。但是，我很少发现管理者们会给予这样的思考时间以优先权。管理者们会觉得思考很有价值，但是他们的日程表排得如此之满，以至于自己根本没办法挤出时间来思考。结果就是：人们只是为了忙碌而忙碌。

我永远不会忘记的是，自己刚成为一个软件开发团队的管理者时学到的教训。软件程序员们似乎都懂得思考的重要性。其中一个秘密在于，成功的编程需要深入而不受打扰的思考。

当我在管理软件开发团队的时候，工作的重点就是放任他们四处遨游的思维。我最重要的任务就是确保团队成员对于公司的商业目标和优先事项有一个清晰的认识，接着就是完全不再打扰他们，让他们自己完成要做的工作。

我所要做的大部分事情只是简单的倾听、观察和思考，偶尔也要作出一些决定，行动并不是最重要的。我的目标是尽量减少自己对他们工作的介入，只有当我插手其中就可以优化整个工作流程的时候，我才会那么做。

我想要确保我的团队有一个能让他们获得成功的环境：必要的资源和时间，关键性的指导，不受不合理要求的束缚，承担风险的机会，以及在工作出现问题时能受到保护。

不过，我插手的事情仍旧比我想象的要多，我还在学习的过程中。通过更少的管理，我知道我会变得更有效率。

做得少一点，并且做得好一点。你会让事情变得对每个人都更好。

约翰·亨特是好奇猫有限公司（Curious Cat Ltd.）的创始人兼CEO，也是《管理事项》（Management Matters）一书的作者，他现在居住于马来西亚，并在那里工作。

小工具的大作用

赛斯·卡汉

我在很多年以前为世界银行工作过，世界银行想要提供一个全球性的知识管理系统，这在20世纪90年代的时候是一种风尚。

最初的成果是一种激进现实主义方案：那是一个大型的私营在线百科，有着所有文件、表单、机构讲座的目录，这一切都被扔到在线的数据库里，让员工们可以“很容易”地看到它们。

这一切都是失败的。即使在经过大量的资料收集和编纂工作以后，资料库里大部分的条目仍旧是空着的。当人们想要看看数据库里有什么内容时，他们往往什么都找不到。有过一两次这样的经历以后，人们受够了，于是再也不会用这个系统了。

技术部门的管理层没有意识到这一点，仍继续构建着这个数据库。最终，我的上司制作了一份标记颜色的图像，显示出各个空着的类目时，技术部门的管理层才发现了这个情况。问题是：该怎么办呢？

突破口就在一个为人们提供两种信息的小工具身上：一个集合了天气预报功能和新闻功能小工具。本来，它只是被当作一个小工具使用，并没有显得多重要。但是，它的使用频率却特别高。有大量的人会来到知识管理系统里使用这个工具。作为世界银行的员工，出门旅行是司空见惯的，而天气和新闻这两种重要信息对人们来说是不可或缺的。有了这些信息，人们就能了解旅行目的地的情况，也知道该带哪些衣服随行。

这个微不足道的小工具，最终拯救了整个知识管理系统。

那完全是一个灵光一闪的瞬间。我们决定把注意力集中在创造高质量的功能组合方面，而不再把知识管理系统的技术和超大容量当作重点。我们致力于组织特殊的活动，让人们聚集起来思考各种关键问题，或者是让他们能够以一种对彼此有益的方式互动起来。我们开始明白，这一切与知识容量无关，而与知识的创造有关。我们召集了一个关于知识的集会。我们根据不同的重要话题组织了不同的主题小组。我们注重于学习如何用富有成效的方式让人们聚集起来，而不是尝试建立一个虚拟的国会图书馆。

即使是10年以后，其中很多小组仍旧健在。这些小组经历了机构重组、预算的涨落，甚至领导层的更替。

试图变得全面而无所不包，有时候并不那么实用。

赛斯·卡汉是畅销书《正确的改进》（Getting Change Right）一书的作者。