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移除书签第9章 应对谎言和诡计
每次我们问MBA学生和高管，他们在谈判当中是否撒过谎，大部分人都承认撒过谎。当我们问同一群人对方是否曾经向他们撒过谎的时候，所有人也都回答是的。的确，很多学生和客户都会告诉我们，欺骗是谈判的一部分。也就是说，不管你是怎么想的，每个谈判者都必须面对谎言和诡计。
我们来看看下面的三个故事。你觉得这三个故事当中，哪个听起来像是真的？你是不是也经常要面对相似的情境？
谈判案例
故事一：明显的谎言
拉斐尔是一家生产照明设备的小公司的创始人兼董事长，他和一个潜在客户就一个大型订单进行谈判。拉斐尔给出了一个符合市场行情的价格，客户说要考虑一下。两天后，客户打电话说另外一家公司的出价比拉斐尔低5%，如果拉斐尔不能降价，客户就打算买那家公司的产品。拉斐尔不知道该如何是好。一方面，他极度怀疑另外一家公司的出价是否真会这么低，但他又不能说客户在撒谎。另一方面，即使拉斐尔很确定客户并没有收到一个更低的出价，如果他拒绝降价，客户还是不得不终止谈判来挽回面子。因为在这个时候接受拉斐尔的价格就等于承认自己在撒谎，之前所说的另外一家公司并不存在。面对这个困境，虽然拉斐尔很有把握对方在撒谎，但是他最终还是降了价，达成了协议。
故事二：发现太晚的欺骗
斯泰希是一个非常成功的世界500强公司高管，有着20年的从业经验。当她决定要换工作的时候，很多非常好的大公司都力邀她加盟，但是斯泰希本人却很中意朋友介绍的一家初创小公司的总经理的职位。当然，大公司能够给她很高的薪酬，而这家小公司给出的薪酬虽然不算特别好，但是能够让她有机会在所在行业的一个新兴领域尝试一些新的东西，引领甚至改变整个行业。最重要的是，对方承诺她的决策范围很大，可以有很多机会塑造业务，帮助公司成长，这些对她来说都非常有吸引力。于是斯泰希接受了这个工作。但是不到一年之后，斯泰希郁郁离职，非常失望、不满，甚至到了难以忍受的地步。原来这家公司的老板当初对她在公司里的真实角色和决策权并没有十分坦诚。其实，这个老板就是想雇用一个在行业里很有人脉的知名高管，雇用了以后就把她当销售人员来用，让斯泰希觉得自己从一开始就被欺骗了。
故事三：一直未被发现的欺骗
托马斯是一家制造商的采购员，他目前正在和一个供应商谈判。一般来说，如果是从外部供应商那里采购部件，托马斯所在的公司会开一个竞价会，选出价格最低的供应商。但因为这个部件的特殊性质，托马斯不得不和唯一一个能够按时提供达标部件的供应商谈判。更糟的是，这个供应商也知道自己是唯一能够满足托马斯公司目前需求的供应商。在一番谈判之后，供应商报出了一个价格。这个价格比托马斯的预期高很多，也高于公司对这个部件的预算。寄期望于至少得到对方一点点让步，托马斯问道：“我们公司的订单很大，而且未来我们也会继续购买你们的产品。这真的是你们能给出的最低价格了吗？”供应商眼睛也不眨一下，回答说：“我们很珍惜和你们的这次生意，也会珍惜未来的合作，这是我们有史以来的最低价了。”托马斯很郁闷，但是对对方的回答又无法辩驳，只好接受了这个价格。然而他不知道其实供应商的价格还可以再降低20%～25%。
如同这些故事里所讲的，欺骗的方式有很多。有时候对方会告诉你一些他们明知道不是事实的事情；有时候对方会刻意用一个听起来合理的表述来误导你；有时候这个谎很大，有时候很小；有时候明显，有时候很难察觉；有时候是可以预料的，有时候则完全出人意料。
在继续讲下去之前，我们想指出的是，谎言背后的原因是多种多样的。有时候人们可能会编造一些“善意”的谎言，目的是让对方感觉好一点（“你今天看起来很精神”），帮助对方挽回颜面（“你能接受我们的出价我真是太高兴了，因为我们实在是没办法再让了”），或者避免不必要的冲突（“你在谈判中的表现很不错”）。但是更多的时候，谎言和诡计的目的完全是为了自己的利益，为了得到更高的价值和更好的协议。
虽然没有人能够永远免受别人的欺骗，但是谈判天才却知道如何去拆穿谈判中那些恶意的欺骗。本章里，我们会直面谈判中黑暗的一面，给大家提供以下问题的对策：
· 如何做到让别人少对你撒谎。
· 如何测试对方是否在撒谎。
· 抓到对方在撒谎怎么办。
· 如何消除你自己撒谎的欲望和需要。
我们的很多学生和客户都抱怨说，他们很希望能够在谈判中更讲道德，但是也承认有时候撒谎的诱惑太大，实在是难以抗拒。他们愿意说实话的前提是诚实不会让他们损失成千上万的经济效益。这一章就将教你如何可以做一个有道德的谈判者，同时还不会因此而蒙受损失。
先发制人防御谎言与诡计的4大策略
防御谎言和诡计最好的办法就是提前消灭对方撒谎的动机。通常情况下，对方一定会有撒谎的动机，比如，撒谎能够帮助他们达成更好的协议。但是，对方也有不撒谎的动机，比如，如果谎言被揭穿，他们会失去整个协议或者声誉受损。为了消灭对方撒谎的动机，你就需要清晰明了地给出他们不应该撒谎的理由。做到这一点可以用以下这些方法：
防御策略1：表现出准备充分的样子
在整本书中，我们一直在强调做好谈判准备的好处。谈判之前准备得越充分，你的谈判过程就会越顺利，结果就会越好。但是这还不是全部，表现出准备得充分也会很有帮助。简单地说，你看起来准备得很充分，对方就不会轻易对你撒谎。为什么呢？因为如果你看起来有备而来，对方会觉得你能够识破他们的谎言，这时对你撒谎风险就会很大。
在故事一里，客户对拉斐尔说有别的公司出了更低的价。假设在谈判的最初，拉斐尔就诚实地向客户提到绝大多数同行他都认识，或者他的公司随时都在关注着其他公司的价格，你想想结果会怎么样。这两种表达中的任何一个都会让客户慎重考虑要不要向拉斐尔撒谎。
大部分谈判者很容易理解看起来准备充分对于讨价还价的巨大帮助，但是常常会忽略它在其他方面的好处。在故事一中，拉斐尔还可以用下面这些方法来向对方传达一个信息，那就是我的准备很充分，已经作了充足的研究：
· 每次见面都准时出现。
· 对所有的议题都充分准备，随时可以讨论技术细节。
· 高效而且条理清晰。
· 能够深入而有见地地讨论对方的业务和行业，包括那些和当前的谈判没有直接关联的议题。
· 能够记住以前和对方沟通的细节，或者明确引用以前会面时的笔记和记录。
· 对对方的提案和所要求的信息迅速作出回应。
以上这些技巧不仅能够帮助你更高效地谈判，还能降低对方撒谎的可能性。如果你表现出来的永远是准备充分、胸有成竹，谈判的时候系统而有条理，你就一定会赢得对方的尊重，同时让对方不敢轻易欺骗你。
防御策略2：向对方展示你获取信息的能力
假设你不知道对方是否在撒谎，他也知道你根本毫无头绪。这是不是意味着你就陷入了大麻烦呢？并不尽然。你可能现在不知道他是否在撒谎，但是如果你明天就能够识破他的谎言呢？如果你给对方一个信号，让他知道你有能力（在将来）发现他今天是否对你撒谎，对方可能就不敢欺骗你。
具体可以怎么做呢？回想一下故事三的情境，供应商对托马斯说部件的价格不可能再低了。如果托马斯换一种方式来要求对方让步会有什么效果呢？
谈判话术
托马斯当时的表述：“我们公司的订单很大，而且未来我们也会继续购买你们的产品。这真的是你们能给出的最低价格了吗？”
修改后的表述：“我们公司的订单很大，而且未来我们也会继续购买这种产品。你知道，这一次我们的需求很急，你们刚好能够满足我们的需求。但是你也知道，未来其他的供应商也能够满足我们的需求。因此我将会和他们沟通，了解他们能够给出的最低价格。也许他们的确无法给出更优惠的价格。但是在我和他们沟通之前，我想亲自从你这里确认一下，这是不是你们能够提供的最低价格？你们是否有办法把价格再降低一些，还是如果别的供应商出价更低，将来我应该去找他们？”
防御策略3：间接地问一些没有威胁的问题
谈判的时候，如果你直接询问对方的底线，你觉得对方会怎么反应？除非你们之间已经有了非常深的信任，否则她要么拒绝告诉你，要么就会撒谎。这个道理每个人都明白，但是谈判者还是经常会问一些逼迫对方撒谎的问题。其实，要得到这些敏感信息还有一个更好的办法，就是间接地问一些没有威胁的问题。
假设你在和一个供应商谈判，你想知道他的生产成本。如果你直接询问他们公司的成本，基本上就是在邀请人家撒谎。因为他很清楚你在了解了成本之后的出价肯定不会比成本高很多。但是这里有一些其他的问法，让你更有可能得到真实的答案：
谈判话术
· 能否讲一讲你们的生产过程？
· 麻烦您解释一下你们的供应链是如何运作的？
· 你们的原材料是本地生产的吗？
· 你们的主要供应商是哪些公司？
· 一般来说你们的买方都是哪些公司？
· 能否给我一张你们的客户名单？
· 订货量增加到多少你们能够在价格上给我们优惠？
以上任何一个问题单独来看都不能帮助你直接推算出成本，但如果你对你的行业有足够的了解，这些答案放在一起就能够帮助你得到一个非常精确的估计。
防御策略4：不要撒谎
假如我们要求你永远不要在谈判中撒谎，你会不会答应？如果不能，原因是什么？我们问过很多人这个问题，大部分人不肯答应的理由是不想成为谈判桌上那个上当受骗的失败者。你可能会说，“我也非常想做到完全诚实”。然而，我们生活在一个很多人都会撒谎的世界里，做唯一一个说实话的人会让你处于一个不利的地位。这番话听起来似乎挺有道理。
但这个观点有一个很大的问题，如果所有人都用这个理由来合理化他们的撒谎行为，会怎么样？如果大多数人都愿意生活在一个没有欺骗的世界里，但是又不得不为了自我防御而去撒谎，会怎么样？不幸的是，很多谈判者在谈判中都面临着这个恶性循环。我们会面对其他也渴望诚实的谈判者，但他们对我们没有足够的信任来冒这个风险。作为“回报”，我们也变得更愿意去撒谎。
幸运的是，这个逻辑闭环也有一个潜在的解法，我们可以通过强调自己不会撒谎，从而让对方更愿意表现诚实。这个策略当然无法阻止那些想要利用你的诚实而占你便宜的人，但是却会劝阻那些为了防御而撒谎的人。时间久了之后，对方发现你始终坦诚相待，自然也会回报以诚实。
那么，该如何传达信号表示你想要这种关系呢？首先可以披露一些会让你处于劣势的信息。也就是说，告诉对方一些他们知道对你来说有代价的信息。虽然对方可能会觉得你的举动过于幼稚，或者你准备得不充分，但对方可能也会很感激你的信任，从而投桃报李。你可以把你的意图直接表达出来：“我知道在我们的关系中有很多利益的成分，可能会让大家都很谨慎甚至有所疑虑。但是，我更清楚，如果从一开始我们就能够开诚布公地对待彼此，我们就很容易建立一个长期的互惠关系。在这个前提下，我打算分享一下我们的成本结构。”总要有人迈出第一步，想做谈判天才，你就应该勇于做这个迈出第一步的人。
哈佛经典谈判指南
先发制人防御谎言与诡计的4大防御策略：
1．表现出准备充分的样子。
2．向对方展示你获取信息的能力。
3．间接地问一些没有威胁的问题。
4．不要撒谎。
测谎的5大策略
如果别人向你撒谎，你能看出来吗？很多人都觉得自己可以。但是，绝大多数人在这方面并没有天赋。人们往往太相信直觉，而直觉是非常不可靠的。更糟糕的是，还有很多“专家”告诉我们应该相信直觉，比如马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）的畅销书《眨眼之间》（Blink）。而科学证据则表明，我们的直觉判断存在太多的问题。心理学家保罗·艾克曼（Paul Ekman）花了几十年的时间研究人类分辨真假的能力，得出的结论是：普通人测谎的能力非常差。艾克曼也发明了一套专业的测谎技术，他建议谈判者应该关注一些能够揭示内心秘密的有代表性的信号，比如瞳孔放大、音高变化以及脸部微表情等。
而我们采取的则是另一种方法。与艾克曼实验室里的参与者不同，谈判者通常处于一个复杂、动态的环境里，很难关注到那些细微的撒谎信号。难道你可以让你的谈判对手重复一下刚刚说过的话，好让你能够凑过去仔细观察他的眼眸，期待看到他瞳孔的变化吗？这听起来就不太现实。与之不同，我们推荐以下的策略：
测谎策略1：信息收集多元化
首先我们需要明白，欺骗之所以能够成功是因为信息的不对称。在谈判中，总有一些事实和数据是对方知道而你不知道，也无法知道的，这一点无法避免。信息不对称就可能让人成为被欺骗的对象。但是，也有很多的事实和数据，虽然你不知道，但是你可以从对方或者其他渠道了解到。要减少你的劣势，你就必须精心准备。
谈判天才在谈判前、谈判中和谈判后都会努力挖掘所有的信息来源，从中搜集各种信息。你了解的信息越多，你就越容易识破谎言。例如，在故事二里斯泰希不知道要雇她的那个公司老板并未打算让她参与管理层决策，而只是为了利用她的人脉。但是，她是有可能提前了解到对方的真实意图的。从一开始，她就可以先和公司里她的前任沟通，了解一下工作内容。她还可以向公司其他员工了解老板的管理风格。最后，她还可以询问介绍她认识这个老板的人，这个老板要雇她的目的是什么。这些信息当然不能保证斯泰希一定能够识破老板的诡计，但是每个信息都能够增加她评估的准确性。
测谎策略2：设套
有些经验丰富的谈判者告诉我们，他们有一个非常简单的方法可以检测对方是否诚实：他们会问一个自己已经知道答案的问题，看对方如何作答。当然，为了使这个“套”能够成功，这个问题必须是那种对方有动机撒谎的问题。
例如，我们有一个学生是纺织行业的采购员，她曾经问一个卖方给出的价格是不是最低价。这个卖方知道她刚入行不久，就赌咒发誓说从来没有卖过这么低的价格。但是卖方没有料到的是，她在这个行业里的朋友已经告诉她最近曾从这个卖方那里以一个更低的价格买到了同样的材料。从此之后，她就再也不和这个卖方打交道了。
测谎策略3：多方验证法
几百年前的时候，船只是主要交通工具之一。当时的领航员只能依靠星图和三角函数来判断和计算他们在海上的位置。通过观察两颗距离一定的星星的位置，把自己的船作为第三点，领航员们就可以利用三角定位，确定船只的位置。
这和测谎有什么关系呢？这里的关键点是，如果你只问一个问题，你可能永远无法发现对方的回答是不是谎言，尤其是当你自己不知道答案的时候。所以你应该问很多问题来多方验证它的真实性。你问的问题越多，对方就越难编造出前后一致的答案。比如在故事一中，为了发现客户是否真的握有其他竞争对手的报价，拉斐尔可以提问以下问题来多方验证客户说法的真实性：
谈判话术
· 您是什么时候拿到对方的报价的？
· 那一方报价的具体内容是什么？
· 提供具体的产品信息了吗？
· 对方提供了什么信息？
· 给你的报价是书面的吗？
· 如果不是，你觉得为什么呢？你有要书面的报价吗？
· 我可以看看这个书面的报价吗？
如果你的客户不愿意回答这些问题，那么你就应该持有一定的怀疑。当然，他可能是不想给你看他的底线。但是如果他连如此简单的问题都避而不答，而且又没有合理的理由要保密，那么你就可以认为对方是在虚张声势。
测谎策略4：注意那些“没有回答你的问题”的回应
我们提出这些关于测谎的最有用的建议是基于这样一个关键的观察，即绝大多数人都不愿意主动撒谎，但是他们通常也不介意误导你。换句话说，人们常常尽量避免直接说谎，但是用其他回答来误导你就没有问题。我们来看一个经典的例子。
回忆一下故事三里托马斯和供应商之间的对话：
托马斯：“我们公司的订单很大，而且未来我们也会继续购买你们的产品。这真的是你们能给出的最低价格了吗？”
供应商：“我们很珍惜和你们的这次生意，也会珍惜将来的合作，但是这是我们有史以来的最低价了。”
仔细看一下，你会发现供应商根本就没有回答托马斯的问题！托马斯问的是这是不是这个供应商能够出售的最低价，供应商回答的是以前从来没有卖过这么低的价格。听起来好像是回答了托马斯的问题（潜台词是“我们不能卖得更便宜了”），但其实不是的。很可能这个供应商的确没有卖给其他人比这更低的价格。从这个角度来说，他说的是实话。但是这个回答和托马斯的问题完全无关。
如果托马斯更精明一些，他就可能注意到这个“非”答案，进而询问过去的价格和当前的谈判有什么关系。比如，他可以重申他们的订单真的很大，也许是供应商有史以来在这个部件上最大的订单，而且以后还会继续采购。另外，虽然供应商没有以更低的价格卖这个部件，但是可能以更低的价格卖过相似的部件。在这种细致的审视之下，供应商就很难合理化他的立场了。
就目前的状况，供应商最后并不会对这次交易有什么愧疚感。不光是因为他会给自己的行为一堆服务自我的合理化解释，而且他还可以理直气壮地说我没有撒谎，尽管他粉饰自己的“实话”是为了误导你。因此，这也是我们的方法除了测谎以外的另一个福利。谈判天才的问题更明确、更有重点，让对方必须给出透明的回答。因为人们更愿意间接欺骗而不是直接撒谎，所以谈判天才通过认真聆听对方的回应，就很容易捕捉到这些“非谎言欺骗”。
测谎策略5：对赌权变协议
一家大型零售业公司是本书作者之一的一个客户。当零售商从海外采购商品的时候，通常订单都极大。我们发现他们签约的合同非常详细，具体到包括了运送商品到美国的船只的名字。但是在合同签署之后，装船之前，零售商得知美国政府刚刚通过了这种商品的禁运令，刚好在这批商品到达美国的当天生效。也就是说，这条船可能在禁运期前赶到，也可能赶不到。
这家美国零售商如实告知了外国制造商这个禁运规定，要求改为空运，并要求制造商承担改为空运以后产生的较大的附加成本。制造商说你们别紧张，我们的船一定会在禁运期前赶到。零售商说如果不是空运，就只能取消交易了。制造商表示，如果真的有不能按时到达美国的风险，他们很乐意地满足零售商的要求，但是按照目前的情况来看，这个风险并不存在。话虽然这么说，但是毕竟那份合同已经签署了，不能取消。制造商提醒零售商，甚至表示他们愿意把合同再传真一份过来。谈判至此变得很焦灼，时间压力不断增加。
这个时候，零售商突然来了灵感，似乎谈判天才附体了。他提出把商品改为空运，然后由双方中错误的一方承担这部分附加的成本。这意味着这条船上不会有双方的任何商品（因为已经改成空运），但是双方仍然会关注这条船抵达美国的时间。如果在禁运之前抵达，那么零售商承担空运的全部附加成本。如果在之后抵达，制造商承担全部附加成本。零售商觉得这是一个绝妙的对赌协议。双方都在自己的评估上下注，都可以随时上网跟踪这个“赌注”的进展，同时货物一定会按时抵达美国。这个协议看起来很完美，但是制造商代表却打来电话说不能接受这个权变协议：“这个协议太复杂了，不如我们均摊成本吧？”
从这个回答里，零售商知道了什么呢？这个制造商从来就没相信过他们自己的说法！如果他们相信自己所说的，就会毫不犹豫地接受这个能够让他们避免额外运输成本的条款。我们在本书第1章和第2章讨论过，当谈判对手对未来的走向给出了一个可疑的说法时，不需要直接接受对方的说法，也不需要和对方辩论谁对谁错，而是可以直接让他们“以实际行动来担保自己的承诺”，签订一个权变协议。权变协议是一个非常好的工具，让诚实的人可以把双方对未来的不同预期与实际利益挂钩，同时也可以检测对方是否在对他们的预期撒谎。如果对方不愿意签权变协议，你就比较确定对方并不相信他们自己所说的。
你一定很好奇我们的客户和制造商谈判的最终结果如何。结果是零售商因为急需这批商品，同意了均摊成本，而那条船迟到了一天！
哈佛经典谈判指南
测谎的5大策略：
1．信息收集多元化。
2．设套。
3．多方验证法。
4．注意那些“没有回答你的问题”的回应。
5．对赌权变协议。
你抓住对方撒谎了，然后怎么办
辨别谎言固然很难，发现对方撒谎之后的处理也不容易。一方面，你会感受到一系列的情绪反应，比如愤怒、焦虑、失望以及惊讶。另一方面，你还很可能有好几个互相冲突的动机，比如是应该报复还是挽回和对方的关系？是应该终止谈判还是试图利用对方的谎言从中牟利？是应该要求对方停止撒谎还是等着看他们接下来怎么说？是应该坚持自己的原则指出对方不诚实还是隐藏你的愤怒，关注在利益上？
当然，这些问题都没有直接的正确答案，但还是有系统的解决方法。在这种情况下，你要做的第一件事就是保持冷静，把欺骗当成一个需要更深入理解、更认真解决的谈判问题来对待。然后，结合以下3个问题的答案，你就能够作出最佳的决策。
问题1：对方是不是真的在撒谎
有没有可能对方并不知道他说的不是事实呢？换句话说，他也许不是故意要撒谎，只是获得的信息有误。在绝大多数谈判中，最初还是应该把对方往好处想，但后面接触的时候保持谨慎。如果你认为对方在撒谎，但是又不确定，不妨用前面列出的方法来检测一下。但无论如何，除非你有百分之百的把握，否则指责对方撒谎是不会有什么好处的。对方一定会否认你的指责，而冲突也一定会升级。
另外，有些时候，你认为是谎言，对方未必也这样觉得。在故事三里，谈判双方对供应商所说内容的解读就很可能有大差别。如果托马斯发现价格还可以更低，他就会觉得供应商撒谎了，但供应商肯定不会这样想。我们给MBA学生和高管学员进行谈判模拟的时候也经常遇到这样的情况，有一个学生指责对方撒谎，而对方则坚决否认。一般来说，这个“撒谎者”并没有说一句不实的话，但是的确“欺骗”了对方。面对这种情况该怎么办呢？首先不要指责对方撒谎，而是要解释为什么你觉得自己被误导或者被欺骗了，或许再讨论这个欺骗是不是故意的。
最后还要注意的是，并非所有的谎言在所有的情况下和所有的文化里都是不“道德”的。如果你在印度的大街上和一个街头小贩就一件艺术品讨价还价，你肯定会听到很多虚构的价钱、解释和故事。很少有当地人觉得这些说法不道德，因为这是这个行当里小贩们进行商业沟通的“标准语言”。但是如果换一个背景，这种行为就显得非常不道德了。所以，在给对方贴上“不诚实”的标签之前，先要考察一下文化背景。对方真的在撒谎吗？或许只是你不理解这个背景下的商业规范而已？
问题2：应该继续还是离开
如果你确定对方是在故意撒谎，你就必须决定是应该立刻终止谈判并离开，还是因为代价太大而不得不继续。如果你坚持原则，决定离开，那么很简单，你只需要决定是否要揭穿对方的谎言，大声表达心中不满。然后，你就可以去选择你的最佳备选方案了。不过，做到潇洒地离席而去往往不是那么容易的。
问题3：应该警告还是对抗
如果你还想继续谈判，恐怕就不应该大叫对方是“骗子”！这个时候，你需要利用策略让对方知道你知道对方撒谎了，同时帮对方留住面子。有两种方法可以做到这一点，你可以根据你的目标进行选择。如果你并不是特别在意这个谎言，但是希望对方将来不要再撒谎，你可以使用“警告脚本”。如果这个谎言实在很过分，你想要对方表示歉意或者作出让步来换取你继续谈判，你就应该使用“对抗脚本”。下面是两个脚本的具体例子：
谈判话术
警告脚本：“你提到这些材料的成本是每单元1.05美元。我觉得你需要再看看你的数据。我们和很多供应商都保持着紧密的联系，很确定成本只有0.90美元。也许你的数据过时了，或者是信息有误。不管怎么样，我们接下来都应该在事实和数据方面更仔细一些。”
对抗脚本：“你提到这些材料的成本是每单元1.05美元。我觉得我必须指出，可能与你的其他客户不同，我们和很多供应商都保持着紧密的联系。因此，如果有人故意夸大成本我们是知道的。比如，我们知道这些材料的成本其实只有0.90美元。我们在和你们的谈判中一直是很诚恳的，希望这次谈判能够给双方都创造出更多价值。但是你们这样的态度让我们很不舒服。也许我们数字上的差异有别的原因，也许是你的信息有误。但我希望你们知道我们对此很失望。所以，能否请你帮助我们理解一下你的思路，并且给出一些让我们缓解目前焦虑的好建议？”
你可能注意到了，第二个脚本的表述方式要强势很多，也暗示了你需要一个道歉或者让步。有些情况下，直接要求具体的让步作为补偿反而是最合适的办法。你还会注意到，两个脚本都给对方提供了挽回面子的机会。如果你决定要继续谈判或者维持关系，让对方能够挽回面子就很关键了。
在被欺骗之后，人们通常会想马上反击或者报复，但这样做不一定明智。而谈判天才会花时间来认真评估对方是不是信息有误，或者判断这种行为在特定的文化背景之下是不是妥当的。同时，他们也不忘时刻关注自己的利益。因此，这个回应就需要既强大到能够解决问题，又灵活到给对方足够的空间来进退。
替代撒谎的7个好办法
不光是谈判对手会撒谎和欺骗，我们自己是不是也经常在谈判以及生活中说一些我们深知并不完全真实的话呢？是不是也经常为了自身利益而说一些模棱两可的话来掩盖事实的真相呢？显然，这是一个道德问题。我们两个所认识的大多数人都希望自己能更高尚一点。如果你也是这样想的，那么下面的策略就可能会帮到你。即使你完全没有兴趣做一个道德高尚的人，你也应该听听这些建议。因为撒谎不但是不道德的，往往也是一个很差的策略。
大多数谈判者都有过类似的经历，发现自己被困在了自己编造的谎言里。假设你愿意花15 000美元买一个东西。但是在谈判当中，你不遗余力地强调“13 000美元，一分也不能多”。随着谈判的进展，你最终发现对方的底线是14 000美元。换句话说，你编造的假“底线”落在了协议区间之外。现在你怎么办？很可惜，你现在要么终止谈判（可这个谈判明明可以在14 000～15 000美元之间成交），要么就得承认你前面说的底线是个谎言。再看另外一个情境。你在谈判中假装非常重视某一个议题，实际上你并不在意它。你的目标是通过强调这个议题对你的价值，来换取你真正关心的议题上更大的价值。但是，如果对方真的在这个议题上作出了让步呢？你就可能得到很多你根本不看重的东西，而对方却在等着你在你重视的议题上让步。
不管你的动机是想提升自己的品格还是减少考虑不周的谎言带来的麻烦，下面给出的策略都可以帮助你更诚实地谈判，同时让你在和一个不诚实的、品质败坏的或者像你一样优缺点并存的人谈判时不会处于劣势。
策略1：在计算成本的时候加上声誉和关系
我们曾经问MBA学生能否接受谈判中为了达到自己的目的而撒谎，虽然只有一小部分人说可以接受，还是让人感到很沮丧。而当我们问高管学员同样问题的时候，认为撒谎可以接受的人就是极少数了。之所以有这个差异，很大程度上是因为高管班学员比MBA学生的谈判经验多很多。他们亲眼看见乃至亲身经历了很多恶意谈判所带来的恶劣后果，也深刻理解毁掉一段关系或者一个人的声誉是多么容易，而重建起来又是多么困难。
然而，大多数谈判者都是目光短浅的，他们只看得到眼前的交易和现有的关系。而那些具有长远视角的人则会发现做到诚实很容易，即使短期会付出成本，但长期的回报也是值得的。
策略2：准备好回答困难的问题
人们在谈判中撒谎的一个最大的原因就是他们不知道如何回答那些困难的问题。当猝不及防遇到这类问题的时候，他们担心自己会说出一些让自己处于劣势的话，于是就选择去撒谎。为了避免有这种反应，你可以提前就准备好如何去回答那些困难的问题。你的回答应该是真实的，同时又不会伤害到自己的利益。假如你在求职，暂时还没有别的工作机会，当一个潜在雇主问你“你有其他公司的工作机会吗”的时候，看看下面两个回答有什么不同：
· 缺乏准备的回答：“有啊。有几个工作机会正在考虑当中。”
· 有准备的回答：“没有。这是我的第一个工作机会，因为我刚刚才开始投简历。我现在已经安排了几个面试了。”
求职者如果缺乏准备，很容易选择第一个回答（撒谎）。当对方问你有没有别的工作机会的时候，你的第一反应可能就是担心如果回答没有会让你看起来处境很糟糕，而避免这种印象的最简单的办法就是撒谎。但这样的谎言是有很大风险的。如果雇主继续追问其他工作机会的细节，你的谎言就很容易被揭穿。而那个有准备的回答不但避免了撒谎，而且缓和了对方对你目前处境可能会产生的负面印象。
策略3：不要在高压下谈判或者回答问题
不管你准备得多么充分，有时候难免会遇到一些会令你感到猝不及防的问题。怎么办呢？在条件允许的情况下，一定要避免直接回答，等仔细考虑之后再进行作答。这样做并不像听起来那么尴尬和困难，比如，下面的这些说法都是没问题的：
谈判话术
· 我现在没有相关的信息，但是今天下午就可以给你一个回复。
· 这是一个非常有意思的问题，我得思考一下才能回答你。
· 从来没人这么问过我，如果马上回答的话我只能回答其中的一部分。我想花些时间来仔细考量一下我们公司在这个问题上的立场，回头给你一个全面的回答。
另外一个避免在时间压力下回答困难问题的策略是在谈判设计上下功夫。例如，谈判双方在初步讨论时，可以通过电子邮件事先提出那些不容易回答的困难问题，这样你就可以按照自己的节奏来回答问题了。同样，与其进行电话谈判（会让你觉得必须马上回答问题），不如安排一个非正式的午餐约会，这样你的压力会小很多，不会在轮到你“发言”的时候觉得必须回答某些问题。
策略4：有些问题要拒绝回答
谈判的时候，你并不需要回答对方的所有问题。比如如果对方询问你的底线，你就不要觉得这个问题必须回答。假设对方问：“这批货你能接受的最低价格是多少？”一种方式是用幽默来化解尴尬，你可以说：“我猜你已经知道答案了，就是你能付的最高价啊！”一般来说，你还可以用下面的几种方式来回答你不愿意回答的问题：
谈判话术
· 目前还没到谈这里呀，等我们双方都决定要做这个交易之后再来谈这个问题吧。
· 您也理解，毫无疑问，我们暂时出于战略考虑不能给出这个信息。
· 这个问题的答案取决于我们需要先讨论的很多其他因素。
策略5：主动要求回答另一个问题
如果对方的问题很直接，你又不想直接拒绝回答，就可以转移话题，要求回答另外一个相关的问题来减轻不安。这个做法所表达的是，你并不掩饰自己不能或者不愿意回答对方的那个问题，但是可以提供一些其他有用的信息来作为让步。比如，如果有人问你生产成本，你可能禁不住诱惑，想要撒谎来得到一个更高的回报，但是你也可以这样讲：“不好意思，我没有得到授权来提供具体的成本信息。但是我很理解您为什么会问这个问题，您希望确保买到的是一个和你们付出的价格相符的高质量的产品。那么，让我来分享一下我们的生产程序以及定价模型的一些信息，相信一定能让您对我们的产品更有信心。”
通过提供对方觉得有价值同时又不会让你处于不利地位的信息，你就同时达成了多个目标：避免了撒谎、给对方提供了有价值的信息、给自己树立了讲道理且坦诚的声誉、提高了最终交易达成的机会。
策略6：改进现状
究其根本，为什么人们会想要撒谎呢？往往是因为现实和我们期望的不一样。回到前文找工作面试的案例，求职者想撒谎是因为现实（没有其他工作机会）和他的期望（有很多工作机会）不一致。前面我们提到了可以用“有准备的回答”来解决这个困境：
谈判话术
有准备的回答：“没有。这是我的第一个工作机会，因为我刚刚才开始投简历。我现在已经安排了几个面试了。”
设想一下，如果这个求职者连其他面试机会都没有呢？或者更糟糕，如果所有投出去的简历都已经被拒了呢？他是不是就必须实话实说，告知自己的悲惨处境呢？“这是我的第一个工作机会”是不是唯一诚实的回答呢？
不是的。如果求职者可以在对方提问这个问题之前改变了现状，他就有了其他的选择。例如，在这个唯一的面试前一天，他可以再多投出去一些简历。然后在面试的时候，他就可以诚实地给出如下回答：
谈判话术
改变了现状的回答：“没有。这是的第一个工作机会。但是我最近刚投出去一些简历，在接下来的几周里应该会收到回复。”
通过改变现状，求职者就可以实事求是地回答，因为现在没有撒谎的必要了。因此，当你忍不住要撒谎或者使用诡计的时候，不妨花点儿时间来思考一下为什么你觉得需要虚构一件事情。是因为你对自己的处境感到尴尬和羞愧吗？如果是这样，你能否做点儿什么来改变这个处境而不是去撒谎呢？
策略7：消除那些诱惑你撒谎的束缚
丹是一家大型消费品工厂的经理，公司副总裁让他提交一份他所在部门的详细的年度预算。很遗憾，丹正巧有动机去高估预算的成本。因为万一成本超支，有一点结余对自己就会很有帮助了。他的部门下一年实际的成本预算接近1 400万美元，但是在丹最后提交的报告里预算是1 600万美元。当然，公司里其他部门的经理也有类似的动机来虚报或者说“夸大”他们对成本的估算。
结果，虽然副总裁尽了最大的努力来协调，但因为缺少对各个部门预算成本的准确估计，公司的总成本还是超过了各部门的预算成本之和。意料之中的是，划拨给有些部门的预算会比他们实际的需要少很多，而有些则比实际需要多很多。那些得到多预算的部门（包括丹的部门）就会被迫要把多余的钱都花出去，以合理化自己当初的预算。
如何才能解决这个问题呢？丹的部门每年最难预测的成本是雇用合同工的费用。公司的预算要在二月份提交，但是要三月份才开始雇用合同工。丹可以向副总裁申请允许他在预算提交一个月之后再交一个修改预算。如果副总批准了这个申请，他就不需要撒谎了。丹可以利用空余时间收集更精确的成本估计，也消除了夸大数字的理由。
我们自己和那些我们标记为不道德的人诚实与否，其实往往是深受各种规则、政策、时间压力以及激励机制的限制的。当然，你可以辩解说一个“真正”有道德的人在任何受限的情况下都是诚实的。但是，我们自己乃至我们的公司，都理应努力去创造一个讲道德的环境，而不是制造困难阻碍诚实和务实的行为。
哈佛经典谈判指南
替代撒谎的7个好办法：
1．在计算成本的时候加上声誉和关系。
2．准备好回答困难的问题。
3．不要在高压下谈判或者回答问题。
4．有些问题要拒绝回答。
5．主动要求回答另一个问题。
6．改进现状。
7．消除那些诱惑你撒谎的束缚。
谈判天才从来不撒谎吗
我们两个人经常被问到这个问题，那就是谈判中是否可以撒谎，还有另外一个问题是什么时候可以撒谎？我们的回答很简单，不要撒谎，永远不要撒谎，撒谎是得不偿失的，你应该把宝贵的时间和精力花在提高你的谈判技能上。我们相信谈判天才不会有撒谎的需求。当然，这个哲学问题始终存在：如果撒谎可以帮助别人、救人性命或者让人感觉更好，可不可以去做呢？以我们的经验来看，你不需要任何帮助去回答这个问题。如果你的动机的确是为对方好，完全不掺杂有个人利益，那么你对这个问题的回答就至少和我们的回答一样好。
