第11章　处于劣势时如何谈判

我们的学生和客户中不乏非常有谈判经验的谈判者，他们经常会问这样一个问题：“你给我们讲的框架和策略都非常好，非常有帮助。但是，如果我们在谈判中完全处于劣势，没有什么优势，怎么办呢？如果筹码都握在对方手里，我们怎么才能达成一个很好的协议呢？”当我们让学生和客户细致描述他们设定的情境时，我们听到了很多故事，但本质上都是同样问题的不同版本。下面几个最为常见：

·　“在我们这一行里，客户总是在不断要求我们必须降价。如果不降价，他们就去找我们的竞争对手。他们只想谈钱。而事实上，他们也的确可以从我们的竞争对手那里得到他们想要的。这种情况下怎么能谈成协议呢？”

·　“最近得到了一个我很心仪的公司的工作机会，但薪酬和我的期待相去甚远。糟糕的是，我的最佳备选方案非常差。我现在没有任何其他的机会，处于一个很绝望的境地。这种情况下怎么谈一个更好的结果呢？”

·　“我陷入了一个纠纷之中，对方威胁要起诉我。尽管他们的诉讼完全站不住脚，但如果上了法庭，他们就会没完没了，一直到把我拖垮。他们很有钱，负担一个长期的诉讼很容易。我该怎么办？”

·　“我们国家在世界舞台上是个小角色。每次国际上就政治经济问题进行谈判的时候，我们基本上就是被推来推去。那些更强大的国家完全无视我们的利益，我们总是得求别人满足我们最紧迫的需求。有什么办法能改善我们的地位呢”？

如这些故事所示，谈判中的劣势一般是因为对方的最佳备选方案很强，而你的最佳备选方案很弱。你有过陷入类似困境的经历么？你是如何应对的？从我们以往的经验来看，大多数人在这种情况下要么惊慌失措，要么迅速妥协，觉得靠谈判来摆脱困境是不可能的。极少有人能够真正做到通过有效的谈判来改善他们的境遇。我们还注意到，那些能够认真、系统地分析情境，坚持使用本书介绍的谈判框架的谈判者，常常可以在看似不可能的情况下得到非常好的结果。

在本章中，我们会帮助你了解这些谈判天才的做法。我们首先会介绍一些策略，在你没有权力的情况下可以使用这些策略为自己翻盘。然后，我们会分享一些能够帮助你打破现有局面的策略。也就是说，这些策略将会让你在谈判中从弱势变成强势。

没有权力时的5大策略

谈判中最让谈判者焦虑的，恐怕就是因为没有好的备选方案而产生的绝望感了。更糟糕的是，你经常发现对方根本就不像你那么紧张。不管你是就你唯一的工作机会进行谈判，还是和唯一一个能够满足你紧迫需求的供应商谈判，一想到达不成协议会给你带来的灾难，你就顿感压力山大。这种焦虑甚至会导致你放弃争取和创造价值的希望，感觉不到认真系统地准备和执行谈判策略的必要性。此时的你往往开始考虑如何不惜一切代价达成协议。我们的建议是在这种情况下大可不必焦虑，这个建议听起来似乎不是很公平、不符合实际。其实你以为没有办法可以改变境况的想法也同样不符合实际。我们来看看下面这些策略：

策略1：不要暴露你处于劣势

回想一下我们在第1章讲述的罗斯福总统竞选团队主管和摄影师就300万张照片的肖像权费用展开谈判的例子。当时最大的冲突是竞选团队已经印了300万份传单，而摄影师作为版权拥有者有权每张照片收1美元。竞选团队主管的最佳备选方案极差，如果不能在价格上达成一致，他们就不得不把传单扔掉，否则就可能面临诉讼。但是这两个糟糕的结果都没有发生。这个主管不但搞到了照片的版权，还成功地让摄影师花250美元来完成这个协议。

竞选团队主管成功的关键是，虽然他处于极度的劣势，但是摄影师却全然不知。如果摄影师知道了传单已经印了300万份，他就会明白自己处于一个有绝对优势的地位，可以谈成一个更有利于他的合约。

这里总结的经验是，如果对方不知道你的最佳备选方案很差，你就不需要太过紧张，因为这不是一个特别大的问题。显然，如果你的最佳备选方案真的很差，也不要到处去说！

但令人惊讶的是，很多人并不理解这一点，甚至还经常不自觉地暴露了自己最佳备选很差的信息，把情况搞得更糟。当你对你的客户说“时间非常关键”或者“只要你有时间我们随时可以见面”时，你就是在暴露你的劣势了。有些时候，告诉对方你正面临时间的压力，或者你的安排比较灵活的确很重要。但是你完全可以传达同样的信息，同时不去透露你的绝望处境。例如，你可以说“我们更希望尽快开始谈判”，或者“关于会面的时间我们这边比较灵活”。当你处在压力之下，全神贯注在你不理想的最佳备选方案的时候，你就需要主动提醒自己用词不要过于暴露。

策略2：利用对方的弱点来克服你自己的弱点

最近有一个高管学员找到迪帕克寻求帮助。他想把自己在公司的全部股权都卖给他的合伙人，目前两人各占公司的一半股权。卖方（迪帕克的学生）只关注了他自己的绝望处境：他急需流动资金，而他的合伙人是唯一一个买方。他一心想要讨论的第一件事就是为了达成协议自己应该做好贬值多少的准备。他向迪帕克问道：“我应该妥协到什么程度？”

在整个分析的过程中，这个学生完全没有考虑这些股份对他合伙人的价值。也就是说，他没有去考虑合伙人最高可能愿意付到什么样的价钱。当迪帕克开始询问这方面问题的时候，一切都变得很明朗了，他的合伙人如果买断公司会有很大的好处。买方手中有充足的现金，并且其实一直想把公司转型但是遭到了卖方的反对，现在买下这些股份会让买方完全掌控公司。随着讨论的深入，这个学生终于意识到他并不是唯一“弱势”的一方，买方也很“弱势”，虽然双方弱势的点各不相同。

通过关注这些关键因素帮助卖方成功提高了他的目标，改变了整个谈判的走向。在和买方的谈判中，他列出了买方购买股份之后的诸多好处，而对自己的绝望处境轻描淡写，同时报了一个很高的价来锚定谈判。结果如何呢？最终的协议是这个学生只卖出了自己拥有公司股份的40%，但是价钱比他原来打算卖掉全部股份（占50%）还要多。

在这个故事里，我们强调的是那些只关注自己最佳备选方案和能够关注对方最佳备选方案的谈判者之间的差别。如果对方的最佳备选方案很差，其实意味着你能够给这场谈判带来很多的价值，更意味着你应该至少争取拿到其中的一些（或者很多）价值。换句话说，如果对方的最佳备选方案也很差的话，那么你的最佳备选方案很差就不一定是个问题。

我们再回头看一下罗斯福总统竞选团队主管的成功故事。假设摄影师已经知道了竞选团队主管的最佳备选方案很差，是不是就保证摄影师能够得到一个很好的结果，而竞选团队主管一定会得到一个很糟糕的结果呢？不一定的。因为摄影师的最佳备选方案也很弱！假如协议不成，竞选团队的损失是重新打印300万份传单的费用，但是摄影师也会失去一个能给他的艺术作品带来巨大曝光率的千载难逢的好机会。

当双方都处于劣势时通常会发生什么呢？如果你回想一下第1章所提供的框架，你会注意到当双方的最佳备选方案都很差的时候，就意味着协议区间非常大。换句话说，如果在这种情况下达成协议会产生很多价值。那么，谁能争取到更多的价值呢？答案是那些理解了我们第1章里讨论过的谈判基础框架，会合理利用相应策略的一方。在这个例子里，显然，得利的是在谈判中成功让双方都关注在某一方弱点的那一方。通过把焦点放在摄影师的宣传机会上，竞选团队主管成功地为己方争取到了很好的结果。同时，摄影师由于过于担心错失良机，而忽略了他能给罗斯福竞选团队带来的价值。

策略3：识别并利用你的独特价值贡献

那些需要通过竞标来达成协议的公司（如咨询公司、离岸服务公司、准商品供应商、建筑与园艺专业公司等）常常发现自己处于一个不利的地位。他们总是抱怨说：“在我们这一行，我们的客户几乎每个项目都要竞标。他们收集很多投标，然后挑最便宜的那个。我们根本没有办法通过引入多个议题来创造价值。客户会直接告诉我们必须降价，否则就去找我们的竞争对手。”

这种困境是因为谈判者被困在了只有一个议题（通常是价格）的谈判，而且在这个议题上的竞争异常地激烈。这是一个很具有代表性的处于劣势下谈判的例子，也是我们的学生和客户最常提出的问题之一，因此我们放在这里专门讨论一下。

这个问题本质上是说，如果你的客户只对价格感兴趣，你应该如何去创造和争取价值呢？在很多类似的情境下，虽然你往往是被迫卷入的，但你还是可以通过改变“游戏”规则来改善你的处境。注意，你在谈判中争取价值的合理性是和你创造价值的能力直接挂钩的。如果你能提供的，对方在别的地方都可以得到，那么你的提案就很难优于对方的最佳备选方案。换句话说，协议区间就会很小甚至不存在。如果是这样，对方为什么要和你合作呢？

幸好，通常情况下，你都能够提供一些你的竞争对手无法提供的东西，这就是你的独特价值贡献（distinct value proposition）。你的任务是要找到你的独特价值所在，而不是一味地降低价格。和竞争对手相比，你的产品和服务质量可能更好、声望可能更高、品牌可能更有影响力，或者你能够提供客户看重的其他有价值的内容，或者虽然产品和服务是一样的，但是你能够更高效或者更优惠。记住，你的独特价值贡献不是你“以为”你的客户会看重的，而是他们实际上看重的。如果你能够给客户带来高附加值的产品和服务，你就可以借此得到你想要的，比如更高的价格、长期的订单等。因此，关键问题是如何把你的独特价值贡献变成谈判中的一个议题。当你被困在一个只谈价格的竞标里，或者对方只对价格感兴趣，或者对方不熟悉引入多个议题来创造价值这个原则，执行起来就会非常困难。幸好，这些困难都是可以克服的。我们下面介绍4个策略，这些策略将帮助你在下次谈判中能够把你的独特价值贡献变成谈判或者竞标中的一个重要议题：

提交多个提案

通常在提交提案之前，我们往往很难充分评估除了价格以外对方是否还有其他兴趣点。因此，竞标方经常会琢磨是应该出最低价，还是价格高一点但是包括一些附加内容（质量更好的产品或者特色的服务）。下一次，你可以试一下两个都做！就像第3章里讲过的，与其只提交一个竞标提案，不妨同时提交两个甚至多个提案。例如，一个提案可能价格最低，提供最基础的服务；另一个提案的价格和服务都更高一些。如果客户看重服务，他们知道可以用高一些的价格从你们这里得到更多的服务自然就会很高兴。这个策略同时也会增加你赢得竞拍的机会：如果他们看重低价，你的低价提案就会很有竞争力；如果他们看重其他内容，你的高价提案就会更有竞争力。

把你的提案定价低到刚好可以进入下一轮

很多公司之所以将价格作为唯一的竞标标准是因为供应商数量太多。但竞标结束后，他们并不是和每个投中的公司都签约。很多竞标的目的是缩小谈判的范围。例如，客户可能会邀请十几家公司来竞标，然后从里面选出价格最低的两三家公司进入下一轮。这些候选公司会被邀请进行一对一谈判。我们的哈佛同事古汉·苏布拉马尼安（Guhan Subramanian）和理查德·泽克豪泽（Richard Zeckhauser）发明了一个词叫作“竞谈”，描述的就是这个先竞标再谈判的两个阶段。在这种情况下，你只需要提交一个低到足以进入下一轮的价格，然后就可以通过多议题谈判来创造价值了。

记住，你的客户并不一定会“宣布”一个正式的“竞谈”（他们估计也没听过这个词），或者提前告诉你这个规则，但是他们实际上可能就是这么操作的。另外，如果你的提案足够诱人，即使在竞标结束以后，很多客户也会愿意和你谈一下你的多议题提案。所以即使在输了竞标的情况下，你也应该联系客户，看看能否提交一个对方更看重的打包方案。

我们的一个学生最近就给我们讲了一个他们公司是如何输在了这个策略上的故事。他的公司和其他5家公司一起竞争一个非常好的客户资源。客户发起一个竞标，宣布只有两家公司会进入谈判阶段。而这个学生的公司有幸成为这两家进入谈判阶段的公司之一。这个学生回忆道：“我们当时很兴奋，因为我们知道如何去对付另外那家入选的公司，很有信心取得最终的合约。但是我们败了，败给了一家没有通过第一次竞标的公司！”原来，当我们的学生和他的同事举杯庆贺的时候，第三家公司的销售团队悄悄地找到了客户，明确指出不管竞标的结果如何，他们还是可以提供最好的打包方案。

把代理排除在“游戏”之外

那些被迫只在价格上竞争的谈判者常常抱怨：“我们的确能够给客户提供最好的价值，做他们强大的战略伙伴。但是，客户有时会让采购代理参与谈判，而代理费取决于最终的价格有多低。所以我们也感到无计可施，谁让他们只关注谁的出价更低呢！我们输，客户也输，唯一的赢家是采购代理。”

像采购代理这样的中介，他们的动机并非总是和雇主方完全一致，这是达成高效谈判最大的障碍之一。当然，还是有办法能够防止这样的中介把谈判节奏带歪的。这里分享给大家一些我们从高管学员和客户那里得来的成功经验：

·　直接给客户发一份你们的提案。几个月前，我们的一个学生决定尝试给采购代理发多个提案，于是就同时提交了一个高价格／高价值和一个低价格／低价值的两个提案。结果是他的低价提案被接受了。几个星期后，在一次和客户的沟通中他偶然发现，客户其实从来就没有见到过那份高价提案！也就是说，那个代理随手就把高价提案从提交给客户的候选名单里剔除了。从此以后，这个学生每次都“出于礼貌”把所有提供给代理的提案都发一份给客户。“即使客户不看我发过去的信息，这份提案放在客户办公桌上这个事实本身就足以让采购代理在扔掉高价值提案之前三思。”学生解释道。

·　与客户谈一个协议后协议。当高管学员抱怨说来自代理的压力迫使他们不得不把独特价值贡献放在一边的时候，我们通常会告诉他们不要担心。因为一般情况下，在选择完供应商之后，采购代理的任务就完成了，他们就离开了。如果你真的有能力为客户创造更多的价值（除了低价之外），那么此时你就处于一个非常有利的位置，可以直接向客户提出你的提案了。反正让对方听一听你的提案也不会有什么损失。换句话说，不要沮丧地认定你被困在了一个低效的协议里；如果对双方都有好处，在签约之后仍然是可以修改的。

不竞标时也与客户保持密切联系

在没有生意要谈的时候，你和客户（或者潜在客户）联系得多吗？你可能每年都给客户发一次贺卡，但是你会主动联系并告知对方你能够给他们提供什么新的服务吗？如果你和绝大多数的谈判者一样，你可能并没有花太多时间来做这件事。但是如果你的客户并不够了解你的独特价值贡献，那就说明你应该在这一点的沟通上多花些工夫。其实，往往在时间不紧迫、不用担心成本，也没有签约压力的情况下，对方才最能够理解和体会你所提供的价值，而这些条件通常只有在没有正式协议要谈的情况下才存在。或者说，当对方不觉得你在试图说服他们时，就不会对你的信息粗暴地不予理睬。在竞标过程当中，时间、成本以及必须作出决策，这些压力都是你的敌人。因此，懂得在不竞标的时候联系（潜在）客户的人则会更深入了解客户的利益点，更有可能建立良好的关系。最重要的是，这样也更容易把自己的独特价值贡献引入下次的谈判或者竞标当中。实际上，大多数客户都很愿意公开讨论这些问题，他们会很感激你努力去理解他们的需求。在我们了解的一些案例里，有些供应商就做到了提前干预客户的下一次竞标。通过提示对方自己非常理解并且能够满足客户的需求，并且同时就多个议题谈判，这些公司做到了在竞标开始之前就已经签订了合约！这其实并不奇怪，因为跨越价格之外的谈判能够给双方都带来好处。有时候只需要你一个小小的鼓励，或者一些信息分享，就可以把客户引向符合自己利益的方向。

策略4：如果你的劣势非常明显，可以考虑完全放弃你剩下的权力

很多年前，迪帕克还在读大学四年级的时候，他得到了一个咨询公司的工作机会。迪帕克非常喜欢这个工作，唯一的问题是，薪酬比他期待的要低。迪帕克给人事经理打了电话，询问薪酬是否可谈。人事经理说薪酬是不能谈的，但是可以安排他和执行合伙人共进午餐，这样迪帕克就可以和合伙人讨论任何他关心的问题。午餐时，在一个小时的愉快畅谈之后，这个执行合伙人解释说决定起薪有三个简单的因素：毕业院校、所学专业和工作经验。他们已经考虑了所有这些因素，所以不能给迪帕克加薪。

迪帕克深知他在这场谈判中没有什么优势：他当时没有其他更好的工作机会，估计等下去也不会有转机。所以，他决定尝试一个完全不同的谈判策略。

迪帕克表示自己理解合伙人的立场，他也非常喜欢这家公司，他一定会接受这个工作机会。然后，迪帕克询问合伙人是否介意进一步讨论一下关于他的薪酬的问题。对方同意了。于是，迪帕克给出了一个详细的解释，基本意思就是说：他能给公司提供的价值会比既定的认知高很多。总结的时候，他强调薪酬并不是他考虑的最重要的问题，毕竟他已经接受了这个工作机会并且非常有幸能为这家公司工作。同时也坦诚地表示，薪酬的确对任何一个刚起步的年轻人来说都是很重要的一个问题，如果公司能够在这个方面给予任何的帮助，他都会不胜感激。

合伙人对他的表达很满意，答应会回去再想一想。第二天，这个合伙人打电话告诉迪帕克，公司将给他涨10%的工资，理由是他们重新看了一下他的暑期工作经验，决定给予这份经验更多的权重。当然，合伙人的说法是本来就应该给予更多的权重。

这个理由是合伙人涨了迪帕克工资的真正原因吗？迪帕克基本上可以确定不是。更大的可能性是缘于有关权力的一个简单而重要的现象：如果你的权力本来就微不足道，你还不如把这点儿权力也放弃掉。换一种说法，如果你不能靠权力征服对方，那还不如不要尝试使用权力，直接请对方帮助你可能更有效。当谈判者使用权力的时候，对方也会作出相应的回应。如果你处于劣势，使用权力就可能会带来灾难性的后果。但是如果你明确表示没有抗争或者攻击性意图的话，对方也会软下来。一旦这个执行合伙人决定帮助迪帕克，他只需要找个理由来合理化他的决定。等他找到办法，迪帕克就得到自己想要的了。

策略5：根据你整体的谈判组合来制定策略

马克斯最近在给一个公司提供咨询服务。过去10年里，这个公司所处行业的利润率跌了近20%，到了5%以下。利润率下降是因为很多新公司进入了市场，同时客户觉得行业内各个竞争者的产品可以互相取代。为了了解这个行业和公司，马克斯问公司的高管们如果把利润率提高到10%，被拒绝的可能性有多大？换句话说，在多大比率的谈判里，他们愿意为了赢得高利润而去冒失去整个生意的风险？高管们回答说，这种“硬气”的日子早就一去不复返了，他们现在需要每一分能够得到的利润。于是马克斯让他们估计一下，如果坚持10%的利润的话，会失去多少生意。高管们的估计是25%以上。这时，马克斯建议他们做一道简单的数学题：“如果你的利润加倍（从5%加到10%），即使失去49%的生意，你们仍然得到了更高的总利润。”

这个简单的分析结果让高管们大吃一惊。太多时候，当谈判者只是短视地关注于当前的谈判时，他们采用的策略往往对于所有谈判的整个组合来说并没有多大效力。如果你只有一场生意要谈，尽量降低利润来赢得合约自然说得过去，因为有钱赚总比没有好（假设你的最佳备选方案是没有生意）。但是实际上，总是有很多谈判可以谈，所以你必须准备一个适合整体谈判组合的策略。如果你要和很多客户谈生意，你就可以考虑在一些谈判里损失一些（因为坚持不肯降价而未谈成生意），而在另外一些谈判里赚回来（坚持高价并且谈成了生意）。更好的情况是，如果你能够区分哪些客户能够接受更高的价格和哪些不能，并且你能够解释清楚这个价格的差异，你甚至可以用不同的价格来争取不同的客户，进一步提高公司的效益。

这里的关键是，你在制定谈判策略的时候一定要认真审核那些潜在的假设。如果你只把在谈判中不断紧逼对方且不会谈崩视作绝对优势的话，你可能就会觉得自己处于劣势。但是一旦你认识到自己为了最大化所有谈判组合的价值是可以承受失去一些生意的，你就会发现自己其实也挺“强势”的。当你考虑整个谈判组合的时候，往往就更容易接受承担更大的风险，以换取更高的收益，同时也为选择了你的客户提供了更大的价值。

哈佛经典谈判指南

没有权力时的5大策略：

1．不要暴露你处于劣势。

2．利用对方的弱点来克服你自己的弱点。

3．识别并利用你的独特价值贡献。

4．如果你的劣势非常明显，可以考虑完全放弃你剩下的权力。

5．根据你整体的谈判组合来制定策略。

打破当前权力格局的3大策略

劣势总是会让人感到郁闷，但可能更让人郁闷的是对方承认你创造的价值，但是却仍然任意压榨你。原因很简单，就是他们更大更强，可以为所欲为。也许你最大的客户会觉得他们有权在最后关头提出一些难缠的要求，或者无视协议规定的自己的责任。也许在没什么依据的情况下，就是因为自己的钱袋鼓，你的竞争对手就决定起诉你侵犯他们的专利权，通过诉讼来整你。这些“霸王”行为的潜台词是，如果你想在这一行混，你就得按照他们的规则玩。有时候，小公司的老板也可能被员工“绑架”；公司里最牛的销售人员可能非常粗鲁、不专业、薪酬过高，但是如果他们离开公司去加盟竞争对手，公司就会因此失去一半的生意。

在这些情境中，你的前景似乎很渺茫，原因有二。首先，你的地位很弱。其次，你面对的人或者组织完全不考虑你的需求，只顾自己的利益。这种情况下应该如何谈判呢？你可以先使用前面讲过的那些策略。如果还是不行，可以考虑一个不同的但可能更有效的选项，那就是想办法让优势向你这一边倾斜。下面我们会展示给你，有些谈判要求我们不是去提高自己在既定规则下谈判的能力，而是去改变游戏规则本身。这些策略将会助你扭转对方仗势欺人的“霸王”式谈判局势，达到比预期好很多的结果。

策略1：与其他劣势方结盟来增强你的实力

马克斯和玛格丽特·尼尔合著过一本书，叫作《理性谈判》（Negotiating Rationally），里面讲述了克莱斯勒前总经理李·艾柯卡（Lee Iacocca）如何通过与其他劣势方（他们在美国的竞争对手）建立联盟来抵消自己公司弱点的故事。1986年，美国的三家汽车公司通用汽车、福特和克莱斯勒正陷入非常恶劣的竞争当中，每家公司都使用返款来争夺市场份额。每次一家公司宣布了一个返款方案，另外两家马上就提高自己的返款额度。没过多久，整个汽车行业就开始赔钱卖车了！艾柯卡意识到，由于这个问题的升级，汽车行业在消费者面前已经处于一个非常大的劣势。他决定阻止这个冲突再升级。他向媒体宣布克莱斯勒将停止他们的返款方案，但如果其他两家公司继续的话，克莱斯勒会给消费者提供同等的返款福利。克莱斯勒的这个举动成功终止了这场返款“大战”和整个行业的利润流失，帮助三家汽车公司都实现了盈利。

为什么艾柯卡的策略如此有效呢？因为这个策略把权力从消费者那里转移到了销售商这里。当一家公司宣布会提供和竞争对手同样的条件，对消费者来说就是一个非常不好的消息，因为这个做法从本质上扼杀了竞争对手通过降价或者返款来吸引消费者的动机。结果，这三家汽车公司不再专注于价格竞争，增加了同消费者谈判的筹码。

你在谈判中也可以使用同样的策略，与其他劣势方建立联盟。当你的消费者有很多其他公司可以选择的时候，你就处于劣势，但是你的竞争对手也一样。当你的老板可以选择雇用或者开除你的时候，你就处于劣势，但是你的同事也一样。当你的国家很小，在国际谈判中影响力很小的时候，你就处于劣势，但是很多其他小国也一样。对这些谈判中处于劣势的一方来说，幸运的是，有时候他们可以通过与其他劣势方联盟来改变权力的分配。

例如，在和管理层谈判的时候，员工常常会建立工会。这是因为当公司和员工一对一谈判时，公司如果觉得员工的要求太过分就可以以开除相威胁。但是当公司和员工工会进行谈判时，彼此之间的竞争消失了，通常所有的员工都能够得到一个高于市场平均水平的薪资。这个过程有效地把权力和钱从公司持股人一方转移到了员工一方。很多美国小公司联合起来和保险公司谈判，以降低健康保险的成本。很多发展中国家的小农户建立“合作社”，通过谈判提高农产品的价格。这些都是同样的思路。

在国际关系领域，2003年在墨西哥坎昆召开的世贸组织大会中就有一个生动的权力联盟的例子。有20多个“弱”国因不满长期以来对发展中国家的关注太少（比如降低农业关税、提供农业补贴等问题），组织起来成立了“21国集团”。这个集团在谈判中就比任何一个成员国在单独谈判的时候拥有更大的权力和影响力。

在这几个例子里，劣势方之间通过建立联盟削弱了曾经强大一方的最佳备选方案。当你能够建立并且良好维持与其他劣势方的联盟时，你就限制了对方把一个劣势方与其他劣势方对立起来的能力，也限制了对方威胁终止谈判的可能性。

策略2：利用你最大的弱点——他们可能也希望你生存下去

给大家讲一个实例，两家公司签订了建立合资公司的协议，随后，其中一家公司因为担心另外一家公司在某个共同市场内带来的竞争压力，威胁要诉讼他们侵犯了自己的专利权。被诉讼方知道这个诉讼其实没有什么实际的内容，但是也知道起诉方是一个实力雄厚的公司，有足够的资源打官司打到自己破产。虽然这个处境看起来很危险，但是被诉方成功地说服了他们的合伙公司放弃诉讼，达成了和解协议。被诉方的理由是：“如果你们发起诉讼，你们的确有足够的能力让我们破产。我们显然不想这样，但是你们也需要想想这对你们来说意味着什么，你们会失去一个有价值的伙伴。因此，对双方都好的办法是我们不要去打官司，而是看看是否能够达成一个协议，既能让我们继续使用这个有争议的技术，也能让你们维持自己的市场地位，同时让我们双方都能够继续利用彼此之间的协同效应来发展我们互惠的关系。”

这个策略背后的原则是什么呢？很简单，如果你能够给对方创造价值，不管对方是否情愿给你回报，你至少就有了一些为自己争取价值的权力。在那些极端的例子里，如果对方逼得太狠，他们自己也可能会受伤。当然，他们自己可能不会意识到这一点。因此你就有必要去提醒他们。实力很多时候不是简单地以“你能逼对方做什么”或者“你有多容易让对方的日子更艰难”来衡量的，而更应该是以“你能为别人创造什么价值”来衡量的。

策略3：了解然后攻击对方的权力来源

多年以来，美国很多地方的“生育控制”诊所一直面临着同一个问题，就是反堕胎的示威者经常在诊所外面游行，阻拦恐吓不让女性进入。这个策略似乎很有效。很多妇女一想到要穿过挥舞着标语和怒骂声中的人群，就不敢前进了。抛开这其中的道德伦理和政治问题不谈，单从战略角度来看，诊所如何才能够减少示威者的数量呢？

很多生育控制诊所采用了一个很有创意的反击策略，也被称为“示威捐款”项目。这个项目的内容是这样的：诊所让自己的支持者根据示威者的数量进行捐款，来示威的人越多，诊所得到的捐款数额就越大！比如，如果有人承诺每出现一个示威者捐款五毛钱，来了100个示威者，那么这个支持者就会捐款50美元。很多诊所就是用这个办法有效地减弱了示威者前来示威的动力，有些中心因此收到了成千上万的捐款。德州韦科市的生育控制诊所甚至在门外挂了个大标语“连我们的示威者都支持控制生育”。

“示威捐款”这个例子说明，光是找到双方的优势和弱点还不够，更关键的是找到双方优势和弱点的来源。当诊所意识到对手的优势来源是吸引大批示威者到诊所外面示威的能力时，他们就能够想出一个新方法来抵消对方的这个能力了。

迪帕克的一个学生拥有一家非常成功的地产开发公司，他最近用这个策略解决了一个可能对很多美国人来说都很陌生甚至奇怪的问题。他们公司所在的国家的政治腐败情况比美国普遍得多，也更加地明目张胆。这一次，开发商在等待政府审批一个高档开发项目。所有的事情都准备好了，突然审批程序停滞不前了。好多天以后，开发商收到了负责项目审批的官员的儿子的电话，才明白原因所在。原来官员的儿子也想从这个项目中分一杯羹。他明确表示如果把他加为合作伙伴，项目马上就能批下来。开发商知道通过法律程序或者联系职位更高的官员就可以绕过这个儿子以及他的父亲，但是会花很多时间。不幸的是，时间非常紧迫，他的公司马上就要上市，三个月内就要首次公开募股。在这种关键时刻，即使是一点点流言蜚语也会带来很多问题。如果潜在的投资者发现这个项目可能审批不通过，公司就会贬值。而如果回绝了这个官员的儿子，对方很有可能会在公司上市之际公开这个审批问题，给公司带来巨大的损失。该怎么办呢？

开发商成功地执行了迪帕克所给出的策略，立刻公开审批有可能延迟的消息。换句话说，主动向媒体说明项目正在进行当中，但是很可能要在公司上市之后几个月才会审批通过。同时，开发商还立刻公布了和项目有关的所有文件，以及那个审批官员早前发出的支持该项目通过的所有信件。这样一来，就能够保持投资人的信心。

这个策略至少有三个显而易见的好处。首先，提前公开这个事件让开发商能够掌控这个消息的报道和解读。其次，在首次公开募股之前三个月公开这个信息，等到公司上市的时候，投资者就不会太关注这个新闻了。最后，也许也是最重要的一点，这个新闻已经公布出去了，这个政客的儿子就失去了唯一的筹码。他的优势就在于他有能力在开发商最脆弱的时候（首次公开募股）伤害他，因此就应该把反击目标对准这个因素。就像“示威捐款”一样，这个策略找到并且毁掉了对手唯一的优势来源。

同样的原则也适用于很多不同的谈判。假如你不敢和你最强有力的销售人员对抗，或者因为担心他离开而不敢拒绝他一次又一次的大幅提薪要求，你就应该去考虑一下这个销售人员的优势来源。可能这个销售人员和客户的关系比你更好。如果是这样，你能怎么做呢？你可以马上开始和每一位核心客户建立更好的关系，你甚至可以用有吸引力的长期合同来锁定他们。这样，当你的销售人员再提要求的时候，他就没办法威胁到你了。他可以离开公司，去你的竞争对手那里，但是此时他带走客户的能力就大大降低了。

哈佛经典谈判指南

打破当前权力格局的3大策略：

1．与其他劣势方结盟来增强你的实力。

2．利用你最大的弱点——他们可能也希望你生存下去。

3．了解然后攻击对方的权力来源。

谈判天才与权力

本章所讨论的策略和观点都来自一个关键的领悟：虽然有时候无法避免处于劣势，但如果你能利用好最根本的东西，就是系统地准备和认真地谋划，你仍然能够有效地谈判。然而现实情况是，很多谈判者都过于关注自己的弱点。我们并不是说你应该忽略你的弱点，这样固然很危险，但忽略自己的权力同样极具破坏性。

那些紧盯着弱点的人会遇到各种问题。过于关注于弱点，你就不可能设定合理而又足够高的预期，不会有信心索取更多的信息，不会要求对方因你的让步而作出同样的让步，也不会要求对方考虑你所提供的价值，同时还更容易受到忽悠策略和威胁手段的影响。

谈判天才能够意识到自己的弱点，并且试图去抵消它。除此之外，他们还明白必须同时关注自己的权力，作出系统的准备，在谈判中朝着提高自己谈判地位的方向去努力。这样做虽然并不能保证“胜利”，但是能够保证在既有的条件下做到最好。其实，谈判天才的价值也许恰恰体现在走投无路的绝境之下。