第2章　如何在谈判中创造价值

谈判案例

外交困局

2000年10月，美国驻联合国大使理查德·霍尔布鲁克面临着一个不断恶化的状况。一部分美国参议院议员呼吁美国退出联合国。同时，在联合国，很多委员会会议拒绝美国代表参加，美国面临着失去联合国大会投票权的危险。冲突的焦点是钱，一大笔钱，大约有十几亿美元。这是美国欠联合国的钱，但美国要求联合国必须首先作出一系列改革，才肯支付这笔费用。

这个冲突可以回溯到联合国创始之时。1945年，美国同意承担联合国年度预算的50%。在随后的这些年里，很多国家因为经济的发展，想增加在联合国的影响力，因此调整过几次会费份额。到1972年，美国的会费份额已经降低到了25%。与此同时，美国还负担着维和预算的30%。由于索马里、卢旺达和波斯尼亚的冲突愈演愈烈，每年维和工作的耗费巨大，预算很难预估。因此，美国要求重新调整会费份额，并以负担过重为由决定暂时不支付十几亿美元的欠款。美国根据“赫尔姆斯-伯顿法”（Helms-Biden Bill）提出，付款的前提是联合国同意改革，并且把美国的会费份额从25%降到22%。

这个要求有很多问题。首先，其他国家认为这很不公平，指责美国不仅赖账不还，还要求联合国作出让步。其次，这不是一个双边谈判，美国不是只要说服联合国就可以了。联合国规章要求，这样的改革必须所有成员国全部同意才行。也就是说，霍尔布鲁克大使需要说服所有其他成员都同意美国的要求。最后，霍尔布鲁克还面对着期限压力，“赫尔姆斯-伯顿法”虽然拨款了10亿美元，但必须在2001年1月1号前使用，否则这笔预算将被取消。

美国在联合国的谈判从一开始就不顺利。霍尔布鲁克团队希望日本和欧洲国家可以负担一部分美国的份额，但日本不但明确表示他们不愿意增加份额，而且表示如果美国减少了份额，他们也要求跟着减少。日本对联合国的贡献仅次于美国，负担常规预算的20%多一点。日本认为这个份额太高了，毕竟他们连联合国安理会成员都不是。欧洲国家的抵触情绪也是一样。

面对这样大的阻力，霍尔布鲁克和他的团队如何说服哪怕一个国家提高份额呢？他们怎样才能打破这个僵局呢？

2000年年末越来越近，霍尔布鲁克和他的团队决定从头开始，制作了一个表格，列出了所有的联合国成员国和他们所负担的会费份额。然后去和每个国家单独面谈，不是去说服他们，而是去了解他们的想法。霍尔布鲁克很快确认，的确没有哪个国家愿意提高份额。但这并不是全部，他又更进一步，挖掘发现了这些国家不愿意提高份额背后的原因。其中有一个非常重要而又出人意料的原因是，很多国家的2000年财政年度马上就结束了，2001年的预算已经做完，因此他们没有办法拿到预算来保证提高会费份额，否则还是有国家愿意负担更多的。霍尔布鲁克要求他们在1月1号之前改变份额，这个目标根本就没办法实现。

弄清楚这些成员国不合作的原因之后，解决方案也就很清楚了。霍尔布鲁克提出在“赫尔姆斯-伯顿法”截止日期之前马上把美国的份额从25%降低到22%，但是其他国家到2002年才提高他们的份额。“这一个改动起了很大的作用，”霍尔布鲁克回忆说，“这个方案就这么成功了。”

表面上来看，霍尔布鲁克和联合国成员国的谈判更像是一场零和谈判（zero-sum negotiation）：一方获益必然意味着另一方的损失。如同第1章讨论的汉密尔顿地产谈判中所显示的，看起来似乎只有一个明确的议题，就是会费份额，而各方之间的需求在这个议题上是不相容的。霍尔布鲁克的天才之举就在于，他发现纠纷的根源实际上是两个而非一个问题——份额的多少和时机。当谈判者停止就单一的份额问题讨价还价，而是拓宽视野，引入“时机”这个议题的时候，问题就迎刃而解了。

虽然在最后的协议上各方都作出了妥协，但是各方也都在他们最看重的问题上实现了自己的目标：美国减少了会费份额，其他国家解决了预算的时间问题。你一定还在想，这个协议怎么可能行得通呢？2001年的缺口怎么填补呢？原来，霍尔布鲁克还进行了另外一场有效的谈判，他说服慈善家特德·特纳（Ted Twrner）捐款3 000万美元来填补2001年的预算亏空。美国国会中的共和党成员最初对接受自由党人的个人捐款有所保留，但最后还是接受了。

多议题谈判

第1章中的汉密尔顿地产谈判是一个单议题谈判，相对简单。这个谈判帮助我们厘清了谈判的框架，回答了一些谈判策略方面的重要问题。但正如我们在霍尔布鲁克的谈判中看到的，大部分谈判都比汉密尔顿地产谈判要复杂得多。高效的谈判者必须学会面对这种多议题、充满了不确定性的复杂谈判。

本章的案例包含的议题更多，更复杂。要解决这样的谈判，你的“工具箱”中就需要更多新的策略和技巧。具体来说，本章要回答以下问题：多议题谈判应该如何准备？谈判的时候是应该先谈容易的议题，还是先谈困难的，还是什么别的方式？如何设计你的提案？双方对谈判价值的评估和期待不同该如何处理？妥协的作用是什么？谈判结束之后应该如何收尾？

下面这个案例是一场关于电视剧转播权的谈判。和汉密尔顿地产谈判一样，你的角色仍然是卖方，下面是你拿到的背景信息。思考一下你会怎样展开谈判呢？

谈判案例

连续剧播放权

你叫特里，是豪利威尔公司的播放权销售代表，豪利威尔公司专门出产电视剧和电影，你负责向电视台推销节目的播放权。通常情况下，优秀的电视节目会首先在全国性的主要电视台上播放一次，然后再被送到地方台去播放。能够被继续播放的节目并不多，一旦被转播，收入就很可观了。

豪利威尔刚刚决定出让百集电视连续剧Moms.com的播放权。这是一个很受欢迎的喜剧，讲述了三个女白领妈妈如何周旋于工作和正处于青春期的孩子们之间的故事。这个剧的收视率很高，主要吸引了25～54岁的女性。这个年龄段的女性意味着很高的广告价值，因此这个剧被寄予厚望。

你这次针对的是芝加哥市场，当地的两家电视台是潜在买主。WWIN电视台已经给出了一个开价。但是，WCHI电视台更有吸引力，因为他们主要的观众就是在25～54岁这个年龄段。买主愿意为Moms.com付多少钱取决于他们对广告收入的估计，而广告收入则取决于电视剧的收视率。你的评估是：如果收视率在2%～3%之间，这个电视剧能带来700万美元的广告收入；收视率超过3%以后，每升高一个百分点，收入增加100万美元。表2-1列出的是你的评估结果。

表2-1　针对收视率与广告收入的评估

你估计这个电视剧的收视率应该在5%～6%，即使算上播放和营销的成本，对WCHI电视台也有极高的价值，所以他们应该很乐意出高价购买这个剧的播放权。你和WCHI谈判的核心议题是播出许可费，你的期望是5年700万美元的播放租金。

除了播出许可费，还有一个主要的议题就是每集的播放次数。上面的计算是根据行业标准，假设每集播放6次。但是，WCHI提醒你说他们想播放8次。你不想过度播放，希望能够降低到4次。因为一个剧的播放次数太多，以后的剩余价值就很少了。等合同结束以后，豪利威尔收回播放权的时候，这个剧的价值就会大打折扣。

剩余价值的降低直接影响你们未来的收益。表2-2显示的是播放次数对合同结束后预期收入的影响。你们公司的分析师评估，电视剧每多放一次，你们就会损失25万美元。如果播放次数少于6次，你们则可以节省高达50万美元。

表2-2　播放次数对预期收益的影响

你对这场谈判的预期当然是争取到更多的价值，但是同时你也很重视和WCHI保持一个良好的关系，因为豪利威尔将来还会继续与他们做生意。比如豪利威尔正打算在下一季推销一个新剧《年轻人》给WCHI。芝加哥电视台已经为《年轻人》出价100万美元，但是你打算拒绝。

根据上述背景你本次的谈判任务就是为Moms.com争取一个最好的结果，超过你的最佳备选方案，同时也能维护双方良好的合作关系。你的最佳备选方案是把Moms.com卖给WWIN电视台，他们的出价是350万美元（每集播放6次）。为了和WCHI达成协议，你们必须就播放租金和播放次数这两个议题达成共识。谈判以后你要向豪利威尔管理层汇报协议的内容，包括这两个议题上的细节以及其他具体内容。你的谈判对象是WCHI电视台主管基姆。

现在，请你花些时间来思考一下这些问题：你会如何准备？谈判时先谈哪个问题？如何设计你的提案？如果要分享信息的话，先分享什么信息？如果要获取信息的话，首先应该获取哪些信息？如何把第1章学到的谈判策略结合到这场谈判当中来？等你想清楚了这些问题的答案，并且对其他你觉得重要的问题也作好了准备，就可以继续往下读，看看这场谈判大概会如何进行。

谈判过程

你和基姆见面之后，很快就进入了正题。需要讨论的议题很多，你提议首先解决播放播出许可问题，因为这个问题最重要。你详细考虑过WCHI的最佳备选和底线，觉得自己可以抢先报一个高价。于是你报出了900万美元，理由是你以前销售的节目就是差不多的价格。基姆明确表示很不喜欢你的报价，但是他并没有离开。你们继续就播出许可费讨论了近一个小时。基姆强调Moms.com的收视率也就是3%～4%，广告收入会远低于你提出的数字。你回答说你预测的收视率是5%～6%。你心里觉得基姆可能并没有说实话，毕竟说服你收视率低对他有好处。谈判过程中，基姆暗示可能会购买《年轻人》。你知道他这个姿态或许只是为了降低你对Moms.com的要价，因此你马上建议一码归一码，购买《年轻人》的事留待以后再谈。接下来的谈判又集中到了Moms.com上。最终，双方同意以550万美元的价格成交播出许可费。然后开始讨论播放次数。基姆的期望很高，但是你告诉他你无法接受7次或者8次，最终你们同意每集播放6次。谈完以后你回顾了一下，觉得任何其他的结果都需要至少一方作出更多妥协，甚至可能损害双方的关系，因此你对这个结果很满意。最终在两个议题上都达成了协议，你给豪利威尔管理层提交的报告内容如下：

·　WCHI支付的播放播出许可费：550万美元；

·　播放6次的目标的调整：无；

·　净收益：550万美元；

·　最佳备选方案（出售给WWIN）：-350万美元；

·　谈判净收益：200万美元。

这样一个谈判过程，你在谈判结束的时候感觉如何？你觉得自己哪里做得对？有什么可以提高的地方？你对谈判结果的评价如何，好、很好，还是很差？

谈判解析

对于谈判表现最好的评估办法就是系统地分析你可能做到的“最好”是什么程度。下面，我们从买卖双方的角度具体分析一下每一个议题。

议题1：播出许可费

谈判前你期望播出许可费能够接近700万美元，但你不知道的是基姆的底线是650万美元。换句话说，WCHI不打算支付多于这个数。同时，假设每集固定播放6次，你的底线是350万美元，即不会接受低于这个数字，这是你的最佳备选。这就意味着这次谈判有300万美元的价值需要分配（650万～350万美元）。因为你“锚定”得很高（900万美元），你争取到了大部分的协议区间，拿到了550万美元的结果。MBA学生和高管在模拟这场谈判的时候，他们的谈判结果差异特别大。有些卖方成功将谈判结果逼近买方的底线，有些卖方则接受了非常低的播出许可费。这个差异主要是由出价和还价的高低来决定的，当然，另一个原因就是第二个议题是怎么谈的。

议题2：每集播放次数

买方开始强推7次或者8次，但是如果让WCHI播放Moms.com超过6次，你就会有损失。你让步到6次，并且很确定对方不能接受更低的次数了。播放6次看起来是一个完美的妥协，正好在双方期望的中点。看起来不错，是吧？

可惜并不是这样的。看看表2-3显示的增加播放次数对豪利威尔以及WCHI的影响，你就能理解自己犯了个多么关键的错误。第二列是已知信息，第三列是你不知道的信息。发现什么有趣的了吗？很明显，这个议题对双方的收益都有影响，但是对WCHI的影响远远大于对豪利威尔的影响。每多播放一次，WCHI的收益增加80万美元，但是豪利威尔的损失只有25万美元。换句话说，增加播放次数对WCHI的帮助远大于给豪利威尔带来的损失。这又说明了什么呢？

表2-3　增加播放次数带来的影响

通过互换来创造价值

理性的谈判者应该同意让WCHI播放8次。因为和6次相比，播放8次为这个谈判创造出了110万美元的价值（WCHI收益160万减去豪利威尔损失的50万）。WCHI显然会同意，但是，豪利威尔应该同意吗？答案是应该，因为这对豪利威尔也同样有好处。豪利威尔应该同意每集播放8次来交换其他有价值的内容，比如更高的播出许可费。我们作一下简单的比较：

·　你最初的谈判结果（协议1）：播出许可费550万美元，播放6次。

·　另一个可能的谈判结果（协议2）：播出许可费650万美元，播放8次。

在协议2中，你多给了对方两次播放权，但是换得了更高的播出许可费。这个交换的具体结果是什么呢？你放弃两次播放损失了50万美元，但是播出许可费多拿了100万美元，最终你多拿了50万美元。这个协议对WCHI的影响是什么呢？WCHI会在播出许可费上损失100万美元，但是多播放两次可以多拿160万美元，最终WCHI多拿了60万美元。换句话说，协议2让谈判双方都得到了更好的结果！

Moms.com播放权谈判和第1章的汉密尔顿地产谈判有一个本质的区别。汉密尔顿地产只有一个谈判议题，在这个议题上双方的利益完全相反，是零和的（一方获益等于另一方所失）。Moms.com谈判则有多个议题，是非零和的：一方可以在获得更多利益的同时不损害对方的利益。简单来说，多议题谈判使创造价值成为可能。在Moms.com谈判里，谈判者通过提高播放次数把“蛋糕”做大了（谈判结果的总价值，见表2-4）。

表2-4　修改谈判结果后创造的价值

如表2-4所示，修改谈判结果之后双方的总价值是410万美元。而原来协议1的协议区间总价值只有300万美元，这相当于通过在每集8次播放上达成协议，你们一共创造了110万美元的额外价值。如果谈判者没有同意播放8次，基本上相当于在“烧钱”，这些价值就彻底没有了。

注意，最终的播出许可费和创造的价值是没有关系的，只能决定双方谁拿到了“蛋糕”的大部分。因为播出许可费的总价值对双方来说是一样的，任何分配比例的改变给一方带来好处的同时一定意味着另一方的损失。换句话说，这场谈判不只是有创造价值的环节，争取价值仍然是很重要的一个方面。但是，谈判天才不会因为关注于争取价值而忽略掉创造价值。

Moms.com这个案例告诉我们，高效的谈判者会积极寻找机会在多个议题之间进行交换以创造新的价值，比如出让播放次数来换取更高的播出许可费。这种交换就叫作“互换”（Logrolling）。互换的前提是你不但知道自己的优先级，也理解对方的优先级。如果某个议题对对方的价值明显大过对你的价值，你就应该作出让步，来惠及对你来说更重要的议题。在联合国的谈判中，霍尔布鲁克就是这样做的。当在联合国会费的问题上发现时机比份额更重要后，他就重新设计了一个协议，不仅让美国在最看重的议题上（调整份额）达到了目的，同时让其他国家在他们看重的议题上（延迟执行时间）也实现了期望。

现在，假设你非常讨厌WCHI电视台的代表基姆，你认为他自私又自大，只关心自己的谈判结果。这种情况下，你希望每集播放多少次呢？你可能想的是4次甚至6次。这个时候你就要仔细想一想了。在谈判里，即使你不喜欢对方，你也要能够做到在必要的时候让利给对方。这不是无私或者善良，而是为了创造价值。如果你创造出了新的价值，你就有机会获得创造出来的价值的一部分，就像我们把协议1变成了协议2一样，“蛋糕”做大了。

互换是谈判中一个非常关键的概念：谈判者应该抓住任何机会来创造价值。如果对方比你更看重某一样东西，让给他们，这不是无偿转让，而是“卖”给他们。当然，如果你很关心对方，就更要创造价值了。但是你一定要记住，创造价值并不是好心的谈判者为了关心对方才做的事，而是谈判天才一定会做的事。

你的目标应该是最大化价值

通过引入新议题来创造价值

本轮谈判中，公司只派你去谈有关播出许可费和播放次数的事情。但是，你还可以引入其他的议题来为双方创造更多的价值。具体来说，你想要以100万美元（其他人的出价）以上的价格卖掉《年轻人》这个剧。基姆在谈判中提到了WCHI也想买这个剧，但是你把问题撇在一边了。如果你和基姆讨论了《年轻人》这个剧会怎样呢？你可能会发现WCHI愿意付高达200万美元来购买《年轻人》！这样一来，没有就这个议题展开谈判让双方损失了100万美元的价值。换句话说，《年轻人》的协议区间是100万～200万美元，然而双方并没有达成协议。

《年轻人》的销售会如何影响最后的谈判结果呢？表2-5在表2-4的基础上引入了《年轻人》议题，假设双方同意150万美元成交。这个协议给双方分别带来了50万美元的附加价值。注意，如果双方签订了一个更高的价格，你作为卖方得到的价值会更高；如果价格更低，WCHI就得到了更多的价值。总而言之，引入《年轻人》这个议题所创造的总价值是100万美元。

表2-5　引入新议题后创造的价值

如何处理《年轻人》这个议题反映了好的谈判者和谈判天才之间的区别。一个好的谈判者会竭尽所能地谈出一个结果，而谈判天才会竭尽所能地最大化一场谈判的价值。好的谈判者可以把谈判这个游戏玩得很好，谈判天才则彻底改变谈判的本质，这就意味着去发现并且追求那些并不明显的创造价值的机会。

引入议题是谈判中创造价值的关键所在。道理很简单：更多的议题就意味着更多的价值。议题越多，就越容易发现互换的机会。假设你同意了每集播放7次，播出许可费650万美元。你知道播放8次能够创造更多的价值，但是你让步的条件是对方给你一些回报。不过，这个价格已经达到了WCHI的底线，WCHI无法支付超过650万美元。这是否就意味着你应该放弃创造价值的机会了呢？如果谈判中只有两个议题，这个答案就是“是”。但是，如果你引入了《年轻人》这个附加议题，你就可以继续通过互换来创造价值了。你可以对基姆说：“对我来说，给你们更多的播放次数会有损失，但是要看我们在《年轻人》这个剧上谈的结果如何，也许我可以给你8次播放权。”如果基姆同意花125万～280万美元之间的任一价格来购买《年轻人》这个剧来换取8次播放权，你们双方都会有好处。注意，基姆可能愿意接受比《年轻人》实际价值高出80万美元的价格，因为每多一次Moms.com的播放权会带来80万美元的收入。这个例子告诉我们，谈判的目标不是在单一议题上得到最好的结果，而是平衡所有的议题从而达到一个最高的总体价值。

另外，这个讨论也弄清了互换和妥协之间的根本区别。很多非常有经验的谈判者都相信谈判必须有一方妥协，其实并不是这样的。谈判有时候的确需要妥协，但并不是简单的妥协。例如，我们的高管学员在谈判Moms.com播放权的时候，通常会在所有的议题上妥协。“我们的提案分别是4次和8次播放权，最后妥协到了6次，这是一个双赢，因为双方都很满意。”但是，如果谈判双方考虑更成熟一些，能够意识到8次播放权比妥协到6次播放权对双方都更好，那么结果一定让双方更满意。所以，我们的目标并不是帮助你实现一个双方“认可”的双赢，而是帮助你最大化价值。那么，最大化价值需要什么呢？

事实证明，只是想要双赢是远远不够的。一个人和自己亲密的人（比如夫妻）之间谈判的结果常常比和他们不在乎的人谈判的结果更差。为什么呢？因为亲密关系中的双方容易在所有问题上都作出妥协，以避免显得贪婪和自私。结果导致他们经常忽略互换的机会，因而破坏了价值而不是创造了价值！不管是生活中还是商业上的优秀的伙伴，都需要掌握分享真实需求和优先级信息的能力。有了这样的沟通能力，就能够识别所有潜在的议题，通过促成合作来最大化价值。一旦创造了最大的价值，你就可以追求你认为在双方关系中最合适、最公平的价值分配了。

假如谈判的内容是关于分配的问题，而且双方都不愿意让步，这种情况下引入新的议题就尤为重要。例如，19世纪的美国，南北双方就“黑奴”问题争论得不可开交，焦点是新加入的州应该是自由州还是蓄奴州。1819年，单从数字而非道德上来说，全美是均衡的，有11个自由州和11个蓄奴州。但是密苏里州的加入请求，引发了双方巨大的争执。任何一方都想争取密苏里州成为自己的一员，否则就会导致在参议院的席位上落后。看起来这是一个很难解决的问题。直到1820年缅因州申请加入，双方才达成了一个《密苏里妥协案》（Missouri Compromise）。两个问题被联系在了一起：双方都同意缅因州作为自由州加入，而密苏里州在奴隶问题上则没有限制。

在商业谈判中，价格通常是最容易出现分歧的议题。聪明的谈判者意识到单议题谈判的局限性，会努力扩大谈判的范围。下次谈判的时候，如果对方过分关注价格，你可以尝试引入下面这些议题：

·　交货时间。

·　贷款。

·　合同期限。

·　仲裁条款。

·　独家条款。

·　售后服务。

·　质量保证。

·　未来的商务合作。

可以谈的议题越多，双方得到各自更看重的价值的可能性就越大，就更愿意在相对次要的问题上让步。

达到帕累托最优

前文中表2-5显示了如何通过引入议题让谈判双方都得到更多好处，经济学中把这种调整称为帕累托优化，即改变一个结果让至少一方得益，但是不会让另一方受损。对任何一个谈判者来说，谈判目标应该是持续不断地寻找帕累托优化的机会，直到达到帕累托最优，即再也无法让一方得益而不损害另一方的利益。根据表2-5，帕累托最优的结果就是那些能够创造510万美元的机会。

帕累托最优的优点是不会浪费价值，不会把价值“遗弃在谈判桌上”。但是这里需要注意，帕累托最优强调的是双方创造出来的价值总和，而并不设计双方如何分配所创造出来的价值。比如在Moms.com谈判中，就有可能出现一方把创造出来的所有价值据为己有这样的情形。如果你得到100万，而WCHI得到了410万，这个谈判结果仍然是帕累托最优，因为这时再也没有办法让一方得益而另一方不受损。换句话说，双方可以同意每集播放8次并且采购《年轻人》，但是在播出许可费和《年轻人》上争取到好价格的一方会得到更多的价值。因此，你在谈判中不应该把达到帕累托最优作为唯一的目标，还应该尽量从所创造的价值中争取到更多的利益。如果你的目标是拿到一个“公平”的结果就可以，而更重视和对方建立一个良好的伙伴关系，这种情况下你可以考虑放弃一部分创造出来的价值给对方。

那么，如何才能知道是否已经达到帕累托最优呢？这个问题没有确定答案。有一个测试方法就是问问你自己是否很好地理解了对方的顾虑。如果在离开谈判桌的时候你还不了解对方的需求和优先级，你就很有可能把一部分价值遗弃在谈判桌上了。

回到Moms.com的谈判案例，想一想你错过了几个创造价值的机会？

通过权变协议来创造价值

在Moms.com播放权谈判里，你是否记得曾和基姆争执关于收视率的问题？基姆认为这个剧的收视率会很低，为3%～4%；你认为他可能在撒谎，因为你的调查显示收视率应该是5%～6%。当出现观点分歧的时候，你是怎么做的呢？你选择了忽略这个分歧，觉得应该在这个问题上求同存异，然后换到了另外的议题上。这是处理分歧最好的办法吗？肯定不是的。下面我们来讨论当谈判双方对一种产品或服务的未来结果、质量或者绩效有不同预期的时候，有没有更好、更系统的解决方法。

第一个可行的办法是搞清楚谁对谁错。比如你们可以分享彼此的研究，一起对数据进行分析。你们也可以一起作进一步的调研，或者找双方都信任的中立第三方来作调研。然后，你们就可以在共同的假设和分析的基础上继续谈判。你当然希望进一步的研究会证实你的观点，即预测收视率会更高。如果你们双方都同意预测收视率和预期收益会更高，你就能拿到更多的价值。

另一个解决分歧的方法是双方都作出让步。换句话说，你们可以认为双方的估计都是不准确的，平均一下双方的评估（4%～5%）可能才是最合理的估计。这种方法的好处是不需要花更多的时间和财力或者雇用第三方来收集更多的数据。但问题是，如果你确信自己的数字是正确的，认为对方要么能力不够要么是在撒谎，你可能根本就不想妥协。为什么对方说你错了你就要放弃自己的判断呢？对方完全有理由故意低估这个预期收视率嘛！

这就引出了第三个方法。这个方法既可以避免收集更多数据所耗费的成本，又可以省去说服对方的麻烦，还可以防止向对方投降，那就是使用权变协议。如同第1章讨论过的，权变协议让谈判者可以避免因未来发生的未知情况而争执不下，对未来持观望态度。在Moms.com谈判中，谈判双方可以参考协议4：

·　播出许可费：650万美元。

·　每集播放次数：8。

·　《年轻人》的价格：150万美元。

权变条款：

·　如果次年的收视率低于4%，豪利威尔向WCHI退款100万美元。

·　如果次年收视率高于5%，WCHI向豪利威尔追加支付100万美元。

换句话说，如果这个剧的市场效果如你所预期非常好，WCHI将多付豪利威尔一些钱。但如果WCHI的预测是正确的，豪利威尔就退回一部分播出许可费。那么，双方会不会同意这样的条款呢？如果双方都相信自己的预测，就应该会的。

我们来详细看一下这个议题。表2-6显示的是双方的预测。谈判之前你只知道豪利威尔一方的预测，而上表向我们揭示了买卖双方的确对这个剧成功的概率有不同的预测。基于不同的预测，双方会如何评估前面这个权变协议呢？豪利威尔相信自己有70%的可能性是对的，会赢得这个赌局，收视率会高于5%；20%的可能性会错，会输掉这个赌局，收视率会低于4%；还有10%的可能没有影响，因为收视率会在4%～5%。同时，WCHI也相信他们有70%的概率会赢，20%的概率会输，10%的概率没有影响。

表2-6　买卖双方对收视率的预测

基于这些预测，这个权变条款对双方预期价值的影响如下：

·　豪利威尔：（0.7×100万美元）+（0.1×0美元）+（0.2×-100万美元）= 50万美元

·　WCHI：（0.2×-100万美元）+（0.1×0美元）+（0.7×100万美元）= 50万美元

显然，根据这个权变条款，双方都将预期得到50万美元的额外收入，因此双方都应该愿意接受。表2-7把协议4的价值和前面几个协议的价值进行了比较：

表2-7　不同协议创造的价值对比

在第1章里，我们曾向你讲述了如何利用权变协议保护自己免受对方的欺骗。这里也有同样的好处：如果基姆的预测不是真实的，明知这个剧的收视率会更高，那么他就不会接受这个权变条款。不愿意为自己的说法“买单”，明显意味着他可能在撒谎。

从Moms.com这个案例中我们可以看到，权变协议还有另外一个好处，就是可以让谈判双方不在彼此不同的评估上过分纠缠，而是通过构建差异化的条款来确保双方都能够适时获得更多的价值。如果双方都对自己的预测有信心，那么这个权变协议就对双方都有好处。严格来说，权变协议并不像“互换”或者引入议题那样可以创造出真正的价值。因为等明年收视率的数据出来之后，这个协议就是让一方付给另一方100万美元。虽然本质上这是“零和”，但是权变协议创造出了“期待”价值。在签订协议的时候，双方对协议价值的“预期”都提高了，这也是帕累托优化。

当谈判双方对未来的判断差异极大的时候，往往是没办法也不可能达成一致的。在这种情况下，权变条款的价值就非常大了。例如，如果一个客户怀疑律师的能力，她就可以选择签一个权变协议（也叫对赌协议），如果官司打赢了就付一大笔的律师费，如果打输了则分文不付。同样，出版社通常会先给作者一部分稿费的首付，然后按照销售额提成。如果出版社对作者的能力有所怀疑，就应该用高一点的提成来换取低一点的首付，或者提出如果书畅销了就加一些奖金。如果作者对自己的作品非常自信，他就应该会同意。

权变协议的威力巨大，甚至可以拯救整个谈判。1997年，美国职业篮球明星丹尼斯·罗德曼（Dennis Rodman）和芝加哥公牛队谈合同。罗德曼最有名的是他的防守和篮板能力，但也是出了名的状态不稳，蔑视职业规则，甚至经常缺席比赛，仅仅在前一个赛季的82场比赛他就缺席了27场。由于合同条款的限制，公牛队不得不为这些他没打的比赛支付了将近300万美元的工资！为避免重蹈覆辙，公牛队和罗德曼签署了一个史无前例的权变协议。根据这个协议，罗德曼的收入最高可达1 050万美元，但是其中确保拿到的部分只有450万美元。剩下的收入和各种条件挂钩，比如季后赛全勤可以拿到100万美元，拿到篮板王50万美元，59场比赛之后每参加一场比赛多拿18.5万。结果呢？罗德曼连续7次拿了篮板王，参加了整季82场比赛里的80场（因伤缺席了两场），公牛队又拿了冠军。

权变协议对创造价值和激励绩效都很有帮助，但也有一些问题需要注意。

第一，如果对方比你掌握的信息更多、更准确，那么权变协议就是危险的。例如，假如WCHI对收视率的评估更有把握，然后提出与豪利威尔对赌，你就需要慎重行事。

第二，权变协议起作用的前提是在未来有客观的标准来解除目前的不确定性。比如你雇用了一个员工，许诺如果她表现好就可以升职，那么就要提前确定双方都明白“表现好”的意思是什么。你评估绩效的指标是什么？是公司的收益，工作时间，项目的完成程度还是工作态度？很多指标都并不容易找到十分客观的衡量标准。因此，如果将来你们可能会在谁输谁赢上大费口舌，那么现在就不要去“赌”。在Moms.com谈判中，双方需要提前同意使用某一具体资料来源（如尼尔森媒体研究公司）的报告作为权变协议的标准。

第三，你还要理解权变协议对对方动机的影响。假设你在Moms.com谈判中的权变条款不是针对100万美元而言，而是2 000万美元。这样一算你的期待价值就会是1 000万美元，听起来很美，是不是？这里面有一个大问题。你把很大的赌注压在了高收视率上，但是WCHI现在有了动力，并且有办法保证这个剧只拿到非常低的收视率。他们可以主动选择少做广告，在不好的时间段播放。虽然这样做会降低他们的收入（大约700万美元），但是根据这个权变协议，他们可以得到1 000万美元退款。因此，一定要确保你的权变协议对双方的激励方向是一致的。也就是说，权变条款的内容应该为对方提供激励，保证对方也有动力去实现协定。

创造价值的4大准备策略

前面所讲的是创造价值背后的逻辑，以及创造价值的一些最主要的方法。那么，谈判者想要创造价值的话，应该如何提前去准备呢？前一章里我们指出了在准备谈判时需要回答的几个关键问题，比如一定要明确你的最佳备选方案，量化你的底线以及客观评估你的协议区间。这里我们再增加几个需要准备的问题。

策略1：明确你的多个利益点

很多人在谈判之前想当然地认为谈判的内容无非就“那么多”。比如，很多人在进入谈判的时候心里想的是“今天我们就谈薪酬”或者“今天和客户谈延长合同期限”。这样想当然的想法是非常短视而局限的，真正有效的策略是去思考对方所能够提供的所有的价值。比如除了谈薪酬，你还可以谈开工日期、带薪休假天数、工作内容、晋升规划以及期权等。

你谈判的目标不应该是通过向对方提出强势要求来镇住对方，而是给对方机会用更多的方式给你回报，满足你的需求。比如对方如果无法提高你的薪酬，也许可以通过更有价值的工作内容，更长的休假时间，或者更好的晋升规划来补偿你。这样双方都可以获益，他们得以不用提高工资就雇用到他们喜欢的人（你），你也可以得到一个满意的补偿组合。同样，假如你打算出售你的公司，你也要同时考虑所有你关心的内容。例如，你可能很希望保护公司的遗产，在董事会保留席位，保留一部分股权以及确保接手公司继续雇用你的员工等。在价格是唯一利益点的时候，你可能很不愿意接受对方的出价。但是，如果你能够保留一部分股权，继续留在董事会，并且保护你的员工和公司遗产，也许这个出价就可以接受了。

策略2：建立一个评分系统

明确议题只是第一步。接下来你需要考虑这些议题的优先级。例如，为了换取更好的贷款条款或者交货日期，你愿意在价格上让步多少？为了换取期权，更好的晋升渠道，在某个青睐的部门工作，你愿意放弃多少薪水？

一个强大的评分系统可以帮助你清晰地组织好你的利益点和优先级，更有效地回答上述问题。要建立这样一个评分系统，你首先可以用表格把所有的议题都罗列出来，然后根据每个议题的重要性排列。你需要设置一个统一的单位来评估所有的议题，比如你可以根据每个议题的重要性排位按百分制分配出去。另外一个简单的办法是把每个议题都换算成金额，比如每个带薪休假日等于600美元的薪水。给议题设置一个通用的单位不仅能够帮助你评估对方组合提案的价值，还能够帮助你更详细、更有策略地构建你的还价组合。

策略3：计算组合提案的底线值

不要去给每个议题都计算底线，相反，你应该用你的评分系统来计算一个总的底线值。例如，假设你的最佳备选是接受另外一家公司的提案，那么把该公司给出的条件输入到你的评分系统，得到一个总体价值（用分数或者钱数来表示），这个值就是你的组合底线值。这样在你目前的谈判当中，你就知道不应该接受总价值低于这个组合底线值的提案了。

避免给每个议题计算单独的底线值是因为这样会限制你的选择。设想一下，你可能不想接受低于某一数值的薪水，但是如果对方在其他问题上作出了重大让步以后你还是不肯接受吗？很多谈判者常常在每个议题（比如薪水、奖金、发货期、结款期、首付等）上人为地设定一个限制，他们觉得超过了这个限制就“不公平”或者“不合理”。但是，这种做法唯一的效果就是限制了谈判者的灵活性。如果对方在一个议题上不能够满足你的最低要求，但是在其他议题上的让步可以大大弥补你之前的妥协，这个时候你再坚持这个限制就会导致双输。

例如，假如你的公司要雇用咨询师或者合同工。某些咨询师或合同工也许在薪资要求上不能比别人低，但如果他们能够提供更好的服务，给更多、更全面的担保，甚至增加一些免费的附加服务，你可能就需要重新评估你设定的底线值了。

策略4：明确对方的多个利益点

在谈判里，经常会有些议题是你并不在乎而对方却非常在乎的。找到这样的议题对谈判至关重要。例如，6月还是7月开始工作可能对你来说并不重要，但是如果你的雇主强烈要求你越早工作越好，这是一个很重要的信息，你就可以在这些方面满足他们的要求，来换取对你自己有价值的东西。比如你可以提前一个月上班，但是签约奖就要多要一些。再比如，迪帕克在买房的时候发现卖方急于尽早完成销售。而对迪帕克来说，成交的早晚并没有太多区别。结果，他同意提前一个月成交，卖方也因此降低了价格。

哈佛经典谈判指南

创造价值的4大准备策略：

1．明确你的多个利益点。

2．建立一个评分系统。

3．计算组合提案的底线值。

4．明确对方的多个利益点。

创造价值的3大执行策略

通常情况下，谈判者在谈判开始之后往往只知道去争取价值，完全忽略了创造价值。因为大多数人把谈判看成一场战斗，认为谈判的目标是通过算计、谋划和讨价还价来战胜对方。这种心态的背后是一个非常危险的观念：谈判是一个零和博弈，一方赢必然需要另一方输。而我们在Moms.com谈判中已经看到，事实并非如此。实际上，几乎所有的谈判都有很多创造价值的可能性。在本书的第二部分，我们会仔细审视常见的心理偏误，这些偏误是我们对谈判形成错误心态的根源所在，因此我们还会讨论如何克服这些偏误。现在，我们只讨论正确执行谈判策略的方法。学会这些方法可以让你在谈判中成功地创造价值，达成更高效的协议，同时为自己赢得更多的利益。

策略1：同时谈判多个议题

我们经常问那些经验丰富的谈判者这个问题：当你在进行一个复杂的多议题谈判时，你是先谈最容易的还是最困难的？大多数谈判者的回答是应该先谈容易的。他们的逻辑是先谈容易的议题能够让谈判双方建立信任，为最终的协议达成打好基础。如果一开始就谈很难的议题，可能谈判就无法顺利展开。从最容易的议题开始还有一个好处就是让你可以在谈判初期作出低成本的让步，而让对方在后期更重要的问题上作出让步。这个思路听起来有道理，但并不是所有人都认同。也有一些谈判者告诉我们最好先谈困难的议题，他们认为有些议题对整场谈判至关重要，如果在这些议题上达不成一致，其他次要的议题就根本没有必要谈了。当然，还有一些谈判者给出的回答是“看情况”。

我们认为这三个答案都错了。谈判者通常觉得最自然、最容易的谈判方式应该是一个议题一个议题地谈。但事实上，最好的谈判策略是同时谈所有的问题。为什么？因为逐个议题谈会排除掉互换的可能性。例如，在Moms.com谈判中，如果你们已经在播出许可费上达成了一致，然后开始谈播放次数，就几乎很难同意播放8次。唯有让WCHI在其他议题上让步，豪利威尔才会同意播放8次。从另一个角度来看，当逐个议题谈的时候，播出许可费和播放次数这两个议题都是“零和”的，买方和卖方在每个议题的利益点完全对立。只有当他们同时谈判这两个议题的时候才可能构建一个非零和的谈判，创造出新的价值。换句话说，虽然买卖双方在每个议题上都有利益冲突，但是他们对每个议题的重视程度不同。只有在同时讨论所有议题的时候，双方才能意识到这一点。

策略2：给出组合提案

同时就多个议题谈判并不是说一定要真的同时讨论所有的议题，而是应该避免在所有议题都谈到之前就在任何单个议题上达成最终协议。当议题很多又很复杂的时候，最有效的方法就是先讨论各方在每个议题上的观点和偏好。然后，你们可以比较双方在每个议题上的相对偏好。最后，到了交换提案的时候，一定要提交组合提案。也就是说，不要在一个议题上提出单个的要求，而是提出一个组合提案，让对方知道你在所有议题上的要求。这样可以帮助对方找出你的提案中对他们来说有让步余地的部分，然后给出一个还价组合：在一些议题上提要求，而在别的议题上显示出灵活性。

假设你要购买一项服务，看看下面两种表达哪个更有可能创造出更多的价值。

·　感谢你们提供的信息。根据贵公司所需要的服务内容，按照你们的要求7月开始提供服务的话，我们的报价为65万美元。

·　感谢你们提供的信息。我们了解贵公司所需要的服务内容，并且知道你们希望7月开始服务。同时，也非常感谢你们清楚表达了对服务日期开始时间的灵活性以及对“附加服务”的兴趣。根据这些信息，我们准备了两种定价方案供你们选择——

选项1：如果服务期从7月开始，基本服务的价格是65万美元。如果加上附加服务5万美元，总价就是70万美元。

选项2：如果服务期从3月开始，那么我们可以把基本服务的价格降低到63.5万。如果加上附加服务4.5万美元，总价就是68万美元。

很显然，第二种表达会让你的客户理解互换是可能的，这样双方就更容易达成一个双赢的合约。

策略3：利用各种差异来创造价值

每个人都是不一样的，因此人与人之间有冲突并不奇怪。我们看问题的角度、兴趣、需求、局限、职业生涯、教育背景和经历等等都不一样，这些差异在带来冲突的同时，也提供了解决冲突的途径。互换之所以能够创造价值就是因为各方有不同的优先级。如果各方的优先级是一模一样的，就完全没办法通过一方在一个议题上的让步来换取另一方在另一个议题上的让步。同样，大家想想权变协议的本质：权变协议之所以能够创造价值就是因为双方对未来的期待有所不同。如果他们的期待是一模一样的，就没有机会引入权变条款来提高双方的预期价值。

谈判天才理解创造价值的核心就是利用谈判双方的各种差异。例如，双方在风险偏好上可能存在差异。如果你倾向于规避风险，而对方对风险的承受能力很强，你就可以出钱让对方来替你冒险。听起来似乎有点儿怪，对吧？但这就是保险公司在做的事情。我们付钱给寿险、车险以及家居保险等公司，这样一旦出了差错，由保险公司来承担损失。平均来说，人们买保险是赔钱的。但是因为人们是回避风险的，所以愿意付钱给风险中性的保险公司来替你承担风险。这让双方都得到了好处，也就是说创造了价值。

另一个例子是利用时间偏好上的差异。假如你有东西现在不用，但是另一方需要马上使用，你就可以把这个东西借给对方来换取酬劳。听起来很熟悉吧？我们把钱存进银行就是这个意思。你把钱存进银行，因为你不需要马上使用。而银行以利息的形式给你付费，这样双方都得到了好处。

谈判的时候，不要忽视和对方之间的差异，也不要努力去调和或者克服这些差异，而是应该努力去寻找差异，找到办法利用这些差异来创造价值。下一次谈判的时候，假如对方不依不饶地纠缠在你提案中的某个部分，不要郁闷，去搞清楚对方愿意付出多大的代价来满足他们在这一点上的要求。如果他们真的很重视这个议题，也许可以在其他方面作出让步来换取你在这个议题上的灵活性。

哈佛经典谈判指南

创造价值的3大执行策略：

1．同时谈判多个议题。

2．给出组合提案。

3．利用各种差异来创造价值。

创造价值的谈判后策略

真正的谈判天才在谈判达成以后也不会停下来，而是仍然努力寻找帕累托优化的机会。协议后协议指的是在签订了协议之后达成的新的协议，是创造价值的又一个利器。可以想象一下：

经过了若干个星期的谈判之后，你和X公司的CEO签订了一个很复杂的合约。双方都对合约的内容很满意。这个时候你最想做的就是赶紧回家洗个澡，开瓶香槟享受一下。但是你重新考虑了一下，决定尝试一些不同的思路。你问X公司的CEO是否愿意再看一下合约，看看是否还有可以提高的地方。她非常惊讶，马上问你是不是改主意了。

通常来说，你绝对不希望在一个冗长的谈判之后打开一个潘多拉的盒子，把之前的谈判带歪，也不想显得言而无信，刚签了合约就反悔，更不想让对方担心你没有足够的能力实现你承诺的内容，当然，你也不想作出更多的让步。

那么，是什么原因让你提出协议后协议呢？其实，有很多原因让协议后协议可以带来更多的帕累托优化。首先，这个已经签署的协议证明了双方有能力通力合作来达成一个为双方都创造价值的协议，并且营造了一个愉快的合作氛围。其次，一旦签署了协议，双方就没那么紧张了，通常也会更愿意分享信息。再次，如果表达得合适，双方都能理解协议后协议只有在对双方都有好处的情况下才会生效。换句话说，刚刚签署的协议成了双方共同的最佳备选方案。

这是一个很关键的点：你绝对不希望对方把协议后协议看作你试图反悔的工具，或者试图在最后一刻从对方那里压榨出更多让步的手段。相反，你需要把协议后协议呈现为一个能够给双方都带来好处的机会。你一定要一开始就把规则说清楚，除非双方都获得利益，否则就回到已经签署的原始协议上。

下面是我们的一个高管学员讲述的故事，他是医药行业一家小公司的总经理。

我当时已经连续谈判了5天，同意出售8种我们开发的新药，并且已经签字了。恰好随后上了一个哈佛的谈判课。下课以后，我给对方医药公司的代表打了电话，提出我需要更多的首付。对方听后吃了一惊。

但是，我利用这个机会向对方详细解释了我为什么想要作出这个改变。我需要用这些钱来增加我们的现金流，启动更多的项目，并且吸引天使投资投入更多的钱。他们听完理解了我的想法，表示想要的回报是未来两年内我们新研发项目的优先考虑权。

于是，现在我就不再需要通过银行贷款来支持这些项目的研发了，这个夏天就可以多启动3～4个项目，不需要等到下一年。这样一来，我们双方都得到了好处。

这个故事很具有代表性。一开始医药公司代表对这个总经理提出重新开始谈判感到很吃惊而且不安，很大程度上是因为他们以为这个总经理就是想多要钱，而没有考虑对方的利益。总经理陈述了自己的理由，并且表达了愿意给医药公司回报的意愿之后，情况就不一样了。协议后协议不仅能够促进互换，还能够帮助发现并引入前面谈判中提都没提到过的议题。在上面的例子里，双方在之前的谈判中就没有提到优先考虑权。

同样，协议后协议用在Moms.com谈判中也会带来很多的好处。假如双方在最初的协议签订之后继续分享信息，他们就会发现如果变成8次播放、在《年轻人》这个剧上达成协议以及用权变条款来协调双方对收视率的不同预期，这些都会给双方带来更大的价值。

虽然协议后协议的好处很多，但是现实中却很少有谈判者真的去使用它，很多人甚至从来没有听说过。谈判者担心重新开始谈判会带来新的风险，还有人不知道如何提出协议后协议。前文我们已经回答了前几个问题，现在看看有什么方法可以更好地提出协议后协议。

谈判天才指南

提出协议后协议的4步法：

1．首先要重申双方在已经签署的协议上的进展。

2．表达你还是希望最终结果的某些方面能够有所提高，同时一定要指出对方可能也有同感。

3．指出你已经作出了所有可能的让步，但是你愿意“开开脑洞”，看看有没有办法帮助对方。

4．明确表明，最重要的不是要找一个新的协议，而是要找一个双方都认可的、比当前协议更好的协议。

例如，你也许可以这样说：

谈判话术

恭喜大家！我们的辛苦付出终于得到了回报，现在我们可能都已经迫不及待想要早点收工了。但是我在想，你们是否愿意尝试一些新的调整？虽然我们都对这个谈判结果很满意，但是坦诚地说，合约里有些内容我还是希望能够向我们作出一些倾斜，可能在别的议题上你们有同样的感受。你们觉得我们花上几分钟来说说有什么潜在的改变的可能性，如何？也许我们已经考虑过了所有方面，但是最后看一次，看是不是有什么遗漏，也不失为一个好的主意。当然，如果我们无法找到让双方都更满意的办法，我们会对已经签署的这个协议更加有信心。如果你们也愿意，我们就来试一下。

记住，你不需要在签订协议之后马上就讲这段话。你也许可以先冷静一下，等上一个星期甚至一个月再回到这个协议上。关键就是你必须明白，谈判不应该在签订协议的时候就宣告完结，而应该是在穷尽了所有创造价值的机会之后才算完结。

创造价值的天才

本章所表达的所有观点、策略和战术都是想说明一个道理，达成一个好的协议不仅意味着争取到了尽可能多的价值，更重要也往往更艰难的任务是创造价值，把“蛋糕”做大。但是，太多的谈判者只把精力放在了争取价值上。他们把大把的“钱”留在了谈判桌上，还自信满满，不知道本来可以得到更多。读完本章，你应该考虑一下这个问题：你是更愿意要价值100美元的“蛋糕”的70%，还是要价值200美元的“蛋糕”的70%？这其实就是你在现实世界里谈判的时候所要面对的问题。即使你得到了一个大“蛋糕”小一点的份额（比如50%～60%），这个交换对你来说也是值得的。

这里提醒大家，我们并不是在推崇善良或者无私奉献，而是在传授创造价值的艺术与科学。记住：要想把东西拿走，你得先和对方合作创造出这个东西来。假如你关心自己的声誉，并且希望和对方保持良好的关系，你就更应该想尽办法来创造价值。