“互联网+”资源

用户主权的价值观，深刻影响了小米的资源采购、资源投放和资源利用（内外部资源一体化）。我们对小米的新型资源观做了初步梳理，大家可与自己企业的情况相对照。

人是核心问题：招聘粉丝来服务粉丝

人是企业的核心资源，落实用户主权的价值观关键靠人，前面讲到黎万强不想招在传统企业里有售后经验的人，因为他们的第一概念就是控制成本，与其招进来之后改造价值观根深蒂固的人，不如一开始就找到价值观比较相符的人。

小米客服高级总监杨京津的招聘理念是尽量招米粉，这是一个很“别出心裁”的方法：

我们到很多大学里招一线客服员工，这也是我们不一样的地方。我们的大部分一线员工都是大专院校的学生，还有一些是有客服经验的社会招聘的同事。客服部80%的员工是学计算机、通信工程、软件开发这样的专业，文科的电子商务和市场营销专业会有一部分，但是比例很少。男生多一点、女生少一点，这个会跟其他公司的客服中心不太一样，我们跟高科技公司会比较像，比如联想、戴尔，可能男生会相对多一些，对技术的要求，尤其是对智能设备产品的喜好，是来公司之前具备的一些素质和能力。

我们在招聘的时候，老板给了一个很清晰的方向，最好是招米粉，用米粉服务米粉，这种感觉是超酷的，因为很能找到同位感，你不需要教他怎么去找做米粉的感觉，他先天就是。这样的一群小米粉招回来以后，我们管理层的提升人群，有很多都是小米粉。因为他本身就喜欢小米，来了以后会觉得这种氛围非常不一样，每一个管理人员也好，还是身边的同事也好，都是这个公司给你的一个信号，就是你要把你的客户真正地服务好。他在这种双重身份下，觉得备受尊重，所以他愿意贡献他自己的想法，慢慢就成长为管理者。

小米网售后总监张剑慧与杨京津的招聘模式基本一致：

一线员工我们要求是活泼、阳光、热情，就是对生活和工作都比较有憧憬的那种年轻人，他即使没有什么工作背景、经验，我们都能够接受。最好他是小米的粉丝，他用过小米手机。小米之家的杭州店长和东莞店长都是第一批MIUI的用户。

在招管理人员，招店长的时候，我们首先要求在文化上大家有认同。星巴克的文化是打造第三社区，你是在附近住的朋友，经常来我店里面，上上网、喝喝咖啡的同时处理事情。他们有个做熟客机制，这个理念就和我们“和用户交朋友”的理念很吻合，我们首先会招文化上有共同点的人。其次看技能，他有没有带过这样的团队，是否细心。我们对店长是要求相当细心的，人财物三个方面他管理是否细心。

依据价值观决定人财物的投放重点

小米用户主权的价值观，决定了服务在公司整体战略中的重要性——服务对于提升客户体验的价值不言而喻。因此小米虽然在传统渠道上一毛不拔（为了降低价格），但在售后服务上却投入了远超行业水平的人力、财力、物力资源——资源的不投入和大力投入都是为用户体验考虑。

第一个小米之家位于小米原望京总部的紫米会议室，面积只有几十平方米，到现在平均面积在120～150平方米，最大的南京小米之家面积达500平方米。同时，小米售后团队的人数从4人快速增长到六百多人，小米客服团队的人数也已近2000人。

小米在资源投放时善于聚焦客户真实需求，持续打造亮点，用他们自己的话说，小米率先在行业服务领域做到了“四个第一”：

1.小米第一个在行业内实现了7×24小时客服全天在线，热线接听时间控制在30秒以内，微博反应速度从30分钟缩减到15分钟。很多用户在遇到产品难题时，已经养成了登录论坛反馈，以及用微博直接@小米手机或雷军的习惯，由此形成一种驱动小米服务快速响应的良性循环；

2.早在2011年12月，小米就成立行业内第一个寄修服务中心，开创手机行业电商服务模式，以集中解决创业初期购机用户的维修问题。到目前为止，小米要求所有寄修机器在总部寄修中心的停留时间不能超过12小时；

3.针对用户吐槽的传统手机服务等待时间漫长的糟糕体验，小米又率先在业内推出了“1小时快修”服务，从工单录入到维修完成的时间严控在1小时内，达成率也处在行业领先水平；

4.小米最反常规的举动是率先推出小米之家，这是业内出现的第一个手机品牌的服务直营旗舰店，小米内部对它的定义是做服务、体验和用户交流，而非销售职能。按照行业定规，售后服务是包袱、非核心业务，要尽量多甩给第三方的授权服务网点来运营。小米却反其道而行之，率先开出了业内第一批服务直营旗舰店，意在和用户交朋友，给广大米粉提供了近距离接触小米的窗口。

通过“互联网+”塑造服务商的用户思维

企业资源的另一个重要变化是将外部资源内部化。很多企业的售后服务是由授权网点承担的，怎么将合作伙伴融入自己的体系，实现价值理念的一致，避免用户体验在最后一环的断裂，一直以来是个难点问题，小米在这方面走出了一条新路。

小米之家数量有限，小米的7500多家第三方授权服务网点承担着主要的售后服务责任，它们分布在全国三百多座城市。但是，它在最初两年一度深受一个问题的困扰：不在保修范围内的手机向来是授权服务网点的利润自留地，不受厂商的约束，因此很多用户都曾遇到过修手机被漫天要价的情况。

为了减少用户的抱怨，小米决定对服务商进行限价，即制定一套官方的指导价格，要求服务商来执行。

这种做法会触及服务商的利益，小米采取的做法是“补贴”服务，在服务商采购元器件时小米会主动降价，给服务商留下了一定的利润空间，从而使其可以更专心做好服务。由于将售后体系视作营销的一部分，所以小米愿意花这笔钱。此外，小米也会将小米电源、手机壳等配件，让服务商销售，这也能为服务商增加一部分收入。

为了让服务商接受自己的服务理念，小米出台了服务奖励机制。小米有一套公式，用户的满意度不能低于95%，再结合物料使用情况等指标，可以确定付给服务商的报酬金额。在2014年的点赞月，一旦服务商得到用户点赞，小米还会支付额外的补贴。

在经济利益方面，最能打动这些服务商的还是小米每年爆炸性增长的出货情况，用户基数的增加也意味着潜在客户的增加。小米有位河南服务商说：“小米已经变成了一个国民品牌，我们投入再多人力物力都值得，因为它不会打水漂，我们也愿意跟着小米一起往前走。”

要确保服务商严格执行公司的政策，光有激励不行，小米对服务合作商还有惩罚机制。小米有专门的团队明察暗访，此外，还会通过电话客服及时向用户进行满意度调查，一旦发现违规行为，会给予严格处理。值得一提的是，小米对授权服务网点每个季度还会有5%左右的淘汰率。

除了用利益机制调动服务商，保障好客户利益，小米还注重将自己的价值观渗透给合作伙伴。

张剑慧说：“传统的售后是坐商行为，等着用户来我的门店，有什么问题我帮你解决。服务商的心态就是我把你服务好，然后从厂家那里拿到报酬，消费者不要投诉我就行。这就造成了流程化、机械化，它可能非常专业，但是也不会多说一句废话。”

小米希望服务人员能够跟用户有更多的交流，比如，通过请求用户点赞的方式，给客服人员一个跟用户交流的机会。此外，小米的售后人员会培训授权服务商如何在小米论坛上发起一个活动，如何运营自己的微博、微信帐号，并邀请他们参与小米的大型发布会等等。同时，小米还推出一些情景式服务的课程，提出五个最刁钻的服务难题案例，让服务商的代表进行角色扮演，并展示小米的处理方式。小米从这些细节入手，逐步转变服务商的服务习惯。

服务商们逐渐认可了小米的企业文化，服务主动性明显变强。河南漯河一家服务商在升级店面装修时，专门准备了一间活动室给小米同城会，因为他的店已经成为了当地米粉的一个据点；而在贵阳，小米之家搬走后，同城会开始把活动放到当地的服务商网点去做，这使得网点随之扩大了自己的营业面积。

受小米影响，很多服务商都开通了微博、微信帐号，甚至有服务商会安排专人，在晚上9～12点的微博使用高峰期，搜索有关小米和本地售后的关键词，有投诉就自行解决。

张剑慧说，她希望能够扭转服务商们的观念，通过更好的服务，能够吸引更多的用户到店里去，这其实就是互联网里的流量思维，店里一旦有了人气，就能延展出新的商业机会。

很少有传统企业对服务商会关心小米到这种程度，因为大家的资源观有本质差别！

延伸阅读

传统企业转型的新出路——详解芬尼克兹“裂变式创业”

（本文原载于《商业评论》杂志2015年2月号，部分内容略作删减）

2014年，芬尼克兹创始人宗毅开创的“裂变式创业”模式引发关注，他在公司内部搞创业大赛，有野心、有能力的员工都可参赛，让高管用钱投票，让获胜员工做新公司股东、做总经理带团队。通过裂变式创业，芬尼克兹短短几年间孵化出7家新公司，并且每家都盈利。

芬尼克兹的“裂变式创业”，以下几个要点颇具参考价值：

1.母公司创始人控股新公司，同时在收益权上充分激励创业团队；

2.创业团队成员必须掏钱参股，以身家性命赌未来；

3.用钱投票，可杜绝人情关系，选出最好的创业项目和团队；

4.人人平等，都可报名参加创业大赛，打破新员工职位无法超过老员工的企业伦理困境。

不管是现在向互联网转型，还是未来向工业4.0转型，大时代里的一切转型问题，最终都归结于组织问题。

涅槃重生不仅需要勇气，还需要智慧。

用历史唯物主义的眼光来看，太阳底下没有什么新鲜事，企业转型成功的关键点是成立新的机构。转型涉及价值观、流程、资源等核心要素的转变，成立新机构是实现三大转变的最便捷的途径——当年改革开放就是靠搞特区杀出一条血路。

成立新机构也有新的问题：如果新的机构跟老的机构是完全割裂的，不能借用老机构的资源，那就跟创业没什么区别；毕竟是转型，跟创业者相比，新机构有老机构的生意帮衬着，但这是一把双刃剑——老机构如果用得不好，它就是负累；用得好，它就是资源。孔夫子说中庸是最高境界，因为拿捏分寸真的很考验一个人、一个组织的修为。

如何处理新机构与老机构的关系，很多企业都在探索。芬尼克兹的探索可以用逻辑思维的口号来概括——有种、有趣、有料。是我们“好好学习、天天向上”的对象。

母公司有控制权，创业团队享受更大收益权

新的机构属于谁，这是转型的一个根本问题。

新机构的股权配置有四种模式：

全资子公司　一种极端的方式是企业创始人认为整个公司都是我的，新成立的机构也是我的，在新的机构（全资子公司）里他还是雇用职业经理人，年终给一些分红，而不是引入创业者。这是把资本以及原有资源、品牌的价值放到了团队的价值之上。实践证明，这种模式不利于调动团队的创业积极性，成功概率是比较小的。

风险投资　另外一种比较极端的方式是风险投资、美元基金，比如投资小米的，投资迅雷的，风投投资很多钱，但不控股。风投认为，这个公司得是你的，不能是我的，如果我控股，那你就变成打工者了（有股权激励的打工者）。

举个例子，风投投资600万人民币，占15%的股份，相当于公司的估值是4000万人民币，创业者一分钱都没投入，就相当于拥有了3400万的估值，他们会奋力拼搏，去把估值由虚转实。在资本价值和团队价值、商业模式价值之间，风投更认可后两者的价值，资本的价值被弱化。创业者的积极性、潜能会极大地发挥出来。

对于传统企业来说，如果按照风投方式去做，这个公司跟我关系就不大了，我变成了投资者、资源投入者，这真的很“天使”，但不是我在转型。

那怎么办呢？一些企业尝试在传统做法和风投模式之间寻找平衡点。这又分成两种做法。一种主流的尝试是比较偏互联网的，另一种尝试是比较偏传统的，但都是往中间迈了一步，都在走向“中庸”。

偏互联网的方式　偏互联网的方式是让创业团队拿出10%的钱，比如新公司注册资本是1000万人民币，创业团队要拿出100万人民币（比如总经理拿出50万，其他高管总共再拿出50万），母公司拿出剩下的900万。但母公司只占新公司49%的股份，创业团队占51%的股份，相当于母公司给创业团队赠送了41%的股份，让创业团队有了控股权。当创业团队达到某些业绩指标时，就可以真正享有这额外的41%的收益，这带有对赌条款的性质，能激发创业团队的期待和斗志。

为什么要让创业团队掏钱？不掏钱就成了干股，宗毅对干股的评价十分到位：“共享收益，但不共担风险。”在成熟的企业里，基本商业模式是OK的，谁出的力大一点，收益就该多一点，那个时候重要的是共享收益。在创业的时候，重要的是共担风险，因此宗毅不相信干股方式，对此我非常认同。让创业团队掏10%的钱是非常正确的，他们的决策和行动会更像是真正的创业者。

偏传统的方式　宗毅的做法是偏传统的方式。芬尼克兹要成立一家新公司，出来竞选总经理的人必须掏出10%的资金，这样大家共担风险，假如公司注册资本是1000万，对一个打工者来说，100万不是一笔小钱，他的投资决策会是审慎思考之后的决定。

这个总经理会组建五六个人的创业团队，这些高管都必须掏钱来占股，总经理和高管加起来拿出大约250万现金，占25%的股份，这样他们才有资格参与投资这个新公司。然后芬尼克兹的两个创始人宗毅和张总各拿出25%的资金，他们加起来占50%的股份。还有25%的股份是由原来的裂变公司的高管和员工来投资，这样他们个人的利益就跟这家新公司的成败绑定了。

宗毅比较聪明的地方是，他相当于控制了这家公司，他和张总占了50%的股份，创业团队要把所有零散的股份汇集起来与他俩持平，这种可能性是很小的。另外，新成立的公司的董事会只有三个人，各占25%股份的张总、宗毅及占10%股份的总经理。这样张总和宗毅就有压倒性的投票权。虽然很多事是总经理的团队在做决定，但这家公司本质上还是属于宗总和张总的，他们并没有放弃这家公司的绝对控制权。当然如果这个总经理说服了张总，那他们的话语权也会比宗毅大，但这是理想状态，可能性很小，因为宗毅和张总是一条线上的。这是比较精妙的设计。

那么，接下来的问题是，公司开始运营之后，10%的股份对新公司总经理有足够的激励作用吗？

新公司的分红模式是宗毅整个设计中最精妙的部分。

假如新公司有盈利，每年是强制分红的，税后利润分成20%、30%、50%这三个部分。

50%的税后利润按照股权结构进行分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，不是每个人都希望十年之后公司达到了一定规模再卖掉股份赚一票大的，大部分人是期待年终分红的。总经理有10%的股份，因此在这块可以分到5%的税后利润。

30%的税后利润留下来作为企业的滚动发展资金，投入再生产。总经理在这部分有3%的权益。

还有20%作为管理团队的优先分红。这块就是管理团队的额外收益。前面说过，管理团队共有25%的股份，其中总经理占了10%，也就是五分之二。那么，20%的特殊分红里总经理可以拿到8%。

因此，总经理是13%的利润分红加3%的权益，也就是凭借10%的股权享有16%的收益权。创业团队的每个参股高管也同样享有1.6倍的收益权。

这有点类似于以小博大。管理团队以25%的股份，享有40%的收益权。这个模式的精妙之处在于，他们占有的是收益权，不是股权本身，这个公司还是属于芬尼克兹的创始人宗毅和张总。

这个模式比较偏向于传统企业一方，它不丧失控制权，但用分红权补足了创业团队的股权。这也带有对赌性质，如果做不到盈利，创业团队无法享有额外收益权。

在不丧失控制权的前提下激励员工，芬尼克兹的模式值得参考借鉴。

芬尼克兹股权与收益权明细表：

用钱投票，选出最好的创业团队

有了好的激励机制，还要有好的创业团队。

那怎么选出正确的人呢？宗毅让他的团队去参加创业大赛，这是一套精妙的选人机制。

芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛，这个团队必须有人担纲。

一开始参赛团队要拿出项目思路。然后要接受一些列创业培训，比如战略制定、财务培训，很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。

参加初赛时，评委会从7个维度来评价参赛团队及其担纲人：工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力。这些维度的分值加起来是100分。此外，项目评分也是100分。总分200分。

投资主要看两方面，一看商业模式，二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。

比如工作年限方面，5～8年是最优的，3～5年和8～10年都属于良，2～3年和10～15年都是中，2年以下和15年以上都属于差，他们认为，5～8年这个时间段（27岁到30岁之间）是创业精神和工作经验的最佳平衡时段，越往后经验越足，但创业冲劲越差；目前职务方面，所处职务越高，打分就越高，因为职务越高说明其能力和影响力越被公司认可。

除了量化评分，芬尼克兹在筛选项目、选团队的过程中，还有几个很有意思的流程设计：

第一，参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱，这个规定就对员工做了第一轮筛选，选出了有创业精神的人。没有创业精神的人，你命令他来做这件事，他是做不好的。宗毅认为，必须要他主动站出来，他得愿意拿出身家性命来赌这件事。

创业者是愿意承担风险的人，本身带有赌的性质，宗毅尤其是个赌性很强的人，他的基本逻辑是如果你愿意拿身家性命来赌这件自己相信的事，那么我就愿意拿出自己的钱来陪你玩。

第二，竞选还产生了一个副产品，就算这个年轻人没有成功，没能在比赛中获得第一，也能让公司决策层看出来有哪些人是比较优秀的，是有想法的，对未来是有很高期待的。芬尼克兹有上千人，老板已经没办法了解每个员工的才能、心性了，通过创业大赛，老板也对公司的人才做了一次很好的梳理，未来提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台，大家参赛的积极性很高。

第三，企业转型往往遇到一个很麻烦的问题，企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板，后进来的员工很难超越老员工的级别，一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑，凭什么轮到这个新人升职，怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目，企业伦理就会被自然打破。一个经理级的人愿意拿出100万，如果总监说这个事应该让我来干，那也可以，你拿100万出来参与竞选。这时企业提拔优秀的年轻人就会变得很容易，没有这种投资机制就真的很难。

第四，用钱投票是最理性的选举方式。第一轮票选阶段，晋级的团队还存有拉票获胜的可能，但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了，是让公司的管理层投钱选出创业团队。这个时候不存在有人因为跟参赛团队的感情好，即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候，一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的，意见会比较统一。

创业团队和管理层所有投资的钱加起来占一半股份，宗毅和张总再拿出同样多的钱占一半股份。芬尼克兹曾经出现过群众投资太热情的情况，项目投资需要1000万，群众加起来投了800多万，解决办法是说服大家等比例打折，总投资控制在500万。这个情况下投资新公司就变成了一种机会、一个福利了。

第五，让母公司的管理团队用钱投票，也把他们和新公司的利益绑定了，这很重要，因为转型的过程中需要借用母公司的资源，而且有可能跟母公司产生既得利益的冲突，一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的，新公司的运营就会顺畅得多。

可以看出，宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的，以强大的利益绑定充分调动各方积极性。

通过以上制度设计，宗毅能把他认为好的团队筛选出来，拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举，但拿钱投票比美国选举的利益更进一步，跟个人利益的深度绑定，会使投票人会更加谨慎地对待自己的选票。