“互联网+”流程

对很多传统企业来说，价值观之变是相当的困难，用新希望集团陈春花的话来说，“转型比创新更为艰难，因为组织的思维惯性力量实在过于强大”。但是，其实流程之变也非常困难，因为很多企业在成熟期所形成的流程，就是战略流程化、流程工具化的结果，流程就是公司战略和管理的体现。战略要变，流程就必须要变，可是原有的流程在很多企业已经被上升到“企业的基石”的地位。

刘芹强调读懂小米不能只看其商业模式：“小米设计了一套有颠覆性的模式，但更重要的是它为这个模式量身定做了一套组织能力。”我们坐下来，以旁观者的角度来看看，小米这只有趣的“达尔文雀”在组织流程上，有些什么样的改变。

“互联网+”时代组织也要变

我们早就听说小米的组织很扁平，小米研发部门的层级结构只有三层，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。七八个合伙人下面分别由主管们管理着七八个小组，然后就是普通员工。不管你在别的公司做总监还是经理，在小米都是工程师，级别都一样。表现好就加薪，但是没有晋升。这也意味着合伙人的能力要非常强，因为他们要管的事情很多。

这很有意思。为什么会这样？

以前有位管理大师叫作科斯，他在著作《企业的本质》中写道，企业的边界在哪里？他说，企业的边界关键是企业的管理成本，和社会的交易成本的比较。当企业的管理成本大于社会的交易成本时，自己做就不如买了，这时候企业就应该缩小。

我非常认可这套逻辑。在今天互联网导致的社会交易成本越来越低的情况之下，企业不但应该做小，更应该做平，否则根本就来不及对外界的快速变化做出反应。

小米的工程师直接面对用户，听取用户意见快速迭代产品，这意味着组织结构必须扁平化：如果有五六层、七八层的层级架构，工程师搞产品开发要跟七八个领导汇报，要等两三个月之后才有意见的回复，他们怎么会有胆量创新？

任正非2014年在华为的内部讲话中指出，未来的战争是“班长战争”：

华为过去二十几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢？就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋？因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。

让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家操作。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验，所以不能给子公司董事会赋予完整的权力，赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说，班长这个螳螂后面还有一个黄雀，黄雀不能轻易地抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它，他方法不对可以总结啊，事后可以去讨论呀，事前事后都可以讨论。

“通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻，我们要清醒地认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授下去。”

快速变迁的市场以及信息技术的发展，使得企业的权力下放变得必需且可能。

黎万强认为：

尊重人是小米成功的关键原因之一。你尊重用户，让用户参与，让他发表自己的意见，参与其中；尊重员工，从管理架构上、管理风格上给普通员工足够发挥的空间。

所以，他将“参与感”引入到了自己的服务体系中去，让每位员工都有机会发挥自己的聪明才智。

小米售后团队专门推出了一款名为“点滴系统”的内部App，来激发内部员工的参与感。小米售后的员工可以用它随时提交服务改进建议，小米总部会有一支包括张剑慧在内的五人运营小组，其中只要有三人对建议点赞，就意味着其被采纳，任务会迅速下达，并分发到相关的成员，一般几天后就会实施完毕。

一旦某位员工的建议被采纳，系统就会自动发放米兔、小米配件等作为奖励，而所有的流程完全透明化，任何人都可见，由此激发了小米内部员工的参与热情，据了解，点滴系统现在每月都能收到上百条建议，其中被采纳并实施的有数十条。

小米网售后总监张剑慧介绍了点滴系统的运作细节：

你在处理这个工作的时候如果发现任何好的思路，或者你觉得这块不好，需要改进的，但是你可能自己没有这个能力，都可以往这个系统里面扔。这个系统是帮助我们自我进化和更新。比如有售后的同事提出，这个销售包装做得不好。怎么不好？其实塑封感觉很好，很平整，但是用户要想打开它，找一圈都找不到合理的打开它的办法，必须把它破坏掉。我们的员工在点滴系统里提出一个意见，塑封能不能像香烟盒一样加一个抽，撕开的时候很优雅、很漂亮，又保证了产品的完整性。类似于这样的建议，我们这个系统里面非常多。员工提了意见之后我们会怎么做呢？这个系统背后有一些人在关注，有一些我们内部能解决的，就马上解决，解决完了给提出问题的同事一个表扬或鼓励。如果不是我们售后台门的问题，我们就找其他部门，跨部门沟通来解决。所有提出问题并且得到采纳和解决的同事都有鼓励和奖励。

这个初衷我跟阿黎谈的时候，阿黎说，希望每个人都参与其中，大家帮我们自己改善。我觉得这种管理理念也是传统企业和互联网企业的区别，自我更新和进化的方式方法，也是我们跟别人不一样的地方。

小米给员工发挥空间的另一个例子是，客服员工都有赠送小礼物的权限，杨京津回顾了这一有趣的历程：

员工上线以后，因为把客户当好朋友嘛，如果有些问题的解决需要客户等待，你肯定希望他别焦虑，你希望他相对满意。老板又给了我们部门一个特权，员工如果觉得这件事情特别严重地影响了客户满意度，我们的确做得没到位，又必须让客户配合等待一段时间，这个时候员工有足够的权限赠送小礼物，无需申请，每个人都有这样的权限，直接赔就好了，直接送就好了，只要让客户能够耐心等待，能够相对开心，让他愿意支持我们，给我们时间和机会解决这个问题。

但在这项制度实施的第一个月，最多的时候一天也只赔了3单，客服部一天下来有不下10万的服务量，但是我的一线员工只赔了3单。员工有一种惯性思维，很害怕赔付，他怕这样的赔付尺度掌握不好，有可能赔多了，公司可能会批评，会说你怎么赔这么多。还有的员工会觉得，我要替公司省钱，跟客户在磨叽，其实可能就是几十块钱就解决的问题，一磨叽，最后用几百块钱解决。着就是一种惯性的对服务的认知。

后来我们就下死命令，你今天服务的特别喜欢的一个客人，你特别想感谢的一个客人，你要赠送他一个小礼物。小礼物是我们公司内部的一些配件，最贵的就是我们的移动电源。我们的配件属于物美价廉，有很好的一些产品，在网上也供不应求，比如电源，最火爆的时候，也是需要F码来买的。我们做了这么一个刺激之后，员工开始慢慢有了感觉。

杨京津对这种扁平化的放权式管理非常认同：

在别的公司，很多时候你是先出计划，计划要经过非常多的沟通，大家达成共识，再由老板确认，最终你开始往前跑。在我们这儿，老板经常说，这事你是专家你做主，我只要结果。对于我来说，感受到的就是放权放得很大，但因为老板放权很大，我天天自己就紧张，会想我这个事做得对不对，结果好不好？关注点就在事态的结果上。我把这种方法也复制到我的下一层，我的下一层再复制到下下一层。

MIUI研发总监李伟星反思MIUI的成功之道，认为小米的放权式管理起到了关键作用：

我觉得对比小米和传统软件公司，可能在工程管理上的差距不会太大。我觉得这不是本质，本质还是做事情的方式，是不是能激发工程师去发挥他自己的能力。传统软件公司的老板对产品的方向有很强的控制，下面的人可能得不到施展的空间，所以它是小部分人的智慧，小米这边是大部分人的智慧，我不敢说我们的人更聪明，但是我们三个臭皮将胜过一个诸葛亮，MIUI是集合大家的智慧一起把这个产品做好。这个系统的模块这么多，一个老总再聪明也不可能分太多时间在每一个模块上。

我2005年大学毕业，到了微软，那个时候是小伙子，想法特多，也非常有冲劲儿，对自己工作、行业有特别多的想法，作为用户也好，作为专业的工程师也好，都会有很多想法。比如电话，我会想到，怎么改进更好？但是在大企业，传统的开发模式是职权划分很明确，我在那儿做了四年半，其实都是在做相机的一些功能，只是团队里很小的螺丝钉。如果是跟工作无关，跟相机无关的想法，想要推动，完全不可能，连沟通都没有机会，自己的团队的想法，如果是产品方向的问题，也不一定能沟通。我现在印象很深刻的是，当时我想到长途电话能不能免费，大家打电话不花钱，但是接电话之前听十秒钟广告。在以前的开发模式下，我不是做电话的，我也不能影响到产品的方向，有这个想法也就到此为止了。

MIUI团队跟微软不一样的就是他们的职能的分布没有那么明晰，说你只能做这个事情。举例子来说，像产品，在微软就是负责人决定我们的功能该做什么样的，底下的产品经理会去细化这个工作。但是MIUI这边是所有人一起参与前期的讨论，有经验的行业的开发者也好、测试也好，会在一起讨论这个，去讨论我们这么做对不对，如果是这么做，具体该怎么实施。整个团队一起群策群力的，这个跟大公司不一样，大家的感觉是在做一个事业，而不是感觉自己在做一份工作。

我现在做MIUI，首先就是作为一个用户，我有很多想法，对应的工程师也好、产品也好，可以很容易就在一起聊这个事情，大家不会对跨界这个事情有多么的反感，大家都是想为用户做一个好产品，直接讨论功能。讨论完了如果真的是个好点子，基本上就开始推进做了。

如果这种想法是我负责的模块，那多半是我来做，如果不是我负责的模块，多半是那个模块开发者来做。但是在MIUI，如果那个模块的人没空，我有空，或者说我有这个热情，我愿意付出我空闲的业余时间，我是可以去做这个尝试，对方不会因为我做了这个东西不高兴，或者说这个你不能做，你不能干涉我，没有这样的情况。最终我会验证我的想法，一旦得到了验证，得到用户的认可，那就会帮助我有更多的想法，视野会更开阔，我享受这样一个过程。

这个想法是不是我来做不是最重要的，最重要的是我的想法有人帮着做，这个想法能得到尝试，能看到它的结果，哪怕不能尝试，通过讨论我也能知道这个想法哪里不对，我自己不断再提出新想法，有这样一种提高的过程。以前我想到一个事，没有一个反馈，无论是正反馈还是负反馈，现在就是想法有机会讨论，有机会尝试。

去KPI

除了扁平化管理，去KPI（Key Performance Indicator，关键绩效考核，一般企业中的一种目标式量化管理手段），则是小米的管理流程上的另一个重要的标签。在我的整个访谈过程中，我对这个部分也特别感兴趣。刘芹证实，雷军刚决定创办小米时，就谈到了要去KPI：

雷军跟我说他想做一家不一样的创业公司，我觉得这一点隐含着今天小米的组织形态。他多次谈到去KPI化，这个公司是一个小团队、小公司，把那么多复杂的事情简化到你能不能做出最好的产品，用户真的喜欢，会帮你完成口碑上的宣传。这是雷军对于什么叫优秀创业公司的理解，这是他的一个大胆实践。为什么很多人都在总结小米的理念？就像武功高手，无招胜有招，你要做那么多复杂的事干什么？你为什么要那么多的管理？为什么要那么多的KPI？为什么搞那么多的营销？可能都不需要，也许最本质的东西是你做了最好的产品，客户就觉得好。雷军经常说我就是开一个小餐馆，天天有人来排队，从来不做营销，但是门口永远都在排队。我觉得他隐含了这种大道至简的理念，如果你把你所有的专注度放到做最好的产品，再用这种最高性价比的价格，你的诚意会打动消费者。营销也就变得不是那么让你害怕了。

看来，去KPI不是传言。这听上去很“反动”的管理方法，确实是小米从出生开始就奉行的方法论。但是作为理念，我们能够理解，作为方法论，如何才能够执行这个听上去“虚无缥缈”的去KPI呢？去掉KPI，又拿什么来管理公司呢？去掉之后，公司不会乱吗？创业公司团队小，没有KPI还好理解，但如今小米现在是七八千人的公司了，如果没有KPI，用什么方式来管？这是我在访谈中间特别感兴趣的问题。

黎万强认为，要在继承传统指标的基础上忘记KPI，抓住两个关键点，同时牢记价值观：

说到管理，我有一个大白话的理解，公司是长出来的，不是做出来的。我看到有些创意公司一上来，啪，搞两百人。真的，我不方便点名，我见过好几家。往往他们来找我谈什么经验的时候，我劝告他，我说你要注重节奏。因为他会说，哎呀，没想到小米已经六七千人，你们怎么管？360没想到它也只有五六千人，它怎么管？我说这个你不用考虑，你刚成立的时候就搞200人还觉得人不够用，你这样是太恐怖了，一上来你的精力就被分散掉了。

我觉得小米有今天是因为我们保持团队绝对精简，让每个人都能够高速地运转，有时候甚至是超负荷运转。这有一种好处，有的时候速度就是一种管理，公司高速成长高速发展，每个人都在忙的时候，不会乱想乱折腾，闲下来容易出问题。公司在高速发展的时候，我觉得可以掩盖一些事情，也可以忽略一些事情。

总之，公司保持高速发展，保持精干的团队，其实管理的事情就变得简单了。

我们尽量找具备两种能力的人。一是专业能力很强，他自身有经验，这样你不用再培训他们。二是他想创业，他会自我完善和自我管理，你不用太操心了，这个很关键。我们早期的工程师都是这样的，他们在微软、谷歌待得多舒服啊，出来以后苦哈哈的，一周要上七天班，而且还要砍掉三分之一的工资，你说他们为什么？因为他们想做点有意思的事情。

我们今天的团队是七千人，将来可能要过一万人。这里面我们分成两拨人来看，小米的研发和市场营销两三千人，更多的是售后服务体系的人，物流一千多人，售后七八百人，客服还有两千多，这里面就有四千多人了。对应小米今天800亿的销售规模，这样的人员配置还是很精炼的团队。

没有KPI相对更加符合研发一线的人员，对于传统做物流、做服务的员工，他们还是会研究一些传统的好方法，他们会考虑客服电话的接通率、小米之家用户的活跃度，我们也会看一些数据。但是我会跟他们讲，这个基础有了以后，不足以让我们做到很卓越的服务，原来的指标只能做出行业标准的服务，我们达到行业标准后应该忘掉标准，提倡非标准服务。能够驱动卓越服务的根本是什么？就是要忘了KPI，每个人真的要发自内心地要和用户做朋友，这是我的朋友，我可以做得更好，他的情感和服务方式是不一样的，这时候你会发现服务也是可以创新的。如果你看我们的这些客服小孩做动员会，你会觉得很特别，那些小孩很有创意的，让你叹为观止。包括他们在这次“双十一”搞线上的活动，挖掘机的活动，挺有创意的。

黎万强认为，不能以KPI为本去做事情，要实事求是保持目标的灵活性。

KPI作为一个目标的设定是要有的，比如今年做800～1000亿，你配套的资源、团队是什么？到底是一千还是两千个客服，这个会有，但是我们不会为KPI设定事情。

我们的打法是，我们首先尽量做到客观，我们几个决策者会想明白，到底今年做100亿还是200亿。很多企业是总监报给总经理，总经理报给副总裁，然后再报给总裁，再报给董事会，他们是一层一层往上走的方法。但是我们的做法不同，首先是我们几个创始人想得明白，雷总想得明白，我们是干1000亿还是1600亿？想清楚以后，再去分解，你们客服要2500人才能搞定。我们是这样的打法。

但是有一些数字和你完全盲目跟随这个数字是两码事。

很多企业的打法为什么很扭曲呢？老板给了干部1000万的销售指标，本来我能干到1500万，结果这个市场发生很剧烈的变化，我只能做500万，但是我为了死扛指标，就尽量压货，压了800万，结果半年以后300万的库存就出来了。KPI主义会导致心态出问题。

对于KPI，对这个目标我们是快速调整的。比如发现这个市场能够做到1000万，那么一开始设定1000万部的目标，现在市场可以做到1500万部了，我们就调整到1500万。市场突然间有问题了，只可能做到800万部，那就立刻调到800万部。我们可以重新定KPI啊。

黎万强说小米的业绩指标可以变化，说明小米没有跟每一个人签销售指标协议。而在传统的IT企业，比如微软、金山，会从上面放一个销售数字下来，数字先放到总监，总监再放到下面的销售经理，再放到销售，每个人根据指标签一个协议，签完这个东西就跟他全年的奖金挂钩了。黎万强认为在小米不能采取这种传统做法：

其他上市公司这么干，我们不能这么干。就算谷歌也上市了，但是说实在的，谷歌的模式不是KPI。我感觉到他的平衡做得很好，就是他永远以产品运营为主。我觉得这里面可能创始人对公司有绝对控制权很重要。创始人在控制小米的时候，我们最清楚到底真正的情况是什么样的，而不会做短视的行为。

洪锋对小米的“另类”做法做了比较细致的说明：

实际上是这样，没有KPI并不是没有目标，我会和员工沟通我对他的期望，我期望的目标是怎么样。但是我们不会有一个数字，说你达到这个数字就有多少钱，你超过这数字20%就是200%的钱，你不到这个数字，只做到80%就没钱，这是我们不会做的事情。而员工年底的评估，主要是主管决定。评估之后我肯定会跟他们沟通，沟通中最重要的一个问题，就是你怎么样让大家能够进一步地成长。

在目前这个阶段，这个方式还是最好的平衡体，公司进一步发展的话，透明度不得不降低之后，可能会有升职加薪公平性的问题。公司在不同的阶段，管理方式不可能只用一样的。保持一致的应该是价值观，但是维持这个价值观的手段可能要随着各种各样不同的场景要进行调整。

洪锋所说的目标沟通方式在对小米网售后高级经理孙波的访谈中得到了验证：

我没有任何考核指标，但是老板给我的任务信息很明确。比如2013年的时候老板说，现在我们的服务要速度，质量要提高，你想办法改进，我们就去做。我们的目标很明确，但是没有具体的考核指标，比如客户满意度要达到多少，所有的指标都是让我们不断地往上走，不断地超越自己。

对于小米的目标管理模式，杨京津认为，无形的期望，远比有数字的KPI压力要大很多：

呼叫中心是一个人员和知识比较密集的部门，每天都是不停地在应对很多客户的突发事件，天天处于很高压的状态下，后来阿黎（黎万强）一直说，你作为客服部门的负责人要学会放松，一堆的事情都要做好，但是能不能把一件事做到极致，很有可能这个事情就让客户留下深刻的印象，你这一点服务就是你的服务品牌。我觉得，如果说小米客服有不一样的地方，老板与管理层在这一点上能达成共识是第一个主因。

坊间都说，小米内部是没有KPI的，我觉得我要特别声明一点，老板的确没有特别明确的数字指标，但是他每次开会的时候都会问，还能更好一点吗？还能更好一点吗？我觉得这种无形的期望，远比有数字的KPI压力要大很多，挑战也要大很多。所以我每天自己在琢磨。两年多坚持下来以后，我发现，做事情的这种思路变得更纯粹一些了，变得习惯于跟自己比，我今天能做到50分的水平，明天能不能做到51，后天能不能做到52，这是逐步沉淀的一种状态，我觉得这也是一个很棒的感受。如今，我们有了很轻松地专心做自己的事情的状态。

所以，没有KPI，对小米来说是很有意思的一门学问，它需要考虑的不是“去KPI”本身，而是去完KPI之后，到底用什么别的东西来管，那就是对价值观的建立、优秀人才的选择、把目标转换为员工动力的能力。相对于这些更“艺术”的能力来说，用KPI管理，就显得有些简单粗暴了。我们不知道这套方法论是不是每家企业都能学习，但是确实值得好好研究。

应对快速变化的未知世界，面对指定目标和规范行为的KPI管理效用有限，而面对人心作用的股权、分红权、合伙人、业绩赌局、创客平台等（如：裂变式创业）管理效用大增。管理本质，十指可数，环境不同，选择不同。