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移除书签第7章 找到影响力策略
在前几章中，我们强调了理解对方视角的必要性。例如，侦探式谈判能够帮助你发现对方潜在的利益点、优先级和局限，让你可以更有效地争取和创造价值，这些原则和策略是非常有用的。这里我们要传递的一个重要的信息是，谈判的成功常常取决于你“听”得多好，而不是“说”得多好。
但是，这还不是全部。当你需要推动一个提案，要求对方作出让步，或者为你的提案争取支持的时候，成功与否就不仅取决于内容本身，还取决于你“推销”想法、说服对方相信你的提案的能力。这些技能不但能够帮助你为自己争取更多的价值，也能够为双方创造新的价值。一些很有经验的谈判者经常会抱怨说，他们的那些对双方都有益的想法和提案，也经常被充满防御性、不愿意信任以及能力不足的对手所阻碍。因此，要想成为谈判天才，你必须找到办法，既能够应对对方的反驳，还能够拓宽他们原本不够开放的思路。
在本章中，我们将为大家介绍关于影响和说服的最新心理学研究成果，比如这个领域的先驱之一，著名社会心理学家罗伯特·西奥迪尼（Robert B. Cialdini）(2)的研究成果。我们在此基础上提出了一些策略来帮助你说服对方，让对方接受你的要求、提案和想法。请大家注意，本章提出的这些方法并不会提高你的提案的内在价值，而是增加对方答应你的提案的可能性。当然，你也可能成为对方“忽悠”的目标。本章提供了很多防御策略，教你如何抵抗对方的花招儿，以及在答应对方要求之前你应该考虑的一些因素。
影响对方的8大策略
策略1：强调对方可能会遭受的损失而不是潜在的收益
假设电力公司派了代表来给你所在小区住户的能源消耗情况提供免费测评，之后推荐给你一款隔热产品，能够帮助你节省能源。你会不会购买？圣克鲁兹大学的研究人员发现，你的回答很大程度上取决于对方如何描述他的提案。在他们的这个研究里，电力公司的代表对一半的人说：“如果你买了这个隔热产品，你每天可以节省xx美元。”（x的值根据测评结果来决定）而对另外一半的人，电力公司代表会说：“如果你不给你的房子隔热，你每天会损失xx美元。”注意，这两种描述里的信息是一模一样的。但是，那些被告知不买就会有损失的人更愿意购买这款隔热产品。
正如这个研究揭示的，避免损失比积累收益更能够激励人，这个原理叫作“损失厌恶”。换句话说，决策者在评估损失和收益的时候，即使收益和损失的量相同，给潜在损失的权重也会大于给潜在收益的权重。结果就是，在谈判当中，当你把同样的信息用损失的角度来描述时对对方的影响就会更大。
下面是一些在谈判中利用损失厌恶原理的方法：
· 可以把你的提案描述为，如果对方拒绝你的提案意味着他放弃了什么，而不是接受你的提案他会得到什么。
· 当主持一个竞拍的时候，告诉竞拍者“如果不提价你就会失去拥有x的机会”，而不是“如果提价你就有机会拥有x”。
· 指出“其他竞争对手不能给你提供X、Y和Z”，而不是说“我们的提案能够给你提供X、Y和Z”。
在上述每个例子里，信息的内容都是一样的，但是在你用损失的角度而不是获得的角度来表述时，影响力就大大地加强了。
一旦明白了损失厌恶的原理，你就会注意到这个策略的使用有多么广泛。它不只出现在谈判当中，几乎出现在你生活中的方方面面，无论你是管理者、消费者还是普通人。例如，当一个咨询师或者专家组代表告诉你“如果不实施这些改革，会导致1.5%的收入损失”，你就在这个“忽悠”策略的影响之下了。损失厌恶原理也能够解释为什么每个人都表示并不喜欢，但负面的政治广告却总是如此的有效。这是因为当候选人提醒你选择他们的对手可能会带来的风险（而不是夸耀自己能带来的好处）时，他们使用的就是这个策略。
损失厌恶原理也可以为公益目的而服务。美国某个城市的医疗中心做过一个研究，给妇女们观看一个推广艾滋病测试的视频。在这个视频的一个版本（“得到表述组”）里，讲的是接受测试能够带来的好处。在另一个版本（“损失表述组”）里，讲的是不参加测试会带来的损失和风险，如不接受测试的妇女会给自己、爱人和尚未出生的孩子带来的风险。看了损失表述版本的妇女中，63%的人在两周内做了测试。而看了得到表述版本的妇女，只有23%在两周内做了测试。还有一个类似的研究也发现，利用损失表述在说服人们参加皮肤癌测试和乳房自检方面也更有效果。
虽然这个策略在鼓励对方接受要求和提案方面效果明显，但是有一点需要警惕，过分依赖损失表述会影响人际关系。人们通常觉得那些只关注风险、成本、损失和负面内容的人充满敌意、咄咄逼人、不招人喜欢。而且如果对方因此选择以牙还牙的话，就可能给谈判带来很大的障碍。因此，你在使用损失表述的时候应该有目标、有策略，切忌滥用。一个可能的好办法就是，在讨论的早期要尽量避免负面描述，在总结观点或者争取最后的机会时才利用损失表述。
策略2：细分对方的收益，整合对方的损失
下面两个情境当中，哪一个会让你更开心？
· 情境1：你在大街上捡到20美元。
· 情境2：你在大街上捡到10美元。第二天你在另外一条街上又捡到10美元。
注意，这两个情境里，你都是捡到同样的20美元。但是，绝大多数人认为情境2让他们更开心。为什么呢？在回答之前，我们再看下面两个情境哪个会让你更不开心？
· 情境3：你打开钱包发现丢了20美元。
· 情境4：你打开钱包发现丢了10美元。隔天你发现又丢了10美元。
和刚才一样，这两个情境在经济结果上是一模一样的。但是，这次绝大多数人会觉得情境4让他们更不开心。
如同这两个问题所展示的，人们在得到的时候希望是多次的，而损失的时候则希望是一次性的。因此，为了最大化幸福感，你就应该把收益分成很多细小的“胜利”，而不是一个大的胜利。同时，为了减少痛苦，你应该把所有的损失加在一起，这样你就只需要应付一次损失了。
这个现象对谈判者的意义如下：
细分对方的收益：
· 如果你可以作出让步，不要一次都给出去。例如，如果你可以加100美元，那么把它分成几个单位的小额，每次给出一个单位小额。一系列的小让步比一次性大的让步会让对方感觉更好。
· 如果你有好消息分享，尝试把信息分割成一个一个小的好消息，给对方有更多惊喜的机会。例如，假如你提前并且低于预算地完成了一个项目，不要一下子把这些信息都告诉你的客户。如果你先告诉他你提前完成了项目，然后另外一天再告诉他成本低于预算，你的客户会更高兴。
· 如果你要给出好处或者奖励，把他们分割成更小的部分一个一个地给。例如，假如你要给员工涨工资并且给予职位晋升，如果你先告诉她涨工资的消息，隔天再告诉她升职的消息，她会更高兴。
整合对方的损失：
· 如果你要求对方作出让步，一次提出一个全面的要求，而不是几个小的要求。
· 如果你有坏消息要传达，一次都传达完。
· 如果你有成本或者负担要给出去，一次性全部给出。
策略3：“摔门”法
许多销售人员都深信一个流传很广的原则，那就是“让对方持续说同意”。这个方法背后的逻辑是，作为谈判中的卖方，你应该努力让买方保持一个正面的、不断同意的、愿意通融的情绪状态。毕竟，对方同意你的越多，同意的时间越长，他就会更觉得你的利益点和需求与他合拍。还有一个因素就是势头，这样做可以建立一个让他最终接受你的要求的趋势，而不是拒绝你的趋势。
和很多经验法则一样，这个原则只是在一定程度上是对的。事实上，另外一个让对方最终说“可以”的办法是先让对方说“不”。我们来看看罗伯特·西奥迪尼教授的一些经典研究。西奥迪尼教授的研究助理以少年犯管教中心员工的身份在城市里拦住路人，请他们帮忙：“您是否可以帮忙带一个组的少年犯去一天动物园？”可想而知，大多数人对这个要求十分吃惊，只有17%的人同意了。然后，研究人员换了一个方法。这次他们在叫住路人之后，提出了一个更大的要求：“请问您是否愿意在少年犯管教中心做顾问？每周两个小时，一共三年。”不出意料，所有人都拒绝了这个要求。研究人员马上追问：“如果您不能做这个，是否可以帮忙带一个组的少年犯去一天动物园？”结果，50%的人同意了。跟着一个被拒绝了的极端要求，同样的一个去一天动物园的要求，答应的人数增加了两倍。
为什么在拒绝之后同意的人增多了呢？西奥迪尼解释说，当提要求的人降低自己的要求时，对方会将其视为一个让步，因而觉得自己也需要作出相应的让步。换句话说，因为被拒绝一方“妥协”了，降低了要求，让对方觉得自己也有义务作出让步。另一个因素是对比效应，我们倾向于根据背景来判断大小。和一个需要投入三年时间的要求相比，去一天动物园就显得没那么严重了。西奥迪尼把这种先提出极端要求，然后作出调整的方法称为“摔门”法，指的是上门销售人员提出过分的要求被主人当面摔门拒绝。当然，在这个例子里，销售人员并没有在被“摔门”之后就立刻走开，而是提出了第二个不那么极端的要求。
西奥迪尼的研究给谈判的启示是显而易见的，我们在第1章讨论报价和“锚定”的时候就已经讨论过。简单来说，如果你想得到什么，一开始一定要更多，然后准备好作出让步。然而，谈判者经常自我审查，担心报价太过分会被拒绝。但是如同西奥迪尼的研究展示的，被拒绝不一定是坏事。当然，提出过分极端的要求的确有风险。对方可能会觉得你提出这样的要求是因为你无知、懒惰或者过于鲁莽。在策略5中，我们会讲解在提出极端要求后又不冒犯对方的有效办法。
策略4：“蹬门槛”法
请看下面这个研究。某个校园附近的一个酒吧的服务生随机挑选了一些顾客，请其中一半的人签名反对酒驾，所有这些人都签了。服务生并没有问另外一半同样的问题。在接下来的6个星期里，服务生记录下来所有两组人中每一个喝醉了的情况。当这些喝醉了的人准备离开的时候，服务生会提出第二个要求：“请问我可以打电话叫一辆出租车送你回家吗？”没有签名反对酒驾的人里，只有10%的人同意等服务生叫出租车，而签了名的则有58%的人表示愿意等。
为什么在答应了一个不那么麻烦的要求（签名反对酒驾）之后，人会更有可能同意更麻烦的要求（等出租车）呢？背后的原理是这样的，当人们同意了一个要求，他们在心理上就投入了，就倾向于坚持到底。因此，先同意一个要求会增加对后续要求同意的概率。这是因为，人们需要为自己过去的行为作出解释，以确保自己的言行一致。答应了服务生的要求之后，他就在心理上投入了，就会认为自己在反对酒驾问题上选择了一个立场。当面对服务生的第二个要求时，他就觉得没有其他选择，只能答应。如果他不答应，就很难解释前面签名的行为。
这就是“蹬门槛”效应，看起来似乎和西奥迪尼的“摔门”法是互相矛盾的。的确，“蹬门槛”法是先提出一个小的要求，“摔门”法则先提出一个极端过分的要求。事实上，这两个策略背后的机制和目标都是不同的。当你的目标是让你的核心要求显得更加温和时，就应该使用“摔门”法（先寻求被拒，然后调整要求）。当你需要建立不断地投入以达到最后的投入时，就应该使用“蹬门槛”法（让对方先答应你的一个小要求，然后一步一步提高你的要求）。
例如，4S店销售人员虽然知道你只是在考虑买便宜的车，还是会先给客户推荐一辆非常昂贵的车，这就是“摔门”法。由于对比效应，先看了昂贵的车会让便宜车的价格显得更便宜。然后，在接下来的沟通中，这名销售还可以使用“蹬门槛”法。他可以先让客户出去试驾一下这辆便宜的车（中等的要求）。试驾结束后，客户就已经提高了对这个便宜车的投入，销售就可以提出更高的要求，让对方购买了。
“摔门”和“蹬门槛”两个方法还有一个重要的区别。当使用“摔门”法时，在对方拒绝了你的极端要求之后要马上提出温和一些的要求。否则，对比效应就会随时间流逝而逐渐减弱，导致温和的要求看起来就不像一个让步了。相反，“蹬门槛”法则需要在最初温和的要求被接受之后过一段时间（在被遗忘之前）再提出。如果第二个要求提得太快，对方就没有足够的时间去感受到投入的感觉；另外，在一个要求之后马上提出另一个要求会显得咄咄逼人，太过分，或者目的性明显。
策略5：利用合理化的力量
哈佛著名心理学家埃伦·兰格（Ellen Langer）(3)和同事做了一个很有意思的实验，他们让图书馆关掉大部分复印机，只留下一台可以使用。很自然，这个唯一工作着的复印机后面排起了长队。实验的目的是研究如何说服排队的人同意让别人插队。对有些人，研究者就简单地问：“对不起，我只有5页，我可以先用一下复印机吗？”60%的人会答应让他插队。对另外一些人，研究者会说：“对不起，我只有5页，能让我先用复印机吗？因为我需要复印一下。”你可以看到，第二个方法的唯一区别是增加了一个很无稽的理由，显然你要在等复印机的队伍里插队是因为一定是要复印！这次的结果如何呢？93%的人同意让研究者插队。
这个研究结果告诉我们，即使是非常无稽的理由也能够诱发对方的配合。为什么呢？因为我们“天生”会去迁就别人（听起来）合理的要求，愿意解决别人的麻烦，因为这样让我们能够和对方建立起互惠的关系。换句话说，我们会更情愿多付出一些来帮助那些觉得自己“亏欠”我们的人，但不愿意帮助那些觉得自己可以为所欲为，对我们指手画脚却不一定会回报的人。因此，当人们觉得你的要求是强加给他们的时候，会倾向于抵抗。但如果他们认为你的要求是合理的，他们就会降低这个抵抗，考虑你的要求。兰格和同事认为要作出这个判断，人们常常使用“拇指规则”，即使是“因为”这样一个简单的词通常就足以换来配合。例如，在复印机实验里，“因为”这个词的后面其实完全没有新信息，但是关系不大，有这个词就足够了。
谈判的时候要如何利用这个规律呢？在第1章中我们分享过一个很重要的建议，就是在提出一个要求尤其是比较过分的要求的时候，一定要用这样的句子结构：“我想xx，因为……”换句话说，伴随着合理理由的要求更容易被人接受，即使不能接受，对方也不一定会因为你的要求不合理、没依据或者太疯狂而感到被冒犯。即使你的真实目标并不是实现这个极端的要求（比如在“摔门”法里），加上一个理由仍然可以增加你的要求的说服力，让对方不会轻易地掉头离去。
有哪些理由可以合理化你的要求呢？通常来说，任何要求都可能有很多理由，谈判者必须找到最适合你的理由。例如，卖房子的人可以提及最近本地卖出的类似房产的价格，强调自己要卖的房产比一般房产的条件更好，或者给出一个乐观的估计表明这个区域房产价格将来会飙升。同时，买主可以合理化自己在同一个房产上给出的低价，理由可以是最近的房价估值比较低，或者因为全国的地产泡沫所以当前的价格是虚高的，或者指出刚刚看到的一个低价卖出的房产。
再举一个例子，一个员工在向领导申请加薪的时候可以使用以下的表述版本：
· 版本1：“你上次问我觉得我的薪酬应该增加多少。经过深思熟虑，我觉得10%比较公平。”
· 版本2：“你上次问我觉得我的薪酬应该增加多少。经过深思熟虑，我觉得10%比较公平，因为我过去一年的绩效考核是优秀。”
· 版本3：“你上次问我觉得我的薪酬应该增加多少。经过深思熟虑，我觉得10%比较公平，因为我过去一年的绩效考核是优秀。这里是我为公司创造的收入的数据。”
版本2显然比版本1要好，因为提供了加薪10%要求的理由。但是，版本3是最好的，不但提供了理由，还提供了数据。当然，衡量工作绩效的方法有很多，你的数据不一定是最好的。但是通过这个版本的表述，你提前控制了讨论的内容，也更有机会来定义什么是合理的衡量指标。因此，版本3的好处是除了提供理由之外，还通过数据来增大了这个理由的可信度。一般来说，在谈判里，不要简单地以为“我的提案本身就能说明问题”，而是要为你的要求提供理由，然后通过解释和数据来让你的理由显得更加合理。
策略6：利用认可的力量
最近，美国深夜电视节目中增加了很多“资讯型广告”，就是那种很长很长的广告，详细讲解产品的用途、优点以及名人是如何使用这款产品的。在一个30分钟的资讯型广告里，主持人会多次提醒观众“拨打屏幕上的电话号码”用折扣价来购买广告中的商品。可能你会想，如何才能说服人们真的大半夜地打电话去购买一些无用的产品呢？资讯型广告写手科琳·索特（Colleen Szot）就花了很多时间来思考这个问题。经过一番深思熟虑之后，她决定修改写在屏幕上的话。常用的写法是“话务员正在等你的电话，请马上拨打电话”，她决定改为“如果话务员很繁忙，请再次拨打过来”。结果打入的电话数量飙升。
这是为什么呢？表面上看，这两个表述表达的是几乎一模一样的信息，而且都没有提到具体的商品。但是，电视观众看到了不同的表述所形成的印象是什么呢？原来的表述似乎在说很少有人在打这个电话，话务员都在那里等电话铃响。相反，新的表述则暗示电话铃正在不停地响，你可能需要打好多次才能打通，也就是说有很多人都在购买这个商品。心理学家称这个现象为认可的力量。就像很多人在青春期的时候，如果不知道应该干什么，就会去看看你的同龄人都在做什么——（“可是，妈妈，每个人都在这么干！”）其实，并不是只有青少年才这样思考问题。有没有想过为什么酒吧和夜总会即使在几乎空无一人的时候仍然会让人在门口排长队？你是不是觉得他们应该或者更愿意让这些人进去，好直接卖酒给这些人？这也是情景喜剧会使用笑声录音的原因，听到了别人在笑，我们就会觉得这个笑话更好笑。
那么，如何利用认可的力量来提高谈判结果呢？看看下面的策略：
· 地产商会把看房时间限制在一个小时内，这样所有的潜在买方会同时出现。
· 当一个潜在客户让咨询师提供一个初次见面时间时，咨询师虽然非常需要这个客户，但是还是故意只提供了几个时间段。
· 一个销售代理开篇就会罗列出他们公司的很多其他客户；商学院在宣传册里会列出很多知名校友的名字和照片。
策略7：作象征性的单方让步
几年前，某个全国性的建筑行业商务协会想要对会员进行一次问卷调查。但是，他们知道进行这样的市场调查非常困难，因为目标人群出了名的懒得填写问卷。为了提高反馈率，他们先做了一个实验。他们的思路是给填写问卷的人一些金钱报酬，但是怎么给呢？他们随机给一组人发问卷，不提供任何报酬，结果只有20.7%的人寄回了问卷。另外一组，他们承诺每个填了问卷的人会收到50美元的报酬。然而，50美元的奖励并没有显著改变结果，只有23.3%的人填写了问卷。为什么效果这么差呢？可能有人觉得是奖励的数额太小了，也许承诺100或者200美元就会有更多的人填问卷了。但是，我们来看看第三组。这一组除了问卷以外，信封里还夹带了1美元纸币。这次，40.7%的人填写了问卷。传统的经济学理论是无法解释这些行为的。1美元不但远远少于50美元，而且这1美元简直就算不上是个激励。因为对会员们来说，这1美元就是白送的，不管是否填写问卷钱都已经到手了。在经济学家忙着建模来解释这个行为的时候，我们可能已经发现，恰恰因为这1美元并不是一个激励，而是一个单方的让步，或者说是礼物，会让对方觉得有义务回报。但是想想看，这样小的让步会有这样大的效果仍然是非常惊人的。关于信任和互惠的研究发现，收到对方礼物和让步的一方通常对提供让步一方的成本非常敏感。因此，即使是一个低成本、象征性的让步也足以诱发互惠、服从和认可。
例如，你在下次谈判时可以试试这些象征性让步：
· 你同意在对方方便的时间和地点见面，而不是就你的方便。
· 在去谈判的路上，你给对方带一份咖啡。
· 在讨论主要内容之前先同意对方一个小的要求。
在上述每一个例子里，你给对方的让步越明显（比如让对方知道你同意的这个地点对你来说并不方便），对方就越可能觉得必须在重要的方面作出回报。
策略8：利用合适的参照点来合理化你的提案和要求
在最近的一个高管谈判培训课程里，我们向一半人提出了下面这个情境（根据丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基的内容所改编）：
情境1：假设你要买一个价值50美元的计算器。销售说这个计算器在另外一家分店有折扣，那家分店开车过去要20分钟时间。假设你在这家分店无法讨价还价，你觉得多大的折扣会让你觉得开车20分钟去分店是值得的？
在往下看之前，请你花点儿时间把你对情境1的回答写在纸上。然后，考虑一下我们给另外一半人看的下一个情境。
情境2：假设你要买一个价值2 000美元的笔记本电脑。销售说这个笔记本电脑在另外一家分店有折扣，那家分店开车去要20分钟时间。假设你在这家分店无法讨价还价，你觉得多大的折扣会让你觉得开车20分钟去分店是值得的？
如果你仔细比较，你会发现两个情境其实问的是同一个问题，就是你的20分钟值多少钱？但是因为情境不同，我们来看看那些高管们对自己时间的估值有多么的不同。平均来说，那些读了情境1的高管表示20美元的折扣就值他们开车20分钟过去，而那些读了情境2的高管则认为200美元的折扣才值得跑一趟。
这个实验告诉我们，人们在估值利益点的时候，很容易受到外界因素的影响。如果你要买一个很贵的“大件儿”商品（电脑，汽车），开那么远的车就为了省20美元肯定显得有些傻。但是，如果是买一个比较便宜的物品（一个计算器或者一件60美元的衬衫），20美元的折扣就显得很有吸引力了。换句话说，人们在评估一个物品或者议题的成本时并非客观，而是通过和明显的参照点进行对比来评估（比如自己在当天的消费总额）。这就是为什么汽车销售总是能够卖出那么多的附加产品。当你已经花了3万美元来买车，再多花个200～500美元来买一个脚垫或者防刮伤产品就显得没那么贵了。反过来，如果你已经有了车，有人上门用同样的价格来推销脚垫或者防刮伤产品，你估计就要把门摔在他脸上了。
高管愿意为了20美元驱车去购买一个计算器，却不愿意为了同样的优惠去买笔记本电脑，还有另外一个原因，就是人们不只是关心他们买到的东西的价值，更关心是不是得到了一笔划算的交易。注意，对划算或者“公平”交易的渴求会让人在谈判中很容易被忽悠。比如原价750美元的商品，人们就很愿意花500美元来购买，而不会在意这个产品对他们的真实价值。同样，经济学家理查德·塞勒（Richard Thaler）的一项研究发现，虽然都是在沙滩上喝同样牌子的啤酒，如果从一家高档度假酒店购买，人们就愿意付非常高的价格，如果是从一个简陋的小商店购买，人们就不愿意付高价。换句话说，即使当交易的价值一样时，表述方式、参照点和划不划算这些因素都会显著影响这笔交易对谈判者的吸引力。
哈佛经典谈判指南
影响对方的8大策略：
1．强调对方可能会遭受的损失而不是潜在的收益。
2．细分对方的收益，整合对方的损失。
3．“摔门”法。
4．“蹬门槛”法。
5．利用合理化的力量。
6．利用认可的力量。
7．作象征性的单方让步。
8．利用合适的参照点来合理化你的提案和要求。
保护自己免受影响的6大防御策略
我们这里所介绍的策略不仅都是被科学研究证实的，而且也是经过实践检验的。作为一个谈判者，肯定会遇到很多高水平且有影响力的对手。不难想象，只是简单地学习和了解这些影响力策略很难保护你免受其强大影响。为了保护自己，你必须有意识地预测并削弱这些策略的影响。这里，我们将介绍一些你可以在谈判里使用的防御策略。
防御策略1：系统准备
在谈判中，抵御影响力策略最好的办法之一就是系统全面地准备，包括深入分析双方的最佳备选、认真评估协议区间以及细致地考查所有的议题。那些在谈判之前认真评估过自己利益点和优先级的谈判者就不会轻易因为对方的表述方式而接受一个实际上不太好的提案。
防御策略2：建立一个评分系统
第2章已经讲过，建立评分系统能够让你客观地评估当前提案的总体价值，以与其他提案、最佳备选方案的总体价值进行比较。如果你能够客观评估每个提案的价值，你在谈判的时候就不容易被影响力策略所迷惑。
防御策略3：清晰区分信息和“忽悠”
第1章中提到过，谈判天才明白对方所有的表达都包含着一部分信息，一部分“忽悠”。而你的任务则是在作出回应之前能够清晰地把这两者区分开。当听完对方一个非常有说服力的陈述之后，高效的谈判者会问自己这样的问题：“他刚才说的内容里有新信息吗？如果有，哪些信息是新的？如何在我的利益点和优先级的背景下评估他说的内容？”还有另外一些问题也能够帮助你区分信息和“忽悠”：“如果换一个人，我还愿意做这些事情吗？如果是昨天或者一个小时之前，我会愿意做这些事情吗？如果我需要向上级或者其他人来解释我的决策，我能解释清楚吗？”
防御策略4：用其他方式表述一下对方的提案
你还可以花时间来重新表述一下对方给出的内容，这样也可以缓解影响力策略的效果。如果对方给出的是用损失角度表述的内容，你可以再用获得的角度重新对自己表述一遍，然后看看对方的提案有多大的吸引力。例如，如果对方说“如果你不提价，你就失去赢得这个标的的机会了”，你听了以后一定会非常想提价。但在决定提价之前，花点儿时间重新表述一下：“如果我想有机会赢得这个标的，我就得提价。”你现在还是那么想提价吗？这里的关键是，一定要识别清楚你的反应到底是因为对方提案的内容本身，还是因为对方表述提案的方式。
防御策略5：设定一个“魔鬼代言人”
在第4章中我们曾建议过，请一个自己人来扮演“魔鬼代言人”是一个非常有效的谈判策略。这个人的角色就是质疑你关于谈判的所有看法。你的魔鬼代言人不需要在谈判的时候出现，但是要确保你在需要的时候能够打电话和他讨论。
防御策略6：尽可能避免在时间压力下谈判
在你需要迅速作出回应的时候，影响力策略更容易起作用。因此，我们建议谈判者应该安排足够的时间来谈判。如果需要作出重大决策，至少要提前一天甚至更久的时间来准备。如果需要更好地评估提案或报价，随时向对方争取更多的时间。
大家要注意，前面提到的这些防御策略并不是互相排斥的。谈判天才会同时使用几个甚至所有的防御策略。另外，这些策略不光是在对抗影响力策略的时候起作用，它们在任何情况下都是提高谈判效率的很好的建议。
哈佛经典谈判指南
保护自己免受影响的6大防御策略：
1．系统准备。
2．建立一个评分系统。
3．清晰区分信息和“忽悠”。
4．用其他方式表述一下对方的提案。
5．设定一个“魔鬼代言人”。
6．尽可能避免在时间压力下谈判。
影响力的局限性
大家一定要记住，我们这里描述的影响力策略是无法帮助你优化你的观点或者提案的，它们只是简单化了推销的过程。虽然这些策略很有效，能够帮你说服对方接受你的提案，满足你的要求。但是，过分依赖影响力策略的谈判者所能够取得的成功是非常有限的，原因有二。第一，如同第3章讲述的，那些过分关注于“推销”而不是“谈判”的谈判者等于是主动放弃了了解对方利益点的机会，因此也放弃了创造价值的机会。第二，当你面对一个很强硬的谈判者，或者陷入了一个复杂的纠纷当中时，这些策略在对方那里的效果会严重受限。如果你唯一可以依靠的就是这些“软”策略，你就完全处于下风了。不是所有的谈判都能进行得很顺利，不是所有的谈判者都表现得很友善。谈判天才提前就能够预料到这些，并且知道在形势恶劣的时候该如何去应对。在后面的章节（尤其是第12章）里，我们会分享他们的诀窍。
