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移除书签“互联网+”价值观
商业新生代的主要特征是“万物互联”带来的“用户主权”“虚实结合”与“去中心化”。其中“用户主权”需要企业做出价值观层面的变革，并由此引出一系列的经营行为调整。
用户主权时代的到来已经被一批先行者感知到了。马化腾在给2014年全球合作伙伴写的信中表示：
腾讯的理念是以用户价值为依归。在90后兴起的时代，我们更加要去了解这群用户的心理偏好。我们做的是互联网连接，如果不能理解另一端的互联网新兴主流用户群体的消费行为、使用习惯是什么，这将会成为最大的隐忧。包括微信和QQ，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性就是喜欢更新的，即使看上去你什么错都没有，也要不断更新迭代、顺应潮流。经常要问下年轻的90后、00后，测试一下，你的产品他们会喜欢吗，他们的小伙伴喜欢吗，他们就比我们自己要看得更准。
黎万强在访谈中表示，用户在移动互联网时代才真正成为了上帝：
过去传统企业说我们以顾客为上帝，那都是口号，其实并没有用户思维。移动互联网时代的社交化媒体，把信息不对称给消灭了，让用户成为了上帝，真正的上帝。今天企业有点问题微博一下就发出去了，上百万的人就知道了。用户就会用脚来投票，这很恐怖，企业被迫要改变。互联网、社交媒体把用户的主权放大了，用户具有选择权，所以站在用户的立场出发，才是真正的互联网思维。
小米不是“转型”到“用户主权”价值观的，在访谈中，我感受到，他们从“出生”开始就是拥有这样价值观的公司。慢慢地我觉得，价值观正确，也许是小米能快速崛起的根本原因之一。
让我们用如下几个小节，来解剖一下小米的“用户主权”价值观。
互联网思维不是产品思维，是用户思维
互联网思维是产品为王，还是用户为王？这是一个问题。黎万强认为：
今天大家谈谁是互联网公司，其实是一个挺悲哀的事情，三五年内大家都是互联网公司。每个人都要用互联网渠道来做事情，每个人都要用互联网思维来做事情，每个人都要用互联网的执行能力来做事情。不管你是卖酒的、卖茶叶的，还是做手机的，本质是一样的。
互联网思维的本质其实不是产品思维，而是用户思维，粉丝经济的后面也是用户思维。企业已经从纯粹的品牌渠道进化到关注产品，已经前进一步了，但在今天还不够。你做产品永远都是没有最好只有更好，但你让用户参与以后，他每个阶段都会有他的预期，你只要超出他的预期就可以了，并且你的产品跟他的意见在不断迭代，不断向前跑。
比如普洱茶，你说如果要提供一个最好的茶，到底一杯茶是一千块还是两百块？说不清楚。但用户希望能够花18块钱喝个好茶，那我就把18块钱的茶做到极致，让它超出预期。我想用这个例子来说明用户思维很关键。
很多企业羡慕小米的口碑营销，雷军曾在“小米的未来智能家庭”演讲中用海底捞的例子阐述了口碑的背后不是产品，而是超出用户预期，与黎万强的喝茶例子有异曲同工之妙：
“我有一次在机场买了一本书《海底捞你学不会》，我觉得我学会了，为了验证我有没有学会我还专门吃了几次海底捞，去完以后真的叹为观止。我去了海底捞以后我最震撼的是什么？海底捞的装修很一般，店的位置也很一般，但是它有一点点非常不一样的感受，它的服务员非常热情，很亲切的笑容，让你都觉得这个餐馆真的很好。”
“有一次吃饭我就问那个服务员，你整天那么乐干啥呢？你不就做个服务员吗？结果给人教训了一顿。人家说：‘我四十几岁的下岗女工找不到工作，海底捞一个月给我四千多，我睡觉做梦都会笑醒。’那句话真给我震住了，就是海底捞对员工很好，员工在公司感觉很好的时候他对客户就完全不同。”
“海底捞最重要的就是它的口碑非常强大，强大到什么程度呢？两三年前网上传海底捞挡不住。网上有一个段子，说去海底捞吃饭，吃完饭人家上了一个果盘，果盘切的西瓜，没吃完结账的时候问服务员能不能带走，服务员说不能带。其实很多餐馆都说是不能带的，结完账以后这个服务员送了整个西瓜给他，说切开的西瓜带回去不卫生，我给你整个西瓜得了。所以我每次去海底捞吃饭都想……我没有试过，大家可以去试一试……这是什么意思呢？其实它讲的是超预期，就是你要的不过就是剩下来切开的几块西瓜，人家给你整个西瓜，是不是远远超出了你的预期？”
“所以，口碑的核心不单单是好产品有口碑，或者又好又便宜的产品有口碑，有口碑的其实是超出消费者的预期！我去一个很偏僻的地方，基本没有装修的餐馆，我对它没有预期。对吧！它做的每一件事情都是超预期的，门口有免费的饮料，免费吃的东西，排队的时候还可以打扑克、剪指甲，每件事情都超预期。”
“我到迪拜的帆船酒店，全球最高档的地方的时候，我的预期已经被调得很高了，所以无论看什么我都觉得‘一般般’。我今天回想起来也是觉得帆船酒店服务挺好，我进餐厅人家说你是不是第一次来，我说是，他说我带你参观餐厅，给我介绍他们来自世界各地的厨师长，还有一个是苏州去的厨师长，说是专门去的厨师长，厨师长还用中文和你交流，吃完饭结账之后还有一张纪念卡片，说你第一次来我们餐厅，我们送你一张纪念卡片。其实服务非常好，但是跟它1200美元一晚的房费比好像没有超过预期，你比较的时候就要想怎么让客户有超出他的预期，他就能帮助你传播。很多人对这一点理解不够透彻，所以我自己理解，海底捞就是和用户做朋友，超出用户预期。”
同时我们也经常看到雷军强调要做出好产品，这是因为用户希望得到好产品——产品思维的背后是用户思维，这才是本质。
用户思维已经成为小米各级管理者的本能，比如洪锋解释小米的业务模式时，不断强调用户体验、用户价值：
最终我们提供的是一个整体体验，不仅是硬件，而是通过软件、通过互联网服务提供整体的用户体验，这一直是我们最关注的一个东西。其实我们关注的更多的是手机能够帮到你什么，能够让你以前那样做的事情变成这样做，我们做了这样那样的功能，其实都是手段。当然我们也做了销售产品所必要的一些元素。但从最终来说，其实我们的价值是在于我们给用户提供什么价值。要实现最后的价值，就不只是硬件，就要和服务、软件一体化地结合在一起。
在洪锋看来，不是为了彰显自己的高大上而创新，创新不是目的，不具有终极价值，满足用户的需求才是问题的本质——这是小米回归商业本质的创新观。
小米决定全力做好传统上不是很受重视的售后服务是用户思维的又一个典型例子，小米网售后总监张剑慧回忆道：
阿黎（黎万强）有一次跟我聊，说公司为什么让你来管售后，而不是从外面找一个有传统售后经验的人管售后？阿黎说，传统的售后人才他见了很多，他面试的时候发现，所有的售后人员第一件事情就是说成本成本成本，要降低成本，这不是这些人的错，只是说他在原先公司里的角色应该这样。
他一再跟我强调，你要用营销的思路考虑你的工作，你们售后不仅仅是成本中心，它有更大的价值，我们会把它看成营销中心。售后是和用户面对面交流的场所和窗口，如果你老想着成本中心，这样省那样省，会影响服务品质的提升。售后跟成本运营有关系，但绝对不是决定性的关系。
公司决策层除了表态，还有实际制度出台。张剑慧对此做了说明：
老板说，在我管的体系里面（工厂、备件中心、小米之家），小米之家是可以赔钱的。小米之家事实上就是赔钱，没有哪一家做这种服务场所的时候赚钱。
现在小米之家开通了配件销售，力求减少亏损。小米之家的两个成本是最大的，一个是运营成本，另外一个是人力成本。现在运营基本上能够自负盈亏了，但人力这块亏损比较大，人力是很大的成本。
黎万强表示：“如果把这些费用当成口碑营销投入的话，一点都不算多，但是如果看作运营成本，那么再少也不够少。”
为了保障和用户面对面交流品质，小米愿意赔钱，再次彰显了用户在小米的至高地位。
雷军在“小米的未来智能家庭”演讲中曾经回答关于手机设计美感的问题，也有助于我们理解什么是用户思维。
有位演讲听众说：“以前是工业革命到信息革命，第三个浪潮我觉得应该是感性革命，我们所有的产品不是机械的，而是有情感的，我们未来的产品应该是感性的核心，我们每件产品都是艺术品，无论是家居、手机。我希望小米手机是‘移动的艺术品’。”
雷军先是对感性革命表示认同，然后说明小米手机为什么不能完全朝艺术品方向走：“小米的八个创始人有两个人都是设计背景，我做手机设计的时候，手机工业设计和一般产品工业设计不一样，它今天处于技术爆炸的年代，技术对手机设计有非常大的限制。我们遇到的最大困难在哪里？你想象到了你做不到，因为这里面的技术含量非常高，比如大家喜欢金属材质，它最大的问题是什么？天线信号。我们都想薄，带来的问题就是怎么把相机拍平。国内做得很薄的手机只有不到2千毫安时的电池，只能用半天，看起来很漂亮，但是不实用。所以小米的所有设计是以体验为核心的，首先一定要体验好。电池科技是属于化学领域的，过去进步速度最慢的是电池，整个IT产业进步非常快，但是电池进步非常慢，所以我们受到巨大的限制。当然在这样的限制前提下，我觉得小米作为一个创业公司，对设计是极度重视的，我希望大家一步一步看到我们的进步和进展。”
因为对于用户来说，实用是首位的，所以小米手机先保证实用，再追求美感。这是雷军强调的产品设计里的用户思维。
小米的投资人刘芹曾被记者追问：“关于小米，你最担心的是什么？”刘芹的回答同样体现了用户思维：
“我没有所谓的最担心的，我只能说今天的产业机会对小米而言是好的，我们找到了一条路子，核心是我们能不能持续提供最优的性价比和最好的用户体验给最终用户，我们的机会就在这里，这也是我们的风险所在。如果这家公司丧失了能够持续不断给用户最好体验的能力，这家公司将风险巨大，只要它能抓住主要问题，无论用什么方法，能保持住自己的这种能力，提供最好的用户体验，就有机会，其他的风险，是层出不穷的，源源不断的，如果你总是担心这些问题，那你没法做事情了。”
总之，用户思维的全方位贯彻，是小米区别于传统企业的鲜明特征。
对用户主权要做到“四个诚意”
雷军2014年7月的一篇文章指出了用户主权的三个基本点，10月的演讲“小米的未来智能家庭”对此有进一步的阐述，对广大企业有普遍参考价值，我们将文章和演讲内容串联起来阅读，对用户主权的内涵进行深度理解：
有朋友开始问我小米的明天能不能持续。作为一个有25年创业经验的IT老兵，我见过无数企业的荣辱兴衰。科技行业发展日新月异，任何企业，只要你不进取，都会遇到波折，这是行业规律。
但是我认为，无论小米的未来如何，小米创立并实践的小米模式，一定可以持续。
小米模式是什么？我们讲，小米所实践的互联网模式的核心是‘互联网七字诀’：专注、极致、口碑、快。
有朋友跟我说：这不就是努力做产品，赢取好口碑的意思吗？好像每一个企业都在这么要求自己啊，为什么小米与众不同？
我细细想了想，我觉得可能还差一点态度。这个态度对于小米来说，就是诚意。
第一个诚意，是你能不能拿出诚意来，去倾听用户的意见。
倾听用户意见这事儿，是个说起来容易做起来难的事情。我们通过互联网渠道，通过社会化媒体，终于打通了企业和用户之间的隔阂，但是蜂拥而至的用户意见又让我们难以抉择。很多时候，用户们的意见之间的分歧和争议是很大的，有的向左，有的向右。怎么才能听懂用户真正想要什么，并且达到用户的要求？
这要求我们拿出诚意来，真正和用户在一起。
小米公司上下，从我们合伙人，到产品经理和开发工程师，都直接面对我们的用户，随时接受用户的意见和建议，和用户一起开会，探讨产品需求。刚开始有的同事不理解，说他这么牛的工程师，居然每天要浪费时间去和用户聊QQ，这不是耽误工作吗？我告诉他们，这不是浪费时间，相反，这样的工作让我们能够7×24小时地随时修订我们的产品，确保我们的产品方向始终是符合用户的需求，我们会避免因为我们闭门造车带来的方向性风险，不走错路，这是对时间最大的节约。
第二个诚意，是你能不能拿出百分之百的诚意做产品。
中国是一个世界制造大国，拥有丰富业界人才和做产品的经验，最关键的是大家有没有决心下那么大的功夫和投入，去做出一款有诚意的产品。
我在创办小米的时候，就想我们有没有机会把它办成世界级的伟大公司。换句话说，我们有没有可能办成百年公司、百年基业。我知道百年基业是非常不容易的，我甚至不相信在中国有人能干过百年。我带着这个问题研究了一下，我发现居然有公司干了百年，有三四家，最出名的这家叫‘同仁堂’。我发现同仁堂不是100年，是340年，跨越了几个朝代，经历了多少轮战火还能活下来，我就很好奇凭什么！
我认为同仁堂能做百年，最最重要的事情是同仁堂的创始人讲的几句话：‘炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力。’第一句就是不要偷工减料，第二句就是工作不偷懒，这两句话合在一起就是‘货真价实’。
我相信绝大部分的创业者和绝大部分的企业家都希望做到货真价实，那为什么他们的企业做不到百年，文化传承为什么传不下来？同仁堂还有第二句话，‘修合无人见，存心有天知。’就是你做的事情没有人知道，但是上天知道。用这种约束力让同仁堂代代相传，秉承了‘货真价实’的这种经营理念。这是我在办小米之前琢磨得最多的一家公司，给了我很大的启发。
我就想我们中国做产品给人感觉质量很差，我们能不能竭尽全力做好产品？所以我在做小米手机的时候全部用的是最贵的原材料，最贵的供应商，最贵的组装厂。哪怕像现在卖699的红米也都是富士康生产的，可能大家不知道富士康生产意味着什么，至少对我来说加工成本贵了一倍。贵的东西它的质量要好很多。我们到工厂和供应链看的时候，品质管理、加工细节、做工会遥遥领先。我们刚开始做手机的时候，处理器全部买的高通最贵的处理器，包括所有配置都选的最高端的。
我在想，我们只有向苹果和三星学习，用全球最好的供应链、最好的原材料、最好的工厂，才有机会做出最好的手机。这句话我可以展开说得更透，只有用最好的供应商，最好的原材料，最好的加工厂，才有机会做出最好的手机。很多人就说，你们都用最好的，但是你们的手机比iPhone差很远，这也没错。我们和苹果的差距还真的是很远，我们需要一代一代的进步，三年前发布小米1，几个月前发布小米4，我觉得小米4已经接近国际顶级水平。并且我有足够的自信告诉大家，我觉得小米的下一代还会往前走一大步。
第三个诚意，是你做完这样的诚意产品之后，能不能给它定一个有诚意的价格。
网上有句笑话叫‘别谈钱，谈钱伤感情’。为什么会伤感情呢？因为大多数人谈钱的时候，没诚意，都想着自己占便宜。你要占人家便宜，当然伤感情了。
当我们用有诚意的态度，做出了有诚意的产品，如果我们不能给出有诚意的定价，当用户要用钱包投票的时候，恐怕是不会埋单的。
这也能解释为什么市场上有的手机产品做得不错，广告砸得响，宣传做得好，但是最终销量比较起小米却有巨大的差距。根本原因是当用户在网络上单纯地讨论一个产品的时候，自然有多种评判标准，但是当要他们掏自己的腰包来为这个产品埋单的时候，用户看重的就是你的诚意。产品不够好，自然没人愿意买。产品做得不错了，但是如果太贵，用户恐怕也要费心掂量一下，到底值不值？
我认真参考了1962年美国的一家杂货店沃尔玛，别的杂货店每个东西要挣45%，他说我们能不能挣一半，天天平价，东西就是便宜，就是好，并且我们能不能几十年如一日地天天这样下去。于是它找废旧的仓库改装，总放在城市边缘处，就是因为这样很大的仓库，很偏僻，房租非常便宜，反过来使它的成本很低，它的成本很低，它就具备很强的竞争力，用了四十几年，沃尔玛成为了世界营业额第一的公司。
卡斯伯这个公司比沃尔玛还要厉害，他们公司的信条是我们任何商品都只赚1%～14%，现在零售商店一般要有30%左右的毛利。卡斯伯的面积只有沃尔玛的平均1/4不到，每一样东西有两三个品牌，但都是最好的，他们只赚一点点，几乎相当于就是他们的进货价，所以看了那个东西好你觉得好你拿着就走了，不需要看价钱。有些从国外回来的人，他们几乎所有的东西都是在卡斯伯买的，他们不在中国买任何的东西。比较而言，在我们中国商场买的东西都会贵好多，甚至好几倍。像美国这样成本这么贵的地方，他们的东西能卖这么便宜，我觉得是因为高效。
我就想，我们怎么做一个好的东西让中国老百姓买得起？我们手机业的成本到底消耗在什么地方？我进手机商店买手机，一进去没几个客户，八九个促销员。那房租不是成本吗？促销员不是成本吗？你每买一部手机平均100元估计是给促销员和店面的，那这样下来我们的手机能不贵吗？我就在想，如果我能做出一部好手机，我能不能不要渠道，不要店面，不要促销员，什么都不要，全部干掉！能不能成本价直销，甚至不上京东、淘宝，全在我自己开的一个小店，能卖多少是多少，把我的成本控制到非常低，全部通过直销。所以发布小米手机之后，我们办了mi.com，在自己网站上卖，我们同等产品做到国际品牌1/3的价钱，国内品牌不到一半的价钱，我们的成功是靠大量的模式创新做的。下一步我们要把小米网做到全球各地，让世界上每个人，无论国家无论民族无论肤色，都能享受来自中国的科技创新。假如我把这件事情做成，就圆了我18岁的梦想：办一个世界级伟大的公司。
我们就是通过这样的方式先找了几个市场试了一下，发现奏效。找了哪些市场呢？其实还是发达地区，如我们中国台湾和香港特别行政区及新加坡，去完以后我们在当地都成了前三大最火的手机公司，过去的一年，你发现有些地方苹果普及率接近50%，但也还是有很多人用小米。
我们有了自信以后，三个月前开始强攻印度。我对负责国际业务的副总裁说，你按三年前小米的模式重来一回，不需要知名度，因为好的产品，便宜的产品，超预期的产品不用广告，不要知名度，从零开始，平地起高楼。现在印度人也天天在排队买小米，经常是3秒钟5万部，4秒钟10万部，反正每周都在秒，他们跟国内一样。
所谓诚意，诚恳的心意，是不欺人也不自欺。
我们敞开心扉，和用户交朋友，邀请用户来参观我们的生产线、仓库，和用户一起做产品，创造全新的商业模式，把庞杂的渠道营销费用砍掉，直接以成本定价，给用户提供又好用又便宜的产品，带头重整中国纷杂的Android生态体系，带头建设Android平板的生态圈……
所以，网络上那些没有诚意的评价是不用去理会的，只要坚持问自己，有没有诚意听用户的意见，有没有诚意去用最好的材料来做产品，有没有诚意去定一个有诚意的价格？把诚意拿出来，然后，感受到我们诚意的用户，会用他们的钱包来投票。
我相信，未来十年，是中国制造企业转型到中国创造的重要十年，这个机遇就好像上世纪80年代之于日本，90年代之于韩国一样。
“只要我们有诚意，未来中国一定会诞生几十家上百家的世界级企业！”
除了以上三点，小米还高度重视服务部门的用户体验。雷军2014年对售后服务合作伙伴们说：“在中国做服务不容易，但我相信做好服务一定能获得好的回报，在手机维修行业一定会产生顺丰，也会产生海底捞，我觉得其中蕴含着巨大的机会。”
因此，服务是实践用户主权的第四个基本点。
在接下来的四节，我们将仔细看看小米是如何做到雷军所说的实践用户主权的四大基本点：诚意倾听用户意见、诚意做好产品、诚意制定价格、诚意做好服务。
“互联网+”让企业真正听到用户心声
黄江吉认为，诚意倾听用户意见，需要企业在心态上做出重大调整：
很多人都听雷总说过一句话，在台风口上猪都可以飞，这句话的核心当然是台风口，这是重点一；但是还有重点二，你是不是真的把自己当成一头猪，当成猪就是你要承认不是什么问题你都知道答案，你不要把自己当作神。
如果你可以把自己当成猪的话，你才会有那个心境去听互联网里面的声音，互联网思维的要点之一是我们怎么跟用户交朋友，交朋友的定义就是我要尊重他们提的意见，要尊重他们认为重要的事情而不是我们认为重要的事情。
以前做产品就是找一拨我们认为最聪明的人，然后在办公室开会做产品规划，下一代产品需要什么样的功能，里面有什么样的创新，很多都是自己关起门来自娱自乐。可能做出来的东西人家哇一下感觉很牛，但是从来都不用，用户根本的需求不在那里。
所以我给创业者的第一个建议就是真正把自己归零，承认自己不是一个神，最极端的就是把自己当成一头猪，如果有这样的心态，我认为多少岁去研究互联网模式都可以。如果突破不了这个心态的话，20岁的人都不可以接受新的思维，因为他们很固化，就是觉得自己很了不起，我已经知道这个怎么做，我就是这方面的专家，有这样浮躁心态的话很难把事情做成。但是哪怕是六七十岁才创业，如果他有这个胸怀的话，加上他那么多年积累的综合实力，有可能做起来反倒得心应手。其实就是把他已经有的那些优势，加上开放的胸怀，得到一些新的思路，综合发挥出来，这样他们的能量是很大的。
参与感相当于“群众路线”
2014年，小米两次被评为全球最具创新力50强企业。雷军认为小米的创新在于，能汇聚几百万用户的意见每周改进MIUI操作系统。
小米到今年7月1日的时候形成了一个7000万用户群的MIUI用户，这个系统的好处就是小米最大的创新点，它源于一个朴素的想法，就是我原来用诺基亚、摩托罗拉，那些手机我用了就有不方便的地方，我参与金山软件的创办，有机会见到诺基亚、摩托罗拉他们全球研发的老大，他们说有什么不对可以改，他们听完以后觉得有道理，的确是那样的，可是我永远没有见到他们改过。我自己认为我不是普通的发烧友，我自己经营几千人的软件公司，我自己就在做这个，我说我提的意见肯定不是外行的意见。
所以我就在想，我能不能做一款手机，如果你有意见，告诉我，我觉得有道理，我可不可以立刻就添到我的手机里面。我就是用这样的想法开始做MIUI。我给MIUI定了一个要求，我们需要每一个星期发布一个新的版本，这样你提出的意见只要合理，我一周之内就能改。可能大家对一星期出一个操作系统没有概念，大家可能知道像Windows是五年发一个新的版本，操作系统一星期发一个版本是空前的难题，难在什么地方？如果操作系统不做足够完备的测试，万一有Bug（系统中隐藏未被发现的漏洞），启动不了怎么办？几千万的手机用户就用不了手机，是这个问题。所以传统做操作系统的时候都是要花很长时间测试，所以发布周期非常长。小米最大的创新就是每周能发布一个操作系统，这里面有很多的技术含量。
有这个技术支撑之后可以做什么？可以在网上号召上百万人提建议，然后通过各种机制筛选出有价值的建议，把这些建议做到产品里。而且做完以后还问你这个功能怎么样，你如果觉得不好可以一版一版地改，直到你满意为止。创办四年来我们每个星期坚持不断风雨无阻地更新，一共发布了二百多个版本。
我相信在座有很多人在用小米手机，应该还有更多人没有用过小米手机。有人就问我说你这个手机好在什么地方？你给我说说。其实小米在设计理念上是‘集大成设计’，里面有非常多的细微设计非常非常实用。
我举一些小例子，你去星巴克掏出手机，它弹出信息点一键就可以免费连接星巴克的免费Wi-Fi，不用输密码。不仅仅在星巴克，在高铁、机场餐厅我们都支持，支持四万多个Wi-Fi热点。还有包括你平时用4G、3G、2G时，运营方流量很贵，你用我们的压缩方式传输基本能为你省20%的流量。
小米不停地在和用户沟通中说我怎么可以改得更好用，怎么让你使用手机变得更轻松。比如大家觉得去医院看病挂号很麻烦，经常要求人，要不一大早去医院排队。我们后来做了一个超级黄页的功能，在手机里你直接打开说挂号就可以指定医院挂号。包括买高铁票、充值，我们直接通过互联网把大量的电话号码和服务直接整合到手机里。因为今天的智能手机就是一个高性能的电脑，它的处理能力其实相当可怕，我们就是把这些东西整合在一起。
所以我们MIUI的设计理念是什么？易上手，很好用，看起来好看，好精通，集大成，各种各样的功能这里面都有，手机客户群非常广泛，它一定要集大成，要让用户有发现的乐趣，用着用着他就觉得有这么好的功能，要有发现的乐趣。
谈到这里我还可以给大家说一个功能，红米和红米Note很多人买回去是送给父母用。父母用的时候就会发现屏幕上的字看不清楚，这些看起来很简单的功能他觉得很复杂，我们开发了一个极简模式，特别简单，可以让字号变大，他也可以用微信这样的移动互联网应用，老人家用这个的时候就会觉得我们这个好用，这个简单。
所以小米就是一点一滴把大家的意见汇聚在一起，其实就是最大限度地把大家的力量和智慧调动在一起做这款手机。我们做完了以后，在国际上很快就有一定的知名度，我们的国际粉丝起来之后他们帮我们在全球推广，包我们做各国的语言版本，甚至把MIUI系统移植到各种手机上，现在MIUI能支持180款手机，都是这些爱好者干的。
所以我们在网上汇聚了几百万人帮我们做这件事情，今天我们的产品不仅仅是小米的心血，也是数百万米粉一起贡献的作品。这种模式我们叫作‘参与感’，怎么把用户拉过来和你一起做事情，首先是可以帮助你把产品做好，其次更重要的是因为用户参与了这件事情，他有很大的成就感，他会心甘情愿地帮助你把这款手机推荐给他的同学、朋友、家人、同事，他就成了小米的一分子。
“我在很多场合讲这一套东西的时候，很多人还是听不懂，说你能不能用一个更通俗的方式讲给我听。我说好！它有点相当于我党讲的‘群众路线’，你就得相信群众、依赖群众，从群众中来，到群众中去。如果你这么去想的时候，就理解了我们一再谈的‘参与感’是什么样的东西，为什么这个‘参与感’有如此的威力。我们跟消费者是朋友，我们一个小公司三四年前十来个人，什么都没有，但是我们有跟大家做朋友的态度，有愿意不断改善、快速改进的能力，我们就一步一步地火箭般地成长。”
小米“参与感”的起源
做手机的这么多，为什么只有小米想到做“参与感”？黎万强认为这源于小米手机创始人的发烧友背景：
我们本身是发烧友，都觉得发烧友就天天喜欢折腾、改装，所以为什么不让大家一起搞呢？这个道理有时候传统企业很难理解，但对我们来说是很天然的。
我们做手机之前是手机发烧友，对手机都有一堆的想法，每次坐在一起的时候，八九部手机摊在那儿，大家说，这个手机怎么样，那个手机怎么样，饭都顾不上吃，很多时候是这样的，总是晒手机，商量这个手机怎么做会更好。
那个时候我们想过一些创业的方向，手机是一个方向，电商是一个方向。我们做选择的时候，确实是安静下来想，说哪些事情是大的趋势，又是我们自己喜欢的，找一个平衡，最终选择做手机。
那时候很自然就说，我们是发烧友，我们就做一款我们自己喜欢的手机。我在想，哪怕发烧友只有几千我也干。
我们觉得，如果我们做一个发烧友喜欢的手机，可能也会有很多发烧友会想发表观点，我希望手机是什么样子的，我希望改进它。
参与感就从这个出发点慢慢一点一点做起来。一开始我们也没有归纳参与感这个词，我觉得我们就应该这样子做产品。
刘德从技术和社会环境的角度分析了小米参与感的起源：
苹果的研发是封闭的体系，因为它的IOS系统是封闭的，研发体系也是封闭的。安卓本身的体系是开放的，借助这种开放的方式，我们把研发过程也做到开放，小米打造软件做MIUI的时候做了小蓝本放上去试试，收集意见，这是基于安卓平台的开放，大家才想到，其实可以用完全开放的方式来打造产品。
用户提了一个建议我们会很快改掉，他会是我们研发团队的一部分，他就乐于帮我们传播这个产品。当今中国的年轻人，弥散着一种相对悲情的情绪，网上、电视里做歌手选拔赛也好，还是其他各种节目，年轻人总是哭得稀里哗啦的。年轻人成功的机会相对会少，因此他们弥散着这种悲情的情绪。
但是当他给一家小公司的小产品提了一个意见的时候，他能得到充分的反馈，这样的话他的成就感油然而生，他会觉得在这里面找到了归属感，得到了尊重、信任、正反馈、正能量，他会继续参与小米的产品开发，贡献他的力量。慢慢地，他们发现小米是自己的心灵家园，一个企业和用户之间的互动莫过于成为他们的心灵家园。
这是我们慢慢做着总结出来的，不是一开始就有这个设想这么做，没有人有这样的能力，一开始想清楚这个事太难了。
MIUI是小米公司实践“参与感”的历史起源，研发总监李伟星介绍了他们的做法，值得注意的是他们从实践中得到宝贵经验，不能完全接受用户的建议：
用户的声音比较零散，我们定期通过论坛或者微博搜集他们对MIUI的评论，有一些是基于原有功能的反馈，我们可以做改进，有时候是他们的反馈触发了我们的思考，得到一些新的想法。也有可能用户的反馈完全是一个新功能，他觉得我们该做这个，给我们一些建议，如果发现他的建议是符合我们的价值观的，我们就采纳。
MIUI要求团队成员泡论坛，产品经理主要是看新功能建议这一块，工程师主要就看反馈，就是BUG的那块。要对自己负责的模块的小板块，或者说这个类型的问题，达到一个百分之多少的回复率。如果达不到，你要提醒他赶紧改进。
我们在看的过程中，他会从工程师的角度判断这个问题是怎么样的，会有一些互动的过程，直接答复或者说要他补充一些细节。当时我们确定是个问题的时候，工程师会直接点论坛上一个键，他就自动把这个问题转到BUG管理系统JIRA里面去了，论坛里相关的链接、标题、正文，还有里面带的日志、附件等等会拿过来。这就把外部的论坛和内部的BUG管理系统打通了。
MIUI刚起步时，有很多不完善的地方，用户很容易想到意见、建议，因此我们做的工作很多来自用户的建议。到现在这个阶段，用户的功能建议，我们大多会提前想到。还有一些用户建议是我们没做的，很可能是不符合我们价值观，或是我们针对所有用户作权衡之后，决定不做，而不是我们没想到。
现在这个阶段，我们有多少新功能是用户提出来我们去改进的？可能10%左右。大部分属于我们做了这个功能，用户给我们一些建议，说向哪个方向再改改。
那么，会不会有做新功能的基本想法之后，进论坛去验证大家的想法呢？其实做之前很难验证。我们曾经制作过投票，有些时候得到的反馈不太理想，因为有时候有的东西在你按照他利益做的时候，他可能不会发出声音的，只有当伤害他的利益的时候他才跳出来说。
用百分之百的诚意做产品
雷军是凡客的投资人，他认为凡客从巅峰跌落，真正的错误是对产品失去了敬畏之心：
“我们初期办凡客的时候对品质要求也是很有追求的，但是他们执行的时候可能产品质量越来越差。我去年跟陈年深谈过几次，我跟他说我觉得凡客可能犯了一堆的错误，但是真正的错误是对产品缺少敬畏之心，找几个采购，找几个服装生产厂就干了，大家有一个误解觉得这个产品就是服装厂干的，其实不是，好像这个产品就是某个代工厂干的，其实不是，因为产品是你设计管控的。”
雷军的这番产品感悟，我们需要放在更大的背景中来解读。美国著名营销专家伊塔马尔·西蒙森和艾曼纽·罗森，写了《绝对价值》一书，他们认为互联网带来信息对称后，产品在营销体系中的地位获得了巨大提升。
产品的绝对价值变得容易评估
所谓“绝对价值”，指的是经用户体验的产品质量。比如，在某餐厅的用餐体验，阅读某本书的愉悦感（或枯燥感），使用某款剃须刀时的贴合皮肤感，某款耳机的舒适度，使用某部相机时体验到的实际使用价值。因此，“绝对价值”不仅仅指相机的技术性能参数和稳定性，而是拥有和使用它时的切实感受。
过去，消费者难以在购买前准确评估质量。于是我们所熟知的“市场营销”应运而生，提供各种各样的质量线索，比如品牌、价格、原产国、大量广告等。然而，互联网和新兴科技以一种前所未有的速度改变了商业环境。
当消费者可以在购买前查看到交易记录和消费者评价，通过便捷的专家渠道听到专业意见，利用比价工具找到最便宜的商品，消费者的购买模式彻底改变了，他们不再只忠于一个品牌，并且开始能够判断商品的“绝对价值”：它用起来会是什么样子，它的价格是否虚高。要什么，不要什么，如今消费者决定得更快、更理性。
此类例子层出不穷。比如有位女士在一家大型零售店比较几款视频游戏的价格。销售员运用“相对”策略，把他们想推广的产品放在一款更贵的产品旁边，从而使前者看上去更合算。谁知该女士用智能手机扫描游戏的二维码，发现旁边门店的同款游戏售价还不到这家店的一半（网购甚至更便宜）。
再举个例子，一个年轻人想买一台新电视机。以前，他会参考同品牌过去的使用体验，选择索尼。现在，他更有可能去天猫、京东，或者去点评网站查看用户对各品牌的评论。
十年前去三亚，你要是随口问：“这是什么鱼啊？”老板立刻捞出来摔死，然后说：“海鱼，两百一斤。”你想说不买，马上一群人围上来。信息不对称，骗一个是一个，海南省长表态零容忍，也没见治好。现在有了大众点评，瞬间好了，你敢骗一次就没人去了。互联网，专治各种信息不对称。
消费者能够更加轻易地评估绝对价值，这意味着企业营销环境的彻底改变。过去消费者用以推测产品或服务质量的“相对力量”（例如品牌推广、客户忠诚度以及市场定位），已经开始丧失其主导地位。
那么，企业该如何做好“绝对价值”？小米在这方面做了深入探索。
做减法
经过金山和小米的十多年实践，雷军总结的产品思路是做少才能做好：
很多大公司很贪婪，他们做很多很多事情，做那个事情又不挣钱，所以他们成本越来越高。我们今天大概有7500人，5000人的服务部门，把服务部门拿开，就是call center，仓储啊，维修啊，小米只有2500人，这2500人要干750亿到800亿，全球的人均产出很高很高，人均交税的额度也很高。
我以前在金山强调聪明加勤奋天下无敌，比你聪明的人比你更勤奋，这是金山自我激励。但是今天我们强调少做事情，因为少做事情你精力可以腾出来把应该做的事情做好，天天看竞争对手干什么，每天很焦虑，焦虑完了有什么用，一不小心就被竞争对手带到沟里去，你想清楚做什么，做最核心的事情，周边的事情交给别人做，相信别人。我们永远在追求很轻的模式，如果我们追求50款、100款，可能得好几万人，效益不一定有今天好，所以少做事情是王道。
“四年半时间我们发布了6款手机，相当于每年只做了一款半手机（注：现在多了高端旗舰产品线”小米Note）。今天在市场上还在卖的只有4款手机，就是小米3、小米4、红米、红米Note。可能一般的消费者不知道这意味着什么。除了苹果之外，绝大部分的手机巨头，每年都要做50～100款手机，你永远没有可能记住每年他们上市的那些型号叫什么。大家信奉的是，总有一款手机适合你，每个手机厂商都希望做50～100款适合每个人群。三年前我做手机的时候我就这样想，我能不能只做几款手机，对性能、体验非常在乎，能不能面对20～30岁理工科男生做一款手机，让他们发自内心地喜欢这个东西？有这个想法我们就想把每款手机认真做好，就是这个朴素的想法。就是你少做一点事情，把这些事情做到极致就是最好的策略。我们发布小米4的时候看最初做的5款手机都爆棚，这说明什么？当你把事情做少的时候，你才真正有足够的精力把它做好。
我卖的每一款手机我的包里都有，我几乎每天拿出来用用看看它好在哪里、不好在哪里。红米我们去年7月份发布，到现在为止已经出了2500万部，就是已经卖了2500万部。前不久我又拿了一部量产版用，我想看看我们一年半前的手机现在用起来感受怎么样，其实用起来的效果还是非常非常好的。当你每年做50～100款手机的时候，你不可能认真用自己的产品，如果你自己的产品你没有用过，你卖给消费者的时候就不知道他们的感受是什么样的。
所以，正是因为我们很专注地只做了6款手机，达成了什么奇迹呢？
“我们2011年底上市，刚上只有两个月就做到5.5亿人民币，2012年上半年、下半年我们每半年画一个曲线，它是一个近乎完美的增长曲线。2012年全年126亿人民币，去年（2013年）全年330亿人民币，我们成为全球创业公司里面最快到10亿美金的公司，最快销售额到100亿美金的公司，它近乎像一个完美曲线一样地增长。”
人力、物力、财力的巨大投入
雷军曾回顾小米做手机的巨大研发资金投入：
当业内同行都在以6个月为周期推出新品时，小米的每款产品生命周期都在18个月，这在当下，极为罕见。无他，只因为小米做手机付出超乎寻常的努力。
比如红米这样一款千元机，我们都先后做了两个不同的方案。第一个方案的体验不能让我们满意，直接放弃，这代表着四千多万元的先期研发就浪费了。这不是个小数目，但只有这样才能做出让人尖叫的产品。在发布前，我们又把999元的定价直接定到799元，才造就了红米在千元机市场王者的地位。
“其实，如今小米的产品，都会准备同时启动好几个方案，在最终推出时选择最优的一个。反复锤炼胜出的产品才能在四年里大踏步前进，工艺、设计才能稳步提升，小米单品长周期的爆款路线才得以实现。”
黄江吉则强调了做出好产品的时间精力的巨大投入：
大家都低估了做好产品的难度，做好一个产品其实很不容易。把东西做得可用，这个很多人都能做到，但是把它做到非常好用，而且用起来又非常有满足感，这个是非常难做的。这基本上是靠不断地去抠细节，大家都认为已经做到足够好的前提下还是继续挑剔自己的产品，有这样的态度去做产品的细节，才有可能把那个产品做好。我们觉得打磨产品的时间有可能占到70%，一开始把它搭出一个框架才占20%～30%。在真正打磨后面的细节时，还要引入用户帮我们改善产品，要拿到他们的反馈。我们总是说大数据，其实真正的大数据来自用户，有时候用户的反馈就已经是大数据了。总之，做出好产品第一个复杂的地方就在于做好产品细节。
MIUI是持续投入时间精力打磨和提升产品细节的典范，李伟星回顾了MIUI每周迭代更新的历史：
MIUI每周更新真的是历史很悠久，从MIUI刚刚开始做的时候，它的开发基调就定了，肯定是通过互联网的方式不断更新，只是一开始没有说每周更新什么的。我们做了一段时间发现，其实我们有机会比较迅速地更新，能够快速得到反馈。我们当时参考了别的互联网产品，比如google，它没有周的概念，就是不断更新。我们从技术上评估了一下，觉得快速更新是可行的，接下来就是我们自己的工程质量把握问题了，所以我们就给自己定了一个目标，说要每周更新。从MIUI的第一版开始，2010年8月，就每周更新。
小米是中国第一家用互联网方式做大型软件的科技公司。几个公司创始人都是软件背景，所以他们是以软件的思路思考手机的事情。APP可以做到每周、每天迭代，做杀毒软件也可以每天做病毒库更新。后来他们就挑战操作系统的每周迭代。
现在MIUI有极少数发烧友在用的体验版，以及有几百万人在用的开发版。体验版非常不稳定，但是能看到最新的功能。我们每周五发布的是上周五在体验版相对稳定下来的功能，有可能是一个月前做的，但是它一直不稳定，等到它稳定了才把它拉到开发版去。多弄一个体验版，工程开发的工作量相应增加了一点，但是综合来看，还是合算的，不然开发版更新的稳定性保证不了，修复就成问题了。
我们每周五发出去一个新版本，用户周末用了两天，然后下周一（现在是周二），发个投票活动，用户投票支持哪些新功能。用户投完票之后，就是我们工程师内部自娱自乐的时候，这个功能用户喜欢了，我们内部发个爆米花奖，活跃一下气氛，同时把用户跟工程师的互动着重地在团队内渲染一下，让工程师们感受到用户给他们带来的喜悦，我觉得这个很重要。
做出好产品需要投入无数的人力、物力、财力，这也要求对产品做减法，毕竟公司的资源是有限的。
“互联网+”时代要对渠道和推广做减法
黎万强在一次访谈中说，小米的成功在于几个老男人在正确的时间做了一件感兴趣的事情：“其实创业也没有很复杂，只要朝着正确的方向坚持下去就是了。小米就做了一件事情，坚持用2000元的价格做出高性价比的手机。”
刘芹也认为性价比是小米的核心价值：“做营销很关键一点就是，你能不能把你产品最核心的价值用极简洁的语言2～3秒把它说明白。如果你做不到，说明你没有提炼清楚。像小米手机的核心价值是什么，就是性价比。那个时候老跑分，就是强化性能认知。为什么是1999元？是性价比价格的承载。”
小米一方面投入巨大的人力、物力、财力，一方面又要把价格做到极致，这个商业魔术是怎么变出来的？
黎万强从成本控制和盈利模式两个角度分析小米的极致价格：
在数码产品这个领域，发烧友认可的产品都代表好的品质，但除了小米的手机，比如我们看相机，你会发现发烧友喜欢的东西很好，但价格也都无比贵。但是小米把价格又拦腰砍一刀的时候大家就疯了，东西超好又超便宜，这个没人会拒绝，老百姓也不是傻瓜。
为什么在以前，超好的东西不能卖超便宜呢？因为小米有一套完整的新打法。
第一，我们认为手机不能靠硬件来赚钱，是靠后续业务来赚钱的，我觉得很自豪的事情是卖出去200万套的毛绒玩具。所以我们敢于价格裸奔，如果没有这样的想法，你会想，为什么不定2500元呢，多赚500元。对我们来说，成本价就行了，这是一个很重要的思路。
第二，你要想保持竞争力，要把每个毛巾都要拧干，比如把渠道费拧干，渠道费用会占价格的10%～20%，有时候黑一点点30%，我们用互联网直销把渠道的费用拧干。
第三，就是把市场的费用拧干，自己做自媒体。
第四，控制运营成本，经常招能干的人，并且给他长远回报，不是短期回报。我们早期的工程师，他们在微软、金山拿两三万、三四万块钱的工资的时候，来小米可能就一万块钱。
从方方面面下手，每个毛巾都拧干，我们的优势不就出来了吗？
所以很多时候外面人讲，小米做得好，粗看是营销，细看是产品。我跟他们讲，拿放大镜看是商业模式。
这个商业模式带来超高性价比，超高性价比又带来超级销量，超级销量帮助小米解决了无数企业很头疼的供应链问题。
雷军曾在一次采访中提到小米做手机遇到的供应链压力：
“硬件创业公司初期都会受到非常大的供应链的困难和问题，小米的初期也遇到了同样的困难，我记得三年前这个时候我们每天只能供应一千部，真的每天被骂得要死，收了三十万订单，每天交付一千部，这真的把人整崩溃了。我觉得每家硬件创业公司在初期都有巨大的压力，我希望大家都能挺过这个阶段迎来规模化的一天。”
刘芹认为，小米靠自己的商业模式把供应链的难度极大地降低了：
我们是小公司，雷军找了一条循序渐进的路。那时候日本地震了，还有核辐射，雷军地震之后还敢去日本找夏普谈产能，这说明什么？其实谈下供应商还是挺难的。但是以你的努力，你总是能说服一些人。雷军当时一定要找一线的供应商，说服他们给一定的产能。大家可能被你一来二去的诚意打动，可能就说给你产能试一把吧。也许人家给你5万部，你说一定要给我10万部，很多供应商的心态是我答应你，但也许就给你准备3万部。因为这么多手机公司，每个人都吹牛说卖100万部，最后都是三五万部。我觉得小米是咬牙说10万部，预售一下子变成35万部，30万部的时候不敢再卖了，几分钟之内就爆掉了。我觉得是我们这种颠覆性的模式震撼了供应链。雷军那时候也讲了口碑来自超预期，超预期第一点是管理预期，所以小米之所以一点一点地在释放自己的价值，是有原因的。因此我们这个模式是建立很好的口碑，其实是让用户建立一个预期，然后超出这个预期。也超出了供应商的预期。
言归正传，我们接下来就从成本和盈利两个角度来细看小米的商业模式。
小米的成本控制
小米将产品实际生产成本之外的其他成本全部归零，零渠道费、零营销费，并借助于互联网预售模式，将库存风险降至最低，没有了这些成本之后，小米再以成本价销售手机，将价格做到极致。极致价格带来规模销售，采购规模的庞大会降低采购价格，这又反过来帮助小米降低了生产成本。
雷军高度重视互联网直销带给用户的价格实惠：
“可以肯定的是，我们不会采取传统的渠道模式和传统的店面模式，我们到底要不要办像苹果店那样的旗舰店来做形象展示和产品体验，这点我们的确在考虑，但是我不想做传统的零售店。如果我要做传统零售店的话，我觉得小米现在的零售价大概要再加30%～40%，无论流程怎么优化我们价钱都要涨30～40%，我相信这不是大家愿意的。所以回过头来，我们还是应该扩大产能，鼓励大家从网上直接下订单，我们现在只要有货的前提下，90%以上的订单24小时之内能预约，今天订明天一定能送。”
由于领导层的高度重视，只用三年，小米电商就完成了从零到第三大电商平台的神速晋级。伴随小米销售额的飞速增长，小米产品线的扩充，小米还可能超越京东成为第二大电商平台。
在小米手机发售的初期，供应链的短板使小米背上了“饥饿营销”的骂名，也难以充分发挥电商渠道的优势，直接拖累了小米网的发展。2013年之后，小米手机不限量购买和配件大规模优惠间接表明小米已在供应链、仓储和物流方面有较大提升，小米电商也开始了大扩张。
2013年的“双十一”，小米摘取天猫单店销售额、手机单品销售额、手机品牌关注度等四项第一。
步入2014年，小米电视、路由器、手环等产品的发布和开售丰富了小米电商平台的属性。小米电商也被雷军赋予更重要的使命，其中包括承载部分国际化使命。小米砸360万美元购得“mi.com”新域名，并经历两次网站大小改版。黎万强坦言小米本质上是一家电商企业。
2014年的“双十一”，小米把16000mAh移动电源放在天猫首发，小米还放出大招，宣布红米系列（1S和Note）全线降价，并推出小米4特别版（1799元）。
全力投入“双十一”战役的雷军跟大家分享了好消息：
天猫‘双十一’创造了两个吉尼斯的纪录，我们是天猫店单店销售排名第一的公司，销售了15.6亿人民币的产品，约占整个天猫全店的3%左右。还有一个数字挺恐怖的，天猫店一天创造了吉尼斯世界纪录，卖了189万部手机，其中小米占了116万，占61.3%。
在那一天除了手机之外，我们电视单品第一，平板第一，穿戴设备第一。我看到我们同行的一个老总在朋友圈里面发牢骚，说我们成功地把天猫店办成了小米店。
“其实那一天不是小米卖手机最多的一天，我们在今年年初的小米米粉节上，一天卖了130万部手机。”
小贴士
刘强东：小米的成功核心还是把供应链的效率提升了，降低了成本。传统卖手机的都要通过渠道，因为品牌商不直接接触用户，而采用层层批发的方式。
黄江吉从产品元配件取舍的角度分析了小米的生产成本控制：
有件复杂的事是非常精准地做出关于好产品的定义。
我们都觉得苹果是很了不起的公司，但是你发现它在做产品上面，需要做艰难的决定的机会并不多，因为它基本上什么地方都是用最贵的材料、最贵的元配件，不管用户需不需要用这么好的材料和配件，或者他们是不是有这个需求，他们全部放进去，然后让用户为这个超级贵的产品埋单。这就注定苹果不是让每个人都可以享受到好产品的乐趣，它只是给一小部分人的，我们称之为高大上的用户、负担得起的人去享受科技的乐趣。
小米做出好产品的复杂之处是什么呢？我们是要让全部人都可以享受科技的乐趣，意思就是我们怎样把用户最关心的需求做到极致，把他们不需要用的东西很大胆地去掉。在用户很关心的地方一定要做到非常极致，但同时要做到他们可以买得起，如何达到这个平衡？
因此，在做产品上面小米要面对的困难比苹果面对的还多。苹果基本上是怎么贵怎么来，有什么好东西都丢进去，到最后用户埋单，你买得起就买，买不起就算了。我们不是，我们认为好的东西，广大用户都需要才是最重要的，让每个用户、每个老百姓都可以负担得起，都能买到好产品，这个难度非常非常大。
我们不只在产品的定义上面，还在硬件、软件方面都要做很多这样的取舍。其实小米的模式，销售时把中间渠道干掉，推广时通过口碑传播把全部的广告费返还给用户，这些都是为了帮助我们达成那个根本目标，我们的口号是让每个人都可以享受科技的乐趣，我们做的很多事情就是围绕这个目标。这句话听起来有点虚，但你看小米的产品，我们真的是把很高大上的产品拉低到老百姓可以负担得起，让全民都可以用手环，全民都可以用高端智能手机，这就是我们想做的。
小米让人非常崇拜的就是它没花钱做推广，黎万强回顾了其中的心路历程：
我们是2010年4月6日成立公司的，但第一次媒体沟通会是一年半以后——2011年7月12日——第一次向外公布说我们要做手机。
为什么一年半以后才对外公布？雷总在创办这家公司的时候，我们就一起做了一个决定，这个公司要真的靠产品来说话，不要在创立公司的时候炒作，定了这样一个基调。你也可以说是我们老男人创业压力比较大，雷总开玩笑讲，我们不在创业之初炒作，如果没有做成就跟没做过一样。
刘芹在访谈中也提到了雷军的这个心态：
能够看得出来雷军还是有点纠结的，如果创业失败怎么办，做不成怎么办？
我能看得出来雷军对创业有那种敬畏感，或者说他没有回避自己对于创业的纠结。我觉得挺好的，你能够把你的纠结释放掉，才会让你变得没有包袱。
我觉得雷军可能在那个时候，更大的关注点不是这个事值不值得干、这个事怎么干，或者说这个事情干成的可能性会不会足够大，可能他纠结的是怎么组队，我创业会不会有一些风险。第二次创业的人其实会有一些挑战，是初次创业者所没有的，你的心态怎么样，你还有没有勇气去创业。当时的雷军就是在这种纠结中。
万一演砸了自己能否接受这个过程。当时金山不管怎么样还算是成功上市的公司，天使投资人雷军做得也不错，真的需要这样去做这个事情，自己还能拿得下来吗？还能够搞得定这些事吗？还能像普通创业者一样有很强的执行能力吗？真的开练的时候会怎么样呢？我多多少少能够感觉到雷军在这些方面有一定的纠结感。
小米后面没有大张旗鼓地去宣传，一般人会说雷军创业还不搞个新闻发布会？一方面是因为这个事的风险也很高，另一方面，对这个事情的难度和能不能做成他还是一种试错的心态。
除了创业心态因素，黎万强认为小米不花钱做推广，主要是因为雷军的口碑营销理念：
做MIUI的时候，雷总的要求是我们能不能真的靠口碑做传播。所以MIUI做到50万用户的时候，没有花市场费用，没做任何的广告投放。那个项目基本就是靠论坛，靠一个个发烧友，他觉得好，他就去传播扩散。
到了做手机的时候，我们尝试找了很多人，但是很多做传统营销过来的人，对小米这套打法很难理解，一上来就说你要花钱，你要给店，没有运营商的关系，去搞关系。他们很难理解我们想通过新媒体、通过口碑来做传播的这种思路，所以后来被迫自己干。
一开始我也提过一个方案，要不我们向凡客学习，多多少少投点广告，那时候做了3000万的案子，主要是投路牌的，但是雷总还是一下拍死了。他大概的意思是，既然我们的MIUI没有花一分钱都能做成，为什么做手机不行？所以小米手机这套打法，其实背后是因为雷总相信是可以通过口碑来驱动的。
原小米之家贵阳店长曾鸣有几个印象深刻的口碑传播案例：
贵阳小米之家所在的那一层楼有一个女孩，她是记者，买了一部小米手机，后来她的日报社80%的人全用了小米。她对我说：“我们报社人都说我有提成，你要不要送我一点东西？另外我们领导买了一个小米盒子，你能给我们讲一下那个怎么用吗？还有体感游戏怎么玩儿啊？”我说：“没问题啊，找个休息时间，我们的体验师去你们的办公室给你们讲一下。”结果到我们周二上班的时候，报社来了三个人，有一个是办公室主任，对我说：“你们不用去了，我们自己过来学，我们打算每一层楼装一个小米盒子。”现在我回北京以后，他们还隔三岔五找我买平板、买电视、买手机。每买一次那个女记者都会跟我说，同事都问她到底有没有拿提成。她每次买了新产品用了以后，身边的人就会觉得，哎，这个挺好，你给我看看，我也买一部，就这样一直传播下去。我们自己的亲戚、朋友，还有米粉、用户都是这样的，朋友圈里都会这样传播。
还有我认识的一个人也是这样，她是工商银行的，她当初买小米，是想给她婆婆买一个性价比比较高的手机。有一次她的苹果手机坏了，借她婆婆的过来用。用了以后她发现很好用，她说我把苹果手机修好了，但现在我自己用小米了。而且我给我们办公室的人都宣传了，他们全都要换小米，把苹果给老人了。很多用户喜欢MIUI的操作体验，成为了米粉。
小贴士
刘芹：我的一个挺大的惊喜在于，不花钱推广小米这件事情，有很多创新的颠覆点，超出我预期的百分之两三百，有这个想法，还能做得这么到位。虽然我们前面都讨论过，但是能做到这一点，体现了说到做到和超额完成任务的执行能力。这跟找到极其优秀的人有很大关系。创业的各个因素之间是相关的，小米这个模式的难度在于它是高耦合度的，每件事情你要做到几乎完美的执行。
从3000万的方案到不花钱推广手机，这听上去是不可能完成的任务，后来是怎么做到的？
黎万强回顾道：
首先，MIUI的成功至少让我们有一定的信心，我们已经摸索出在论坛上、在微博上做运营、做市场的一套有效打法。比如我们每个月都会做一个视频，来介绍MIUI的功能，那个视频做得很炫，视频的每次拉动率都很大。你只要把内容做好，用户会抢着看，觉得很酷很酷。
我觉得创业最忌讳一点，你太依赖于你以往的资源。我从第一年做手机销售，直到今天为止，手里的资源基本都没怎么用，比如在雷总投资的凡客上挂一个小米手机的导航，那时候凡客流量还不错，或者死皮赖脸地赖着雷总投资的UC浏览器给我搞一个，但是我们一直都没有这样做。先把自己的方法用尽了再说，这样会倒逼着你拼命去做。
为什么在成熟公司里面的创业，老是说你应对资源，短其次，MIUI积累了几十万种子用户，这很关键，我们一宣布要做手机的时候，第一次预订的那天是32万，那个时候没有黄牛这个说法，肯定是真实的用户。那时候没想过有这么多，估计会有5万、10万预订，结果远超了好几倍的预期，无法想象。小米刚开始宣布要做手机的时候，当时圈内的猜测是一年卖个三五万部就很了不起了。
其次，MIUI积累了几十万种子用户，这很关键，我们一宣布要做手机的时候，第一次预订的那天是32万，那个时候没有黄牛这个说法，肯定是真实的用户。那时候没想过有这么多，估计会有5万、10万预订，结果远超了好几倍的预期，无法想象。小米刚开始宣布要做手机的时候，当时圈内的猜测是一年卖个三五万部就很了不起了。
那个时候我就第一个带头，傻乎乎地抱着显示器照了张照片，因为我觉得预约数量是个很关键的事，后来每个人都抱着显示器照了一张照片，很傻。
7月12日小米在北京后海做了一个小型的发布会，宣布要做手机。7月19日的时候，我们摩托罗拉的人、三星的人、HTC、手机中国的人，大家坐一块儿聊，说猜小米手机卖多少啊？有人说吹破牛皮反正不用交税，说小米能卖12万部。大多数人认为一两万部不错了。他们说你们要做发烧友，假如20%买你，一个月买几千部，那么一年就卖几万部，怎么搞？事实上发烧友的力量比大家想象的大。
所以我觉得MIUI一年的运营形成的种子用户，对于小米手机迈出第一步是很关键的。
刘芹也特别强调了MIUI发烧友的作用：
我特别能理解我们2011年一上线就卖掉那么多手机，根本原因在于，这部手机对于这些种子用户而言，其实已经发布了，他们其实已经翘首以盼了一年时间了，绝不是一场新闻发布会能创造的这么强的效果。其实这是一个很聪明的营销方法，50万的MIUI用户是什么意思呢？这些用户其实都是拿着自己买的HTC、摩托罗拉、三星手机，是竞争对手的用户，是竞争对手的份额。其实在没有卖一部手机的情况下我已经转换了50万的市场份额。
那个时候稍有不慎刷MIUI系统就变成砖头了，搞IT的都知道，刷操作系统刷不好就恢复不了，是不可逆的，风险很高。那为什么那些人那么热爱MIUI呢？他其实不是热爱MIUI，那个时候还没有小米这个公司，他其实热爱自己的参与感，这个是阿黎（黎万强）所说的参与感的核心秘密。其实营销在还没有卖手机的时候已经打响一年了，而且我们的营销不是传统营销。
“MIUI的粉丝真的对这个东西有热情，那是他们自己参与进来的。所以当你告诉他说我们还出了手机，又是这种低价格，那些发烧友对于手机配置是耳熟能详的，他知道这些东西是什么样的档次，什么样的感觉，然后他又有对小米的情感投入，一拥而入来抢购，一下就把我们的小米手机销售网站搞挂掉了，不得不停止预售。”
刘芹的最后一段分析，已经涉及了黎万强着重阐述的第三个因素，那就是产品和价格的超预期带来的强大营销势能：
小米每一次营销的成功，产品是另外一条很重要的腿。当初我们在定义产品的时候，第一个是做爆品，只做一款，第二是在做爆品的时候切入点很准，就是主打性能，就是要快。这个点很精准地打进去以后，真正的用户就会很兴奋，觉得这个手机这么快，这么好。发烧友那时候最关注的就是性能，我们硬件的配置，和MIUI的优化，都给了他们很大的信心，很大的兴趣，说这个手机很适合我用。然后1999的价格一宣布，那个时候他们的心理价位肯定都是3000以上的，一下就把心理预期给击穿了。
我们真的踏踏实实为发烧友而生，真的是在满足发烧友想要的性能，比如用了中国首款双核的CPU，在当时那些参数都是最高的配置。
我们那时候也有短板，我们的工艺和设计真的是有很大的差距，但那个时候做产品，单点突破很重要，你真的挑准那个点，真的打透就够了。其他东西你都可以慢慢来，大家都可以忽略的。
单点突破是做产品很重要的一个思路。单点突破超出了大家的期望值，在营销上面就取了一个很高的势。这种俯冲而下就要选择传播速度最快的新媒体，不必选择原来投钱发广告的媒体。因为你的东西足够好，你不用编故事了，大家愿意在社交网络上传播开来，这就很省钱。如果产品没有足够的话题性，你就要铺广告，要用明星砸，来取得曝光度，这是很痛苦的。
所以，运用社交媒体正确的做法应该是什么？它是放大器，你一定要这个产品本身好、素材好、故事好，只是拿社交媒体做了加速和放大，不能对它有更多的期待。如果学小米只学营销，后面的产品、商业模式不跟上，其实挺痛苦的。
现在很多企业关心低成本、高效率的新媒体推广的具体做法。小米网新媒体总监钟雨飞认为小米的新媒体能做起来，有三个最重要的原因：
第一是源于产品的热度，产品很有性价比，我们在网上说产品，用户感兴趣。
第二，我觉得这是最核心的，可能占到成功因素的70%～80%，我们当初对微博的定位，我觉得做得还不错。我们当初做微博想影响的人，基本有两类：一类是我们的用户；第二类是对我们比较关注的媒体、同行之类的，我们没想到把它扩张到更远。
我们的微博从那个时候开始，基本定了一个基调，不去发一些不相关的心灵鸡汤、小段子。阿黎有一个性格，就是他很多事情不武断，他找我们商量，是不是少发或者尽量不发段子，去控制自己的欲望。我说没事，阿黎，可能你这个观点是对的。
之所以不发段子，我们还是想让关注我们的用户只是对小米感兴趣。我们那个时候没想到把普通用户大量吸引过来，就想拉一些对我们确实比较感兴趣的用户，拉一些活跃的用户过来。我们正好歪打正着了，那个时候积累的用户是特别活跃的。
我们帐号的内容中，公司的销售活动比较多一点，传播一些公司的开放购买、产品信息之类的活动。我们帐号的用户定位很精准了，他们已经很喜欢小米了，那么我们发的产品和活动信息的点击量、转发量都能做到很高。
第三，我觉得我们互动的环节做得不错。那时微博热度高，很多用户都能看我们的微博，能发表自己的意见，那时我们用户量比较少，我们也能给他们实时评论、反馈。
我们也很关注用户的内容，用户跟小米相关的精彩微博，我们也去转发，跟用户互动。这个内容占我们的三分之一到四分之一的比例。这样做的目的是什么？让用户看到，小米公司都转发他的微博了，用户会非常高兴。我们是鼓励用户@我们的。
我们认为一个核心的运营原则是，微博内容要跟用户有关系。我举个例子，比如很多饭馆的微博帐号，你觉得不好的原因，是它频繁地转发用户的内容，比如我今天去全聚德吃了顿饭，发了个微博，全聚德官方微博觉得不错，就会转，再写一句欢迎大家来品尝，他们天天转。这个内容被转发，其实对我来说，我挺高兴的，但是对其他用户并不一定有用。你吃得好，关我什么事。
这样的转发是有问题的，因为这是跟其他用户没关系的。你可以从另外一个角度来转发，比如同样转这条微博，我可以这么写，非常感谢，我们最近又推出了三个新品，大家觉得这三个新品怎么样。这样用户就感兴趣了。这就是我的核心原则，就是我们发的东西，包括我们发的产品信息，要跟广大用户有关系、对他们有帮助。
产品、定位、互动这三点做新媒体的同行多少有所体会，钟雨飞揭示的以下玩法就是不少人没想到的了：
微博的用户，跟你的关系链没有那么强，所以我们的微博很想做老用户反馈，这个就很少。那我们就长期积累挑选出80多人，我们号称是“100个铁杆米粉”，关系非常好，我们平时的发布会、活动、过生日，他们都会聊。他们有时候也骂我们，新产品又没抢到，这个很烂，因为都很熟，就吐槽。我们要维持这100个铁杆粉丝的关系，专门有一个人做这个事情。
他们这些人不一定有很大的影响力。比如需要拉名人、专家进来的时候，他们就没有精力做这个事情，还有他们有自己的圈子和面子，不会做这个事。
但是这些铁杆米粉在发烧友这个圈子很有影响力，比如小仙仙、雪糕，这些人在我们的米粉圈子一提起来别人都知道。
我们目前维护的是80个左右，最核心的二三十个是不会动的，其他五六十个会不停地出去、进来，不断地更新，这个圈子影响挺广的，对我们拓展新用户很有用。我们统计过，我们80个铁杆米粉影响的粉丝是17万左右。
除了微博铁粉拉新，我们还是用活动和传播的方式拉新。我们在微博上曝光率都挺大的。我们微博的曝光次数是五点几个亿，我们有一条微博，单天5个小时转发了79万。论坛没法这样传播出去，微博拉新的作用是非常棒的。
产品是战略，宣传是战术，战术上我们实际上只有一个核心做法，做第一。比如我们选择新浪，他这个平台原来没有做过，肯定要做第一。又比如在微博上卖手机，做微博商业化的第一单，我们比较强调这个点。我们会跟合作的平台协商好了，这个事件本身就有很大的传播量和制高点。QQ空间也是这样的，也是第一，1500万人抢购。微信支付我们也是第一单。微信推了消息，让1.75亿人看到了抢购活动，我们的微信帐号那天增加了三四百万订阅户，微信支付则捆绑了180多万用户。这是共赢的活动。
小米的“零消费”策略
我们要真正读懂小米的成本、价格模式，需要理论的视野。
美国哈佛商学院著名教授克莱顿·克里斯坦森在其杰作《创新者的解答》中提出了破坏性新创新的实施路径：破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。但是，破坏性创新技术的好处在于——简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求，这一点是显而易见的。
新市场破坏策略可以被称为“零消费”策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。索尼公司和个人电脑公司合作生产的第一代便携式晶体管收音机就是新市场破坏性创新产品，它们的客户全都是新客户——这些客户从未购买或使用过之前的产品和服务。佳能公司的桌面复印机也是这样一种新市场破坏性产品，人们能够用这种复印机很便利地在办公室一角自行复印，不用再跑到公司总部的高速复印机上让专业技术人员代为操作了。当佳能公司使复印变得如此简单之后，人们也开始复印更多的东西了。新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场领先者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。
小米进军智能手机市场，不是直接和苹果、三星争抢高价智能手机用户，而是以高性价比使得几千万从未使用过智能手机的人群成为智能手机的新用户，这是“零消费”策略的典型案例。
小米不是像克里斯坦森所说的简单地做个“稍逊一筹”的产品。雷军曾阐述小米在产品上先做“单点突破”，再做迭代更新的策略：
“大家看到我们这三年产品进步很快，如果一上来定一个巨高的标准，根本做不到，可能搞死了。上来我只做了一个标准，就是全球速度最快，小米手机就是要快，我们只抓一点，我们都兑现了，我们速度快。因为你创业的时候你要做好手机要求很多，你一上来就能做到？做不到。所以要专注在一两个点突破，小米的第一个突破点就是速度最快，配置最高，跟顶级供应商合作。最近两年我们在抓做工，抓品质，抓设计，我觉得是一代一代迭代的，这就是小米走过来的路。”
小米的产品升级历程和成为全球第三大智能手机厂商的现实，颇为符合克里斯坦森的另一论断：
破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。因为技术进步的步伐总是远远超过客户的实际使用能力，那么那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更高级别客户的实际需求。这样一来，破坏者就走上了一条最终打败先行者的道路。对于想要创立新成长业务的创新者来说，这个区别十分重要。业内领头羊往往能通过延续性创新来赢得市场，但是在破坏性创新的战斗中，胜者多是新手。
小米的盈利模式
小米是在做企业，不会没有利润目标，以成本价销售手机的背后，自然有一套盈利模式。
消费者买了小米手机，会利用其操作系统MIUI开发的各种功能：去“主题风格”下载主题，去“游戏中心”下载手游，去“多看”看书，去“小米商城”购买各种小米品牌商品，还会通过“黄页”和“小米生活”去吃喝玩乐。有了这么多高黏性的内容和服务，小米未来会有源源不断的收入和利润。
雷军在2014年11月第七届中国版权年会上发表演讲，阐述了小米用超低价获取海量用户之后的盈利模式和具体案例：
今年第三季度IDC等三四家国际知名调查公司的数据表明，小米手机在中国市场的份额已经处在第一位，全球第三。
作为一个创业公司，三年前是零，在一个竞争极度激烈的市场里面，前面有苹果、三星，后面有联想、华为这些优秀的企业，一家刚刚创业的公司，从零起步在不到三年的时间，成为世界第三，这一点让我自己也觉得无比自豪。
在这些数字的背后我想说什么呢？我想说的是小米所开创的这个模式的核心，实际上就是互联网模式，用接近成本的定价，用硬件来架构平台的模式是可行的。我们预计今年大概会销售6000万部到7000万部手机，我觉得我们明年有机会突破一亿部。
如果我们能突破一亿部的话，除了苹果、三星之外，是全球第一家突破一亿部的公司。当这个平台成型以后，我们的硬件将接近成本定价，里面的毛利非常低，如果有毛利的话也是靠大规模的生产制造来降低成本的。同时，整个公司要保持极高的运作项目才有机会盈利，这个盈利绝非是投资者投了那么多美元想要达到的目的，所以，小米一定要坚定地走互联网平台的道路。
如果要走平台，那么用户在这里面消费的是什么呢？是内容，是版权，所以在这一点上我就举几个小的例子。
第一，我们在几年前就在做阅读，我们可能跟盛大文学走的路不一样，我们做的是正式出版物的精品阅读。所以我们的平台叫多看阅读，我们的多看阅读跟国内三百多家出版社在合作，每一本书都得到了独立的授权，每一本书单独分成，基本上是出版社定价，出版社和作者拿大头，我们拿小头。
到三季度底结束的时候，我们的书城里面已经超过了5万本书，而且我们这些书全部是使用了排版引擎排版，所以在手机和平板上都有极好的阅读体验，也能内嵌图片、声音、视频，而且全部支持各种复杂的排版。
盛大文学是针对互联网做的网络文学，这点他们做得非常好，我们的目标是把传统的出版物电子化，用很强的技术，把原有的出版物很轻松地搬到互联网上。
经过两三年的努力，多看阅读在精品阅读领域里面取得了非常好的口碑，也有了一定的规模，这是我们在图书版权方面做的工作。当我们的电视和盒子的销量到了一定程度以后，视频内容也成了我们最关注的东西。
经过这么多年的发展，大家都做得很好，小米是从零开始做，还是跟大家合作，我们想尽量少做事情，尽量和大家合作，所以前段时间我们邀请了新浪的前总编辑陈彤加入小米，第一件事情就是给他十亿美元内容的投资基金，希望能跟大家合作，一步一步地把这些优质的内容，安在小米平台上，让用户能够看到这些内容。
所以这是我们做的第二步，我们这个平台上还可以做各种各样的内容。再举一个例子，手机是一个高度个性化的内容。四年前我们有一个很重要的特色叫主题桌面，让每一个人的手机都与众不同，如果这件事情全部自己干的话，可能要累死，所以我们在互联网上号召了很多的设计师，帮我们做各种各样有趣的设计。
在去年12月，有一个大学生业余经常帮我们做设计，做得很好以后，通过版权的分享机制，他甚至开了一家公司，雇了十几个设计师，专门替小米手机做各种设计。我们周围有上万的设计师在帮我们设计各种各样的主题、桌面、图标，我们通过众筹的模式使小米手机在个性化的定制里面做得非常出色。
“在这一点上我们作为一个硬件终端的公司，想做互联网平台，因为这个出发点，我们非常希望跟版权内容合作，帮助大家一起繁荣整个市场，也进一步改善我们的用户体验。我们就是这么一个思路。”
“互联网+”时代要推行“非标化”服务
在用户主权时代，除了诚意倾听用户意见、诚意做好产品、诚意制定价格，提升客户体验还有一个重要环节——诚意做好服务。在小米的电商发展进程中，卓越的售后服务是其胜出京东和天猫的一大亮点。
黎万强在访谈中举了个小米的服务小案例：
比如我这两天碰到一个人，他反映中国移动在大陆发的卡和香港发的卡不一样，我说这个问题我可以找MIUI的同事帮你处理。那周五MIUI的开发版里面就把这个问题给解决掉了。他很高兴，回了个邮件，说他从来没有想到过我们的反馈这么及时，处理问题又这么及时。他觉得自己受到了充分的尊重。
雷军表示：“用极致思维提升售后服务水平，践行‘与用户交朋友’的理念，并树立新的行业服务标准，将是小米在2014年最重要的一项任务。”
小米正尝试用一种更具“参与感”和“人性化”的“非标准服务”，重新制定手机行业的服务规则，它的很多方法对其他行业的企业也颇有参考意义。
售后服务如何实践“参与感”
2014年6月10日，小米启动了为期一个月的“小米服务点赞月”活动，提供的大部分服务项目，均是由小米针对用户调研反馈而特别推出的。
它覆盖全国的18个小米之家以及500个授权服务网点，会为所有到店用户提供包括免费除尘清洁、全方位检测、刷机及软件升级服务，同时给超过保修期的小米产品提供免手续费维修服务，此前承诺的“1小时快修”也全面展开。计算一下包括物料、人工以及服务费等主要支出，小米为此要投入约1000万元，如此量级在行业内已是罕见。
更重要的是，小米并不是自己玩，而是将“跟用户交朋友”“参与感”等理念引入到服务中来，邀请所有到店用户在手机上为网点的服务“点赞”评分，并根据评分选出最受欢迎的服务网点排行榜。
在此次“小米服务点赞月”中，小米服务网点提供的大部分服务项目都是业内少有的，是由小米对用户的调研反馈而特别推出，突出以贴心服务、让利优惠跟用户交朋友。同时，小米通过鼓励用户“点赞”、投票选出明星服务网点，这也颠覆了传统服务网点中沉闷、缺乏互动的程式化模式，强化了用户的参与感。
《成都商报》对“服务点赞月”的有趣细节进行了报道：
成都小米之家的相关负责人介绍：‘每天都有很多客人来到小米之家体验小米的产品，自从6月10日开始，小米服务点赞月之后来的人更多了，周末最多时一天接待300人，这一周里我们免费为前来清洁手机的客户贴膜一千多张，其中三星NOTE、S4、S5和苹果5S、5C的用户很多。还有不少客户带着多部手机来享受免费贴膜的服务，我们都一一满足。’
（客户）汪鸶鸶笑着说：‘两部手机贴膜，最便宜的地边摊要10元一张，如果是专卖店则要40～50元一张，小米之家贴的高透膜外面更贵，我来这一趟节约了上百元不说，还体验了小米电视2，简直太划算了。’
“同样也从事客服工作的汪鸶鸶道出了小米之家服务与其他手机品牌售后服务的区别：‘其他手机售后服务就是单纯的接件，不会和用户了解手机的使用习惯，不会对用户不了解的情况进行耐心的讲解。小米之家的员工很有朋友的感觉，我来这里几次从没见过他们板着脸过。’”
在售后服务方面，用户已不仅仅满足于修修手机，或只是体验高大上的店面硬件环境，他们要求参与更多。强烈的“参与感”正让小米颠覆手机行业售后服务的传统玩法，这主要体现在三个方面：
一是参与感让小米的服务网络构建以及响应速度变得更快。
从2011年7月份小米开始筹备建立小米之家，在短短三年中，小米已经建立起覆盖全国一、二、三线城市的线下服务网络，拥有18个小米之家、500个授权服务网点。
外人所不知的事情在于，在小米服务网络的快速拓展过程中，各地的同城会米粉在选址、装修、招聘等方面，提供了各种各样的支持。
二是“参与感”让小米带有强烈的反传统、反标准化思维模式，更强调讲人话，更推崇基于标准化服务的非标准服务。
雷军在公司内部多次强调一个理念：“小米的商业模式就是小餐馆模式，老板跟每一个顾客都是朋友，做好服务后才赚些小费。”
黎万强强调：“服务是小米的商业信条，小米追求的是在标准化服务基础上的非标准服务。这种服务一定要有温度，还要让米粉参与进来。”
按照传统的行业思维逻辑，售后服务是包袱、非核心业务，要尽量多甩给第三方的授权服务网点来运营。小米却反其道而行之，率先开出了业内第一批服务直营旗舰店，主打服务牌，意在和用户交朋友，给广大米粉提供了近距离接触小米的窗口。
内驱动的转变，提供了让米粉参与定义小米之家功能的创新机会。在小米之家，有很多传统售后网点无法看到的情形。
小米之家有丰富多彩的活动。如今的小米之家已经成为了当地米粉的线下据点，各地米粉不时会在这里举办各种类型的联谊和交流活动，比如有些小米同城会将成员的生日Party举办地放在小米之家。
在2014年4月8日米粉节期间，18个小米之家共送出了2000桶的爆米花，还准备了掷骰子、猜拳等有奖参与游戏，将线上游戏互动巧妙引入线下，吸引了众多米粉前往。
小米网售后总监张剑慧说：“我们就是希望打造家的感觉，用户想来就来，来写作业也好，来蹭空调也好，来看妹子也行。”米粉可以在小米之家蹭网、打印学校论文，可以跟店员一直玩掷骰子的游戏。
很多小米之家店员手机里存了一堆的米粉手机号，彼此非常熟悉，有事会随时电话或微信，而米粉也会经常送来一些小礼物，比如围巾、雪糕、西瓜、蛋糕、鲜花等等，甚至有位加拿大的米粉，专门雕刻了一个木质米兔，送给为自己解决手机故障的小米员工。
张剑慧说，这种独特的服务理念还会带来“让粉丝变成员工”的效果，他们会为小米服务做义务的口碑传播，甚至会因为喜欢而加入小米。
小米之家准备了丰富的礼品。在逢年过节的时候，用户到店能领到粽子、汤圆、康乃馨等节日礼物；在用户等待维修的时候，店员经常会邀请他们做一些小游戏，获胜者能够赢得礼品；看到有家长带着小孩来店里，店长也有权力向其赠送米兔玩偶或者其他配件等礼品。
在传统企业看来，向用户送礼品是一件很难长期执行的事情，因为难以管理，但小米用互联网的方式解决了这一点，小米专门开发了一套“赠予系统”，店长的每一笔赠送记录后台都能查到，而且有一套公式计算赠送总额是否合理，如果数据出现异常就会发出提醒。张剑慧只会规定一个大致的上限，给店长留出浮动的空间，然后，每月看一遍记录。张剑慧认为：“给店长越多的信任，他们反而越不会随意。”
小米有丰富多彩的服务话术。小米更强调在进行标准化的服务培训之后，让店员忘记生硬冰冷的对话程式，比如将“您好”改成“美女、帅哥好”等等，甚至熟悉了之后可以说“骚年，你来啦”。如果发现用户是本地人，他们甚至可以使用当地方言与用户进行交流。这都由店员自由发挥。
三是参与感倒逼小米服务团队用产品化思维来快速迭代解决问题。
黎万强说：“小米服务是一个‘活’的产品，用户的参与会驱动小米服务团队用产品思维做创新，以此快速迭代解决问题。”
以刷机服务为例，随着小米出货量的增加，使用小米手机的群体从发烧友扩展到大众市场，这使得用户的刷机或系统升级需求增加了。为此，小米服务网点的员工想出了一些新点子，比如将店内的电脑、Pad、小米盒子等设备改造成了自助刷机的服务终端，用户接入设备的USB接口即可，店员还会告知用户在家中如何进行系统升级。
又如在“小米商城”APP的服务板块中，用户可以在地图模式中选择最近的一家小米之家，点击预约服务，同时，用户可以随时留言点赞或吐槽网点的服务质量，而小米服务要迅速进行反馈和改进。这些功能的添加是小米售后服务团队专门提出的，由移动团队在技术上予以实现。基于移动端完成，使得用户参与服务点评共建的成本更低，反馈改进路径更短。这也是手机行业的服务创新。
真的和用户做朋友
把用户当朋友是小米服务的一大亮点。后面讲到的“非标准化”服务与“朋友式”服务是一脉相承的。
贵阳小米之家店长曾鸣曾研究过小米的发烧友级粉丝：
在贵阳有一个用户我们都叫他“胖子”。他不是贵阳当地的，他是都匀的刑警，每个礼拜五下班就坐两个多小时的火车到贵阳，自己到酒店开个房间，周六周日到小米之家帮忙，解决用户的问题，周日晚上再坐着火车回去上班。小米在北京有发布会，他会自费到北京参加发布会，然后再回去。他后来成为贵阳同盟会的会长，跟另外一个同盟会的会长，每周或者每个月都会组织米粉的活动。别的城市有这样的活动，他也会积极参加。
我就问他：“胖子，你为什么这么喜欢小米？”他说：“我喜欢小米有四个原因：第一，刚开始是因为小米手机好用，我就喜欢上它了；第二，后来我就去小米论坛，发现跟我一样有共同爱好的人是有很多的；第三，我愿意帮助身边的人去抢小米手机；第四，我喜欢你们小米的员工。”
为什么胖子说喜欢小米的员工？因为小米真的是全员客服，小米客服不仅帮用户解决产品问题，还真的和用户做朋友。我当店长的时候，身边的朋友都说我怎么当个店长当成这样？我说我当成什么样了？他说：“米粉和米粉吵架你要调解，米粉没钱吃饭过来找你，等你下班，你去请客吃饭。谁跟谁不高兴你又去协调，谁分手了也找你。”我说：“可不是嘛，他们现在是我朋友啊，我没有把他们当成用户。”他们愿意叫我一声曾姐，说他今天心情不好，我不可能跟他说“你手机有什么问题吗？”他愿意跟我当朋友，对于我来说，首先是因为我对工作的热爱，其次是我觉得这也是我朋友圈的拓展。
比如胖子，他其实挺让我感动的，贵阳的杨梅汤和荔枝汤特别好喝，到夏天的时候，他早上坐五点的火车，带着杨梅汤和荔枝汤，拿着冰袋。我九点钟一开门的时候他已经在门口站着了。他让我们快喝，说还是冰凉的。我跟店员们非常感激，可激动了。后来他跟我说，他为了赶火车，把杯子给弄丢了。我到中午休息的时候，就去超市给他买了一个乐扣的杯子，我觉得他这么远都给我们带了好吃的，一定要送他一个杯子。到现在他还跟我保持联系，微信、米聊相互留言。他如果在什么地方看到小米有山寨版，会马上拍照发给我，他就是有这样的热情。
还有我们小米之家1.0版开业的时候，人手不够，礼品也不多，所有的开业活动都是米粉帮我们做的。有个生产辣椒的米粉不光帮我们策划开业活动，他还拎了一整兜儿的辣椒，只要是开业进来的人，一人送一袋。还有一个米粉，他做贵州啄木鸟男装的总代，给每个用户发50块钱代金券，只要是我们小米的用户买衣服，没有买100送100，就是直接送50块钱的代金券，盖一个啄木鸟的戳，你拿着券就可以用。
当用户有这样热情付出的时候，我也要用同样的热情回报他们。
我有一些大学同学，他们有时候会在小米之家买一点东西，然后就一直在沙发上坐着等我下班，一边等我一边跟小米之家认识的朋友闲聊、一起玩，或问问我们手机使用上的问题。有时候学生在大夏天没有地方去，就到小米之家来，来喝咖啡或豆浆。特别可爱的是，有个学生问我：“曾姐，我这个月没生活费了，你可以请我吃个饭吗？”没问题，我可以请你去吃火锅。
我们的店员也是这样做的，以前我有个店员叫耿畅，他现在在成都小米之家，有一天晚上我们做团建，下了班我们去吃饭，那时小米2S刚出，旁边有一个女孩在说：“我这个小米2S是从移动营业厅买的。”他听到以后就说：“那边的人在说我们的手机，我过去一下。”我就让他去了。他去了以后过来拿书包。我问：“你拿书包干什么？”他说：“给她刷个机啊。”结果他就在吃饭的地方刷了个机，还告诉用户：“我是贵阳小米之家的店员，你以后跟小米有关的任何问题都可以给我打电话，也可以去小米之家找我。”
曾鸣分析总结过自己做好服务的动力来源：
我的感受是首先是我的老板和我在总部的同事，他们影响着我，影响我的同事，同时用户会用他们的热情打动着我。我要用人之常情去回报用户，我在回报用户的时候，就会影响我的店员，他要怎么对待用户，这是很良性的循环。“和米粉交朋友”这六个字不是我们口头倡导的，而是我们真的一直用心在做。
受到上级管理者的感召，小米售后员工真诚服务，被感动的用户用自己的热情来回报，然后他们也感动了小米的员工，小米员工以更大的热情服务用户——这是非常强大的良性循环。
非标准化服务让用户更开心
小米客服高级总监杨京津介绍了客服中心做非标准化服务的心得，他认为标准化服务带来用户满意，在此基础上的非标准化服务带来用户开心：
公司成立之后一开始是做软服务，跟最终客户的接触来自我们的论坛和微博这些渠道。传统意义上的客服在2011年才成立，现在整个团队是2200人。
我们在工作过程中，跟其他公司可能有一点不太一样的地方，就是我们跟员工说得最多的是，我们还可以在服务过程当中做一些什么，客户就会更开心，不是“满意”，是更“开心”，这两个词还是有很大的差异的。如果只是满意，需要的是标准化服务。我们跟老板确认今年的客服部的计划的时候，制定了一个非常棒的项目，就是非标计划，非标是取自飞镖的谐音，全称叫作非标准化服务。
大家一直对客服的要求都是标准化，要有很棒的接起率，要有很棒的解决率，等等，这些指标我们也看，我们不是要剥离掉传统的基础服务，基础服务是根本，我们没有把它扔掉。我们是在这个基础上变得更人性化。一旦涉及人性化，肯定要让我们的员工知道，你是在为你的朋友提供服务，你不是单纯去解决一个用户、一个客户的问题，一旦想到这些概念，你跟他就有交易性的概念了。我们在培训的时候经常强调，你要想象你接到的电话是你的发小、你的闺密打来的电话，他们就会明白，那是我的好伙伴、好朋友。我问他们今天如果有好朋友打来一个电话，说今天你们这个手机怎么回事啊，上不了网了，这个时候你一定不会给他用标准化术语说，你得想尽一切办法，恨不得跟组长请一分钟假，直接呼一下客服的技术工程师，让他马上给你的好朋友回电话。我其实想让一线员工上线之前有这样的感觉再上线。
我们有自己的素材小队，他们每天都会拿着相机，在办公区里面捕捉，员工的感动的、伤心的、自豪的、委屈的这样一些场景，把这些素材捕捉住，收集起来。包括我们的优秀录音，我们的搞笑对话录音，我们都给沉淀下来，当作我们的素材。我们是想把它当成一个培训课件来做的，老板说这个非常不错，未来这是我们的服务宝典，可以让人不死板地提供服务，把非标准化服务变成一种下意识的习惯。
从一开始到今天，我们实验了无数次，我们也遇到很多困难，老板也吼我们好几次，经常拉着我们管理层不断开会，要把我们的错误想法洗干净，让我们一定要把做事情的最核心的一点要抓住。这个活儿如果没抓住的话，我就不可能做成今天这种效果。
服务品质的背后是强烈的问题意识
小米客服和售后服务部门的管理者们都要做服务质量的深度分析，他们的做法和背后的理念值得大家参考。
张剑慧强调让用户参与服务质量的评估：
传统的售后服务回访就是打电话，我们也打电话、抽检，但我们还有一半回访通过手机。用户去做维修，会有维修工单的号码，在我们的消费商城里会出现相应的点赞的页面，做完了服务，用户在现场确认一下。我们这个灵感和思路是来自于“滴滴打车”，你要是说这个出租司机好，他可以得到返券。
我们还有一个微博监控系统，最初是每天把投诉返给我，告诉我投诉来自哪里。现在微博监控系统在发投诉给我的同时还会告诉我，现在用户在表扬什么地方，这个也会加入我们的考核机制，有公式来确定合理的比重。
这个是我们跟传统方式做得不太一样的地方，我们希望用户真的参与到其中。
小米网售后高级经理孙波强调不要为了考核看数据，要有问题意识：
我以前在华为干手机售后大概十年，小米售后的情况和传统手机厂商的情况，在我脑海里面是两种鲜明的对比。
我在上一任公司的时候，看见一个数据，你知道我的目的是什么？我是为了评价店面的好与坏，做一个直接的评定。但是我不会关注这个数字的背后，他为什么会得出来这个成绩，是因为他给用户提供的服务有问题，还是说有别的什么问题。我们看数据只是为了刚才说的KPI或考核，我给店面一个评价，仅此而已。
现在在小米，我们看得更多的是背后反映出来的一些问题。传统的手机厂家所有的服务都是依托于线下的渠道、门店做的，不会直面用户，小米一方面有第三方的服务商，但是我们还会跟用户直接进行接触。服务商反馈过来的数据和我们获得的直接信息一起分析的话，能发现有很多可以改进和优化的地方，这是我们跟传统手机看数据最大的不同。
曾鸣强调看数据要深入分析2%的不满意：
假设我们的满意度是98%，我做分析的时候，我不关注98%，我关注的是2%。为什么这2%是不满意的，我会深入到客服回访的资料，看一下用户对我们有哪些不满意，我会告诉营业部，你的网点2%的不满意是在什么地方，有哪些问题是我们需要改的。
发现问题之后就要解决问题，张剑慧介绍了售后部门解决问题的新思维：
我们建了一支大概50人的技术工程师的团队，他们中三分之一有通信、手机行业的研发背景。我们招人的时候不太想招比较传统的做售后技术支持的。我希望招来的人能很快接受新思维，我脑子里面经常会冒出四个字，就是更新迭代。
比如处理投诉，这个月这三类投诉是最多的，下个月还是这三类投诉最多我们就不允许。如果十个投诉里面，前三个投诉占到70%，我们要想各种各样的办法把前三个投诉消灭掉，这样我们的投诉量就会下降很多。2012年最初是用传统思维处理投诉，来一单接一单，后来我们觉得这样不对，我们应该让这些即将到来的单，提前消灭掉。
品牌经营从知名度到有温度
小米之家与小米客服中心打造服务品牌的方式，是移动互联网时代，品牌运营方式转型的一个典型案例。
从前人们购物是心里没底的，质量好不好不知道，成交价格也是和营业员斗智斗勇谈成的，虽然砍了价，但有没有谈到对方心里的价格底线是懵懂的。
市场上有了品牌就好比有了担保公司，可以发挥信用中介的功能。人们买品牌产品，图的是对产品品质的放心。担保公司是要赚钱的，品牌也是如此，人们为了求一个放心，愿意为此付出代价。担保公司赚你3%～5%，品牌可能赚你10%～100%。
但如今人们买东西可以不用品牌来做信用中介了。
淘宝网、一淘、去哪儿等诸多网站消灭了价格方面的信息不对称。而且人们可以通过互联网了解产品的品质。比如我现在离开大众点评网就没法出去吃饭，不管是选饭店，还是点菜，都要上网看大家的打分和评论。买书、买家电也是如此，看网站点评来做决策。
过去的品牌经营追求的是知名度，今后的品牌要有温度，从喜欢你、热爱你，再到宗教徒般的狂热信仰，温度节节升高，品牌的生命力也越来越强，苹果和小米都有狂热的粉丝。今后的品牌就像恒星，高温也高寿，恒星冷却意味着死亡的降临。
90后对过去的品牌没感情，所以也就没有忠诚度可言。在“老一辈”中，身为80后的郭敬明是很懂90后的，他的《小时代3》在实体电影院放弹幕（不知何为弹幕又想转型的传统企业请面壁）电影，让一群年轻人玩得不亦乐乎，这就是在做有温度的品牌。
品牌做知名度是强势进入顾客的脑海，做温度是慢慢在顾客的心中安营扎寨。从大脑到心灵，从知名度到有温度，这是品牌运营的重大转型。
小米的“参与感”和“非标准化服务”是给品牌加温的典型方法。
