好点子的进化

阿瑟·克拉克爵士不但是地球同步通信卫星的发明者，还是数十本畅销科幻小说的作者，他非常了解好点子的进化过程。根据他的描述，好点子的进化过程可以分为3个阶段。“一开始，”克拉克说，“有人会告诉你，这点子太疯狂了，它永远都不会成功。接下来，人们会说你的想法虽然可能会奏效，但是并不值得去做。而到最后，人们却会说，我不是一直跟你说这是个伟大的想法吗了？！”

托尼·斯皮尔（Tony Spear）的工作职责是让无人驾驶的探测器安全降落在火星表面，当他刚刚接受这份工作时，并没有料到克拉克所说的上述3个阶段都会一一应验。现在的斯皮尔满头白发，非常乐观，犹如爱因斯坦和阿尔奇·邦克（Archie Bunker）^[1]的综合体。从1962年开始，斯皮尔就在美国航空航天局的喷气推进实验室工作。在接下来的40多年里，他先后参加了“水手号”（Mariner）以及“维京号”（Viking）无人宇宙飞船计划。最后，斯皮尔又接受委派，担任了“火星探路者”（Mars Pathfinder）计划的负责人。他把这个计划形容为一个“前所未有的巨大挑战”。

“火星探路者”计划是在1997年实施的。要知道，美国在1976年7月之后就再也没有向火星发射过可以着陆在火星表面的探测器了。1976年7月那次任务就是“维京号”计划，那是一个极其复杂和昂贵的计划，总耗资约35亿美元（以1997年美元币值计）。斯皮尔的任务是找到一种方法以便“更快速、更好、更省钱”地完成上一次任务所完成的一切。这里所说的“更省钱”，是指只花费上一次的1/15，准确地说，这一次任务的固定成本和开发成本的总额要控制在1.5亿美元之内。因此，所有最贵的东西、传统的东西、已经得到了证明的东西，包括“维京号”登陆火星时所用的那种制动火箭，全都不能再用。

“要在这些近乎不可能的限制条件下完成这个任务，我们不得不另辟蹊径，”斯皮尔回忆道，“从我的管理方式到探测器着陆火星表面的方法，一切都与以前截然不同。说实在的，这种情况真是让人后怕。在美国航空航天局总部，有关方面先后给我配备了6个项目经理，前5个都很快就找了个借口开溜了。最后分配给我的是这样一个人，他很快就要退休了，因而并不介意和我一起结束他自己的职业生涯。即使是时任美国航空航天局局长的丹尼尔·戈尔登（Daniel Golden），在第一次听我们汇报时，也几乎要崩溃了，因为他实在搞不清楚我们到底尝试了多少全新的东西。”

在斯皮尔尝试过的所有方案中，最令人觉得滑稽的可能是以下这一个了，最后成功的也恰恰是这一个！他打算用安全气囊来减轻着陆时的最初冲击，并让探测器在火星表面像一个沙滩球一样蹦来跳去，直到它找到一个安全的着陆点为止。关键是，气囊很便宜，而且也不会给着陆点造成外来化学物质污染。斯皮尔坚信，这个方案是可行的。但是，前几次测试的结果简直是一场灾难。因此，美国航空航天局决定邀请一些专家们来论证。

专家们提出的意见可以分为两类。第一类意见是：不要使用安全气囊。第二类意见是：我们非常认真地说，根本不应该考虑使用安全气囊。斯皮尔说：“其中两个专家直截了当地告诉我，我是在浪费政府的钱，应该马上取消这个项目。不过到了最后，当他们意识到我绝对不会放弃的时候，他们决定再深入探讨一下这个方案，尽力帮我一把。”

斯皮尔他们一共测试了十几种设计。他们让这些气囊装置在崎岖不平的人造火星表面上滑行弹跳，看哪一种能够生存下来，不会解体成为碎片。最后，在发射前8个月，斯皮尔和他的团队完成了测试，找到了一个符合质量要求的装置，它由24个相互连接起来的球状气囊组成。斯皮尔他们把这个装置装上“火星探路者”，然后将其送入太空。但是焦虑并没有就此结束。火星之旅要历时8个月，在此期间，有足够的时间来担心这个任务的命运。“在准备着陆前的几个星期，”斯皮尔回忆道，“每个人都很紧张，猜测在探测器着陆时会不会出现一个大碰撞，戈尔登本人也有点不知所措，犹豫要不要亲自到喷气推进实验室的总控制室来指挥‘火星探路者’的着陆。7月4日是预定着陆的日子，就在着陆日的前几天，戈尔登采取了一个大胆的行动，他举行了一个新闻发布会，并宣布：‘这次火星探测任务展示了美国航空航天局一种全新的运行模式，无论探测器能否成功着陆，它都是一次成功的尝试。’”

不过，我们的担心都多余了。“火星探路者”的着陆过程完全按计划完成了。斯皮尔他们仅仅花费了相当于“维京号”计划1/15的费用，就把一切都做得非常完美了。最突出的当然是那个气囊。斯皮尔成了英雄。戈尔登对此印象极其深刻，以至于他坚持认为，未来几年的火星任务在着陆这个环节，也必须采用气囊技术。他说：“托尼·斯皮尔是喷气推进实验室的传奇性人物，他使‘火星探路者’计划获得了巨大的成功。”

我们在这里举这个例子的目的是想说明，克拉克提出的好点子进化“3阶段论”是正确的。要想证明一个非常好的点子，往往必须承担相当大的风险，并且总是会出现反对者。一般人通常都会抵制突破性的创新思想，直到他们把新思想当作新的常规接受下来那一刻为止。在迈向富足的道路上，需要大量的重大创新，因此也就需要我们具备强大的风险承受能力。即使创新失败了，即使创新被绝大多数人当作荒谬绝顶的东西，也得经受住打击。正如伯特·鲁坦所指出的那样：“革命性的思想往往来自普通人眼中的胡言乱语。如果某个想法是一个真正意义上的突破，那么，即使它再过一天就被广泛接受了，在今天它也还是会被认为是疯狂的或无用的，甚至两者兼备。如果不是这样，那么它就算不上是真正的突破。”

失败是成功之母

鲁坦没有说错，但是，他说的并不全面。在许多情况下，疯狂的想法确实就只是疯狂的想法而已。在另外一些情况下，疯狂的想法甚至可能是一个很糟糕的想法。还有一些想法过分超前于自己所处的时代，或者不符合市场需求，或者从经济上看是完全不可行的。无论是哪种情况，这些想法都注定难逃失败的命运。但是，失败并不像许多人所认为的那样一定是一场灾难。对此，在《斯坦福大学商学院新闻》的一篇文章中，巴巴·西夫（Baba Shiv）教授这样解释道：“对于大多数商界人士来说，失败是一个可怕的概念。但是，失败其实是一个巨大的创新引擎。诀窍在于，我们必须用正确的态度对待失败，使失败成为一个祝福，而不是成为一个诅咒。”

巴巴·西夫研究过大脑内部的喜好系统（liking system）和需要系统（wan-ting system）在决策过程中发挥的作用。这个领域现在被称为“神经经济学”（neuroeconomics）。他根据人们对待风险的态度，区分出了以下两种思维模式。第一类人害怕犯错误。对于他们来说，失败是可耻的、灾难性的，因此，他们是风险厌恶者，无论他们做出了什么改进，都不可能是突破性的，而最多只能算作是一种增量。与第一类人相反，第二类人却害怕失去机会。像硅谷这样的地方肯定充斥着属于第二类人的创业企业家。“对于这些硅谷企业家来说，最可耻的莫过于，”西夫说，“坐在场边，看着别人怀抱着一个极佳的点子快速起跑。失败并不是坏事，其实，失败也可能是激动人心的。从所谓的失败出发，往往可以挖掘出宝贵的金块。从你恍然大悟的那些时刻开始，洞察力就会引导你走向下一个创新。”

在这方面，最有名的例子是爱迪生发明电灯的故事。他整整尝试了1 000次才最终取得了成功。当记者问他，连续失败1 000次给他带来了什么样的感受时，爱迪生的回答是：“我并没有失败1 000次。我只是发现了1 000种不奏效的东西。”我们还可以举苹果公司生产的“牛顿”为例。这个产品被认为是苹果公司最失败的产品之一。作为全世界第一台掌上电脑（PDA），“牛顿”严重地超越了时代、脱离了市场，它的定价高得离谱，而且作为其核心功能的手写识别的准确率也相当低。为了开发这个产品，苹果耗资15亿美元（以2010年美元币值计），然而上市不到一个季度就不得不召回所有产品。这个产品遭到评论家的严厉批评。但是，在彻底退出市场的整整10年后，“牛顿”的开发理念却在苹果公司的另一个产品中借尸还魂了，这个产品就是iPhone。众所周知，iPhone获得了史诗般的成功——在推出后的短短90天内就售出了140万台，并众望所归地登上了《时代》杂志2007年最佳发明榜。

《赫芬顿邮报》网站创办人兼首席执行官阿里安娜·赫芬顿（Arianna Huffington）也持相同的看法。她认为：

如果不想承担巨大的失败风险，你就永远无法取得巨大的成功。如果你想收获巨大的成功，你就必须挺身而出，这是唯一的选择，你决不能做缩头乌龟。当然，没有人喜欢失败，但是，如果我们因为恐惧失败而不去冒险或者干脆放弃追求梦想，那么我们就永远无法向前迈进。无畏精神就像肌肉，我们越锻炼它，它就会变得越强壮。我们越愿意冒着失败的风险采取行动去实现自己梦想和愿望，我们就会变得越英勇无畏，而且下一次尝试时就会变得更容易。因此，底线是我们必须把承担风险视为任何创造性行动的不可或缺的一部分。

是的，如果斯皮尔当初只知道循规蹈矩、按部就班采取传统的方法，他就永远无法实现突破了。斯皮尔直面自己的恐惧，而且没有被一直都在劝阻他的专家们左右。所以，如果你有兴趣解决重大挑战，推动突破，改变世界，那么你就要做好准备了。现在就走进健身房，开始锻炼你的无畏肌肉，同时，还要把你的脸皮练厚一点，这样才能面对来自四面八方、如雨点般扑面而来的批评。当然，最重要的是，除非你真的下定决心要改变世界，否则就不要去尝试改变世界。在这里，我想引用19世纪印度神秘主义者室利·罗摩克里希（Sri Ramakrishna）的一句话：“一个头发着火的人自然就会去寻找池塘。”归根到底，要想说服全世界相信任何一件事情，说服者自己先得充满激情，而且目的明确，而说服他人只是改变世界的第一步。

重量级支持者令你的想法超级可信

如果你的目标是重塑世界，那么，就必须让世界了解你的计划的每个细节，这项工作与计划的内容本身同样重要。1996年5月，我面临的挑战是：如何让全世界相信X大奖是一个开辟太空新疆域的可行方法（尽管当时我连竞赛的奖金都没有准备好，至于参赛队伍，则更加连影子也看不到）。在那之前4个月，我受到林德伯格自传的启发，并且遇到了一批有远见的圣路易斯人，他们令我相信这个拥有一个大拱门的城市是一个好地方，我可以在这里建立一个基地，发展我的事业。我们的下一个目标是说服当地的慈善家，让他们相信这个奖金总额为1 000万美元的大奖赛可能会促成私人太空产业的诞生，同时使圣路易斯市重现1927年的辉煌。最后，我们总共募集到了大约50万美元。虽然要举办一个大奖赛，这笔钱根本不够，但是，要用它办一个大胆的、极具说服力的发布会和说明会却绰绰有余。到了后来，我把上述过程称为构建“超级可信性界线”。

我们每个人的心里都内在地嵌入了一条“可信性界线”。当我们听到一个位于这条界线之下的主意时，就会随手抛弃它。如果住在你隔壁的那个少年宣布他打算飞往火星，你会轻笑一声，然后继续做你自己的事情。除了“可信性界线”，我们还内置了一条“超级可信性界线”。如果杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）、埃隆·马斯克以及拉里·佩奇等人都已经承诺为私人登陆火星任务提供赞助，那么，“我们什么时候可以登陆火星”就成了合情合理的后续问题了。当我们听到一个在“超级可信性界线”之上的主意后，我们马上就会相信它，并且会以它为“锚”，决定未来的行动策略。

回到1996年5月18日，在那个时候，我给自己定下的目标是，绝对不能低于“超级可信性界线”。与我一同上台的是埃里克·林德伯格（Erik Lindbergh）和摩根·林德伯格（Morgan Lindbergh），他们两人都是查尔斯·林德伯格的孙子，而且都是拥有20多年丰富经验的受雇于美国航空航天局的太空人。当时，站在我右边的是美国联邦航空管理局负责太空飞行事务的联合指挥官帕蒂·格雷斯·史密斯（Patti Grace Smith），而站在我左边的则是时任美国航空航天局局长的丹尼尔·戈尔登。这是一个世界顶尖太空专家云集的盛会。当然，我自己只不过是一个拥有疯狂想法的人。但是，有了这群人的支持，我这个想法听起来还会那么疯狂吗？

显而易见地，让这帮人为我站台的最大好处是，他们为这场发布会带来了耀眼的光环。但是幕后的工作也同样重要。对于他们每个人，我都花费了无数个小时与他们讨论，我向他们介绍了X大奖的概念，解释每一个具体的设想，回答他们关心的每一个问题。

这些举措确实奏效了。发布会结束后，世界各地的媒体纷纷刊登了这样的头条新闻：“用以刺激私人太空船发展的1 000万美元大奖宣告设立。”随后又出现了几百篇报道，但是它们都从未提及我们不但没有筹集到所需的奖金，而且也没有参赛团队，甚至连用来维持运转的资金也所剩无几了。然而，因为我们是从“超级可信性界线”之上开始启动的，因此许多人都挺身而出，与我们共享这个梦想。接下来，资金陆续到位了，参赛队伍也逐渐组建起来了。虽然我们一直未能筹集到所需的1 000万美元奖金——直到5年后，当我遇到了安萨里一家后，我们才筹集到这1 000万美元奖金，不过在这5年间，我们确实筹集到了支持我们这个组织运转、筹办大奖赛所需的足够资金。

在发布会那天，我深刻地认识到，让全世界留下强烈的第一印象是发布一个突破性概念的基本要求（换句话说，就是必须以“超级可信”的方式宣布你的想法）。但是，我也看到了心态的重要性。是的，我自己的心态在这里发挥了重要的作用。虽然，从幼年时代开始，我就梦想着打开广袤太空的大门。但是，我真的确信这样的方法确实行得通吗？为了达到“超级可信性界线”，我必须向航空航天业最优秀、最聪明的人详细阐述我的想法，让他们检验我的假设，并回答很多不容易回答的问题。正是在这样做的过程中，我自己曾经有过的所有疑虑全都消失得无影无踪了。到了那一天，当我与这些业界明星和重要官员一起站在台上时，我已经认定，X大奖肯定能实现预想的目标，它不再只是一个有希望成为现实的幻想了。而且我也很确信，那一天很快就会到来。这就是我在那一天学到的第二件事：正确心态的力量是极其强大的。

不同凡“想”

1997年，苹果公司发动了一个以“不同凡‘想’”为主题的广告攻势。那段以一句“致那些离经叛道者”（Here’s to the crazy ones）开头的广告词今天已经变得非常著名了：

致那些离经叛道者，他们特立独行、不合时宜，他们叛逆成性、桀骜不驯，他们惹是生非、麻烦不断……他们异想天开，总是用与众不同的眼光看待所有事物——他们就是不喜欢墨守成规……你可以认同他们，也可以反对他们；你可以颂扬他们，也可以诋毁他们；唯一不能做的事情就是漠视他们，因为他们将会改变世界……他们推动人类向前迈进。或许有人会视他们为疯子，但是，在我们的眼中，他们却是真正的天才。因为只有那些疯狂到认为自己能够改变世界的人，才能真正改变世界。

对于这段广告词，如果你只是随便听听，可能会觉得他们只是在虚张声势——就像一家不懂市场营销的公司却对市场营销振振有词地乱说一通一样。但是，苹果的广告除了这番蛊惑人心的说辞之外，还配上动人心魄的影像。鲍勃·迪伦（Bob Dylan）被当成了社会叛逆者，马丁·路德·金被当成了麻烦制造者，爱迪生则被当成了不满现状者。突然之间，一切全都改变了。后来发生的事实证明，这个广告攻势绝对不是无的放矢、大吹法螺。事实上，恰恰相反，它似乎相当准确地重述了一系列历史事件。

要想改变世界，你就得有些疯狂；而你既然有些疯狂，你就无法完全隐瞒。这一观察结论虽然是显而易见的，但是却揭示了一个最基本的要素。如果你不相信某件事真的会发生，那么你永远都不会付出为达成功所需的百分之两百的努力。这种情况可能把专家们推进一个棘手的两难处境。许多人的职业生涯都是建立在安于现状，不断重复强化很久以前就实现的成就的基础上的，他们抗拒任何足以颠覆传统的激进思想，但是，当你想推动创新时，这恰恰不能是你应该有的态度。

对此，亨利·福特如果泉下有知，肯定也会同意。他说：“在我们的团队中，没有一个人是‘专家’。事实上，对于所谓的专家来说，不幸的是，一旦有人自认为是专家，我们就必须请他离开，这是因为，只要真的理解自己所从事的工作的性质，就从来没有人敢自认为专家……不断地思考未来、不断地想着怎样才能多做些事，就会给我们带来这样一种精神状态——‘没有什么是不可能的’。”所以，如果你立志迎接重大挑战，专家很可能不是你最好的合作伙伴。

事实上，如果你需要的是这样一群人：喜欢承担风险、满脑子都是疯狂的想法、从来不知道什么是“错误的做事方式”，那么，还真有这样一个地方。在20世纪60年代初，当约翰·肯尼迪总统宣布“阿波罗计划”时，许多必需的技术还都是一片空白。当时，我们不得不发明几乎一切东西。结果，我们真的发明了几乎一切东西。之所以能够做到这一点，最主要的一个原因是，当时参与其事的那些工程师根本不知道他们是在试图做一些不可能做到的事，因为他们还太年轻，不懂得什么是不可能。把我们送上月球的那些工程师们，大多数人都只有20多岁，很少有超过30岁的。再往后30年，驾驶“革命”的又是一群20多岁的人，只不过这次革命发生在互联网世界。这绝不是巧合，总是青年（以及青年人的心态）在推动着创新，以前是这样，以后也会是这样。因此，如果我们真心想创造一个富足的时代，那么就必须学会不同凡“想”，学会像青年人那样思考。我们必须敢于下赌注，不过，更重要的也许是，必须坦然面对失败。

坦然面对失败

几乎每一次演讲，我都喜欢问听众一个问题：对于失败带来的后果，你最担心的是什么？以下3个答案几乎总会出现：名誉损失、金钱损失以及时间损失。一个人的名誉源于他持续不断的成功和成就。一次稍大的失败，就可能使几十年辛苦努力建立起来的名誉毁于一旦。而金钱，对于大多数人来说，都是一种稀缺资源，保持了良好的成功记录的人更容易赚到钱。时间则是完全不可替代的。如果报纸的头版刊登了毁坏你名誉的新闻，如果你不得不申请破产，如果你在耗费了多年时间追逐一个“坏”梦想后一事无成，这样的事情经历多了之后，你很有可能会变成一个风险规避者。

实现富足目标需要科技创新，而科技创新则需要我们勇于承担风险，所以，把巴巴·西夫所称的风险厌恶者（第一类人）转变为风险偏好者（第二类人），对于实现目标来说，无疑是至关重要的一环。好消息是，在这个方面，现在已经出现了一些受到人们青睐的方法。

有些公司致力于创造一个更能容忍失败的工作环境，例如本能财务软件公司（Intuit）。如果某个市场营销活动的成绩惨不忍睹，必须为此承担责任的那个团队反而会从公司董事长史科特·库克（Scott Cook）那里获得鼓励，库克会对他们说：“只有当我们无法从失败中学习的时候，失败才是真正的失败。”类似地，在向《经济学人》杂志解释他的公司为什么要设立一个最佳失败创意奖时，印度综合企业塔塔集团的首席执行官拉丹·塔塔也说“失败是金矿”，因为失败给他的公司上了宝贵的一课。

另一些公司则采取了另一种方法来强化自身的“无畏肌肉”。他们把这种方法称为“快速原型化”，其步骤是：先以头脑风暴的形式让员工提出各种各样的天马行空的创意，然后马上根据创意开发出实物模型或者提出模拟解决方案。“通过这个过程，”西夫说，“人们能够迅速从抽象的想法转移到具体的产品上来，从而让他们亲眼目睹创意的实效。由于不是所有原型最后都会发展成为最好或最终的解决方案，所以‘快速原型化’这种方法也是在告诉大家，失败确实是通往成功的过程中必不可少的一步。”

麻省理工学院数字商务中心、创业中心研究员迈克尔·施拉格（Michael Schrage）开发出了“5×5×5快速创新方法”，这是将西夫理念贯彻到实践中的具体方式之一。“我们的想法非常简单、非常直接，”施拉格说，“如果某家公司希望在某个特定领域有所突破，那么就组建5个小组，每个小组都有5个成员，然后让每个小组用5天的时间交出一份包括5个‘商业实验’的计划书。所有‘商业实验’的测试时间都不得超过5个星期，同时每个‘商业实验的’运作成本不得超过5 000美元。这些小组都很清楚，他们正在与同事‘竞赛’，只有最好的计划书才能呈交给老板，才有机会赢得将这个最佳创意付诸实践的机会。”

施拉格的方法发挥了我们在前面讨论过的两种力量：限制的力量和小型组织的力量。如果处在一个热爱风险的友善环境中——每个人都很清楚，大多数的创意最终都会失败，那么，参与者都不会担心名誉受损这个后果。在这种情况下，提出一个疯狂的想法都不会带来任何不利之处；而且，如果那个疯狂的想法真的具有革命性，那么就只会给提出者带来极大的好处，所以人们会更愿意承担风险。因为每个想法的实施最多只要花5天的时间、只需要付出5 000美元的费用，所以没有人担心会出现时间上或金钱上的重大损失。

当然，有人可能会问，这样的过程一直都能导致突破吗？也许值得怀疑。但是它确实创造了一个安全的环境：不仅可以让人们在那里得到训练，学会如何扩展自己的想象力，勇于承担更大的风险；而且还可以使他们深刻地领会到，失败与其说是一个诅咒，还不如说是构建创新的其中一块积木。

^[1] 美国情景电视剧《四海一家》（All in Family）及其衍生剧《阿尔奇·邦克之家》（Archie Bunker’s Place）的主角。——译者注