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移除书签第8章 发现谈判中的盲点
谈判案例
一次代价高昂的并购
2004年12月15日，强生公司同意花254亿美元收购医疗器械制造商佳腾（Guidant）。最初的市场反响很好，认为这个收购会产生协同效应，佳腾并入强生比独立运营更有价值，听起来这对佳腾和强生两家公司是双赢。
2005年5月24日，离强生和佳腾完成收购还有一段时间。《纽约时报》披露，在过去的三年里，佳腾没有告知医生他们生产的植入式心脏除颤器存有缺陷，已经造成了26例短路等故障。当时有超过24 000人体内植入了这种除颤器，于是美国食品与药品监督管理局开始立案调查佳腾。几周以后，6月17号，佳腾宣布召回他们的除颤器。
10月18日，强生表示就收购佳腾的条款重新谈判。11月2日，强生发布声明称联邦的调查和召回除颤器事件影响了佳腾的“短期收益和长期愿景”。同一天，纽约州时任司法部部长艾略特·斯皮策（Eliot Spitzer）宣布起诉佳腾，联邦贸易委员会有条件地批准了强生和佳腾的并购计划。按规定，强生需在贸易委员会批准后48小时内完成并购。如果强生以佳腾有“重大不利变化”为由拒绝按时执行，佳腾可以对强生发起诉讼，要求法院强制强生完成并购。48小时过去了，强生没有执行并购合约。11月7日，佳腾起诉强生。9天后，关于佳腾的负面新闻越来越多，这时强生提出将并购价格修改为215亿美元。
波士顿科学公司（Boston Scientific Corporation，以下简称波士顿科学）是在佳腾并购事件的早期报道中一直未曾提到的另外一家公司。如果强生收购了佳腾的话，对波士顿科学有很大的负面影响。在医疗护理行业，波士顿科学是强生的主要竞争对手。强生并购佳腾以后基本上会完全颠覆和波士顿科学的实力对比。从2004年12月14日（强生提出收购佳腾的前一天）到次年4月28日（佳腾董事会通过了强生的并购提案），波士顿科学的股票价格从35.88美元／股跌到了29.46美元／股。
直到强生将并购价修改到215亿美元时，波士顿科学的股票价格降到了25美元／股。2005年12月5日，对强生并购佳腾事件忍无可忍的波士顿科学提出用247亿美元收购佳腾。与此同时，佳腾深陷法律诉讼，公众形象持续下滑。12月27日，美国食品与药品监督管理局发布了公开的警告信，声明已经告知佳腾的产品问题。
这三家公司之间的谈判持续到了2006年。虽然波士顿科学的出价更高，但是佳腾更喜欢强生提出的并购方案。因此，佳腾于1月11日暂时接受了强生提出的232亿美元出价。第二天，波士顿科学把出价提高到了250亿。再接下来的一天，佳腾暂时接受了强生修改后的242亿的出价。在17日，波士顿科学出价270亿购买佳腾，远高于强生在佳腾遇到法律问题之前开出的价格。次日，强生宣布不再加价。当天，佳腾接受了波士顿科学的270亿出价。至此，波士顿科学似乎取得了这场战斗的胜利。但是，谁赢得了整个战争呢？
在波士顿科学的出价被接受的第二天，他们的股票价格降到了23.15美元／股，比出价并购佳腾之前低了差不多2美元。值得注意的是，强生每次出价并购佳腾，强生的股票价格就会随之下跌。从波士顿科学加入并购竞争到佳腾接受波士顿科学的270亿美元出价为止，强生股票价格降了4.4%。一个月后，也就是2006年6月，波士顿科学被迫召回佳腾的23 000个起搏器，建议27 000名患者去找他们的医生咨询。到这个时候，波士顿科学的股价已经降到了17美元／股以下。《财富》杂志后来描述波士顿科学并购佳腾为有史以来第二糟糕的并购案，仅次于美国在线和时代华纳的崩盘并购。
为什么波士顿科学会作出这个让股价暴跌超过50%的决策呢？为什么波士顿科学如此积极地去并购一个明显在技术上、法律上、金融上以及公众形象上都是拖累的公司呢？为什么强生会挑起一个让自己股价大跌的竞价呢？强生和波士顿科学有可能预料到并避免这个最终的结果吗？我们认为是可以的。
总的来说，很多组织和个人在激烈竞争的情境下，由于无法全面考虑所有的相关信息，会作出很糟糕的决策。但事实上，这些信息不但很容易被发现，而且非常关键。谈判者仍然会忽略是因为这些信息处在他们的“盲区”。马克斯·巴泽曼和同事多莉·楚弗（Dolly Chugh）把这个现象称为“有限意识”，指的是谈判者倾向于过分关注他们不得不作的决策，因而忽略那些高度相关但是在注意力范畴之外的信息。
在本章里，我们会指出谈判者会经常性地犯的这类决策错误。具体来说，我们会揭示谈判者是如何忽视以下因素的：
· 谈判桌之外的角色影响。
· 对方的决策规则。
· 信息不对称的影响。
· 竞争对手的强项。
· 暂时无关但是以后会很关键的因素。
针对每个因素，我们还会给出一些策略让你能够把这些落在盲点里的信息看得更清楚。
潜在谈判方
在深入探讨强生和波士顿科学追求佳腾那个代价高昂的并购事件背后的缺陷之前，我们先看看下面这个更抽象的问题：
公司甲和公司乙是行业里的老大。丙公司位列行业里的第二梯队，价值10亿美元。丙公司的管理层宣布，如果价格合适则可以出售公司。分析师普遍认为甲和乙是两个最有可能的出价方。因为无论是甲还是乙，并购了丙公司以后都会成为行业主宰者。甲和乙公司在分析了并购的可能性之后得出了同样的结论：如果由甲或者乙来管理的话，丙公司价值12亿美元。这就意味着甲或者乙如果花费低于12亿美元购买丙公司就是合算的，高于12亿美元的话就会带来损失，导致股票降价。但是，如果甲收购丙，也会给乙带来灭顶之灾，乙会损失5亿美元。最后，如果甲或者乙出价购买丙，另外一家公司也会知道这个出价。那么，作为甲公司的总经理，你应该怎么办？
我们让高管学员回答这个问题。通常，他们会建议甲应该出价11亿美元来购买丙。如果这个出价被接受的话，会给甲和丙各带来1亿美元的净利润。显然，11亿美元这个出价在协议区间之内。
但是乙呢？你思考一下乙的处境，就会发现丙不会接受甲的11亿美元出价。因为一旦甲出了价，乙如果不能成功收购丙，就会损失5亿美元。与其损失5亿美元，乙更有可能出价12亿美元来平衡。
但是甲呢？如果不加价，甲现在会损失5亿美元。因此，甲会出价13亿美元，然后球就踢给了乙。
趋势现在就很明显了，为了避免5亿美元的损失，双方都是应该继续竞投。最终，我们很容易就能够预测到这个竞价会达到17亿美元而结束。两个竞争者（甲和乙）之一会损失5亿美元，因为没有完成并购。另外一家公司也会损失5亿美元，因为虽然“赢”了竞价，但是多付了5亿美元给丙。然而，当第一个出价开始之后，双方就都无法避免这5亿美元的损失了。
这个竞价的关键是什么呢？首先，你必须明白收购丙的任何出价都会带来这种恶性竞争。其次，你应该制定一个（法律）策略来阻止你的竞争对手发起这种毁掉价值的恶性竞争。
为什么绝大多数的高管学员都没有想到这两点，反而提议甲出价11亿美元来收购丙呢？这是因为他们对谈判范畴的定义过于狭隘。具体来说，他们给出这个答案是因为他们以为参与谈判的只有甲和丙。但是如果真的这么简单，那么甲只需要考虑是否有协议区间就可以了。也就是说，甲公司只需要考虑丙公司对甲公司的价值是否大于丙作为一家独立公司的价值。但是这个分析忽略了两个关键部分：一是甲的行动对乙的影响，二是丙可以把乙拉进来参与竞价。
这个故事揭示了一个道理，就是当谈判者忽略了那些不在谈判桌旁的“谈判者”的时候，可能会导致严重的后果。而谈判天才则懂得扩大关注点，考虑自己的行为对他人的影响，详细考虑自己的策略会带来的全部竞争动态。
这个甲乙丙公司问题是基于20世纪90年代中期发生在美国航空、联合航空和全美航空之间的真实个案。和公司丙一样，全美航空宣布，只要价钱合适就可以出售。商业记者们迅速开始推测两大行业领头公司联航和美航最终会参与竞价购买全美航空。因为全美航空对联航或美航的价值都大于作为一家独立公司的价值，所以对两家潜在的收购者来说赌注都极高。如果美航购买了全美航空，对联航来说会是一个巨大的打击。同样，如果联航购买了全美航空，对美航来说也是个巨大的打击。换句话说，美航和联航面对的是与公司甲和公司乙一样的困境。那么，他们是怎么做的呢？
全美航空公布出售计划不久，美航的总经理罗伯特·克兰德尔（Robert Crandall）就给美航的11.8万名员工写了这样一封公开信：
我们从来都相信，并会继续坚信，对美航来说，最好的成长办法是通过内部增长，而不是并购。因此，我们绝不会第一个出价去并购全美航空。但是，如果联航收购全美航空，我们也会准备好一个出价，或者采取其他必要的方法来保住美航的竞争地位。
虽然这封信名义上是写给美航员工的，但我们基本上可以确定，这其实是给联航看的。换句话说，克兰德尔给联航传达的信息是“请维持现状，否则我们双方都会损失很多钱”。结果呢？整个20世纪90年代中期都没有人收购全美航空，美国航空业少见地避免了一次恶性竞争。这完全是因为克兰德尔精准把握住了整个谈判的局面，清晰地扩展了关注点，考虑到了如果美航出价的话联航会面对的困境，以及任何一方出价会引起的恶性竞拍和后果。
全美航空的故事并不是唯一的，很多并购的结构都有着类似的结果。一旦两家公司都知道竞拍开始之后，失败的一方会损失市场价值，双方就都有很大的动力以高于市场价来竞拍。这种竞拍战和第4章里讲到的100美元竞拍一样，完全不参与容易，一旦进入就很难全身而退了。即使是像强生和波士顿科学这样的行业领袖也无法摆脱这个陷阱。
对方的决策规则
假设你的公司打算收购一家小公司，这家小公司刚刚研发出来一个新产品，符合你的公司的需求。你相信你的公司能够给小公司的产品增加独特的价值。根据不同的假设，你评估这家公司的市场价值在500万～1 000万美元之间。但是，因为你们两家公司之间可能建立的互补和协同效应，你认为这家小公司值1 400万美元。你已经知道对方公司的三个创始人平均分享公司的所有股权，但他们对公司的价值可能有不同的估计。你会出价多少来买这家公司？
等一下！假设你现在得知三个创始人有一个协定，必须三个人都同意才能出售这家公司。这个信息会改变你的出价吗？如果会，那么新的出价是多少？
现在我们再改变一些条件。假设你发现其实创始人的协定是，如果他们收到了收购提案，三个人中任何一个人都可以强制出售公司（除非另外两个人出同样的价格来买下他的股权，但你很确定他们买不起）。这个信息会改变你的出价吗？如果会，那么现在新的出价是多少？
一旦你意识到每个创始人可能有不同的底线（他们愿意出售公司的最低价格），很明显你就必须考虑创始人之间关于如何出售公司的协定。换句话说，你必须了解他们的决策规则。因为一个创始人就可以作决定的规则和必须全部都同意才能出售的规则是完全不同的，你的策略也应该作出相应的改变。
假设三个创始人有不同的底线：甲的底线是600万美元，乙的是700万美元，丙的是900万美元。显然，如果一个创始人就可以决定，你只要出价超过600万就可以了。因为甲会接受这个价格，强制出售。但是，如果需要三个人都同意，那么创始人丙就至关重要了，你就需要出价超过900万才能买下来这家公司。如果协定是多数人同意即可，你就只需要出价700万以上，满足创始人甲和乙就可以了。
认真分析了这个问题之后，我们很容易发现，必须首先考虑清楚决策规则、各方所受到的限制以及对方彼此之间的关系，然后才能制定出更加合适的策略。但是，当我们给高管们抛出这个问题的时候，他们通常会忽视对方三个创始人的决策规则的重要性。而且，他们告诉我们，在现实中他们通常都不会考虑这些问题。在遇到这类问题的时候，多数高管会把注意力全部放在财务和会计问题上，比如计算营收倍数、预测财务协同收益等。这些计算显然是非常重要的，可以提供公司的客观估值，帮你估算你应该出价的最高值。但是只关注这些问题而忽视了对方的决策规则，往往会导致你在交易中付出过多。
对大多数谈判者来说，对方的决策规则是存在于他们的考虑范围之外的。而谈判天才则明白他们不仅需要考虑对方的利益点，也需要考虑对方会如何进行评估和决策。
对方的信息优势
谈判案例
收购公司
你是公司甲的代表，你们公司打算拟一份书面收购提案，100%现金购买公司乙的股份。现在的问题是，公司乙的估值直接取决于一个正在进行中的大型石油勘探的结果。如果这个勘探项目失败，那么公司乙在当前管理层下的价值是0（就是0美元／股）。但是如果项目成功，公司乙在当前管理层下的价值可以高达100美元／股。因此，1～100美元之间的任何股价的可能性都是存在的。
几乎所有的评估都认为公司乙被公司甲收购后，价值会提高50%。如果勘探项目失败，公司乙的价值是0美元／股。如果勘探项目在当前管理层下产生的价值是50美元／股，在公司甲管理下就会是75美元／股。同样，在公司乙的管理下100美元／股，在公司甲的管理下就是150美元／股。以此类推。
最后一点：你必须在勘探项目结果出来之前就出价。如果你的出价（每股股价）大于公司乙在现有管理层下的价格，公司乙就会接受。但是，公司乙会在勘探结果出来之后才决定接受或者拒绝你的提案。也就是说，公司甲在提交提案的时候是不知道勘探结果的，但是公司乙在决定是否接受的时候是知道的。整个过程中没有其他公司参与竞价；公司乙要么卖，要么就不卖。
作为公司甲的代表，你现在需要推敲一下，0～150美元每股，你应该出价多少来购买公司乙的股权？
你的回答是：“我的收购价是_美元／股。”
作为收购方，你应该如何出价呢？这个问题看起来简单明了，实际上分析起来却非常复杂。成千上万个参加过我们培训项目的合伙人、投资银行家、总经理以及其他高管给出的答案一般在50～75美元之间。这个答案非常常见，但是也非常危险。这个错误回答是基于这样的逻辑：“平均来说这家公司对公司乙的价值是50美元／股，对公司甲的价值是75美元／股。因此，在这个范围内的价格应该对双方都有利。”换句话说，（平均）协议区间在50～75美元／股之间，在这个范围内出价是合适的。
但是，我们来看看如果在这个范围内出价实际会发生什么。例如，假设你出价60美元／股：
公司乙有60%的机会接受60美元／股的出价。也就是说，当公司的价值在0～60美元／股之间的时候，公司乙会接受。因为0～60之间的分布是均匀的，所以这家公司的平均价值对于公司乙来说是30美元／股。也就是说，这家公司对公司甲来说值45美元／股。因为出价是60美元／股，那么购买方会损失15美元／股。因此，60美元／股的出价是不明智的。
根据这个逻辑，任何高于0的出价都是不明智的。平均来说，购买方会买到一个比自身出价价值低25%的公司。这是因为如果公司接受了一个价格，公司（在勘探结果出来之后）的价值必然在0到这个出价之间。因为所有价值的可能性是一样的，是均匀分布的，所以对目标公司来说，公司的价值是出价的一半；对购买方来说，则是出价的3/4。结果就是，所有高于0美元／股的出价都注定会赔钱，即正确的选择是不出价。
这个悖论的核心是目标公司的信息优势。具体到这个案例来说，就是目标公司只有在勘探项目结束之后才决定是否接受收购方的出价。虽然少数情况下目标公司卖出的价格对购买方也是有利的，但是大多数情况下接受他们出价是因为它的价值极低，有些人把这样的产品称之为“柠檬”，就是看起来光鲜但实际质量低劣的次品。
乔治·阿克洛夫（George Akerlof）正是因为在这个领域的研究拿到了诺贝尔经济学奖，他揭示了这种选择性接受出价是如何扭曲整个市场的。例如，阿克洛夫指出，因为好的二手车车主更愿意把车卖给亲戚朋友，所以旧车市场上二手车的平均质量并不是所有二手车的真实平均质量。车的质量越差，进入市场的概率就越大。明白了这个道理，买二手车的人就应该小心了。同样的道理，假如你要卖一辆质量很好的二手车，你所能得到的价值也会降低。
阿克洛夫的分析揭示了谈判中处于信息劣势一方的巨大危险，而交易当中的买方经常会面对这种情况。为什么那么多聪明人无法预见这个问题，仍然在“收购公司”的活动中出价呢？这是因为我们有一个倾向性，倾向于不考虑对方所知道的关键信息。我们通常意识不到：当我们的出价完全取决于对方是否接受的时候，对方接受的原因很有可能是因为我们出价过高了。这正是“胜利者的诅咒”的具体表现。
“胜利者的诅咒”指的是在一些情境中，竞价者赢得了标的，但是付出的代价高于标的的真实价值，因为竞价者没有考虑到对方的信息优势。“胜利者的诅咒”就是对方的信息优势落在我们的盲区，被我们完全忽略的一个实例。格劳乔·马克斯（Groucho Marx）有一句话完全反映了“胜利者的诅咒”的精髓：“我不愿意加入任何一个愿意接受我的俱乐部。”因为如果这个俱乐部的水准低到连他都可以加入，他就不想加入。
很多人盲目相信经验是避免“胜利者的诅咒”的关键。但事实上，在这种情境下，经验完全解决不了问题。马克斯·巴泽曼和谢理尔·鲍尔（Sheryl Ball）以及约翰·卡罗尔（John Carroll）测验了一下聪明的MBA学生避免胜利者诅咒的能力。研究者让这些学生玩20个回合的“收购公司”活动，根据决策，学生们有一定的概率可以赢得真钱。每个回合随机决定公司的价值。每个回合结束的时候，学生们都得到了完整的反馈；同时，他们能够实时观测到自己总资产的变化（基本上是急剧下降）。虽然有大量的信息显示任何高于0美元的出价都是很糟糕的策略，虽然总资产在不断地缩水，但是经过了20个回合之后，学生们还是无法学习到正确的出价方式，平均出价还是在50美元以上。在这72名顶尖商学院的MBA学生中，只有5个人意识到了应该停止出价。最近有研究发现，这些错误在100个回合之后仍然非常普遍。
那么，我们如何才能避免成为“胜利者的诅咒”的受害者呢？
1．想象一下如果你的报价被马上接受，你的感受如何。在报价之前，假想对方会马上接受你出的价格（不管是车、房子还是公司）。然后问你自己“对方接受我的报价是不是可以说明商品的价值？对方是不是知道一些我不知道的信息，这些信息是不是可以解释对方接受我的报价”？胜利者诅咒的来源不是没有去思考对方的决策，而是没有考虑到对方的信息优势。
2．寻找客观的、专家的建议。如果你面临的是一场对你来说非常重要的谈判，那么寻求专家的支持就是一个很重要的策略。比如，你可以找一个没有利益冲突的机械师来评估一下旧车的价值，找一个专业评估师来评估房子的价值，或者找专业机构对目标公司进行细致而高质量的独立评估。
3．在一定的条件下出价。一般来说，在任何重要的交易当中，如果对方有信息优势，你就必须想办法降低对方的这个优势。比如，使用下面这个收购方式的人就可以在收购公司活动中获利。即收购者先不给出具体的价格，而是在最终勘探结果出来之后的估值之上加一定的百分比。这就是并购协议中常用的对赌条款，或者叫条件条款。
竞争对手的强项
假设你的公司和其他4家公司同时抢注一个发明专利。第一个完成这个专利所需要的科学研究并注册专利成功的公司会在市场上取得巨大的优势。但是，这个研究的成本投入也非常高。你们5家公司中，那4家不能抢先申请到专利的公司所有的研发投入就都打水漂了。
你询问了你的首席科学家，让他来评估一下你的公司赢得这个专利竞赛的可能性。他回答说：“这就是个简单的工程问题，并不是很难，我们有40%的机会胜出。”你是否应该相信这个评估结果？如何能得到一个更精确的评估？
一个近期的心理学研究可以帮助你处理这种情况。学者唐·穆尔（Don Moore）的研究发现，人们更愿意在自己熟悉的或者客观上简单的事情上下注，觉得自己能够赢得竞赛，而不是客观上困难的事情。但是，人们常常意识不到的是，如果这个事情对你来说很容易，很有可能对你的对手来说也很容易；困难的事情也是如此，对你来说很难的事情对对手来说也会很难。换句话说，假如这个挑战是你觉得很简单的两位数加减法，你就会高估你取胜的机会。但是，假如有个非常难的业余变戏法大赛，你觉得太难而不敢参加，那么你可能也没有想到这个比赛对其他参赛者来说同样会很难。这个逻辑同样适用于复杂的研发决策。
有一个“参照组忽略”现象，揭示的就是这个模式。决策学者科林·卡默勒（Colin Camerer）和丹·洛瓦罗发现，几乎所有公司都会过于关注自己的独有技术、产品、物流系统等，而看不到竞争对手的特点。例如，很多公司在决定是否应该进入一个市场的时候，常常会忽略对竞争对手强项的评估，这个错误常常会让公司付出高昂的代价。
好在这是一个可以克服的问题，可以通过主动关注竞争对手的独特能力来纠正这个错误。当我们一个一个地去深入研究竞争对手，我们就能够更精确地评估对方成功的概率，进而评估我们自己失败的概率。
回到专利预测的问题上，你应该如何解读你的首席科学家的回答呢？在回答这个问题之前，你至少应该问自己以下问题：
· 他是否只考虑到这对我们来说是一个简单的工程问题，但是忽视了这个专利对对手来说也可能只是个简单的问题？
· 他是否只关注于我们公司的独有技术，而忽视了竞争对手的优势和相应的威胁？
· 他是否逐一分析了每个竞争对手公司胜出的概率，还是单纯把所有其他公司合在一起考虑的？
思考了这些可能性之后，你就会发现这个40%的估计可能意味着你公司和研究部门的确进展不错，但是很可能并不能准确反应你的竞争对手带来的威胁（可能他们的进展也不错）。
未来需要的信息
马克斯最近参加了一个团队，参与开发并讲授了一门课程，上课的学员是世界排名前20的大公司的最高层管理人员。这家公司的主要业务是在一些和西方世界非常不同的国家投资，这些国家的商业模式和西方区别很大，国家的局势变化也比较大。而他们的业务主要都是一些长期合同，因此他们想得到最优秀的企业外交方面的培训。
课堂上我们使用了一个谈判案例，背景就是他们公司的很多高管曾经参与谈判过或者马上要去谈判的国家。案例的内容是基于一个他们公司也有参与的最近发生在这个国家的事件。同时，我们也邀请了一些前外交官来课堂上旁听。这些外交官都在这个案例的背景国家工作过，他们提供了很多关于当地风俗习惯、变幻莫测的政治环境、复杂的商业规则等其他重要信息。
这些外交官提供的一个关键思路就是，高效的谈判者在收集相关信息的时候必须拓宽思路。很多时候，什么信息有用，这些信息什么时候会起到关键作用，是事先很难预料的。绝大多数的谈判者都会过于关注“眼前”的机会、问题或者危机，而在询问问题、收集将来可能会需要的信息方面就做得不够。
以下是外交官们列出的一些很重要的问题：
· 近期的法律变化对我们的协议会有什么影响？
· 这次的协议会给未来的协议带来怎样的先例？
· 如果你计划和对方共建一个合资公司的话，如何知晓谁是对方公司内的关键人物？
· 对方的竞争对手会对合资公司作出怎样的反应？
· 这些竞争对手公司有什么样的影响力？他们影响力的来源是什么？
· 在评估你们的策略长期成功的可能性的时候，你的假设有哪些？
讨论当中发现，当时实际参与了这个案例的高管们并没有问外交官们提出的这些问题。如果他们当时问了，当时的谈判会更加成功。
很多有在不同文化背景下谈判经验的谈判者都很认可这个“外交官视角”。2002年，哈佛法学院的谈判项目向联合国大使拉赫达尔·卜拉希米（Lakhdar Brahimi）颁发了年度“伟大的谈判者”奖。颁奖的时候提到了卜拉希米在外交领域的很多成就，其中最主要的成就是在2002年阿富汗推翻塔利班政权之后，协调联合国秘书长特别大使团在阿富汗的谈判。卜拉希米还带领联合国代表团到很多国家，如也门、利比亚、苏丹、尼日利亚、南非以及其他国家去处理危机。在一次座谈中，有人问卜拉希米是如何准备像阿富汗这种复杂又艰难的谈判的。卜拉希米提到了一位“英国的老外交官”给他的建议：“每去一个地方，你都要去了解这个国家，因为有一天你会需要跟这个国家谈判。”
不管是商业领域、政治领域还是日常生活中，谈判天才并不是只有在危机爆发之后才开始关注这个情境，他们通常很早就开始作准备。他们能够做到这一点，是因为他们明白狭隘地关注眼前看起来相关的信息和全面地关注所有信息的区别，而且深知这个区别对于未来成败的决定性作用。
摆在眼前的东西
1970年，康奈尔大学心理学家尤里奇·奈瑟尔（Ulric Neisser）制作了一个两组叠在一起的学生互相传篮球的视频，最近变得非常有名。在这个视频里，一组穿着白色衣服的人互相传球，另外一组穿着黑色衣服的人互相传球。我们经常给MBA学生和高管学员看这个视频，让他们在看的时候数白衣组传球的次数。这两组传球的视频是分别录制，然后叠加在一起的，因此记录传球次数是有一定的难度的，他们必须集中注意力以避免混淆两个篮球。
很多学生都能够准确地数出来总的传球数，是11次。但是绝大多数人会错过视频里的很多其他内容。在白衣组第4次传球的时候，一个打着雨伞的人从屏幕的一侧走到了另一侧，从两个组的前面走过。如果不要求去数传球数，所有人都会马上看到这个打着伞的人。但是那些忙着数数的人里，通常只有5%～20%的人会看到这个打伞的人。坦率地说，迪帕克和马克斯在第一次看这个视频的时候也没有看到打伞的人。奈瑟尔称这个现象为“非注意盲视”。这个盲视并不是因为我们视觉的原因，而是我们的大脑无法同时关注多个任务的结果。
如果我们如此容易就可以忽视一个摆在眼前的事物，想想会有多么容易忽视对对方来说重要的议题、利益点和观点，因为这些内容对你没那么重要，肯定不会在你的视野之内。
如何拓宽你的视野
毋庸置疑，专注在一个问题上是一个很重要的能力，让我们可以高效率、高质量地完成很多任务。但是，有限视野领域的研究提醒我们应该多思考一下，当集中注意力在谈判上的时候，我们会忽视哪些内容。当你忙着评估对方最多愿意出价多少时，你是否忽视了这个协议对你的竞争对手可能带来的影响？当你聚焦于和并购目标之间建立协同效应的可能性时，你是否忽视了那些有影响力却又有私利的决策者会如何把谈判带歪？当你忙着向客户解释你的产品和服务能够解决对方多少问题时，你是否忽视了那些可能把对方推向你的竞争对手的利益点和顾虑？当你作为一个行业新手，忙于提高公司销售额时，你是否忽视了你未来转型到更高收益的商业模式时可能会面临的困难？
如果这些问题听起来很熟悉，那么你也许很想知道如何两者兼得：在谈判里既能够全神贯注在必要的信息上，又能够拓宽视野注意到那些通常落在你的盲区里的信息。如何才能兼顾这两个看起来互不相容的任务呢？首先，本章的内容应该可以帮助你判断哪些因素通常会落在你的盲点。你尤其需要去关注那些通常“不可见”的信息。另外，谈判越重要、越复杂，你就越需要主动去搜寻那些容易落在盲区里的信息。
还有一个策略就是需要花时间去反思过去那些重要的谈判，看看你有没有错失重要的机会？有没有忘记收集可能会对你有帮助的信息？你是如何得到这些信息的？这些问题的答案可能会提供一些思路，提高你在目前以及未来的谈判中收集信息和谋划策略的能力。
最后，你还可以寻求公司内部其他同事的帮助，来分配从各种来源收集和整合信息的任务。在那些最重要的谈判上，召集一个团队，给他们的任务就是探索盲点。分配好角色，让每个成员负责一个具体的盲点。例如，一个人可以负责评估和监控那些没有出现在谈判桌上的人，另外一个人可以负责评估竞争对手的强项等。然后，安排时间（比如周例会）让每个人向整个团队报告更新他们的分析和信息，然后团队讨论并对策略作出相应的调整。人多好办事儿，组建一个团队可以帮你减轻负担，拓宽你的视野。
为什么谈判天才的盲点很少
你是不是觉得我们需要你在谈判问题上关注的点太多了？如果你有这个感觉，不妨先从第3章讲到的侦探式谈判视角开始，这是一条小小的捷径。如果你把每场谈判都看作一个待解决的谜题，主动细致地列出你的假设，你会很自然地注意到很多谈判者常常会忽略的信息源。当我们高估了我们已知的信息而低估了对方所了解的信息的时候，是最容易受到信息盲点的伤害的时候。因此，采用侦探式思维模式，谈判天才就能够有效地避免这个局面。其实，天才有时候不过就是花时间去看了别人懒得看的东西而已。
