第14链 网络新经济

从网络的角度去理解宏观经济的相互依赖性，能帮助我们预见和控制未来的危机。从网络的角度思考问题，能教会我们监督破坏的路径，通过识别出关键节点并进行加强来为网络添加防火墙，从而防止小故障变成烧毁宏观经济的熊熊烈火。由于链接和关系主导着一切，理解网络效应成为在快速发展的新经济下谋求生存的关键。

AOL吞并时代华纳

十年前，一家不怎么知名的互联网创业公司面临严重的资金短缺。时代华纳的一位经理当时是这家创业公司管理委员会的成员，他认为这对于娱乐巨头华纳公司而言是一个巨大的商机。于是，他建议华纳公司的高管帮助这家创业公司走出困境。当时，只需投入500万美元，华纳就能获得这家创业公司11%的股份。这笔钱对时代华纳而言简直不值一提，却能让它进军互联网，将互联网作为自己的发布渠道，而互联网在当时还是一种全新的发布渠道。“假如我们这样做，”华纳公司的高管回复道，“就等于把我们从1923年以来所做的一切都扔到窗外。”

华纳公司的这位高管无疑是一个糟糕的股票投资人：十年后，这500万美元投资的价值将超过150亿美元。这次投资原本可以改变历史，但他们却错过了。十年后，那家曾经不知名的互联网创业公司（即美国在线[AOL]）的CEO史蒂夫·凯斯（Steve Case）和时代华纳的主席杰瑞·莱文（Jerry Levin）在曼哈顿的一次发布会上宣布两家公司正式合并，然而这一次，却是这家十年前还鲜为人知的公司吞并了媒体巨头时代华纳。

时代华纳拥有用户需要的内容，而美国在线拥有将内容发布给用户的渠道。2000年春，纳斯达克泡沫破灭前夕，杰瑞·莱文顶着巨大压力到华尔街去争取投资，而史蒂夫·凯斯则希望通过时代华纳的有线电视电缆，将服务接入千家万户。虽然这两家公司的企业文化截然不同，商业分析师们却迫切地想让人们相信两家公司的合并是天作之合。这些分析师曾经还说过，1998年戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒对双方而言也是绝配。1998年，在英国石油公司收购了美国阿莫科（Amoco）石油公司4个月之后，石油工业巨头埃克森和美孚的合并也被认为是天作之合。然而，这一系列引人注目的合并和收购还远没有结束。仅1998年就发生了很多并购：贝尔大西洋公司（Bell Atlanic）与美国通用电话电子公司（GTE）合并，西南贝尔电信（SBS Communications）收购了美国科技（Ameritech），美国银行和万国银行联合，花旗集团和旅行家集团（Travelers Group）合并。

这样的合并有道理吗？反全球化分子肯定不这么认为，他们谴责大公司控制了从政治界到时尚领域的所有一切。然而，假如我们将经济视为一个复杂网络，节点代表公司，节点间的链接代表公司间各种经济和金融联系，那么这种合并是不可避免的。事实上，在经济网络中，随着网络增长，枢纽节点必须变得越来越大。为了满足枢纽节点对链接的渴求，商业网络中的节点学会了吞并小节点，这是一种在其他网络中从未出现过的新方式。全球化迫使节点变大，合并和收购便成为经济膨胀的自然结果。

受网络在物理学和数学领域复兴的驱动，最近的一批新发现记录了网络在公司架构和市场中的重要作用。我们已经知道：

少数几个强势经理人组成了一张稀疏的网络，他们控制着《财富》1000强企业的主要人事任命；

联盟关系网络决定着生物技术行业里的成功；

公司内部的网络结构决定着公司适应市场状况快速变化的能力；

利用消费者之间自然形成的网络来设计策略，在市场营销方面取得了巨大的成功。

由于链接和关系主导着一切，理解网络效应成为在快速发展的新经济下谋求生存的关键。

公司网络，从树形结构到网状结构

无论处于什么行业和领域，20世纪所有企业背后的网络都具有相同的结构：那就是树型结构。CEO是树根，枝枝杈杈代表着日益专业化、互不重叠的部门经理和员工。沿着树枝往下，责任越来越小，来自树根的命令在这里显得很微弱。

虽然这种树型结构非常普及，但也存在很多问题。首先，在这种层级结构里，信息在从根向叶子传递的过程中必须小心过滤。如果过滤不理想，在所有分支交汇的树根处，将会出现严重的信息过载。随着公司的扩张，树不断长大，树的最上层必然会出现信息爆炸。其次，整合会使整个组织变得僵化死板。

福特汽车制造公司就是一个非常典型的例子。这家世界顶尖的汽车制造公司完全实行层级组织结构。问题是，它的层级架构过于完美了。福特的生产线高度整合优化，哪怕是汽车设计上的小小变动，都需要将工厂关闭数周或数月。优化导致了被称为“拜占庭石柱”（Byzantine monoliths）的问题：组织结构过于优化，导致其僵化呆板，难以应对商业环境的变化。

树型模型非常适合规模化生产，直到最近这都是获取经济成功的一种方式。不过，现在价值蕴含在思想和信息中。我们已经意识到，我们能够生产出我们能想象到的任何东西。所以现在的关键问题是：该生产什么？

公司面临着信息爆炸，亟须组织上的灵活性以应对快速变化的市场。因此，企业模式成为完全转型的焦点。这种转型并不是指少数员工工作性质上的微小变化，而是要求人们从根本上进行重新思考：伴随着信息经济时代的到来，该如何应对后工业时代的新商业环境。

这种重新思考带来的最显著的一点变化，就是从树型结构转换到网状结构。网状结构是一种扁平的结构，节点之间存在众多的交叉链接。随着有价值的资源从实物资产变成比特和信息，公司运作从垂直整合转变为虚拟整合；商业范围从国内逐步扩展到全球；库存周期从数月缩减到数小时；商业策略从自顶向下变成了自底向上；工人变成了雇员或自由经纪人。

新产品的生产需要公司内外同盟的支持，这要求公司具有新的拓扑。为了实现这一点，中层管理人员开始消失。之前处于从属地位的雇员开始负责主要产品的生产管理。项目组、公司内外的同盟和外包逐渐流行起来。因此，为了在快速变化的市场保持竞争力，公司逐渐从静态优化的树型结构转变成动态变化的网状结构，并通过这种转型获得更具可塑性和灵活性的管理架构。拒绝做出转变的公司很容易被挤到市场边缘。

公司网络结构的改变只是网络经济带来的结果之一。另一个结果是，人们意识到企业不能再单独存在。企业会和其他机构进行合作，采纳在其他公司中已见成效的商业案例。这种和世界上其他企业保持高度联系的任务往往由CEO和董事会完成。接下来我们就会看到网络效应在企业间的这种交互中起着根本性的作用。

复杂董事网络中的完美“内部人士”

“我想明确地告诉各位，莱温斯基女士确定无疑地告诉我，她和总统没有发生过性关系。”在克林顿-莱温斯基丑闻事件期间，弗农·乔丹（Vernon Jordan）在一次紧急新闻发布会上这样说道。对此，《时代周刊》的埃里克·普利（Eric Pooley）评论道：这位新闻发言人很快就会“用他职业生涯的惯用伎俩，从自己给自己挖的坑里跳出来”。当时，公众要求乔丹给出一个满意的解释：为何他和这位前白宫实习生进行过四次会面，通过七次电话，还打算给她在几个大公司中安排工作？

对于乔丹在为莫妮卡·莱温斯基在大公司找工作一事中所起的作用，华盛顿的内部知情人士一点也不觉得惊讶。但是，乔丹未能将公众注意力从自己身上移开，倒是一件新鲜事。20世纪70年代，乔丹是一位民主权利领袖。1980年，一位白人主义者开枪打中他的后背。那人实际上想刺杀的是杰西·杰克逊，可他当时不在。从那以后，乔丹就竭力避开公众的注意，成了华盛顿最不被人熟知的权势，是很少能够通过华盛顿媒体听说或看到的顶级交易商和超级大律师。正如普利在《时代周刊》中写的，乔丹“每年可以从法律事务中赚到一百万美元，而他并不需要写辩护状，也不需要出庭。他赚钱的方式，就是出入高档酒店，手持大哥大，坐着真皮座椅的豪华轿车——在这儿做个简短介绍，到那儿谋个立法职位，在不光彩的事公之于世之前出手摆平。”

可1998年这一次不行了，乔丹发现自己成了全国媒体的焦点，他的会面和电话记录受到包括媒体和独立调查员肯尼思·史塔（Kenneth Starr）在内的所有人的审查。在错综复杂的克林顿-莱温斯基丑闻网络中，乔丹成了显著的节点。这一丑闻经常被称为“莫妮卡六度分隔”。

乔丹在小世界里并不是一个新人。他通过在美国经济中最有影响力的一个小世界网络中弄潮，成为华盛顿最完美的“内部人士”，这个小世界网络就是企业网络。在克林顿-莱温斯基丑闻事件之前的克林顿任期内，乔丹是当时《财富》1000强企业精英人士中最核心的经理人。

董事会一般由十几个人组成，对公司的未来拥有莫大的决定权。董事会负责做出所有的重大决策，包括让业绩不佳的CEO走人以及批准重大的并购案等。因此，各个公司都不遗余力地聘请人脉畅通且经验丰富的董事。成功的CEO、律师以及政客往往是各公司竞相追逐的对象，会同时在好几个公司董事会担任职务。

虽然有人担心董事会成员同时在多个董事会任职，没有时间将每个职务都做好，但大多数公司还是希望他们的董事会成员有在其他董事会任职的经历。由于董事们会将在一个董事会中获得的知识和经验用于解决另一个董事会遇到的问题，所以这种由董事会成员组成的相互连接的网络，对企业经验的传播以及大公司政治经济影响力的保持，具有关键作用。

由于董事会对于美国企业的生命图景所起到的重要作用，商业文献经常研究董事网络。但是直到最近，随着分析复杂网络方法的出现，我们才开始认识到该网络的力量在多大程度上根源于其相互交织的拓扑。

在董事网络中，每个节点表示一位董事会成员，他和处于同一个董事会的其他董事之间有链接。公司有数千家，每个公司大约有十几个董事，因此董事网络是一个相当大的网络。最近，密歇根大学商学院的杰拉尔德·F·戴维斯（Gerald F.Davis）、米娜·柳（Mina Yoo），韦恩·E·贝克（Wayne E.Backer）研究了董事网络中最有影响力的一部分。他们关注的是《财富》1000强公司形成的董事网络，包括7682个董事、10100个董事职位。如果每个董事只在一个董事会任职，这个网络就会分隔成一些内部完全连接的小圈子，每个小圈子对应一个董事会。但事实并非如此。只有79%的董事仅任职于一个董事会，14%的董事任职于两个董事会，7%的董事任职于三个或者更多的董事会。研究结果表明，就是这些少数重叠任职的董事使董事网络成为一个五度分隔的小世界网络。实际上，如果只考虑包含6724个董事的最大连通分量，任意两个董事之间的平均距离是4.6。

董事网络之所以有小世界特性，是因为该网络中有21%的董事任职于多个董事会，这些董事把复杂董事网络连接在一起。在这些人中，弗农·乔丹是非常特别的一个。他在10个董事会任职，经常和《财富》1000强企业的其他106个董事会面。乔丹是企业精英中最具核心地位的董事，他和大多数董事的距离是3次握手。

“老伙计网络”的巨大权力

乔丹的事业给我们提供了一个生动的实例，证明了公司主管组成的相互联系的小世界决定了企业的主要人事任命。事实上，在大多数情况下，当乔丹加入某个董事会时，他至少认识一个该董事会的成员，因为他们在其他董事会共同任职过。在20世纪70年代初期，乔丹是当时很有影响力的公民权利组织美国城市联盟（National Urban League）的主席，他反复呼吁应该将黑人吸纳到企业的精英阶层。1972年，化学产品制造商塞拉尼斯公司（Celanese Corporation）的总裁约翰·布鲁克斯（John Brooks）告诉乔丹：“我觉得你应该利用你的嘴巴去赚钱……你一直在说黑人加入董事会的事。你为什么不加入塞拉尼斯的董事会呢？”

加入塞拉尼斯董事会后不久，乔丹接到两个电话，邀请他加入美国海丰银行和美国信孚银行的董事会。乔丹不知道自己应该接受哪个邀请，于是他给约翰·布鲁克斯打电话咨询他的意见。约翰的回答很简洁：“你别无选择。当然是美国信孚银行。”当乔丹问及原因时，布鲁克斯的回答同样很简单：“你觉得你是怎么得到提名，被邀请加入信孚银行的董事会的呢？因为我在那个董事会里，是我提名你的。”在信孚银行董事会，乔丹和威廉·M·埃林豪斯（William M.Ellinghaus）共事，埃林豪斯同时还是美国杰西潘尼公司（JC Penny）的董事。一年以后，乔丹便接到了希望他加入杰西潘尼公司董事会的邀请。

三年后，乔丹邀请美国施乐公司执行总裁彼得·麦卡洛（Peter McCullough）担任美国城市联盟的总裁。后者提出一个条件：“如果你加入施乐公司的董事会，我就答应担任你公司的总裁。”乔丹同意了。三年后，乔丹应邀加入美国运通公司（American Express）的董事会，那时施乐公司的另外两个董事已经在美国邮政董事会任职了。这样看来，1980年乔丹加入雷诺公司董事会也就没有什么奇怪的了。实际上，塞拉尼斯的CEO和杰西潘尼公司的另一位董事会成员当时都在雷诺公司董事会任职，而乔丹也和雷诺公司的CEO有着密切联系，后者是塞拉尼斯董事会的理事。

早前的相识使得董事们更有可能被其他公司挖去。因此，这种小世界网络的演化方式创造了拥有巨大权力的“老伙计网络”，或称精英阶层。他们对经济和政治生活具有无可比拟的影响力。乔丹目前任职于华盛顿最大的一家律师事务所。他能获得这个职位也和“老伙计网络”有关系：拉乔丹进事务所的罗伯特·S·施特劳斯（Robert S.Strauss）是施乐公司董事会的理事。

链接洞察

乔丹的职业道路并不是独一无二的。各个行业中都存在网络效应。例如，在硅谷，公司间大量的劳动力流动创造了公司间稠密的人际关系链接。这个微妙的社会网络被广泛应用于招募新雇员和吸引管理人员加盟。和董事们相互拉拢其他公司的董事一样，公司现有的雇员也可以通过他们的社会链接邀请其他雇员加入。通过社会关系网络招募的雇员离职不那么频繁，而且比通过其他方式招募的雇员有更好的工作表现。

董事会和硅谷雇员这两个网络中所呈现出的微妙的、相互连接的关系，很好地揭示了美国经济背后复杂的社会和权力网络。但是，想要真正理解经济究竟如何运作，我们还需要理解，由这些高度连通的董事们所运营的公司是如何与其他经济机构相互交互的。

所有公司无缝编织的无尺度经济体系

近年来，虽然大学及其衍生的小生物技术公司是新药开发的主要动力，但是对药品进行大规模临床试验所需的资金和经验，以及全球范围的营销渠道却仍然掌握在大型化学制药公司手中。由于新药的研发和市场营销需要花费大约1.5亿到5亿美元，所以该领域的参与方不得不结成战略同盟关系，包括大学、研究所、政府结构、化学制药公司和风险投资公司。这些同盟与相对年轻的生物技术产业相结合，给我们提供了详细记录的网络形成案例，使我们能够跟踪、理解经济系统中网络的出现。

生物技术产业在早期就显示出了生长型网络的基本特征。由沃尔特·鲍威尔（Walter W.Powell）、道格拉斯·怀特（Douglas White）和肯尼斯·科普特（Kenneth W.Koput）绘制的动态网络图描绘了这一生长过程。他们描绘了1988-1999年处于演化不同阶段的生物技术网络。1988年该产业尚处于早期阶段，当时网络中的节点的数量远远多于链接的数量：当时有79家企业组织，却只有31条链接。根据著名的埃尔德什-莱利预言，该网络会分隔成多个小簇。然而实际上，这些节点形成了两个主要连通分量，一个包括27家公司，另一个包括4家公司。也就是说，31条链接没有浪费一条，每条链接都出现在围绕少数几个生物技术公司形成的两个连通分量中，从而出现了随机网络中无法出现的高连通性。在初期阶段就出现了一些明显的枢纽节点，这些节点是成立较早的生物技术公司，如Centocor公司，健赞公司（Genzyme），Chiron公司，阿尔扎公司（Alza）和Genetech公司等。如果没有这些公司，生物技术网络会分隔为多个互不相连的小节点簇。

但是，存在少量拥有大量合作关系的公司——即枢纽节点，还不足以让我们对网络性质做出判断。为了做出判断，我们需要分析该网络的度分布。最近，三位研究人员研究了该网络的度分布。其中，两位是锡耶纳大学的经济学家马西莫·雷卡伯尼（Massimo Riccaboni）和法比奥·帕莫利（Fabio Pammolli），另一位是他们的合作者物理学家吉多·卡达雷利（Guido Cardarelli），他来自意大利罗马的La Sapienza大学。他们的研究数据是制药行业数据库（Pharmaceutical Industry Database）收集的，该数据库由锡耶纳大学管理，所存放的信息涉及1709个公司和研究所之间签署的3973项研究开发协议。分析结果表明，鲍威尔、怀特和科普特注意到的枢纽节点并非偶然，而是根源于制药行业背后的网络所具有的无尺度特性。实际上，与恰好k个其他机构有合作关系的公司——对应着网络中链接数为k的节点，其数量服从幂律分布，这说明该网络具有无尺度拓扑。高度连通的大公司之间形成的层级，将大量小公司连接在一起，将所有公司无缝地编织进不断演化的无尺度经济体系中。

随着研究、创新、产品开发和市场营销变得越发专业化和相互独立，经济逐渐变成网络经济。在网络经济中，战略合作和伙伴关系是所有行业的生存之道。

在德国西南部和意大利中北部，供应商与转包商之间的关系有很详细的记录；

日本商业界长期以来通过公司间的合作来分担技术创新的风险；

韩国商业模式是将一批多元化的小公司置于大型集团的保护伞下；

硅谷经常利用创业公司和大公司间的技术转移所带来的优势。

这些同盟关系会随着市场变换或伙伴变化而发生周期性地重组，使我们得以一窥世界商业环境的未来。

市场，带权有向网络

虽然这些公司间的同盟对于经济运行起着关键作用，但经济理论却一直漠视它，这令人十分惊讶。直到最近，经济学家仍将经济视为一组自治的、匿名的个体，它们仅通过价格系统进行交互，这种模型往往被称为经济学标准的形式化模型（standard formal model of economics）。该模型认为，企业和消费者的个体行为对整个市场的状态影响极小。相反，经济状况能够通过就业、产量、通货膨胀等总体量更好地刻画，与构成这些总体量的微观行为关系不大。该模型认为，公司、企业与“市场”进行交互，而不是彼此交互，市场这个神秘的实体，成为所有经济交互的媒介。

链接洞察

现实中，市场只不过是一个有向网络。公司、企业、金融机构、政府以及所有潜在的经济参与者都是该网络中的节点。链接则量化了这些机构之间各种各样的交互关系，包括购买、销售、合作研究和市场营销项目等。链接的“权重”表示这些交易的价值，链接方向由供应商指向购买方。这一带权有向网络的结构和演化，决定了所有宏观经济过程的结果。

沃尔特·鲍威尔在《既非市场，亦非等级：组织的网络形式》（Neither Market nor Hierarchy：Network Forms of Organization）一文中写道：“在市场中，标准策略用于推动直接交换中最难达成的交易。在网络中，从长远来看，首选项是建立债务关系和依赖关系。”因此，在网络经济中，买家和供应商并非竞争者而是合作者。他们之间的关系持久而稳定。

这些链接的稳定，使企业可以集中精力关注各自的核心业务。如果这些合作关系破裂，后果将非常严重。大多数情况下，关系的破裂只影响链接的双方。但有时候，这种关系的破裂会波及整个经济体系。我们接下来将会看到，宏观经济问题会将整个国家带入金融危机，而合作关系的破裂则会严重影响新经济中的明星产业。

从节点故障到体系动摇

1997年2月5日，泰国房地产开发公司Somprasong Land无力偿还310万美元的欧元可转换债务。对于每天进行数万亿美元交易的全球经济而言，这些钱算不上什么。因此，这件事很快就被普通投资者淡忘了。虽然大多数人没注意到这一事件，但它却是导致全球金融体系崩毁的导火索。

一个月后，泰国政府开始进行一系列孤注一掷的努力，试图挽救迅速衰退的本国经济。泰国政府宣布收购本国金融机构价值39亿美元的坏账。几天后，政府又收回了这一承诺，这一举措被一些金融专家视为经济稳定的象征。国际货币基金组织常务董事迈克尔·康德苏（Micheal Camdessus）说道：“在我看来，这一危机没有任何理由会进一步恶化。”后来，康德苏指责国际货币基金组织在亚洲金融危机中发挥了不好的作用。

不过，随后发生的事件证明他说错了。两周后，马来西亚的金融业开始动荡，马来西亚中央银行开始限制贷款。与此同时，在韩国排名26位的龙头企业Sammi Steel申请破产保护，这是公司破产的第一步。5月，日本暗示将提高利率来遏制日元下滑的趋势（日本此前从未采取过类似行动），暗示引发了全球抛售东南亚货币的浪潮，动摇了本地的股票市场。一周后，泰国政府试图挽救本国最大金融公司Finance One的努力失败，该公司随即破产。这一事件对泰国货币造成了巨大的冲击。虽然泰国政府一再承诺保护本国货币的价值，但这个承诺还是在7月2日失效了。

泰国、印度尼西亚、马来西亚、韩国、菲律宾等国家的公司和金融机构陆续倒闭，这种情况用几百页纸也描述不尽。其间充满相互指责，例如，马来西亚总理马哈蒂尔·穆罕默德在国际货币基金组织/世界银行年会上将不道德的炒汇者称为“流氓投机者”。一天后，国际著名金融商乔治·索罗斯回应道：“对他的祖国而言，马哈蒂尔博士才是一个威胁。”

一些经济学家将东南亚金融危机归咎于该地区国家的“结构和政策扭曲”。1999年，克林顿总统及其经济小组在向国会提交的总统经济报告中指出，此次危机“并非源于经济基础”。金融危机发生后不到一年，普林斯顿研究所的经济学和国际事务教授保罗·克鲁格曼（Paul Krugman）总结道：“没有人预见到此次亚洲金融危机。”少数几个小型的、地域性的金融问题引发了连锁反应，越过国界，使亚洲和南美洲各国货币大幅贬值，造成股市崩盘。这场危机最终还导致道琼斯工业指数出现最大的一次下挫：1997年10月27日，该指数重挫554.26点。

一家规模虽大却并未占据主导地位的房地产开发公司的破产，是如何引发世界最大的股票市场震荡的呢？又是如何让“世界上最强大国家”的总统在两年之后还要为其做出解释呢？假如把经济视为公司和金融机构间高度互联的网络，我们就有可能理解这些事件的前因后果。在这样的网络中，单个节点的故障对系统完整性几乎没有影响。然而，有时候一些特定节点的故障却会带来级联故障，动摇整个系统。

亚洲金融危机就是一场大规模级联金融故障的实例，这和我们在第9链讨论的情形类似，是节点连通性和节点间相互依赖所带来的自然结果。不过，亚洲金融危机却并非首例：两年前，南美和墨西哥也发生过类似的级联故障。虽然银行和政府都采取措施竭力避免这种情况的出现，但是亚洲金融危机绝不会是最后一次。

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在假设所有公司组织都只和神秘的市场进行交互的经济框架中，上述这些事件是无法解释的。级联故障是网络经济带来的直接结果，是全球经济体系中没有任何一个组织可以独立运作这一事实的必然结果。从网络的角度去理解宏观经济的相互依赖，能帮助我们预见和控制未来的危机。从网络的角度思考问题，能教会我们监督破坏的路径，通过识别出关键节点来为网络添加防火墙，从而防止小故障变成烧毁宏观经济的熊熊烈火。

我们不能将亚洲和拉丁美洲的金融危机视为快速发展中的国家不稳定的金融系统带来的副作用。发达国家的经济，例如美国经济，虽然有资金和专业人士在危机发展成全球危机之前将其根除，对这种级联故障也不能免疫。在稳定的经济体系中，和相互连通性相关的脆弱性同样存在，例如电子商务泡沫的破灭。

忽视网络效应将导致网络崩溃

1999年年末，康柏的掌上电脑成为该公司最受欢迎的产品。《战略与管理》杂志（Strategy ＆ Business）最新一期的研究表明，市场对于掌上电脑的需求超过产能的25倍。康柏公司的高管认为，只要有充足的供应和附属设备，掌上设备会带来比传统个人电脑更大的市场。可紧接着问题就出现了。

康柏、思科系统以及其他几家公司引领了一种新的商业战略：外包生产。不久前成为首家资产超过万亿美元公司的思科，是这一趋势的推动者。思科公司每年增加的30%～40%的利润，就源于这种崭新的、大胆的制造模式：销售的所有产品都不是自己制造的。思科和大量制造商建立了稳固的关系，由这些制造商生产、装配带有思科品牌的产品。康柏和其他许多企业都争相效仿思科的模式。

外包生产需要建立紧密的供应商体系，确保所有原件都能够按时交货。因此，如果某些供应商无法交付某种基本零件，如电容、闪存等，康柏的生产网络就瘫痪了。当时，康柏公司掌上设备的零件缺口达到了600000～700000件。定价499美元的康柏掌上电脑在易趣和亚马逊网站上拍卖的价格高达700～800美元。思科则遭遇了另外一种具有危害性的问题：订单全部生产完毕后，思科忘了让自己的供应链停下来，结果其零部件的库存激增300%。

最后的数字相当惊人：2000年3月至2001年3月，思科、戴尔、康柏、Gateway、苹果、IBM、朗讯、惠普、摩托罗拉、爱立信、诺基亚和Nortel等十二家采用外包模式的公司遭受了超过1.2万亿美元的市场损失。这些公司和它们的投资者所遭受的惨痛损失，生动地表明了忽视网络效应所带来的后果。这种将公司当下的财务平衡视为唯一要素的唯我态度，限制了人们从网络角度进行思考。不理解一个节点的行为如何影响其他节点，就容易导致整个网络的瘫痪。

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专家们一直认为，这种连锁损失并不是网络经济无法避免的缺陷。这些公司之所以遭受挫折，是因为它们未能完全理解这种变革对其商业模式的要求，就开始进行外包生产。传统的层级思考不再适用于网络经济。在传统的经济组织中，组织内部可以做出快速变化，以其他方面的收益弥补局部的损失。但在网络经济中，每个节点都必须盈利。可是参与网络博弈的公司并没有看到这一点，在不知道如何借助网络优势获得盈利的情况下，就要面对彼此连通所带来的风险。当问题出现时，它们又无法做出正确果断的决定。例如，在思科的案例中，公司遇到麻烦后，管理层关闭了供应链，结果导致了更大的麻烦。

在宏观经济和微观经济两个层面，网络经济都站住了脚。虽然很多公司蒙受了巨大的损失，外包生产模式却变得越来越普遍。越发无视国界和洲界的金融依存被全球化趋势加强了。企业管理正面临着一场变革。我们需要采取一种全新的、面向网络的经济视角，理解相互依存带来的影响，铺平发展的道路。

网络时代全新的营销策略

沙比尔·巴蒂亚（Sabeer Bhatia）不懂如何出售公司。可是，他生于印度，长于印度，对如何卖洋葱很在行，他知道做生意需要谈判。现在他手头有一批很紧俏的“洋葱”要卖。1996年7月4日，巴蒂亚和他的合伙人杰克·史密斯（Jack Smith）创办了一项电子邮件服务——这项服务对全世界所有人都免费。他们将该服务称为Hotmail。当年末，他们就有了100万注册用户，每个用户每天都会看到Hotmail网页上的广告，这是Hotmail的主要收入来源。一年后，当微软的代表登门拜访时，Hotmail已经拥有接近1000万注册用户。当时，巴蒂亚刚满28岁。在参观了华盛顿州雷德蒙德市（Redmond）微软总部的26栋大楼并和比尔·盖茨握手之后，巴蒂亚被带到一间屋子里，有12个微软的谈判代表正在等着他。他们开出的价码是1.6亿美元。“我过些时候再和你们谈。”巴蒂亚撂下这么一句话就离开了。

当时Hotmail拥有全球1/4的电子邮件账户。它是瑞典和印度最大的电子邮件服务商，但它却从未在这两个国家做过广告。最终，微软花费4亿美元收购了Hotmail。一年后，在电子商务泡沫破灭前夕，Hotmail的价值已蹿升到60亿美元。

这家资金不足的创业公司是如何做到拥有1/4电子邮件账户的？答案很简单：他们借助了网络的力量，采用了一种被称为病毒式营销的新营销手段。病毒式营销和“爱虫”病毒数小时内就肆虐全球的原理类似。“爱虫”病毒通过查看用户存储在Microsoft Outlook软件中的电子邮件通信录进行扩散，向通信录中的每个电子邮件地址发送一份含“爱虫”病毒的邮件。借助和“爱虫”病毒类似的创新模式，Hotmail用户自发宣传Hotmail电子邮件服务。

为Hotmail提供300000美元初始创业资金的德丰杰风险投资公司（Draper，Fisher and Jurvetson）的蒂姆·德雷柏（Tim Draper）说服了巴蒂亚和史密斯在每封Hotmail电子邮件的末尾加上这么一句：“登录http：//www.hotmail.com获得免费的个人电子邮件账户”。因此，只要Hotmail用户向他们的朋友发送邮件，就等于为Hotmail做了宣传。有关Hotmail的消息在无尺度网络上通过类似“爱虫”病毒传播的方式迅速传播开。无尺度网络上的创新传播不存在临界阈值，所以Hotmail有了获得成功的可能。但是，Hotmail传播得如此之快，扩散程度如此之广，却大大出乎人们的意料。

Hotmail的巨大成功究竟源自何处？部分答案包含在第10链探讨的“的里亚斯特”研究中。传播速率高的创新和产品，有更大的概率在网络上传播得更广。Hotmail通过消除个人的接纳阈值提高了它的传播速率。

首先，Hotmail是免费的，因此，人们在选择Hotmail时无需考虑自己的选择是否明智。

其次，Hotmail的用户界面简洁，注册非常容易。只需两分钟，就能注册完成Hotmail账号，人们几乎不用花费时间成本。

最后，一旦注册了，人们每发送一份邮件，就等于为Hotmail做了一个免费广告。

将上述三点结合起来，Hotmail服务就具备了极高的传染性，这是传播所必需的内在机制。传统的市场营销理论告诉我们，将免费服务、低学习成本、通过消费者进行营销三者结合起来，就能将产品置于临界阈值之上，这是产品能够快速被人熟知的原因。基于对复杂网络中传播的最新理解，我们现在知道，上面的解释只说对了一部分。没错，通过这么做，我们具备了高传播速率。但是，更重要的是，传播阈值消失了。产品和观点通过被枢纽节点采纳而得以传播，这些枢纽节点是消费者网络中高度连通的节点。

Hotmail模式能复制吗？千万别在这上面下赌注。以EpidemicMarketing.com公司为例，该公司花费了210万美元在第32届超级碗上大做广告，梦想能够利用网络力量获得良好的宣传效果。在该公司的广告中，一位男子走进一间公共厕所，里面的清洁工给了他一份小费，这与向清洁工付小费的现实情况完全相反。Epidemic公司希望人们能理解他们广告中巧妙传达的信息：该公司会回报那些做日常琐事的顾客。他们的商业模式是：如果用户在发出的邮件里附上一些商业链接，他们就向这些用户支付酬金。他们期望，关于公司和促销的信息能通过口口相传的模式广泛传播，再现Hotmail的巨大成功。然而，这种模式忽视了病毒式营销的一个重要因素：你的朋友对你发送的链接不感兴趣，就不会继续传递下去。因此，Epidemic会在2000年6月赔掉了760万美元后，炒掉了60位员工关门大吉，就一点也不奇怪了。

链接洞察

Hotmail向我们展现了消费者网络的能量。某些产品不需要进行昂贵的电话营销或电视报纸广告宣传就能传播开来。它们可以像病毒那样通过口口相传迅速传播。虽然这一模式未必适用于所有的产品，但利用病毒式营销的某些方面却往往有助于各种商品的销售。不过Epidemic公司的失败表明，Hotmail的成功并不能简单地复制。事实上，Hotmail的经验可以作为新市场营销方式的起点，提示人们将传统营销策略和对网络效应的理解有机结合起来。

商业模式的转变，互联网带来的真正财富

网络效应在商业世界中广为扩散。我们目睹了弗农·乔丹在复杂的企业网络中游刃有余，成为商界精英中颇具影响力的人物。我们看到了Hotmail利用消费者网络的无尺度特性，成为世界上最大的电子邮件服务商。例子还不止这些。受到市场变化的激励，众多新兴企业立志将网络思维作为其商业模式的核心。不过，它们的业绩却成败参半。

以SixDegree.com为例，这家纽约的创业公司让会员提交其朋友的名字，邀请他们也加入SixDegree.com。这些朋友加入之后，同样也要提交朋友的名字。SixDegree.com逐步获得了每位会员身边详细的社会网络，使每个人经过两个链接就能到达所有会员。这种由消费者驱动的病毒式营销模式，使SixDegree获得了300万注册会员。然而，这家创业公司未能将“六度分隔”转换成可行的商业计划，最终在2000年12月30日倒闭。

电子商务泡沫的破灭通常被归因于众多互联网热衷者的片面思维模式。大多数创业公司只是基于一些简单的想法，认为只要提供在线服务，就足以复制新经济中的成功案例。然而，除了早期的一些公司，如亚马逊、美国在线或易趣，其他大多数公司都失败了。互联网带来的真正财富，不是成千上万的新网络公司，而是现有商业模式的转变。从夫妻店到大型跨国企业，我们都能看见互联网的踪迹。

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互联网并不是万能药，也不能使哪家公司能够在其所处的商业环境中立于不败之地。互联网真正的作用，是帮助现有企业迅速适应快速变化的市场状况。网络观念意味着多维思考模式。

在商业和经济中，网络的多样性让人难以置信。例如：政策网络、所有权网络、合作网络、组织网络、网络营销，只要有你能说出名字的东西就有网络存在。我们不可能把各种各样的相互作用整合进一个单一的包罗万象的网络中。然而，无论我们研究哪一级别的组织，都能找到相同的、支配着自然界网络的、稳定而通用的法则。经济研究和网络研究所面临的挑战，是如何将这些法则应用于实践。