第6章　自我偏误与他人偏误：在非理性世界里理性地谈判

哪怕你再怎么聪明，也无法逃脱认知和动机偏误的影响。你可能人际沟通能力超群，直觉非常准，善于把握时机，清楚什么时候应该争、什么时候应该守，但你的直觉并不能保护你免受这些偏误的干扰。让很多人感到意外的是，个人经验也无法帮你消除偏误。一般来说，经验是很有价值的，但如果那些经验缺乏了对谈判中隐形陷阱的深刻理解，也会变得十分危险。

接受过我们谈判培训的高管学员成千上万，根据我们的总结，人们普遍过于相信自己的直觉和经验。然而，对于企业高管来说，过分专注于从经验中学习可能会带来灾难性的后果。因为越是成功（或者说幸运）的人越是愿意神化自己的经验，错误地认为自己的经验是无往不胜的。这个错误的认识会让人习惯性地把自己的经验泛化到完全不同的领域，并且无法充分地监督和纠正自己的行为。很多人可能的确在某个领域内的谈判水平很高，但是在别的领域就不一定行。比如，有些人谈销售合同非常厉害，但在个人生活中就冲突不断；有些人对兼并和战略联盟谈判了如指掌，但在薪酬谈判方面却一塌糊涂。为什么呢？因为一个谈判者可能在一个领域有很多的经验，甚至很成功，但却并不清楚自己在这个领域这么成功的原因，结果就导致这份成功无法复制。

我们并不是在怀疑经验的价值。有太多的证据证明，即使是那些经验丰富的专业人士，比如投资人、分析师、地产代理、医生、政治家等，也难免会受到心理偏误的影响。玛格丽特·尼尔（Margaret Neale）和格雷格·诺思克拉夫特（Greg Northcraft）是著名的组织行为学专家，她们指出，消除偏误不能仅仅靠经验，必须通过专门的训练来提高专业技能。尼尔和诺思克拉夫特认为，多次重复同一类型的谈判所积累到的只不过是经验而已，而从战略层面建立有效谈判的知识储备才是专业技能。她们关于专业技能的观点和我们关于谈判天才的观点是一致的。为了更有效地消除偏误和展开谈判，你需要一个框架来辅助你系统地，有策略地分析、准备和执行谈判。谈判天才十分清楚自己和他人都会受到偏误的影响，因此会主动地去努力去消除它们。本章将会提供一些工具和框架来帮助你消除自己的偏误，进而更有效地面对你的谈判对手的偏误。

直面自我偏误的3大策略

我们将介绍3个非常有效的策略来管理你自己在谈判中的偏误：系统2思维、类比思维和“局外人”视角。

策略1：系统2思维

认知和动机偏误影响下的思考和行动与理性的思考和行动之间有什么区别呢？根据基思·斯坦诺维奇（Keith Stanovich）和R. F.韦斯特（R. F. West）的理论，我们的思维有两个系统：“系统1”和“系统2”。系统1思维对应的是直觉，特点是速度快、自动发生、不需要主观努力、内隐发生、不上升到意识层面、本质上是情绪和感觉。我们生活中的绝大部分决策都是用系统1作出的。第4章和第5章所描述的认知和动机偏误在我们使用系统1的时候非常常见。系统2对应的则是理性思考，特点是速度慢、需要意识参与、需要主观努力、外显并且有逻辑性。当时间紧迫的时候，我们更倾向于采用系统1。也就是说，那些繁忙的专业人士会更多地依赖系统1思维，尽管他们并不应该这样。

当然，我们并不是说你作的每一个决策都应该依赖于完整的系统2思维。如果你是在超市买大白菜，或者回一封不重要的电子邮件，或者开车去上班，系统1就足够用了。但是在作重要决策和谈判的时候，你就应该采用系统2思维。（当然，要想成为谈判天才，在早期阶段，即使是很普通的谈判，我们也建议你多用系统2思维，能够帮助你更快提高。）作为一个谈判者，你需要学习如何去辨别哪些情境需要从直觉性的系统1思维转移到逻辑性的系统2思维。具体应该怎么做呢？

列一个系统2清单。在每个月初或者年初，列一个你即将要进行的谈判清单，标出那些你认为应该采用系统2思维来作决策的重要谈判。这个清单可以包括以下这些：非常有价值的重要谈判、内容复杂的谈判、参与方比较多的谈判、客户非常重要的谈判或者谈判中包含很多不确定性的谈判等。提前准备能够帮助你更合理地分配时间，提醒你在谈判之前积极主动地参与谈判前的讨论，以及确定重要谈判内容的讨论步骤。要知道，谈判中最糟糕的一种情况就是需要突然面对一场你还没准备好的谈判。

避免在时间压力下谈判。当我们感觉到时间紧迫的时候，系统1思维就会占据上风。而聪明的谈判者能够预料到这个问题，会主动避免在时间压力下谈判，或者至少能够辨别真正的时间压力和对方人为制造的时间压力之间的区别。为了避免时间压力，一定要给自己足够的时间。比如你觉得一个午餐就解决的谈判，也要给自己留出整个下午的时间。或者如果有人突然打来电话或者登门拜访，要讨论一个非常重要的问题，而你还没有准备好，你就一定要有礼貌地请对方重新安排一下，换个时间再谈。有些谈判者极其喜欢强迫别人，要求别人给出承诺或者作出快速的答复。不过，因为害怕达不成协议或者惹恼对方，很多人都会受到这种手段的影响。那么，你应该如何应对呢？在绝大多数情况下，没有什么特别的理由不能推迟谈判或者作出决定。如果对方给你一个具体且可信的信息表明的确时间紧迫，那就另当别论。否则，你就一定不要屈服于对方的时间压力策略。这也是区分信息和“忽悠”的一部分。例如，一家公司给你一个工作机会，但告诉你“我们需要在周五之前得到你的回复”。显然，这么短的时间很难作出一个深思熟虑的决策。这个时候你就应该多问一下，这是不是一个真实的最后通牒。当然，你应该首先表达清楚你对这个工作机会的感激和热情，然后可以问以下问题：

·　这是不是一个很严格的期限？

·　如果我因为个人的原因需要更多时间来作这个决定，应该走怎样的程序？

把谈判过程分为多个阶段。你一定要明白，任何谈判都不要指望一次就谈成。无论你准备得多充分，在大多数复杂的谈判当中，你都可能会收到意料之外的信息、议题和手段。在这些突发情况下，要避免系统1思维的影响，你就需要建立一个系统的处理过程，让你能够在需要的时候重新分析谈判，重新制定策略。例如，你可以在每谈一两个小时之后安排一个休息时间，这样你就可以有充足的时间来评估得到的新信息，然后重新构建你的谈判策略。或者你可以把谈判分散在好多天里进行，比如第一天通过电子邮件交换信息，第二天通过电话进行讨论，第三天进行深入的面对面谈判。这样一来，你就有充裕的时间在整个谈判过程中使用系统2思维。

策略2：类比思维

很多人以为，我们从失败当中能够学到更多的东西。如果这句话是对的，那么谈判者就应该能够从他们决策偏误的不良后果中学到很多，进而对自己的行为作出相应的调整。但事实上，谈判者很难从过去的错误中吸取教训，反而是一遍又一遍重复同样的错误。为什么呢？这是因为在现实当中，影响谈判结果的因素非常多，让人很难评估一个错误是因为策略错误还是运气不好。即使觉得是策略的问题，你也往往很难确定策略的哪一部分有问题。

那么，谈判者如何才能从经验中学到东西呢？只有在能够总结出抽象的理论的时候，人们才能够从个案、活动和现实经历中真正学到东西。换句话说，直接告诉谈判者在一个情境下应该如何去做对提高他们的谈判能力没什么帮助，但是如果让他们从个案或者经验中去发现规律，明白在未来类似的情境下应该考虑哪些因素，就会对提高他们的谈判能力有很大的帮助。因为没有任何两个情境是一模一样的，所以谈判者从经验中学习的最好办法是从过去的经验中总结出能够应用于其他情境中的理论，而不是得到正确的答案。

那么，如何总结规律和理论呢？有一个方法就是使用类比思维，即有意识地比较各种情境的异同，有很多研究证据都证明了这个方法是有效的。

在心理学家杰弗里·洛温斯坦（Jeffrey Lowenstein）、莉·汤普森和德瑞·金特纳（Dedre Gentner）的研究中，他们让参与研究的人阅读两个非常复杂的谈判案例，这两个谈判背后的教训十分相似（即解决这两个谈判问题可以采用类似的方案）。他们让一半人针对每个案例单独解释自己从中学到了什么教训；而让另外一半人解释两个案例之间有什么联系，从中得到了什么共同的教训。结果证明，对两个案例进行比较这一组人更容易找到共同的教训，从而在后面的谈判中克服类似的问题。简单来说，如果一个案例一个案例地学习，我们通常会过于关注这些情境的表面因素，而把不同的个案结合在一起进行比较则能够让我们更容易找到深层次的结构性因素。

例如，某高管反思最近一个商业合作伙伴关系的解体，他可能会得出这样的结论：关于解散伙伴关系的谈判非常困难，必需第三方的调停。这个想法看起来很有吸引力，但事实上毫无用处。因为也有很多和平分手的伙伴关系，不一定会经历严重的冲突。而另外一个高管同时反思过去的多个谈判，就可能会得出结论：不管背景如何，当有律师参与以及情绪激动的时候就很容易带来非理性投入升级，进而导致冲突升级。于是，这个高管可能也会决定当他再次遇到类似情境时需要引入第三方。但是，这个结论有用是基于对谈判的深入理解之上的。

那么，如何用类比思维来提高你的谈判水平呢？你可以试试下面的技巧：

同时解读多个谈判个案。重要谈判结束后花时间反思是谈判天才必须养成的习惯。在反思时，你应该同时回顾多个谈判，而不是只关注刚刚结束的这一个。当你解读谈判的时候，一定要问自己这些谈判的相同和不同之处。如果可以的话，请你的团队或者公司其他人帮你批判性地解读你的经验、策略和结果，这样他们还可以在分析解读的时候加入自己的谈判经验，会更加有帮助。

通常情况下，当公司聘请我们给他们的员工作谈判培训的时候，我们会组织一个团队汇报活动，每组4～6个人。汇报过程中，我们会问每个员工近期要进行或者正在进行中的谈判，然后大家一起从他们的经验中提取教训和观点。这个活动对提高学习效果非常有帮助，更能够鼓励谈判者比较不同的谈判情境，形成类比。

关注原则，而不是细节。回顾谈判案例的时候，你应该努力从结构和概念层面来解读整个谈判的过程和结果。不要过分纠结每个具体谈判情境的独特之处，而是要把你的谈判经验元素化，并把这些更细微具体的元素放在本书里讲的谈判框架里进行解读。虽然所有的谈判都是独特的，但每一个谈判都有最佳备选方案、底线、协议区间、利益点、信息交换等。使用这些概念可以帮你总结过去的谈判经验，进而应用到未来的谈判当中。

策略3：“局外人”视角

为什么我们对自身能力的判断总是过分自信，而在评估他人时却能够更准确呢？丹尼尔·卡尼曼和丹·洛瓦罗（Dan Lovallo）认为，这是因为人们在作决策的时候使用了两个不同的视角：“局内人”视角和“局外人”视角。谈判者在作决策的时候，沉浸在谈判的具体情境和背景当中，通常采用的是“局内人”视角。而当我们离开这个具体的情境后，就能够采用“局外人”视角。“局外人”视角能够让我们看得更清晰，显然，更清晰的视角更好。但是，当我们深陷谈判或者冲突之中时，默认视角通常并不是“局外人”视角。因此，谈判者虽然心里很清楚从开始推销到签订合同可能需要6～12个星期，却还是相信自己能够在3个星期内完成。更危险的是，即使过去的经验已经证明自己是错误的，谈判者还是会继续保持过分自信。所有这些都是因为“局内人”视角只关注当前的情境，而“局外人”视角则能够更好地把多个情境的信息整合在一起。

我们来看一个例子，一个人想要盖一栋新房子，打算雇用一个建筑商。房主从朋友那里了解到盖新房子通常会超过预算20%～50%，完成时间会比预计时间长，这就是一个“局外人”视角。但绝大多数房主相信自己的经历会不一样，自己的房子一定能够按时建成，而且不会超出预算，这就是“局内人”视角。因为视角不对，他们在计划的时候就会犯错误，往往导致需要在最后一分钟借钱而增加成本，或者不得不放弃最初非常喜欢的设计方案，甚至因为房子没有按时盖好而需要到处去蹭住。

卡尼曼讲过一个他自己的“局内人”视角的故事。他曾经成立了一个课程设计组，与一些同事合作设计一个新的课程，同时打算出一本书。课程设计组预测整个项目需要18～30个月来完成。团队里的一位成员是课程设计方面的著名专家，卡尼曼问他：“我们肯定不是唯一一个尝试开发新课程的吧？麻烦你多回忆几个案例，把我们目前研发所处的阶段和这些例子作一个比较。看看从当前阶段到最终完成，其他团队花了多长时间？”这就是采用“局外人”视角的例子。课程设计专家回答说最短的也用了7年时间，其中40%一直都没有完成。最后，卡尼曼他们组用了8年的时间完成了这个项目。

对想要创业的人来说，虽然“局内人”视角更加有吸引力，但为了更真实地了解创业的风险，也应该采用“局外人”的视角。有研究发现，超过80%的创业者认为自己创业成功的机会有70%甚至更高，1/3的人认为自己一定会成功。这显然是“局内人”视角。站在局外人视角很容易就会发现，创业企业5年的存活率只有大约33%。为什么这些又聪明又有热情的人愿意把自己不菲的财产、很好的名声和生命中最重要的光阴花费在一个被“局内人”视角扭曲了的决策上呢？如同第5章所讨论过的，人们往往有很强的欲望要从积极乐观的角度看待世界和自己，而这个倾向性会对我们的决策产生极大的影响。

为了帮助你消除判断中的偏误，我们根据局内和局外人的区别，提供了一些技巧：

引入一个“局外人”。当你为一场重要的谈判作准备的时候，请一个局外人来参加。你可以在公司内部找一个专家，或者雇用一个外部专家来提供咨询服务，甚至可以和朋友进行交流。一定要记住，当你的朋友而不是你自己在盖房子的时候，你更有可能准确地预料到会超过预算；而当你自己盖房子的时候，你就很可能对结果作出过于乐观的预期。谈判也是如此，其他人能够看到你忽略的因素，他们对负面信息的评估会更恰当，能够从客观的视角对整体情境有一个宏观的判断。这些都是你作为局内人很难做到的。

主动采用“局外人”的视角。通常情况下，在分析当前谈判情境的时候，你可以简单地问问自己，如果处在一个“局外人”的位置你会如何评估。这是一个成本很低但非常有效的方法。通过这样提问自己，会让你回想起别人在面对一个相似的情况时发生的事情，或者会促使你收集在当前的情境下理性预期的数据（比如业界平均值）。或者不妨问自己另一个简单的问题：如果一个我很关心的人要进行这样一场谈判，我会给出怎样的建议？

总的来说，下一次谈判的时候，你可以用系统2思维、类比思维和采用“局外人”视角来分析，减少决策偏误。想要成为一个谈判天才，你就必须学会习惯性地运用这些策略。太多时候，那些企业高管参加了谈判课程（抑或是读了一本很好的谈判书），从中发现了很多有趣的观点，但是他们并不会真正地改变自己的行为。仅仅学习到了新的知识是远远不够的，真正的改变要求你必须先“解冻”现有的决策过程，理解那些能帮助你改进的策略和技巧，然后再把这些策略和技巧融入你的思维和行为当中。换句话说，你必须首先明了偏误的存在，然后明白如何去避免或者克服这些偏误，然后通过努力把更有效的新策略转变成为你的谈判习惯。

哈佛经典谈判指南

直面自我偏误的3大策略：

1．系统2思维。

2．类比思维。

3．“局外人”视角。

直面他人偏误的4大策略

大家需要知道，坐在谈判桌对面的人的偏误也可能会严重影响到你的谈判结果。在本章剩余的部分里，我们来谈谈如何把对方的偏误也结合在你的谈判策略当中，为什么以及如何帮助对方减少偏误，为什么以及如何调整你从对方那里收到的信息，以及如何通过协议来应对对方的决策偏误。

策略1：在你的策略里考虑到对方的偏误可能带来的后果

美国各个棒球队的总经理都要花大量的时间来决定如何评估他们想要招募的人才，根据评估结果来决定和谁谈判。比利·比恩（Billy Beane）是奥克兰竞技队的总经理，他找到一个好办法，成功地把球队从弱队变成了强队。1999—2002赛季里，在预算非常有限的情况下，比恩带领奥克兰竞技队拿到了美国职业棒球大联盟亚军的好成绩。虽然球队球员的平均收入还不到纽约洋基队球员的1/3，但在这4年时间里，他们赢得的胜利比洋基队还要多。

比恩是如何取得这样骄人的成绩的呢？在哈佛经济学毕业生保罗·迪波德斯塔（Paul DePodesta）的帮助下，通过研究其他总经理所犯的错误，比恩制定了更好、更聪明的谈判策略。在《点球成金》（Moneyball）一书里，迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）指出，比恩和迪波德斯塔的成功之处正是在于，他们识别出了大联盟其他总经理会一直犯的三个系统错误，并且成功地利用了这三个错误。这三个错误分别是：过分泛化自己的个人经验，太受球员近期表现的影响，以及过分相信自己的眼睛而忽视了球员多年的绩效数据。换句话说，绝大多数棒球队总经理都过于依赖系统1思维。

比恩和迪波德斯塔决定不再依赖个人经验，而是依靠冰冷的数据。他们发现从大学出来的选秀球员比那些从高中出来的选秀球员更容易成功，但是棒球队总经理们却习惯性地高估高中球员，低估大学球员。根据这个数据，比恩停止了从高中选拔人才。另外，比恩和迪波德斯塔发现，有些球员可以拿到更多自动上一垒的机会（对方投球手4次投球均不在击打区，无须击球自动上一垒）。整个棒球界都严重低估了这个数据的价值。

比恩和迪波德斯塔的方法的成功揭示了一个道理，就是系统严谨的分析比许多谈判者经常使用的系统1思维要优越得多。事实上还远不止这些，比恩和迪波德斯塔还利用其他球队总经理的决策偏误来和他们交易，用未来成功概率小的球员来交换成功概率大的球员。因此，他们把自己的系统2思维与对方系统1思维的结果相结合，来作出对自己一方非常有利的交易。

谈判者能从这个例子中学到什么呢？就是不仅自己需要使用系统2思维，还要准备好应对对方的系统1思维带来的错误影响。例如，有些人因为某个经纪人提到了一个价格，或者某个朋友卖公司是一个价格，就执迷于在这个价格上出售自己的公司。原因就是这个数字在他的记忆里栩栩如生。这种情况下，与其与之对抗，你可以试试有创造性地迎合他“栩栩如生的记忆”。怎么做呢？答应给他他想要的数字，而换取他在其他你更看重的议题上的让步。比如你可以让他赠送一些附近的地产，或者提供更好的付款条件等。事实上，有太多的谈判者过于关注钱数。如果对方声称“绝不接受任何低于4 000万美元的价格”，但是可能可以接受多年的分期付款，当你意识到这可能是对方的决策偏误的时候，你就可以系统地设计谈判策略来应对这些偏误。

策略2：帮助对方减少偏误

学生们经常会问：“你更愿意和一个好的谈判者还是一个差的谈判者谈判？”我们的答案很简单，我们更愿意和一个好的谈判者谈判，因为差的谈判者常常会破坏一个本来可以很好的交易。然而，许多人错误地以为谈判对手如果不理性、有偏误的话，会给自己带来竞争优势。当然，有时候的确是这样的，但是有偏误的谈判者也有很大的可能会完全颠覆整个谈判。例如，如果你的谈判对手过分自信，他可能会坚持等待一个你不可能同意的条款。如果他非理性地过分投入，锁定在某个立场上，他可能就会拒绝分享信息，毁掉创造价值的机会。在这种情况下，对方的偏误不但会伤害他们自己的利益，也会伤害到你的利益。

因此，通常来说帮助对方把问题考虑得更清晰对你也是有益的。如何才能推动对方进行周密的、深思熟虑的、系统的思考呢？前面讲过，谈判者在时间压力大的情况下更容易产生偏误。那么，如果你想让对方明白你的提案比你的竞争对手的提案更好的话，多给他们一些时间来想清楚，而不是要求他们马上答复。在时间压力下，谈判者倾向于过分自信，认定自己能够拿到更好的协议，在本该同意的时候更容易选择拒绝。如果你有信心你们给出的是他在别处无法得到的，那么最聪明的做法就是鼓励他们去找别的机会，在比较了所有机会之后再来回复你。

大多数人觉得应该在对方没有准备好的时候和对方谈判对自己最有利。事实上，准备得不好的谈判者通常一次只想就一个议题谈判，而且不愿意分享信息。他们通常无法很好地评估多议题提案，也很难提出多议题提案。这些都会限制价值创造。当面对一个准备得很差的谈判者时，你应该鼓励他去仔细思考一下每个议题对他的相对重要程度。另外，率先在多个议题上进行谈判，率先提出组合提案，并且鼓励对方去这样做。同时，你也要说明哪些议题是你更看重的，表明你非常希望能够和对方一起共同找到互惠互利的互换方法。

最后一个你能做到的帮助准备得很差的谈判者（也帮助你自己）的好办法就是让对方更好地准备。如果谈判进展不顺利，你可以建议双方都花点儿时间思考一下讨论中浮现出来的议题，这样对双方都有好处。你还可以和对方一起制定一个时间线，包括一些里程碑，来鼓励对方作好充分的准备和信息分享。例如，你们可以约定一周后，双方都发一个电子邮件，列出来各自的优先议题和顾虑；再过三天后，你们双方中的一方负责提出一个初步的组合提案；然后，在另一方有了几天的考虑之后，双方再见面讨论细节问题。虽然大多数人认为给对方这么多的时间来准备是危险的，但谈判天才能够意识到，只有在谈判对手充分了解自己看重什么之后才可能作出聪明的交易，把“蛋糕”做大，接受你的创造性提案。而这个自我了解的过程是需要时间的。因此，下次你遇到一个准备充分的谈判者的时候，你应该感到欣慰，因为你们很有可能达成一个完美的协议。不必感到紧张，或者怕被对方欺负或者利用。

策略3：校准对方提供的信息

假设你要搬到一座新的城市，要找一个代理来出售你现在的房子。当然，你希望你的代理是一个好的销售员，但是你也希望他能够对你的房子作一个准确的估值。因为只有在知道你的房子能卖出什么价格之后，你才能判断在新的城市能买得起多贵的房子。这是一个很现实的困境。代理们知道你希望卖个好价钱，因此如果给你一个较高的估价会让你更愿意雇用他们。但是，这个估值越虚高、越不准确，就越影响你买新房的决策。

那么，如何能够识别一个代理是否过于乐观，并且在试图把这个乐观估计传递给你呢？你可以试试这个方法：不要只找一个代理，而是同时询问4个不同的代理，让每个代理都给出他们认为合适的报价。然后，再让每个代理给你打印出来他们最近售出的10所房子的报价。这些信息是公开信息，所有代理都可以得到。同时，为了确保他们提供数据的准确性，你甚至可以让代理们互相检验一下别人提供的数据。这样一来，有了代理给你的房子的报价建议，加上代理们的报价和售价之间差别的历史数据，你就可以更准确地评估你的房子的真实价值了。你还可以根据这些数据来挑选代理——选那个不但房价卖得高，而且更务实、更诚实的代理。

当然，在其他类型的谈判里，你需要选择的数据就会不同。假设你是一家零售公司的高管，很多区域经理向你汇报工作。每个区域经理大约管理全国的1/8。每年你们见面一次讨论下一年该区域的广告预算。会议刚开始，去年最成功的两个经理马上提议应该根据去年的销售业绩来分配资源。他们强调去年的销售业绩能够最好地预测今年的业绩，而业绩是衡量广告效果的最好指标。这个逻辑里有什么问题？

首先，有些区域不管广告投入高低都会有很好的销售额（在美国，雪铲的销量北方一定高于南方）。因此，这两个区域经理可能就是强调对自己有利的标准而已。如果是这样，那么解决办法就是让区域经理们报告近十年广告投入的增益效果分析。这个逻辑的第二个问题是没有考虑到很多结果都有一个回归均值的趋势：优秀的学生经常会有不那么成功的兄弟姐妹，个子非常高的父母经常会生出比他们矮的子女，表现极其出色的新手往往第二年就很平庸（所谓的“第二年霉运”），销售业绩极其突出的区域往往下一年的业绩会比上一年差。为什么呢？因为影响业绩的因素非常多，其中有一些是你可以预估到的（如技能、广告费等），但是也包括一些机会或者其他未知因素。我们不能指望每年都运气好，因此就必须下调我们的评估。“回归均值”现象并不是说立足过去就完全不能预测未来，而是说，过去对未来的预测能力没有我们想象的那么高。

了解了这些偏误之后，你就能够更好地和区域经理们谈判了。你可以期待去年表现最好的两个经理会继续有很好的绩效，但是不一定会得到和去年一样的结果。这里的关键是：如果考虑到了别人的决策偏误，你就可以在量和质上都能够校准别人提供的信息、数据和论证。

策略4：用权变协议来解决偏误带来的冲突

想要完全“医好”谈判对手的偏误常常是行不通的。对手可能已经对未来极度自信，而你也非常坚信他是错的。这种情况下，就这个问题争执不休显然不是一个好办法，更好的办法是利用对方有偏误的预期。如何去做呢？一个办法就是使用权变协议。在第1章和第2章我们讨论过，权变协议让谈判双方可以根据自己对未来的预期下注。当你知道对方是有偏误的，你可以拟一个协议允许对方在你认为不准确的信息上下注。这样，你就同时也在这个你认为会对你有利的结果上下了赌注。

假设一个销售人员向你推销他们的产品，声称功能比竞争对手的要好。你打算买这个产品，但是比较确定你对该产品的使用方式和他的描述是有差异的。这种情况下，买这个产品就有很大的风险。但是，跳出来指责对方撒谎或者试图证明对方是错的都不是很好的办法，更好的办法是提出一个权变协议。如果产品的确像他说的那么好，就按他开出的价格付钱。但如果达不到对方承诺的效果，就要求一大笔折扣。如果对方是故意夸大其词，他就不会接受这个协议。如果对方是过分乐观，他就会答应，这样你就会得到一个很好的合约。当然，如果结果证明他是对的，你会付得比较高，但是产品也证明比你预期的要更好。你还会发现对方可以信赖，他的信息更可靠。

哈佛经典谈判指南

直面他人偏误的4大策略：

1．在你的策略里考虑到对方的偏误可能带来的后果。

2．帮助对方减少偏误。

3．校准对方提供的信息。

4．用权变协议来解决偏误带来的冲突。

下一步

很多聪明人都会面对这样的情境，他们怀疑对方谈判者的决策过程有问题，但是又找不到合适的语言来说清楚对方逻辑中的问题所在。在第4章到第6章里，我们总结了谈判里常见的认知和动机偏误，这些偏误经过了非常透彻的逻辑分析和研究论证。如果你想练习一下如何识别他人的这些偏误，不妨读读新闻或者看看电视上的体育节目。看看记者、政客、体育评论员和诸多“专家”的表达，很容易就能够发现我们这里列出的偏误。但他们并不是唯一有偏误的人。你现在可能犯的最大错误，就是以为前3章讲的都是“他人”是如何受到偏误的影响的，其实你也在这个范围之中。

谈判天才不会假设自己和偏误绝缘。相反，他们主动接受这个事实，明白自己的直觉和很多其他聪明人的直觉一样，从根本上是有偏误的。在需要的时候，他们会采用系统的决策过程来规避这些偏误。另外，谈判天才不会期待谈判对手是理性的，而是能够预料到他人的偏误，用我们讲过的策略来应对这些偏误。

总体来看，本书的第一部分和第二部分为你提供了基本的框架和工具，让你在各种谈判情境下都能够更有效地谈判。本书的第三部分，在这些知识的基础上，会教你如何处理更难、更复杂的谈判。