路线一：以“互联网+”实现跨界，大举建设生态系

我们以智能硬件领域为例，来看企业如何进行生态系建设。

2014年雷军对外公开了他今后的工作重心：“今天我主要是关注小米生态链的建设，投资对我们来说只是工具和手段，更重要的是用资本的力量来帮助小米建立完善的软件、硬件、互联网服务的生态链，还有内容的生态链，所以整个是围绕建立生态链来投资的，大家看到我们好像天天都在投资，我总结一句就是围绕小米生态链投资，只要小米起来了，生态链就能成，生态链的核心是帮助小米业务成长。”

2015年3月10日，我作为海尔集团的战略顾问，参加了海尔“智慧U+，引领开放”的智慧家庭发布会，在轮值总裁梁海山之后，做了主题为“万物互联，扑面而来”的演讲。整个发布会围绕着两个字：连接、开放。“互联网+”的技术推动力是连接，商业推动力是开放。连接和开放，让产品走向平台，平台走向生态。

因为连接和开放，因为生态，发布会后第二天海尔的股价大涨。

生态系是平台型公司才能做起来的。我们把公司分成产品公司和平台公司。比如美的做冰箱，苏宁把它卖掉，苏宁是个平台级的公司，美的是个做产品的公司。小米其实不仅仅是一家做产品的公司，更主要的模式是做平台，小米通过做手机标准品，用360做软件的办法，零利润来获得用户，然后卖别的东西，其实是平台级的公司。

刘德认为，对平台这个概念的理解实际上在变化，在演进：

在传统概念里，这些单体的产品都是在平台上的，是其中的一个点。但是在今天，手环自身可能是一个平台，所以平台的概念在扩展，平台的品类也在扩展。在今天看来，所有东西都可以互联起来，都可能是平台，你家里任何一个硬件都可以。所以很难解释这个问题，很难说我到底是做平台还是做产品。这款产品我做得少卖得少，就叫产品，一旦有1000万人拥有了，它就是个平台，有一个质变量变的东西在里面。每个产品的属性随着量的改变都在改变。只要海量销售，这样的产品都可能是互联互通的平台。

黎万强认为，其实所有的产品，如果用户是可以共通的，就是平台：

传统企业是没有用户信息获取途径的，用户间是没有互动的。而小米的产品本身，手机联网了，用户的信息、用户本身是可以互动的。所以不管什么产品都可以变成平台，只要用户能互联互通。

小米对平台的理解决定了它的生态系投资逻辑。

生态系产品互联互通

今天小米已经做得很强大，再往下走，就不是一家公司了，是跟很多机构合作形成生态系。

生态系的各种产品要互联互通，才能形成合力，提供更大价值，获得更强竞争力。

在《小米的未来智能家庭》演讲中，雷军说要复制一百家小米，将这些硬件设备都跟小米手机连接在一起：

我觉得小米模式就是用互联网思维改造传统产业，促进传统产业的转型升级。我认为小米模式是可复制的，可以大幅度提高市场竞争力。

我愿意在未来的三到五年里复制一百家小米，来带动整个传统产业的转型升级。

我先说一下紫米科技，它做小米充电宝，把充电宝做到全球最好，全部用最高品质的电池，最高品质的工艺做工，成本价零售。我们的电芯全部用国际大厂的，如果这些电池爆炸，第一个赔的是LG、三星，电芯贵，质量有保证。我们做完了以后，多少钱？69元人民币，市场平均价200元。当时供不应求，69元的充电宝都要抢，一个月销量接近300万只，世界第一。今年预计销售额大概是15亿元人民币，去年8月还是零。

做小米耳机的公司是去年3月份创办的，去年10月份上市，今年大概10亿销售额。

我现在在干一件什么事情？我有一次看到地上全是线，我说我希望把插线板做好，我说所有的插线板怎么看起来这么丑，我想做一个像艺术品一样精致的，能放在大家床头柜、电视柜和办公桌上的插线板。而且这个插线板能不能内置手机充电器，并且是高速的充电器，能充手机和平板，这个计划我们也正在做。

国际知名品牌的手环大概卖1400到1700元，我过去两年差不多全部用过，中科大一个博士今年创办的公司，他们原来做智能手表，原来我说智能手表不好，每天一充电，我说能不能做手环，他做了小米手环，7月份的时候我真的觉得比我想象的好太多，这个手环表面用铝合金面板，它能够记录你运动、睡眠的情况，除了这两点以外还有几点特别强大，它充一次电能用50～60天，洗澡游泳的时候都能戴，还有它能做成身份的ID，可以用在手机解锁、支付、智能家居环境里。这么一套东西非常好，还可以刻字，我们小米之家免费提供激光刻字，可以送给朋友做纪念品。这样好的东西，成本定价79元人民币。7月份发布的时候，全场振奋，因为那个发布会来的基本都是IT业的，我们只卖到国际品牌5%的价钱。小米用中国产地成本价，用中国最优质的产品，造福全世界造福全人类。所以光小米一家不够，我们应该像当年索尼代工日本整个工业一样，让中国所有产品都变得更加优质。

还有智能血压计，送给家里的老人，有高血压的就特别好，插在手机上直接联网就马上知道你血压的情况，原来170元美金，我说这个价钱太贵，我们只卖199元。

这些设备都跟小米手机智能连到一起。我希望有一天你掏小米手机，你家里所有智能设备都连在一起，一切都在你的掌握之中，使你的生活变得更容易，你回家不用掏钥匙门就开了，灯就亮了，音乐开始响起来，整个生活变得非常舒服，这是我们整个推进的生态链计划。我们组成一个航空母舰舰队，把它们全部有效地组合在一块儿，全部用小米手机控制、管理、存储，让生活变得更容易。我们觉得手机就是随身带的电脑，怎么用这个电脑管理你的生活，管理你的工作，让生活和工作都变得很轻松，这是我们正在追求的东西。

“我们的目标是带动一百家这样的企业一起成长，一起在中国做大，一起扬帆出海，成为全球企业。我们希望带动中国企业在各自分类领域成为世界第一，这就是我们的目标。我希望小米的这波创业对中国的影响，就像三星之于韩国，索尼之于日本，我希望小米的梦想成为中国的未来，中国越来越多的企业在全世界范围里面崛起，成为‘优质平价’的代名词，让全世界享受中国科技创新的力量，我觉得这才是我做小米对社会有点帮助的地方。”

生态系投资：尽量不漏掉明天的闪光点

洪锋认为小米软硬件结合的模式，使它生态有明显的优势：

小米支付刚开始做，我们还在练童子功，跟米聊一样，也是处在需要有大量人才积累和技术积累的阶段。

现在阿里和腾讯的支付做得如此强大，为什么小米还要做支付？因为我们在软硬件结合方面能够做出一定的特色。

我们做什么事情要锻炼团队都很简单，我们做支付自身有足够的交易额，我们有足够的耐心把这个做好。当然了，我们也不希望做在线支付，因为支付宝和微信都做得很出色。我们还是希望跟手机有一个非常紧密的结合，我觉得软硬件一体化能够做的体验是纯软件支付有时候做不到的。而且当我们在做这件事情的时候，也可以拓展与很多合作伙伴的关系。比如小米手机的硬件和POS机的硬件，可以有安全芯片的合作，在支付的风险控制方面可以结合你的位置、当前的动态做出调整，安全储存方面，可以储存在芯片或者CPU的保密区……我觉得我们做这个事情不需要和任何人商量，我们想怎么做就做了。支付宝可能还要和华为商量一下，还要和联想商量一下，我们能不能搞一个卡，公司和公司之间、部门和部门之间要扯皮。我们软硬件一体化，就很简单，想干吗就干吗，雷总说干就干。小米手机软硬件端到端，甚至包括销售和服务端到端，全部搞定。

刘德介绍了小米布局生态系的具体操作思路：

小米自己的工程师是非常有限的，我们就2000人，能做的事情很有限，我们把手机、电视、路由器做好就很好了。我们靠什么来布局，抓住未来的机会呢？我们想了一个方式，就是通过生态链的投资来抓住机会。

那么我们大概会用哪几个思路找公司来投资呢？

第一，这款产品的领域是大市场，这个市场足够大才能有机会。

第二，这个产品的领域有痛点，有不足，贵也是痛点。

第三，这个领域的产品可以备份，这样可能就会迭代，才能促使迭代。

第四，这个产品符合小米的用户群，小米主力用户群大概是20～30岁，理工男，以及他们能影响到的周边的人，比如女朋友、朋友、父母、亲戚等等。

第五，这个团队足够强，他们是用牛刀做一件杀鸡的小事，你看到是一个普通的智能产品，但是背后的我们的投资团队是足以做精英的团队。

最后一点，团队的老大要跟小米有共同的价值观，不追求赚快钱，想提高一代年轻人的生活质量，想做性价比很高的产品，追求单品爆款，在未来不急于赚钱。

我们基本按这个思路找团队投。

假设小米是一所房子，生态链非常像房子后面的院子，大家觉得这个房子很值钱。但是我打开后门让你看，后院更值钱，后院我探明有金矿，储量不明，所以我很值钱，有想象空间。

再有就是我们投资的这些领域也跟小米有业务结构性的契合，就是小米的用户喜欢的，或者能跟小米手机互动的。如果说未来十年是智能、互联、云端，但是我们不知道那个版图是什么样的，所以我们就会把所有的在未来版图里可能显现出来的亮点都找到，找到亮点里最好的公司，投资它，让它变成小米的合作公司。这些公司投资多了以后，自然出来一个面向未来的版图。今天的发展变化速度太快了，没有谁有眼光和能力看到若干年后的版图是什么样的，所以这是一个非常好的布局方式。

小米自身只做手机、路由器、电视，这是小米狭义的边界，我们就做这么多东西。广义的边界在哪儿呢？小米在布局明天，明天是智能、互联、云端这六个字组成的。那么明天的边界是什么样的你知道吗？大家都不知道。所以我们不讨论小米未来的边界是哪儿了，所有未来的新兴领域，我们都能够通过生态链投资的方式捕捉到它，一起把明天的版图画出来。我们不知道明天是什么样子，我们也探讨不出我们的边界在哪里，我们只是尽量不落掉明天的每一个闪光点，这是一个公司对未来的探索，非常难划清边界。

我今天不可能跟你讲，我绝对不会进入XXX这种产品，因为这种产品还没出现。但是一旦我捕捉到XXX这款产品在市场上出现了，很多创意团队在做，也许这是明天重要的节点，我马上会做，马上就会找这个领域重要的节点，找最具有闪光点的团队，跟他们合作，跟他们谈，或者让他们以最快的速度把这个点做亮。我们不会放弃智能硬件领域的任何一个闪光点。客观上我们可能会落掉几个，但是主观上我们不会放弃任何一个闪光点，因为这是对明天的拥抱，我划不出这个边界，我不做什么。除非你问我说，小米会做房地产吗？我说不会。你问小米会开餐馆吗？我说不会。因为跟智能、互联、云端没有关系。

明天我们什么都要，但是我们自己都不做，我们都找一些兄弟公司、兄弟团队做这些事，大家一起来探索明天到底是什么样的，未来的版图到底有多大。小米狭义的边界很清晰，就是那几款产品，广义的边界不知道，明天是什么样的不知道。

生态系的内外部利益关系

小米做了几个核心产品以后，也许出现下一个产品，生态系里已经有人在做了，小米也做，因为这个东西必须得自己做，因为这是一个能搭建新平台的硬件，那小米的边界在哪里？

刘德认为：

小米生态链投资的速度要远远超前于小米路由器生态系统的建设。这个问题是假设有一个产品，非常适合于接到路由器上，慢慢做得很好，那小米要不要投这种产品？小米要是做了他就不能做了。其实往往都是小米这边发现手环有价值，先做了手环，手环返回来接到路由器上。所以就不太会出现已经有了合作产品，然后小米再去投资的情况，因为我们其实跑得比它快。

刘德强调，从时间顺序上来讲，小米同生态系之内的合作伙伴是没有冲突的：

举个简单的例子，我们做的手环，在整个生态链里面是一个重要的ID、连接者。手环本身会成为一个硬件平台，我把手环的数据开放，所有的人都可以为我这个手环做配件或开发APP，大家花钱围绕着手环，自然就出现一个小的生态系统。手环是个种子，手环在我的生态链上。

在小米没有做手环之前，不会有什么手环成为小米生态系的一员，我们是通过小米投资手环才把手环变成小米生态系统的一环，是这么个思路。在我们投资手环之前，我们没有跟任何一家手环有合作，也没有任何一家手环是我生态系的一部分。不存在某个领域我投资了，就把我生态系统里的这个领域都破坏掉了，别人都干不了。因为它们原来就不存在，我体系里没有。

假设今天小米做耳机了，在此之前，没有任何一个耳机是小米的生态链的一部分啊。不存在我做耳机就把生态系里的耳机做死了。

当小米的电源做得便宜以后，我们的电源可以贴牌，帮别人的忙，甚至别人可以给我的电源做配件，将来我的电源多了以后可以给它做APP，这又形成一个小的生态圈，它又是我大生态圈的一部分，耳机也是这样。所以在我做这些事之前，没有哪些既成的东西已经在我的生态链里面，小米过去只有手机啊。

我们做的主干产品是手机、电视和路由器，我们会一点一点地延伸，构建我们的生态系统。这个生态系是我们这样搭建的，现在它刚刚开始。

生态系里的股权投资是另一个重要的利益问题。

微软把核心产品做了之后，外围是很多伙伴，这个伙伴生态系很大，微软是把自己之外的部分当作生态系，我们不做的这些才是生态系，所以经常有一句话说微软赚1块钱，我们的伙伴——这个伙伴指的是跟微软没有股份关系的机构——赚16块钱。小米谈生态系的时候，是把内部当成生态系，或者跟小米有股份关系的机构当成生态系，这有点不一样。

黄江吉认为股份投资才是真正的互联网模式的生态圈：

必须要有股份投资，他们才会觉得他们是这个生态圈里的一部分。我们的模式在我看来才是真正的互联网模式的生态圈。

小米占有股份是让大家都有足够的合作动力，他们有动力把产品做好，支持我们的设备，我们也有动力利用我们的全部资源协助他们成功，跟他们深度整合。我觉得这是在强弱之间非常巧妙的，而且是可以执行的一个模式。不可以过多地控制，那样会让他们觉得这不是他们想要的。但也不像苹果，有很多事情他觉得不用外面人做，自己建立团队做。你会发现自己建立一个团队之后，那个团队里面的负责人，他会觉得自己是打工的，他不会作为创业公司的创始人来工作，如果有些事情琢磨不明白就会晚上睡不着觉，直到琢磨明白为止，他不会为一个事情纠结到一夜白发。但是创业者就需要有这样的担当，你要真的把它当作自己的公司，我怎么样都要把它做成，这样的战斗力是完全不一样的，创业者相对于一个职业经理人的动力是完全不一样的。

刘德介绍了小米的“不控股投资”方式：

我们投资每个领域只占这个领域非常少的一部分，我们不是控股，那不是属于我们的公司，那是非常独立的公司。我们只是通过适当投资的方式来打造大家的利益一致性，减少沟通的成本、降低信任的成本。我们都不用讨价还价了，我们赔了一起赔，赚了一起赚，我在你这儿是个小股东，我们是想把整个的商业逻辑简化。

小米生态系内的关系是和谐的，但小米跟电池企业合作，跟耳机企业合作，跟手环企业合作，都选择一家合作伙伴，那它是不是变成整个行业中所有其他厂商的竞争对手了？

洪锋从小米的初衷出发做了解答：

我们只不过是做我们想做的事情，雷总有个点睛之句，“我们要让所有的人都能享受到科技的乐趣”，这就是我们想做的事情。

洪锋的这个回答属于梦想级别、理念级别的东西。具体到小米手环上面，选了一家公司做小米手环之后，其他所有手环变成小米的竞争对手，这不太像谷歌的做法，这像苹果的做法。雷军说过，我只做电视、手机、路由器这三个东西，因为这三个东西是构筑平台核心位置的东西。小米其实是一家平台级的公司，所以要做这三个东西。可是手环、电池、耳机不是平台级产品，这个东西也做的话，会让小米的合作伙伴面临很大的担忧，小米一旦进入我这个行业之后，就把我给灭了——小米现在的规模和能力确实能影响很多行业。

在微软的合作伙伴大会，曾有一个合作伙伴站起来说，他有一个女儿，他很爱她，做了很多生意都是为了她，可是他发现，他做了一件事情之后，微软干了，后来他又做了一件事情，微软又干了，微软每干一件事情都把他灭了，他的规模跟微软没法儿比。他说：“我现在就希望你告诉我，微软到底哪件事情是明确不会干的？”这件事情给微软造成非常大的震动，我们是做平台的，守住自己平台的核心，其他的东西不要碰，否则整个生态系就会以我为敌了。为什么苹果今天利润很高，但是占有率比谷歌要少，因为整个硬件生态系是以谷歌为核心的，以苹果为敌的。

洪锋回应说：

我觉得这个理解跟我们的初衷有一些差异，我们需要做第一推动力的事情。我们要设计一个产业到底是怎么样的，这些东西到底怎么互联互通，这需要一些合作伙伴的帮助。我们不可能把这个行业所有的事情都做完，我们是选择最重要的几个使用场景，跟其他公司合作，而且我们的投资占的股份也不是太高，主要还是看他们把这个事做出来。

对于小米进军各行业，大家其实不必太担心，科技领域风水轮流转太多了，科技领域永远不会有所谓的巨人，其实都很脆弱，因为巨人发展太快，只要一犯错误，两三年就不行了。

刘德也有类似观点：

我们关注的领域市场都足够大，比如说移动电源，这是个足够大的市场，我们投了一家，可能还有若干家友商在外面。所以在市场里未必会树敌，至少我们没这么想。

但是如果某个行业的其他企业真的因为小米与一家企业的合作而垮掉，那小米怎么看待这个事？

刘德认为：

我们每次努力找在这个领域最强的选手、最符合我们价值观和调性的合作者。其实他不和小米合作也是最强的，将来市场竞争、自然淘汰，可能慢慢也会把它自然选择出来。所以，不是小米出现改变了这些，结果都是一样的。

黎万强认为：

未来标准化产品都是高度聚集的，这个事情不是小米决定的，这是一个行业的规律。首先不是小米把它们消灭掉，是商业发展规律把它们消灭掉。这种时候每个行业里不管一家还是两家企业，你愿意加入到小米体系，我反而是帮助你。

2014年12月，雷军在接受各路媒体采访时，对这个问题作了最新的、明晰的表态：

小米的根本原则是不排他、不站队、开放式。我们结盟、投资的公司，我们都不要求战队，开放是建立生态链的基础。比如我们在内容产业的生态链中，我们投资了优酷和爱奇艺，这两家是做的最好的视频网站同时也是直接竞争对手，我们不参与内容产业的竞争，只是追求产业和我们的合作。比如我们选择了金山云作为云提供方，但我们也有可能选择亚马逊（我们亚马逊也支持了小米的一部分云存储），金山云不是小米唯一的供应商，而是主要供应商。

我们合作的前提不是以我们投资不投资作为前提，投资只是执行小米战略，目的是为了强化我们自己。

小米绝对不是一家投资公司，这100家企业谁能出来谁不能，我并不关心。小米的态度是——你盈利不盈利是你的事情，这其中的真谛只有一个，就是做生态链是为了增强小米手机的竞争力。生态链成与败是他们自己的事情，我们只是扮演好股东角色，我们能获得的最大好处就是他们支持了我们战略。

这100家公司可以起到示范作用，带动整个产业链，然后我们会邀请更多伙伴加盟，但是我们有挑选标准。标准核心要符合小米价值观和小米的用户群，这和产品本身价格无关，比如Nest产品好价格高，但是不符合小米用户群的主流需求，所以我们也不会引入Nest的产品。

对于我们投资的公司，小米有两年保护期，保证同一类型同一领域的公司只投一家，但是两年过后，我们会投资其他公司，肯定的。

建设生态系带来多重优势

黎万强从用户价值角度解读小米为何要建生态系：

有人说小米这个公司，进一个行业毁一个行业。这其实都是对手讲的，不是用户讲的。

我们要相信用户的判断，用户才是最有话语权的。

我们进入到一个行业，以手环为例，我们在干的时候，我认为我们是教育这个行业。国外的手环都是一千多、两千元这种价位，国内的一些杂牌子也三五百，我们一下干到79块的时候，其实是让用户的尝试门槛变低了。这个东西本身很新啊，没有刚需啊，但价格足够低的话，他会体验过以后，会觉得有意思，就会尝试戴。我们真的是开发了这个市场，这是让用户获益的。手环是这样，云电源也是这样。云电源，这么好的工艺，人家卖200，我们卖69。手机人家卖4000，我们卖1999，因为我们的竞争，真的是把国产手机的价格整个拉下来了，但是也把品质给做上去了，是因为小米的跑分。当我们鼓吹跑分的时候，消费者聪明，把黑盒子打开了，买什么东西一看，你CPU不行，太重，其实这是对行业、用户的科普和教育。

刘德也持用户立场：

小米的这种做法，最受益的是普通消费者，因为他们可以在最短的时间内拿到性价比最高的产品，就像小米做手机，我们对中国社会最大的利益是什么呢？由于小米的出现，让中国的智能手机在小米1的时候就几乎平均降价1000块吧，现在恐怕平均降价1500吧，让更多的年轻人早一点买得起智能手机，进入移动互联网时代。小米推进了中国移动互联网时代的进程，这是它的价值，要从社会价值来看。我们投资其他行业的公司，在乎的是对社会贡献的最大化。

小米为了更好地满足硬件消费者的需求，大举进军内容产业，这可以作为小米做生态系投资时的用户立场的一个典型案例。

2014年11月，原新浪执行副总裁兼总编辑陈彤正式加盟小米，他负责内容建设，小米将在内容领域投资10亿美元。同月，小米官方宣布，联合顺为资本3亿美元入股爱奇艺。小米还在优酷土豆的推介会上宣布以从二级市场购买股票的方式投资优酷土豆。

为什么小米大规模投资内容？雷军说：“大家不能为了电视买电视，没有内容电视有什么用？所以内容产业对我们很关键，我们要促进内容产业的进步。媒体在我看来只是内容的一部分。我们现在首要关心的是视频内容，因为跟我们做手机、平板、电视、盒子，都跟视频内容相关。我们的核心诉求是建立产业链。”

就小米的自身利益而言，洪锋认为生态系投资能让公司保持在较小状态，避免大企业病：

为什么企业大到一定程度之后问题会越来越多，因为人越来越多。当所有的人都是很靠谱的人、很聪明的人，完全符合你价值观的时候，我觉得这个公司不会有问题，不管他是怎么管理的，问题都不会大，因为人都是靠谱的，对吧？大家唯一想的就是做一个美妙的产品。但是，随着公司越来越大，不符合这个价值观的人的比例会越来越多，或者人的缺点越来越多的时候，就是公司问题越来越多的时候。我坦率地说，我不觉得微软30万人，人人都符合那个价值观，对吧？

所以我们在说要尝试成为一个不太大的公司，我觉得也是很有道理的。

我们这些人都是看着公司从小变大过来的，我加入谷歌的时候两千多人，现在快五万人了，我离开的时候是三万人左右。谷歌在这么多人的时候保持能这样的状态已经非常不容易了，简直是个奇迹。但是和2000年那时候一样吗？不一样。2000年的时候，每一个人都很厉害，大家惺惺相惜。你说现在这么多人都这么牛，怎么可能？这个世界上厉害人物是有限的，所以到最后所有的问题就是，公司靠谱的人的比例在逐渐下降，这是不由自主的。我不是说现在的人是不靠谱的，而是说他没有那么优秀，很多事情就很难解决。其实很优秀的人也有人性的很多弱点，七宗罪，每个人都会有，最后我觉得是人性的弱点造成了管理上的难点。

那么有什么办法让公司保持在较小的状态呢？我们现在的很多业务，比如电池啊、耳机、手环，是我们投资的一些人把事情给干了。

洪锋也认为大公司会淹没创业激情，生态系投资是永续发展的最佳选择：

雷总曾经跟我说，现在我们公司已经相当于五天工作制了，现在如果你招个团队进来，号称你是个创业小团队，在公司里面做这个事情。你要让他们每天非常努力、非常激情地像我们刚开始创业这么干，已经非常非常难了。但是如果说这哥们儿在南京做一件事情挺靠谱的，我们支持他做，你都不用去催他，如果他真的靠谱的话，每天7×24在做，因为这是他的梦想。而且很多真的有自己的理想的人，可能也不是太想进入大公司。所以我们集中精力把我们最核心的业务做好，把我们的平台做好，各个具体的业务让我们的合作伙伴去做，我觉得每个公司都别太大，这样挺好。

黄江吉认为一家公司不可能做好几十、上百个产品，因此需要组建生态系：

产品和供应链有很多超级复杂的事情，但可以把它简化一点点。大家觉得小米推出很多不同的产品，好像没有东西不做，但其实我们在做一个生态圈的部署，我们是通过投资合作的方式，让50～100家未来的小米，各个领域的小米，一起跟我们做这个生态圈。比如我们发布的摄像头，那就是我们投资的一个公司做的，它非常认同小米的模式，我们跟它合作，我们会投资，我们的工程师也会协助他们把产品做好。然后摄像头跟小米的各个设备，比如说手机、电视、路由器、平板，这些全部高度整合，让它在摄像头这个领域变成小米。任何一个单一的公司都没有办法管理50～100个不同领域的产品，而且每样都做好，这个超级难，我们知道不应该这样做。我们是把小米的模式复制给50～100家企业，未来可能会有更多的创业公司，我们会让他们跟我们一块儿做，这就可以把复杂的问题简单化了。

“因为我们要求自己少做一些事情，所以我们要投资很多人帮我们一起来干。”雷军如是说。