第1章　如何在谈判中争取价值

谈判案例

竞选灾难

1912年，美国总统大选正进行得如火如荼。时任总统西奥多·罗斯福因不满他的继任者威廉·霍华德·塔夫脱（William Howard Taft）治理国家的方式，决定回归政坛，再次参加竞选。这次竞选非常激烈，每天都有新的挑战出现。但有一个挑战却是大家始料不及的：竞选团队印刷好了300万份罗斯福的照片宣传单，就等着在演讲的时候发放了。正在这时，团队主管发现了一个灾难性的问题，他们还没有获得摄影师的许可！根据美国版权法规定，每张照片摄影师可以要价高达1美元。1912年的300万美元相当于今天的6 000万美元，没有哪个竞选团队能够负担得起。备选方案同样很糟糕：重新打印300万份传单不但成本高昂，还会造成严重的延误；还有一个选择就是向摄影师争取一个最低的价格。如果你是这位主管，你会如何进行这场谈判？

我们看看罗斯福的团队主管当时是怎么做的。在仔细分析了问题之后，他给摄影师发了一封电报，内容如下：“计划散发300万份配照片的竞选传单，这是您作为该照片摄影师绝无仅有的宣传良机，您愿意付费多少？速回。”

摄影师迅速回复：“感谢给我这个机会，但我只负担得起250美元。”

绝大多数人听了这个故事都很诧异：这位主管是如何将绝境彻底逆转的呢？人们有这种反应是因为，即使是最有经验的谈判者通常也不会去系统地思考如何谈判，更不会有步骤地准备和执行谈判策略。而我们的目标就是把这位主管的解决方案解析得通俗易懂。相信通过理解和应用本章所讲的争取价值的原则和策略，你也可以像这位主管一样在艰难的谈判中表现出天才的头脑。

谈判者争取价值的策略

价值是本书讨论的核心内容。那么，我们是如何定义价值的呢？价值就是任何让人们觉得有用或者想要的东西。你可以用金钱、经济学中的效用、心理学中的幸福感来衡量价值，也可以用其他你觉得合适的尺度。谈判中所创造的价值通过协议来体现，对双方来说，协议的达成让彼此都获得了之前所没有的附加价值。但是，双方各自得到了多高的附加价值呢？这就要视情况而定了，至少在一定程度上取决于谁能够成功从所创造出来的总价值中争取到更多。例如，如果一个买方通过谈判把价格压得很低，他就获得了更多的价值；如果价格很高，那么卖方就获得了更多的价值。

对许多人来说，提到学习谈判，他们最关心的就是如何能够为自己争取到更多的价值，或者换一个说法，如何能够独享谈判中所创造的价值。虽然本书对谈判持有一个更开放的视角，但我们还是决定从这个基本的目标开始——如何为自己争取到最好的结果。

我们首先来看一个关于房地产销售的案例——汉密尔顿地产。这是一个比较简单的谈判情境，谈判的核心只有一个，就是价格。在这个谈判框架里涵盖了以下几个问题：准备谈判，避免一些常见的错误，决定是否首先报价，应对对方先报价，设计你的报价，找到对方的底线，有效地讨价还价，争取最大价值又不损害双方关系以及管理自己的满意度。

汉密尔顿地产是我们在MBA和总裁班课堂上经常使用的一个谈判模拟案例。我们会让一半的学员扮演卖方的角色，另外一半扮演买方的角色。双方均会收到一份保密信息，里面会描述角色需求和利益点，然后给他们一定的时间来制定谈判策略，之后就地产价格展开谈判。以下是我们发给卖方的信息，阅读过程中请同时思考如果你就是卖方，将会如何制定谈判策略。

谈判案例

汉密尔顿地产

你是房地产投资公司“珍珠投资公司”的执行副总裁。你们公司在汉密尔顿镇有一片比较大的地产，公司打算撤资，将其转让给汉密尔顿本地的地产公司，你负责谈判。

汉密尔顿这片地产能值多少钱由若干因素决定，其中两个关键因素是买方的购买力和他们计划如何使用这片地产。根据你们公司自己的专家估计，如果用作商业开发（建办公楼），这片地产可能比用作住宅开发（建住宅楼）贵1.5～2倍。可惜的是，汉密尔顿的区划法令不允许商业开发，尽管当地政府最近也在讨论开放商业开发的可能性，但是还没有任何实质性的进展。结果就是，没有任何一家商业开发商对这片地感兴趣。

近几周里，你考察了几个潜在的买方。其中只有一个最接近你的预期，其他的都相去甚远。这个买方是“昆西地产”，他们计划在汉密尔顿地产上建高档住宅，开出的价码是3 800万美元。

这是你们目前收到的最高报价。另外，昆西地产的谈判声誉很好，让你对他们比较有信心。因此，你觉得他们的报价是比较合理的，但是你并不准备直接接受。你估计价格可以再提高10%～15%，那差不多也就是昆西地产可以接受的上限了。

现在，你还不打算去和昆西地产谈。为什么呢？因为本地的主要房地产公司“地产一号”刚刚通知你他们也对汉密尔顿这片地产有兴趣。地产一号全部的地产都是豪华公寓，与高档住宅相比，显然豪华公寓更有可能谈成一个更高的价格。

昆西地产说他们的报价三天内有效。你决定先去见一下地产一号的总经理康妮·维嘉。如果谈不拢就去和昆西地产签约，不打算再等了。

你对地产一号的了解如下：这是一家中型企业，是本地最大的住宅开发商之一。地产一号的总经理是公司的元老，在公司工作20多年，人脉很广，和本地及本州各个级别的中间商、政府部门都很熟。地产一号和你们没有竞争关系。

为了准备好谈判，你尽可能地收集了所有的数据。以下信息是公开数据，所以地产一号的总经理康妮肯定也知道：

·　珍珠投资公司7年前花2 700万美元购买了汉密尔顿地产。

·　现在这片地产已经显著升值了。根据最近一次同行业评估，这片地产作为住宅开发用地的价值在3 600万～4 400万美元之间。

·　如果这片地用于建造豪华公寓，价值可能还要再高20%。

马上就要谈判了，剩下的就是一些具体的问题了。你第一步打算怎么做？你在见到康妮的时候如何开场？你先报价还是让对方先报价？你会和对方分享哪些信息？你会尝试从对方那里获得什么信息？你期待从汉密尔顿地产的销售上赚多少？你如何才能知道结果好还是不好？

准备谈判的5步法

在给成千上万名谈判者做培训和咨询的过程中，我们发现，最常见的错误往往发生在谈判开始之前。有趣的是，这些人的问题通常不是准备得不好，而是完全没有准备。很多人有一个错误的观念，认为谈判是“艺术”，准备了也没什么用，因此完全不做功课。还有人认为，真正的谈判到了谈判桌上才开始。如果头脑中都是这些错误的印象，即使是最聪明、最善于思考、最努力的谈判者都可能会在开始一场非常关键的谈判前毫无准备。

事实上，能有一个具体详尽的方法来准备谈判至关重要。我们的这个“5步法”就是一个很有效的框架，随着谈判复杂性的提高，这个步骤清单还会加长。

第1步：评估你的最佳备选方案

每次谈判时，你都应该首先问自己：“如果这个谈判不成怎么办？”换句话说，你需要评估你的最佳备选方案，也就是如果这个谈判不成后，你另外的最佳选择。如果你不了解最佳备选方案，就不可能知道什么情况下应该接受对方的提案，什么时候应该结束谈判以寻求其他选择。评估最佳备选方案需要以下3步：

·　列出如果谈判失败所有可能的备选方案。

·　评估每个备选方案的价值。

·　选出其中最好的一个作为你的最佳备选方案。

在汉密尔顿地产案例里，如果和康妮的谈判不成，你有几个选择：你可以继续等待其他公司的提案；你也可以接受昆西地产的提案；你甚至可以决定不卖了。你目前手里的信息指向你的最佳备选是昆西地产。

第2步：计算你的底线

最佳备选非常关键，因为你要根据它来计算你的底线。作为汉密尔顿地产案例里的卖方，底线指的是你能接受康妮给出的最低的价格。这个价格大概是多少呢？如果谈判不成，你会去和昆西地产谈。昆西地产的出价是3 800万美元，这是否应该是你的底线呢？不是的，因为你还可能和昆西地产把价格谈得更高。具体来说，你觉得还可以提高10%～15%，即4 180万～4 370万美元。你的底线就应该在这个区间内。

如何在这个区间里更精确地确定你的底线呢？如果你把规避风险放在首位，你可能会选择接近4 180万美元；如果你比较乐观，对自己的谈判能力很自信，你的选择可能就会接近4 370万美元。假设你选择中间点，把底线定在4 265万美元，那么如果康妮的最终出价低于这个数字，你就应该结束谈判；如果高于这个数字，而且你确定不可能把价格进一步提高了，你就应该接受这个价格。另外一种看待底线的方法是把它当作“无差别点”，即如果康妮的最终出价刚刚好是4 265万美元，那么接受这个出价或者拒绝它去找昆西地产对你来说没有区别。

如上所述，确定你的最佳备选方案对谈判来说非常关键，它能够帮助你建立一个理性、客观的底线，而它的基础是你对客观存在的所有备选方案进行细致的评估。可惜的是，谈判者经常会把最佳备选和谈判中的其他因素混淆起来。记住，你的最佳备选方案不是你认为公平合理的方案，不是你投入的成本，也不是你希望达到的价格。你的最佳备选方案是：如果这个谈判不成你需要面对的现实。

第3步：评估对方的最佳备选方案

在评估了自己的最佳备选方案并计算了你的底线之后，你就知道了自己能接受的最低价。当然，你肯定不想一上来就接受一个最低的价格，你还需要搞清楚你可能达到的最高价。换句话说，你需要搞清楚对方的底线。康妮的底线就是地产一号愿意为汉密尔顿地产出的最高价。如何才能确定这个价格呢？如何知道你与对方议价的空间还有多少呢？办法就是去评估对方的最佳备选方案。这一步非常重要，直接决定了你将取得一般好的结果还是一个超级好的结果，甚至也是“超级成功”和“彻底失败”的分水岭。

还记得罗斯福竞选团队的主管吗？如果他只关注了自己的最佳备选方案（重印300万份传单）和底线（付给摄影师上百万的费用），这场谈判估计就会是个灾难。这位主管的天才之处就在于他去评估了摄影师的最佳备选方案。他思考了这个问题：“如果谈判不成摄影师会怎么做？”如果谈判不成，竞选团队不用他的照片，那么摄影师不仅颗粒无收，还失去了一个在全国范围的宣传机会。换句话说，虽然竞选团队的最佳备选方案非常糟糕，但摄影师的也不怎么样！因此，摄影师就很有可能接受很少报酬甚至没有报酬的结果。

同样，在汉密尔顿地产谈判中，思考一下康妮可能的选择就不难发现她的最佳备选方案。假设在无法购买汉密尔顿地产的情况下，康妮会投资于其他项目，比如找另一块地来建豪华公寓。如果汉密尔顿镇上这样的地产很少，她的最佳备选方案就可能是去别的地方建，或者等待其他地产出售。你需要站在康妮的立场对所有的可能性进行仔细分析。让我们暂时假设你的分析结果是康妮的最佳备选是等待新的地产。也就是说，如果她无法和你签约，地产一号会持币观望，等待新的机会。

第4步：计算对方的底线

在评估了康妮的最佳备选方案之后，考虑一下她会如何对待汉密尔顿地产就不难得出她的底线。你知道地产一号倾向于开发住宅楼。另外，你认为地产一号会建可出售的豪华公寓而不是高档住宅，这使得这片地产对地产一号来说比对昆西地产更有价值。具体来说，开发豪华可出售公寓将使这片地产增值20%。计算地产一号的底线（最高可能出价）的时候，可以考虑以下因素：

·　根据评估，如果用来建住宅楼，这片地产价值3 600万～4 400万美元。

·　中间值大约是4 000万美元。

·　加上20%增值（建豪华公寓）就是4 800万美元。

·　因此，可以估计康妮的底线大约是4 800万美元（假设其他开发成本已经考虑在内）。

第5步：评估协议区间

现在，根据双方的底线就可以评估协议区间了。协议区间就是双方都可以接受的所有谈判结果的集合，即买卖双方的底线之间的部分。在这场谈判里，协议区间就是4 265万～4 800万美元，在此之间的价格是双方都可以接受的（如图1-1）。

图1-1　协议区间

协议区间包括所有可能的谈判结果，因为这个区间内所有的价格都在双方可以接受的范围内；任何此区间之外的价格都会被双方中的一方拒绝，你会拒绝任何低于4 265万美元的出价，康妮会拒绝任何高于4 800万美元的报价。

虽然协议区间给你列出了谈判结果的可能区域，但是没有告诉你谈判的最终结果会怎样。你当然想要结果对你更有利，越接近康妮的底线越好；康妮的想法则刚好相反，是越接近你的底线越好。于是，谈判就这样开始了。你的谈判目标并不是简单地达成协议，而是要尽可能多地争取价值。现在你对谈判中可分配的价值已经有了一个大概估计（4 800万美元-4 265万美元= 535万美元），可以去为你的公司争取最大的价值了。

哈佛经典谈判指南

准备谈判的5步法：

1．评估你的最佳备选方案。

2．计算你的底线。

3．评估对方的最佳备选方案。

4．计算对方的底线。

5．评估协议区间。

达成协议

如果你是我们谈判课上的学生，你会有大约20分钟的时间来练习谈判。对于一场只有“价格”一个议题的简单谈判，这个时间足够了。20分钟后，我们会收集你的谈判结果（即最终协议价格），并把它放在屏幕上展示，以评估你在谈判时所使用的策略。公布结果还有另外一个好处，就是看到自己的谈判结果会被同伴评论的时候，那些MBA学生和总裁们会全情投入。

为了进一步的分析，在这里我们来假设你和康妮的谈判可能会这样进行：

和康妮见面寒暄过后，你很高兴地发现康妮对这片地产非常感兴趣。谈判正式开始之后，你掌控了大局，陈述自己要一个高价的理由。你还提到你们已经收到了其他几家公司的出价，并在认真考虑其中的一家。接下来你乘胜追击，抛出了一个很高的报价：“考虑到很多家公司对这片地产表现出了兴趣，加上用来开发豪华公寓的话会增值20%，我们觉得4 900万美元是一个公平合理的价格。”康妮看起来有点儿吃惊，摇摇头说：“这显然不是我们所期待的价格。”正当你在琢磨是不是要得太多了、康妮会不会离席而去的时候，康妮还了一个价4 500万美元，这让你舒了一口气。这个价格已经超过了你的底线，真是太棒啦！但你还是希望能够争取到更多的价值，于是你继续讨价还价。最后，你说服康妮接受了4 600万美元的价格。

谈判结束了，你的感觉如何？哪些地方你做对了？哪些方面还可以做得更好？你如何评估最终的结果——好、非常好还是很糟糕？

评估谈判结果

评估谈判结果的一个方法就是看最终结果是否超过了你的底线，这一点很显然你做到了。这是一个好消息，却不一定是一个很好的评估标准。为什么呢？因为虽然是超过了底线，但是可能只争取到了全部价值中的一小部分。因此，另外一个评估谈判结果的方法就是考虑整个协议区间。最终的结果4 600万美元似乎更接近康妮的底线，表示你争取到了超过一半的价值。而对这个结果是否满意，则取决于你谈判最初的期望。

尽管这两个衡量方法都很有用，但是他们也有一个共同的缺点，就是都只基于你对谈判的了解和分析。要想更全面地评估，那应该加上你在谈判过程中发现的新信息。假如你发现康妮的底线不是4 800万美元，而是4 600万美元，你会作何感想？你可能会觉得比之前预想的做得还要好，因为你争取到了全部的协议区间。反过来，假如你发现康妮的底线更高，是5 500万或者6 000万美元，你会怎么想呢？如果是这样的话，康妮就占了协议区间的大头。你看，评估你在谈判中做得好不好实际上取决于你“能”做到多好。

现在我们来看看康妮手里的信息：

·　实际上，地产一号想要通过汉密尔顿这片地产进入商业开发领域，而不想开发住宅。

·　康妮在政坛的关系很广，因此已经提前得知未来几个月内汉密尔顿就会修改区划法令，开放商业开发。

·　地产一号最多愿意付6 000万美元来购买汉密尔顿地产。

根据这个新信息，你又会如何评估你的谈判结果呢？显然，4 600万美元现在看起来就没那么有吸引力了！这个价格距离你的底线比距离康妮的底线要近多了，显然康妮获得了大部分价值。你其实可以做得更好，好很多！但是话又说回来了，根据这些你在谈判中都不知道的信息来评估你的谈判结果难道就公平吗？

我们认为是公平的。谈判天才不会被环境所束缚，也不会被隐含的信息所限制。他们懂得如何根据现有的信息采取行动，也懂得如何获取新信息，并且懂得如何在信息不透明的情况下保护自己。因此，他们用最苛刻的标准来检验自己的绩效表现。

谈判中常见的7个错误

现在你掌握了对方的信息，再回头看一下你同康妮的谈判。事后来看，你在谈判的时候犯了哪些错误？应该用什么不同的方法？如何才能争取到协议区间里更大的价值？

首先，有7个明显的错误：

（1）你在并不占有明显优势的时候先报价了。

（2）你的报价太低了。

（3）你说得太多，听得太少。

（4）你努力去影响对方，但是没有向对方学习。

（5）你没有挑战自己关于对方的假设。

（6）你谈判之前算错了协议区间，在谈判中也没有重新进行评估。

（7）你比对方的让步更大。

事实上，这些也是谈判者在争取价值的时候最常犯的错误。接下来，我们将介绍一套更好的处理汉密尔顿地产谈判的方法，这套方法对大部分谈判情境也都适用。我们的目标不只是让你掌握最有效的谈判策略，还要帮助你理解其背后的心理学理论，让你能够预测对方的谈判行为，并作出恰当的反应。

如何正确报价

你是否应该首先报价

当我们在课堂上向高管们提出这个问题时，大多数人认为永远不应该首先报价。他们坚称应该让对方先报价，因为对方的报价会提供很多有价值的信息，可以帮助你了解对方的立场。但也有一些高管认为一定要首先报价，觉得这样才能控制谈判的走向，让谈判按照自己的节奏继续。当然，大家都是明白人，其实正确的答案是“看情况”。

首先报价最主要的好处是设下一个“锚”，一个能够引导谈判者注意力和预期的数字。当对方不是很清楚什么才是正确的、公平的或者合适的结果时，他们会很容易被这个“锚”吸引，围绕着这个“锚”来解决不确定性。我们有无数的案例证明，首先报价的作用十分明显，它直接影响谈判走向和最终结果。

例如，你计算出康妮的底线是4 800万美元，并且推测她会把价格压到4 000万美元。但是如果她突然出价3 200万美元，你就可能会怀疑你对康妮底线的估算：“如果她能出4 800万美元，还会出3 200万美元这样低的价格吗？是不是地产一号要建高档住宅而不是豪华公寓？也许他们的底线比4 800万美元低很多？”当对方设好了这个锚，它不但会影响你对对方底线（进而推出协议区间）的计算，也会影响你的还价。你可能本打算以5 000万美元开始报价，但是因为康妮的出价出乎意料的低，你就会想是不是应该报得低一点，5 000万美元显然太高了，谈判破裂的风险更大了。于是，你迅速调整了一下，还了一个更“合理”的价，4 500万美元。康妮设下的“锚”起效了。

“锚”的影响非常大。研究证据表明，即使对那些很有经验的谈判专家来说，“锚”的影响也极其显著。为了展示“锚”的效果究竟有多大，格雷格·诺思克罗夫特（Greg Northcraft）和玛格丽特·尼尔（Margarat Neale）两位教授邀请了地产代理人来评估一套待售住宅的价值。代理人被允许参观该房屋及周边环境，并且获得了关于房屋和周围环境的基本信息，包括面积、初建年份、配套设施等，以及同一区域其他住宅的详细信息。每个代理人手中的信息只有一处不同：该住宅标价是4个价格中随机的一个，这4个价格分别是11.9万美元、12.9万美元、13.9万美元和14.9万美元。

在房地产行业，标价就是卖方的报价。因此，这个研究旨在通过不同标价来研究其是否会影响经验丰富的代理人对房产价值的评估。在参观了房子并了解了所有的信息之后，代理人从4个维度上展开了评估：

（1）此房产的合理标价应该是多少？

（2）此房产的估值是多少？

（3）作为一个买方，你认为这处房产的合理价格是多少？

（4）如果你是卖方，你能接受的最低价格是多少？

图1-2列出的是地产代理人对这些问题的回答。可以看出，他们的回答明显受到了这些随机分配的标价的影响。在每一个问题上，那些收到高标价资料的代理人都认为这处房产应该更值钱。与此同时，当被问到他们的评估是否受到了标价的影响的时候，超过80%的地产代理人都矢口否认。

图1-2　“锚”的强大影响

既然“锚”的影响这么大，显然谈判的时候报价越高好处越大。可是，为什么有时候应该让对方首先报价呢？

这是因为如果报价报得不好，过于轻率，也会带来很大的问题。我们回顾一下汉密尔顿地产谈判。你的4 900万美元的“高”报价是基于你对康妮的4 800万美元底线的估计。结果证明你的判断是错的，康妮的实际底线是6 000万美元，因此这个报价可不是一般的低，难怪康妮听了你的报价那么吃惊呢！一旦抛出了4 900万美元，你就为自己设定了上限。换句话说，因为你给出了一个远低于对方底线的报价，就丧失了争取协议区间里更多价值的机会。一开口就扔掉了1 100万美元，这也不是个小事情吧。不过不要灰心，即使是经验老到的谈判者也常常因为在不该报价的时候报价而造成了巨大的损失。

总的来说，是否应该首先报价取决于你掌握多少信息。如果你确信对对方的底线有足够的了解，那么抢先报出一个合理（即足够高）的价格可以帮你把谈判“锚定”在对你有好处的方向。如果你怀疑自己对协议区间还缺乏足够的信息，就最好别急着报价，等收集了足够的信息再说也不迟。在这种情况下，让对方先报价也许是更好的办法——你放弃了“锚定”谈判的机会，但是也避免了报价过低而可能带来的损失。另外一点值得注意的是，缺乏信息也可能让你过于激进，因报价过高而激怒对方，把对方赶走。换句话说，报价太低可能会带来损失，报价太高又可能让谈判破裂。我们在后面也会讨论，谈判天才应该懂得如何平衡这两点，在设计报价的时候需要考虑哪些因素。

如何应对对方先报价

如果对方先报价，你就很可能会被“锚定”。由于“锚定”的效果往往非常隐蔽，即使你非常清楚它的影响力，仍可能逃脱不掉。但是，我们有一些策略能够保护你不会过分受到对方“锚定”的影响。

策略1：忽略对方的“锚”

如果对方开出了一个极端的价格，最好的应对就是完全忽略它。这并不是建议你假装没听到，而是可以给出这样的回答：“从你的报价来看，恐怕我们对这场谈判的看法差别很大。为了达成共识，我们不妨先讨论一下××问题。”这样一来，你可以把对话转换到一个完全不同的、可以让你重新掌握主动权的议题上。

策略2：区分信息和“忽悠”

谈判中的每个报价都包含着信息和“忽悠”两个成分。报价里有对方的观点和诉求，这些是信息；但报价的表述方式也会影响你的想法和判断，这些就是“忽悠”。你需要把对方报价中的有效信息和对方试图影响你想法的“忽悠”区分开来。不被忽悠的最好办法就是坚持自己最初的计划。如果在谈判之前你已经准备好了一个报价，就不要让对方的“锚”来动摇你。这不是说要完全忽略对方报价中传达的有效信息，比如那些会影响你对协议区间评估的信息。举例来说，如果对方告知你他们拿到了你的竞争对手的一个很好的报价，并且这个信息是可信的，那么你就应该相应地调整你的还价。但是你也必须知道，即使在没有任何有效信息的情况下，“锚”仍然可以影响你的判断和还价。看看下面两个令谈判者很难区分的说法：

·　信息+“忽悠”：“公司甲给了我们一个更好的报价。因此，我们觉得你们的出价太低了，希望你能提高到700万美元。”

·　只有“忽悠”：“你知道吗，还有很多其他公司在和我们做生意。我们和他们一直在沟通。因此，我们觉得你们的出价太低了，希望你能提高到700万美元。”

第一段话提供了一些（但不是很多）有效信息，根据这些信息，你应该重新评估接受还是质疑这个说法。第二段话只是多了一些废话而已，但是用了一些话术来帮他们强调他们的“锚”，所以你完全可以忽略第二段话。

策略3：避免陷入对方的“锚”

很多谈判者觉得，如果对方报出一个极端的价格，应该逼着对方给出解释，以此来揭示他们极端报价的荒谬之处。这是一个十分危险的策略。为什么呢？因为在谈判中对一个“锚”的讨论越多，这个“锚”的影响力就越大。如果你让对方给出他们报价的理由，比如“你是怎么得到这个数字的”？你就增加了这个“锚”对谈判各个方面的影响力，而对方一定能找到办法来给他们的极端开价找到理由。

从另一个角度来说，你也一定不想失去了解对方想法和新信息的宝贵机会。可以尝试以下办法来解决这个困境：如果对方的报价出乎你的意料，简单问一下，了解一下背后是否的确有有用的新信息。如果没有新信息，则迅速转移话题，摆脱这个“锚”，说出你的看法，用你的思路来控制谈判。

策略4：还一个“锚定”的价，然后双方进行调整

如果实在没有办法忽略或驳回对方的“锚”，你可以通过极端的还价来抵消对方的“锚”的影响。这样做还能够让你仍然保留获取大部分协议区间的可能性。但是，“以暴制暴”有很大的风险，双方都有可能被锁定在各自的“锚”里面而陷入僵局。为了降低这个风险，你应该在提出同样极端的还价之后，提议双方共同努力来化解这个分歧。另外，你也应该提议通过讨论你的观点（即你的极端还价）来进行调解，这样就可以消除对方极端报价的影响，并且从彼此的极端争执转到寻求共同点上。例如，在回应对方的极端报价的时候你可以这样说：

谈判话术

好吧，你的报价有点儿出乎我们的意料，看起来我们需要沟通的内容有很多。从我们的角度来说，更公平的价格应该更接近××元（你的极端还价）。我会解释为什么我们评估得出了这样的价格。但是，如果想要达成协议的话，还需要我们双方共同努力才行。

策略5：给对方时间和台阶，让对方在不失面子的情况下调整其报价

如果对方的报价十分极端，远远超出了协议区间，你就需要告诉对方他们的报价太高了，都不可能成为谈判的议题。同时，你也应该适时提出你自己的观点，开诚布公地邀请对方从另一个角度重新开始谈判。

当然，对方不会轻易在短时间内大幅降低他们的要求，因为如果那样做会显得前面的报价就是做做样子、虚张声势。因此，你可以给对方一些时间来“考虑”。如果他们决定修改报价，通常也会需要时间来挽回颜面。他们可能在一天或者一星期之后回到谈判桌前，宣称“找到了解决的办法”或者“重新估算了一下数字”。也就是说，面对极端报价，你最主要的目的不是表达你的愤怒，而是成功地重新“锚定”谈判，而重新“锚定”常常需要帮助对方找个台阶以收回之前的要求和主张。

哈佛经典谈判指南

减少“锚定”影响的5大策略：

1．忽略对方的“锚”。

2．区分信息和“忽悠”。

3．避免陷入对方的“锚”。

4．还一个“锚定”的价，然后双方进行调整。

5．给对方时间和台阶，让对方在不失面子的情况下调整其报价。

正确报价需要考虑的4个因素

不管是在谈判前还是谈判当中，如果你收集到了足够的信息，就可以报一个好价了。那么应该报多高呢？有以下4个因素需要考虑：

因素1：好的报价必须把整个协议区间包括在内

如何才能让一个报价包含整个的协议区间呢？那就是要确保报价落在协议区间之外，即一个你知道对方一定不能接受的价位。这样一来，等真正的谈判开始了，你仍然有足够的空间争取尽可能多的价值。这样报价的目的是迫使对方边谈判边进入协议区间。如果你的报价本身已经落在协议区间里了，那么你从一开始就失去了争取你的报价到对方的底线之间这部分价值的机会。在汉密尔顿地产谈判中，你的报价4 900万美元就在真正的协议区间中间（这个评估根据的是双方所有的信息），因此就失去了在4 900万到6 000万美元之间达成协议的机会。

因素2：为你的报价提供理由

你的报价应该在协议区间之外多远呢？在汉密尔顿地产谈判中，你的报价应该是6 100万、7 000万，还是1个亿？一方面，你的报价越高，一旦协议达成，最终的结果就很可能更接近对方的底线，而你会获得更多的价值。但是，你的报价越高，就越有可能激怒对方，让对方认为你缺乏诚意，或者认为根本无法与你达成协议。

如何实现两者之间的平衡呢？首先，仔细考虑谈判背景，让报价和情境相匹配。在绝大多数现实的谈判情境下，报价都不应该超出协议区间太多，否则你就会失去信誉。在有些情境下（有调解员参与的商业纠纷、对抗性十足的劳资谈判、大街上的讨价还价等），双方报出极端的价格不仅正常而且也在意料之中，这时降低报价则是不明智的，因为对方很有可能报出极端价格。

为了决定具体的报价，你可以问你自己这个问题：“我能解释得通的最极端的报价是多少？”试着像这样报价：“我提出的报价是××，理由是……”如果你不能合理地完成这个句子，你很可能就是要的太过分了。

例如，在汉密尔顿地产谈判中，你可以用很多信息来论证你给康妮的极端报价：

·　“我们认为4 800万是一个公平的价格，因为最近当地地产的均价是4 000万，而开发豪华公寓可以让地产增值20%。”

·　“我们认为5 280万是一个公平的价格，因为最近当地地产的价格最高可达4 400万，而开发豪华公寓可以让地产增值20%。”

·　“我们认为6 000万是一个公平的价格，因为这片地产可以用作商业开发，是住宅开发价值的1.5倍，而住宅开发是4 000万。”

·　“我们认为8 800万是一个公平的价格，因为这片地产可以用作商业开发，可以达到住宅开发价值的两倍，而住宅开发是4 400万。”

当然，康妮对这几个不同报价的接受程度会有不同，但是你的理由同样让她无法拒绝。她可能会质疑，但这不是问题，因为讨论会延长双方停留在你的“锚”上的时间。康妮可能会还一个很低的价格，这也没问题，因为你的报价足够高，这样她就必须得“谈”进协议区间里去。

即使你不相信这片地产会被用作商业开发，即使你们双方都知道这不可能发生，这两个极端报价（6 000万和8 800万美元）仍然是非常聪明的。无论如何，“锚”已经放在那儿了，对方的还价就很有可能会因此而没那么极端。

因素3：设一个很高但可行的目标

在我们的谈判课上，我们会让学员在谈判开始之前写下他们的目标价格，也就是他们在谈判中最期望达到的结果。在模拟结束之后，我们分析了谈判者的目标价格和最终谈判结果之间的关系，发现二者之间高度相关。也就是说，那些期望高的谈判者更容易获得更好的结果。

为什么呢？首先，那些期望高的谈判者更容易给出极端的报价。因此，期望会影响报价，进而影响最终的价格。其次，那些期望高的谈判者在讨价还价的时候更加卖力。高期望起到一个自我实现预言的作用，激励我们努力达到更好的结果。

可惜，“志存高远”这个简单的建议却经常被谈判者忽略，很少有人在谈判之前真正设立具体的目标。当然，目标在期望的影响下产生，但是也必须脚踏实地（即根据你对协议区间的估计）才会有效。

因素4：报价时一定要考虑谈判背景和双方的关系

任何报价最重要的因素都是它的背景：你和对方的关系如何？谈判策略太激进会不会造成恶果？是否会影响你的声誉？你们的交流有什么标准？你也许很完美地计算出了协议区间，但是如果没有意识到你的行为模式会影响到双方的关系，就还是可能会失去这个交易，甚至更糟糕，谈判失败了，关系也毁了，声誉也受到了损失。因此，你的报价和理由应该把你对双方关系的需求和理解考虑在内。你的目标不应该只是拿到最好的结果同时保持双方的关系，而应该是拿到最好结果的同时加强了双方的关系和你自己的声誉。要达到这个目标，有时候你可能需要放弃一些短期的利益，但是结果往往是值得的。

哈佛经典谈判指南

正确报价需要考虑的4个因素：

1．好的报价必须把整个协议区间包括在内。

2．为你的报价提供理由。

3．设一个很高但可行的目标。

4．报价时一定要考虑谈判背景和双方的关系。

你能把对方逼多“狠”

对方的底线将告诉你，你能把对方逼多“狠”，或者说你能争取到多少价值。当然，对方没有任何理由直接告诉你他们的底线。那么，如何才能准确地评估对方的底线呢？可以遵循下面几个步骤：

第1步：谈判前了解所有信息

除了猜测或者直接询问对方之外，其实还有很多其他收集信息的方法。例如，在现实中的汉密尔顿地产谈判中，卖方就应该事先和当地政府沟通，询问其用作商业开发的可能性。康妮是通过她在政府的关系获得了这个信息，但是这并不意味着这个消息就是保密的。其实你自己的保密信息里也提到了它的可能性，如果你能事先予以核实，就可以在谈判中多获得几百万美元的收益。这里是一个可能的消息来源清单：

·　你或者你公司其他人熟识的地产一号的高层。

·　和地产一号打过交道的公司或者个人。

·　那些可能了解区划法令制定走向的商业开发商。

·　汉密尔顿当地其他可能会受到区划法令变动影响的企业。

·　汉密尔顿当地可能会听到区划法令变动风声的居民。

薪酬谈判是另外一个背景信息至关重要的谈判情境。通常，当MBA学生找到我们咨询如何与公司谈判时，他们对于什么是可以谈的、每个议题的深入程度以及应该要求什么都不清楚。关于这些不确定性的解决方式，他们通常也只是非正式地和同学们进行讨论。这一点投入显然是不够的。我们鼓励他们联系去年毕业的那些被同行业企业雇用的师兄师姐、朋友、熟人，以及在MBA办公室实习的工作人员。他们也可以从行业报告或相关网站上获得有参考价值的招聘和薪酬信息。总而言之，在任何谈判中，一旦你发现自己有什么不了解的信息，就应该利用所有可能的消息来源去收集。

谈判之前充分获取信息有很多好处，除了帮助我们对协议区间有一个清晰的判断，以及更深入地了解对方的兴趣和利益点之外，还能让我们避免被对方忽悠或者欺骗。如果对方发现你功课做足了，就不敢轻易骗你了。还有另外一个潜在的好处就是对方会更拿你当回事。对方也许会因为你的无知而占你的便宜，但是他们真的会愿意和一个对谈判毫无准备的人做生意吗？恐怕不会。有准备的谈判者不但会少犯许多错误，也会在谈判中和谈判后赢得对方更多的尊重。

第2步：谈判前就明确你的假设

苏格拉底曾经说过，“我可能比别人稍稍明智那么一点儿的地方就是，我不会自以为知道我不知道的东西”。这种关于自身局限性的智慧在谈判中至关重要。例如，你很有可能永远无法得知对方确切的底线，这样也就不可能知道真正的协议区间，只能通过评估来进行推测，然后利用收集到的信息来不断调整。

明智的谈判者会在谈判之前把自己所有的假设和不了解的情况全部都罗列出来。在汉密尔顿地产谈判中，你可以假设商业开发不是一个可行的选择。你还做了哪些假设？也许你假设地产一号并不了解昆西地产的出价，但是如果他们知道呢？如果康妮认识昆西地产的总经理，那么你在昆西地产的出价上对她撒谎是不是就很不明智了？

当然，在任何谈判中，每一方都会有数不清的假设。没办法每个都一一列出来，也并不需要。但是，你必须清楚理解你的每个策略和行动背后的所有的假设。例如，如果你不打算提昆西地产的出价，你就不用考虑关于昆西地产的假设。但是，因为需要评估对方的底线，你就必须清楚关于地产一号的计划的假设。

第3步：“质疑”你的假设

单纯直接根据自己的假设去争取价值的谈判方式是非常错误的。正确的方式应该是通过提问来弄清楚情况。看一下下面三种可以用来开始汉密尔顿地产谈判的不同方式：

·　“我们听说你们可能需要这片地产来开发豪华公寓。我们认为这个计划非常好，这样一来这片地就更值钱了。”

·　“也许我们应该先讨论一下你们的需求。这么好的一片地，你们打算怎么开发呢？”

·　“如果这片地用作商业开发就非常有价值了。我想了解一下，这么好的一片地，你们打算怎么开发呢？”

第一种方式的目的是为谈判定一个高的“锚”，提到这片地的价值很高是很好的谈判方向。但这样开场的风险是间接放弃了1 100万美元。即使康妮本来打算坦诚地回答你所有关于地产一号的开发计划的问题，因为你没有直接询问，她就可以很容易地顺着你的无知推动谈判。第二种方式则给了你一个多赚1 100万美元的机会，如果康妮想让你相信地产一号并没有商业开发的计划，就必须对你撒谎。第三种方式集中了前两个方式的优点，这里，你抛下了一个“锚”，同时也开门见山地询问了地产一号的计划。你直接用商业开发的可能性来引导了谈判，因此这种方式更加有力。这个时候康妮就很难撒谎，因为听上去你似乎已经知道了地产一号的计划（虽然实际上你并不知道）。在面对不确定性的时候，有效报价所需要涵盖的几个主要方面这个方式里都有了：有“锚定”，有质询，而且听上去似乎已经提前掌握了情况。

第4步：迂回询问

我们不难发现，对方有时候会拒绝回答你关于他们底线的问题。在这种情况下，你就必须迂回询问，让问题显得不那么直接和有威胁性。比如你可以询问他们公司目前面临的挑战是什么，未来10年的计划是什么，你将来可以提供什么样的开发项目来帮助他们，或者汉密尔顿地产项目在他们公司整体战略布局中的作用。因为地产一号不是你的竞争对手，这些都是可以问的问题，也是康妮可以回答的。

同样，MBA学生在找工作的时候可以用以下这些问题来判断公司的底线：

·　员工通常每周的工作时间是多少？

·　我入职以后会参与什么样的项目？

·　我的客户是哪些人？

·　公司通常雇用什么样的人？

·　公司在招聘时的竞争对手有哪些？

·　新雇员的薪酬有什么正式的限制吗？

第5步：用权变协议来保护自己免受欺骗并应对不确定性

假设到目前为止你的每一步都做对了：你收集了所有信息，列出了所有不了解的情况，也尽可能地从对方那里获取信息。但是你仍然存有疑虑，觉得还缺乏一些关键信息。例如，假设康妮明确告诉你地产一号不会把汉密尔顿地产用作商业开发，虽然你不能确定，但是你认为这是个谎言。你该怎么办呢？

这个时候可以考虑使用权变协议。权变协议把一些内容留待未来不确定性消除的时候再解决。在汉密尔顿地产谈判中，你就可以设计这样的权变协议条款：“本协议的基本金额为4 600万美元，如果此地产在未来7年中被用作商业开发，地产一号将向珍珠投资公司再付1 000万美元。”只要加上了这个条款，地产一号就没有撒谎的理由了！因为现在销售价格和地产一号的未来计划已经被绑定，骗你对他们而言就没有好处了。进一步讲，即使康妮没有撒谎，也就是地产一号目前的确没有商业开发的计划，那么这个权变协议也能在未来他们改变了计划的时候给予你补偿。

请注意，如果地产一号的确有计划把这片地用作商业开发，并且康妮并不想现在公开，她会反对加入这个权变协议条款。这个抗拒的态度就是在给你提醒，说明背后可能有问题！如果地产一号对商业开发完全没有兴趣，她怎么会拒绝这个条款呢？因此，权变协议不但能保护你免受被骗的损失，还是一个很好的测谎工具。

谈判天才指南

评估对方底线的5步法：

1．谈判前了解所有信息。

2．谈判前就明确你的假设。

3．“质疑”你的假设。

4．迂回询问。

5．用权变协议来保护自己免受欺骗并应对不确定性。

讨价还价的7大有效策略

大多数人在提到谈判的时候，想到的都是讨价还价，就是在双方都开出了价格之后互相砍价。讨价还价的确是所有谈判中一个非常必要的部分。为什么呢？因为光是讨论协议区间内的可选项是远远不够的，他们必须通过协调来达成一个谈判双方都能够接受的最终结果。因为双方都不想比对方让步更大，所以每一方都可能会让步得非常慢，而且通常只有在回应对方的让步的时候才作出让步。但是，的确有些人在讨价还价的时候非常厉害，而有些人则容易受到对方“忽悠”的影响，让步太多。另外，还有一些谈判者会忘记采取一些基本的策略来保证自己不被对方占便宜。在这里我们将逐一讨论的这些问题，并给大家一些关于讨价还价的具体有效的建议。

策略1：聚焦于对方的底线和最佳备选方案

回想一下，当罗斯福的竞选团队主管发现自己可能欠了摄影师高达300万美元时，他没有把注意力集中于自己非常弱势的最佳备选方案（重新打印几百万份传单），而是集中于摄影师非常弱势的最佳备选方案（不仅赚不到钱还失去一个宣传的良机）。这样一来，主管不但避免了支付一笔高额的费用，还通过这场谈判赚了钱。那些过于关注自己的最佳备选方案（“没有对方我怎么办？”）的谈判者往往目标太低，他们觉得只要结果高于自己的底线就满足了。而那些关注对方最佳备选方案（“对方没有我能怎么办？”）的谈判者则更关注自己能够给对方带来的价值，这些人往往设定很高的目标，在谈判中能够赢得更多的价值。

策略2：不要单方让步

一旦双方都给出了报价，就会开始有策略地向一个双方都能接受的结果推动谈判。谈判天才也很灵活，愿意作出让步，但是他们要求让步必须对等。避免单方让步非常重要。好在绝大多数谈判者都能够遵守对等的原则，期待并且理解他们需要轮番作出让步。如果对方破坏了这个规矩，你应该马上纠正他。接下来的5个策略会教你如何去做。

策略3：不要害怕沉默

很多人非常害怕沉默，结果导致他们在不该说话的时候开了口。一个尤其危险的情况就是当你给出了报价而对方正在考虑当中的时候。如果对方过了很久还没有作出回应，你就会感到紧张，开始自己和自己谈判。在对方还没有说出顾虑或者抱怨之前，就想收回报价，作出让步。

很多有经验的谈判者告诉我们，他们会在谈判中利用沉默。他们不直接对一个报价作出负面回应，只是耐心地等。通常此时对方就开始修正、调整甚至直接表示愿意作出让步。有效的谈判者不但懂得沉默的力量，更懂得要沉默得自然。因此，你必须提醒自己，如果你在对方该说话的时候开了口，是会付出代价的。

策略4：给你的让步贴上标签

根据对等原则，在谈判中应该对对方的让步作出回应。我们人类生来就是这样，当别人给我们提供了有价值的东西的时候，我们会觉得自己有义务回报。这个本能非常强大，是指导我们社交行为的一个最重要的动机之一。但是，人们同时倾向于低估甚至忽略别人的让步来逃避这种义务感。我们的研究发现，当谈判者没有在想着对方的让步的时候，就不会作出什么回应。因此，给你的让步贴上标签非常重要。不要简单地让步或者降低你的要求，而是要让对方知道你的让步是有代价的。有了标签的让步往往很难被人忽略，对方很难对自己的不回应作出解释。

策略5：明确定义对等

如果你不仅给你的让步贴上了标签，而且还明确表达了你所期待的回应是什么，那么得到对方对等回应的可能性就更大了。这个策略也消除了另外一个模糊性。即使对方认可了你的让步，他们还是可能回报以价值不高的让步，除非你已经明确声明这样的让步不能够完成他们的对等的义务。例如，你的让步可能这样来表达：“我理解我们之间的差距仍然很大。我愿意修改我们的要求，但是这样我们付出的代价是很大的。我之所以作出这个让步是因为我相信你也会作出相应的让步，只有这样我们才能达到一个双方都能够接受的结果。”

策略6：使用条件让步

条件让步可以准确无误地把你的让步和对方的具体行动结合在一起。也就是说，你可以礼貌提出你让步的等价条件，是对方也作出相应的让步。例如，“如果你们能够提前发货我就支付更高的价格”。

虽然这种条件让步看起来比较保险，但并不是总适用。你的让步和合作意愿如果有太多的附加条件，会很难与对方建立信任关系。因此，条件让步应该在需要的时候才用，不能滥用。

策略7：理解让步程度的缩小对对方的影响

在大多数谈判中，让步的程度遵循一定的规律：一般来说，开始阶段的让步比较大，后面逐渐变小。换句话说，谈判者在谈判过程中的让步程度会逐渐缩小。例如，在汽车4S店，一辆车的价格可能开始是4.5万美元，然后变成4.4万，然后4.35万，然后4.33万。这是一个比较合理的趋势，因为离底线越近，让步的余地就越小。因此，很多谈判者都会等待这个趋势并且把它作为判断接近对方底线的信号。但是，对方也有可能战略性地利用这种心理，在离他的底线还很远时就通过越来越小幅度的让步来表示已经没有让步的余地了。当你根据对方的让步来重新评估协议区间的时候，不要忘记这个可能性。

哈佛经典谈判指南

讨价还价的7大有效策略：

1．聚焦于对方的底线和最佳备选方案。

2．不要单方让步。

3．不要害怕沉默。

4．给你的让步贴上标签。

5．明确定义对等。

6．使用条件让步。

7．理解让步程度的缩小对对方的影响。

就双方的关系谈判

很多人觉得在谈判的时候，要么你努力为自己争取到更多价值，要么就做个好人让对方开心。其实，完全不是这么回事。谈判的过程是否会加强、削弱或者毁掉双方的关系的确取决于双方对谈判结果的满意度。但问题是满意度和谈判实际结果本身关联不大，而是和谈判者对谈判结果的主观评价关联更大。正是因为明白这一点，谈判天才不仅会努力争取到更多的价值，同时也会设法影响对方的满意度。简单来说就是：你不仅在就结果谈判，还在就关系谈判。

谈判者的满意度和几个因素有关，包括他们认为谈判结果有多好、是否公平，以及谈判中是否被尊重。这就意味着，作为一个谈判者，你的声誉取决于你能够在多大程度上影响对方的感觉。请不要觉得我们的建议过于狡诈，因为我们不是在让你无节制地占对方便宜。尽管的确有为数不少的谈判者因为放弃了太多的价值而遭遇失败，同时也失掉了和对方的关系。我们希望你记住的是，谈判中永远有两个明确的目标：争取更好的结果和加强与对方的关系。忽略了任何一个方面都可能是灾难性的。下面我们来看看在谈判中兼顾这两个方面的一些方法：

1．当对方的报价让你非常开心的时候，怎么回应？假设你做了很多功课，认真地评估了可能的协议区间，花了很多时间来思考你的报价，然后定了一个你认为非常极端、一定在协议区间之外、应该是一个很好的“锚”的报价。你鼓起勇气提出了这个价格，对方怎么反应呢？对方笑逐颜开，立刻接受了你的报价！你的感受会如何？基本上可以肯定，你会感觉非常糟糕。因为你这时候就明白你错误地判断了协议区间，你的报价很差，根本没有争取到什么价值。你搞砸了！

现在把形势调转过来。假设对方提了一个让你觉得有惊人吸引力的报价，你应该如何反应呢？如果你接受得太快、太热情，你就很可能会让对方感觉很差。为了提高对方对这个结果的满意度，你最好先假装考虑一下。然后，当你很平和地接受对方报价的时候，他们会觉得谈成了一个不错的结果。虽然结果都是一样的，但是这样会让对方更高兴一些。

2．当对方的报价让你非常开心的时候，还有另一种回应方法。如果你真心想让对方对谈判的结果满意，除了“拖延战术”，你其实可以更进一步。因为只要你接受了对方的报价，哪怕是表现得很不情愿，他们很可能还是会有遗憾，会琢磨是不是应该多要一些。因此，我们给出另一个建议：还一个价，要求更多的让步。也就是说，如果你真的想让对方更满意，就从他们那里拿走更多的钱。这个现象完美地诠释了谈判结果和满意度之间的脱节：满意度和谈判者的主观感受高度相关，和实际结果的好坏则关系不大。

3．当对方的报价让你非常开心的时候，你还有一种回应方法。理查德·谢尔（Richard Shell）在《优势谈判》（Bargaining for Advantage）一书里讲了这样一个故事。20世纪30年代初，普林斯顿大学高等研究院准备聘用爱因斯坦。院长写信询问爱因斯坦对薪水的期望。爱因斯坦回信说：“年薪3 000美元，如果你觉得少点儿也够用，少点儿也行。”当然，对于爱因斯坦这么聪明的人，很明显这是一个非常不出彩的开价。但是，我们来看看普林斯顿大学的回答：“我们会给您15 000美元的年薪。”爱因斯坦接受了，谈判结束了。

为什么普林斯顿大学没有接受爱因斯坦那么低的要价，反而把薪水定得更高呢？一方面，俗话说时间会揭露一切真相，人在奥地利，爱因斯坦估计还不知道自己对普林斯顿的价值，但是等他来到美国自然就会知道了。换句话说，虽然爱因斯坦谈判时对协议区间的估计是错误的，但他终究会更新他的评估的。等他明白过来了，他会觉得普林斯顿在谈判中缺乏善意，接受了他在不够了解情况时给出的要价。另外，通过给爱因斯坦5倍的还价，普林斯顿大学的管理层展示了他们正直的品格，他们对爱因斯坦的利益的关注以及谈判中的善意。通过拒绝占这个诱人的便宜，他们反而可能更“廉价”地“买”到了任何谈判桌上都难能可贵的忠诚和互信关系。

这个故事告诉我们，面对一个有吸引力的报价，有时候更“聪明”的回应是让出一些利益。如果恰好有机会加强双方的关系或者提高你的声誉，你需要做的就是用慷慨来回报慷慨，而不是作出愚蠢而又有侵略性的回应。

4．当对方的报价让你非常开心的时候，提高警惕！目前为止我们讨论过的情境都是对方的报价很差而让你赢得了谈判中的大部分价值，但这里的假设是你对协议区间的估计是准确的。但我们也讨论过，这样的假设很可能会付出代价。如果对方给了你想要的一切甚至更多，你必须停下来问问自己：“他们知道什么我所不知道的？”例如，如果对方报出天价来买你的东西，你应该问自己是否错误地估计了对方的底线。也许你卖的东西比你预期的更值钱，也许他们迫不及待，或者比你想象中更有钱。长话短说，如果对方给了一个让你惊喜的报价，不要急着庆祝，想一想！有可能你最终还是判断对方的确给出了一个慷慨的报价，但最好还是花点儿时间，直到你确定自己知道到底是怎么回事的时候再还价。

管理你的满意度

前面说过，要达成更好的谈判结果，就需要一个很高的期望；那些把目标定得很高的谈判者往往能够得到更多的价值。但是，我们没有说的是，这些人也往往对谈判结果的满意度更低。为什么呢？因为当谈判结束时，他们会把最终结果和最初的期望进行对比。虽然他们的结果比那些期望低的谈判者要好，却还是因为落差感而更加失落。

因此，要提高你对谈判结果的满意度，你就得改变自己的心理习惯：谈判的时候把注意力放在目标上；谈判结束以后把关注点转移到底线上。这样，你就能够在谈判的时候高效地谈判（因为你的目标很高），也能在谈判之后对结果更满意（因为你现在把结果和底线进行对比）。正是由于你的满意度取决于你的期望值，所以当谈判大局已定，你最好选一个低的期望值来提升自己的满意度。

本章的主题是如何在谈判桌上争取价值。但争取价值只是谈判这个大议题的“冰山一角”。下一章，我们会讨论一个更关键的主题，一个哪怕是最有经验的谈判者也常常忽略的主题：如何在谈判中创造价值。