第12章　面对不信任、非理性时如何谈判

谈判案例

古巴导弹危机

很多专家都认为，古巴导弹危机是有史以来地球距离核毁灭最近的一次。这场危机发生在1962年10月16日到28日之间，是美苏之间冲突升级的集中体现。两个大国是如何通过谈判达成了一个让双方都可以接受的安全、和平的结果呢？

解决这场危机仅仅靠清晰的沟通和强大的分析是不够的，这其中还涉及个人和国家的尊严问题。整个世界都在看着，肯尼迪和赫鲁晓夫都不能容忍被自己的国民、政敌、媒体以及国际社会视为软弱无能。罗伯特·肯尼迪（Robert Kennedy，肯尼迪总统的弟弟）回忆了某个晚上发生在总统和顾问之间的讨论：“我们都同意双方都不想因为古巴开战，但还是有可能任何一方借‘安全’、‘国家自豪感’或者‘尊严’之后迈出一小步，对方也会因为同样的原因回应一小步，这样又带来下一个一小步，最终升级为武装冲突。”

这是一个看起来注定要失控的情境。那么双方是如何谈判达成了一个和平的结果呢？根据罗伯特·肯尼迪的描述，这是因为他的哥哥肯尼迪总统的谈判天才起了作用。肯尼迪总统始终坚持最重要的是尽可能多地理解对方的利益点、需求和局限。罗伯特·肯尼迪写道：“古巴导弹危机给我们最大的教训就是认识到站在对方的立场上思考问题是多么重要。在整个危机过程中，肯尼迪总统花时间最多的事情就是努力确定每一个行动对赫鲁晓夫和苏联的影响。核心的指导原则是不能让赫鲁晓夫蒙羞，不能让苏联难堪，不要让对方觉得为了国土安全或者国家利益必须得升级自己的反应。”

于是，他们尽量通过秘密谈判来帮助双方挽回颜面。最终的结果是这样的：苏联从古巴撤出导弹装置；作为回报，美国保证不会入侵古巴，并且撤出布置在土耳其的导弹（苏联认为这是个对自己的威胁）。因为担心民众不支持从土耳其撤出导弹这个让步，罗伯特·肯尼迪对苏联大使多勃雷宁极力表明，美国从土耳其撤出导弹不能视为苏方从古巴撤出导弹的补偿。结果，这个信息很长时间都没有公布于众。

追溯看来，这次危机的结果似乎很平淡。双方都撤出了攻击性的导弹，冲突消解了。但值得思考的是，如果肯尼迪总统没有倾力关注赫鲁晓夫的需求和利益点，而是听从了他的那些军事顾问，选择对古巴进行空中打击而不是海上封锁，整个事态会怎样发展？考虑一下下面这个信息。在古巴导弹危机期间，美国情报部门的报告认为古巴的导弹虽然有装载核弹头的能力，但是实际上并没有真的核弹头。事实上，在危机期间，古巴已经有足够的核弹头能够把整个美国东海岸夷为平地，并且已经被授权如果遭到攻击就可以使用这些核弹头。换句话说，古巴导弹危机这个波澜不惊的结果并不是注定的。如果肯尼迪总统不是选择谈判，而是听从了他的高层顾问的建议，选择强硬地展示美国的军事实力，就可能会葬送数以百万计的美国人的生命。

整个这本书里，我们一直鼓励你去理解谈判对手的利益点、需求、局限和顾虑，与对方一起合作来创造价值。但是，如果看起来完全没有可能做到这些该怎么办呢？如果对方是你的“敌人”，不愿意或者不能和你合作来达到一个双方都可以接受的结果该怎么办呢？这个时候不妨回想一下肯尼迪总统曾经面对的也许是最恶劣的谈判情境，非理性、不信任、愤怒、威胁以及自我膨胀层出不穷，但是他仍然取得了成功。本章里，我们会逐个分析这5个因素，并给出一系列的原则和策略，供你在谈判变得“丑陋”时选择使用。

应对非理性

最近有一个高管学员很恼火地说：“你们讲的这些策略在对方愿意倾听的时候是有用的，但是我整天面对的都是完全不理性的人。和这些不理性的人怎么可能谈判呢？”正如这个问题所揭示的，谈判者常常要挣扎着试图和那些鲁莽的、不顾一切的、没什么策略的、看起来做的事情都完全不符合他们自己利益的人谈判。但是，要想成为谈判天才，你就必须学会如何处理这些谈判障碍。

我们的建议是，不要轻易给一个人贴上“非理性”的标签。每次有学生或客户告诉我们他们的对手是“非理性”或者“疯了”的时候，我们都会非常细致地和他们一起分析对方是否真的是非理性的。几乎在所有的情况下，答案都是“否”。绝大多数情况下，那些看起来非理性的行为背后都有理性的理由，虽然很多时候这些理由是隐蔽的。这里我们会给出谈判者错误地认为他人非理性的3个最常见的原因，我们还会解释这种误判的危险之处以及如何避免这样的误判：

错误1：他们不是非理性，而是不了解情况

迪帕克的一个高管学员最近陷入了一个和前员工的纠纷当中。该员工声称因为他在被开除之前几个月的工作，公司还欠他13万美元的销售提成。这个高管则认为公司不欠这个员工一分钱，实际上，高管坚持说员工其实多拿了2.5万美元。

双方的观点有这么大的区别，原因是什么呢？原来，这个员工被解聘的时候，公司的账目一团糟，销售记录管理也很差。后来公司雇了一个新的会计，更新了所有的记录。这些记录清晰地显示该员工的要求是不合理的，公司的计算才是正确的。但是这个高管没兴趣为了追回这2.5万美元而闹上法庭，就想让事情赶紧过去。

高管给员工打了电话，告知对方会计清算的结果，并且主动说可以把销售记录复印件发给员工。同时，他也明确地表示会计算出来的数是准确的，提出如果员工同意不上庭，自己愿意放弃追回那2.5万美元。员工回答说：“那是不可能的，我也不需要什么记录，咱们法庭上见。”

这个高管完全糊涂了。这个员工是不可能胜诉的，为什么他的行为这么不理性呢？

迪帕克对这个高管建议说，这里的问题很可能并非员工不理性，而是他没有得到可靠的信息。高管相信员工会败诉，但是员工很可能不相信高管的记录，仍然坚信自己会胜诉。那么，这个高管如何能让员工明白上庭的可能结果呢？迪帕克建议他找一个中立的第三方，比如一个专业的会计公司来审计这个纠纷的相关记录，然后把结果寄给员工。有了这个信息员工对胜诉的信心就会降低，这样诉讼就不那么有吸引力了。最终结果如何呢？是的，这个员工放弃了诉讼。

迪帕克在读研究生的时候，一位经济学教授曾在第一堂课上这样开场：“我希望你们所有人都记住，你不是蠢，而是无知。如果你是蠢，那你什么也做不了。但无知则是可以改变的。”这个看法同样适用于谈判者。当对方显得非理性的时候，常常是因为他们缺乏足够的信息。如果你能够引导并帮助他们了解他们的实际利益点，了解他们行动的后果以及你强大的最佳备选方案等，基本上对方都会作出更好的选择。例如，如果你知道你的提案对对方最好，但是对方却回绝了，不要认定他是非理性的。你应该努力去确保对方能够理解为什么这个提案对他来说是最佳选择。他很有可能就是理解错误，或者缺失了关键信息。

错误2：他们不是非理性，而是有潜在的限制

2005年，美国政府通过了一个法案，要提高给有需要的国家的粮食援助。政客们和社会活动人士都很支持这个法案。但让人意想不到的是，也有一些利益团体反对这个法案。更奇怪的是，有一个持反对声音的非营利组织，他们的宗旨就是促进对欠发达国家的粮食支援！要怎么解释这个“非理性”的自挖墙脚的行为呢？为什么这个团体会反对这样一个和他们的目标相一致的法案呢？

答案的关键不在于他们的利益点，而是他们所受的限制。为了增加给粮食短缺国家的援助，这个组织过去一直在联手美国的农民们一起游说美国政府。为什么农民愿意加入这个运动呢？因为如果美国政府提高粮食救济，他们就会从美国农民手中采购更多的粮食。这样一来，农民和那个非营利组织都能够达到自己的目的。

但是这个法案有所不同。因为预算赤字的增加，美国国会认为提高对外救济的唯一办法是采购更便宜的粮食。这就无法从美国农民手里买了，而只能是从发展中国家采购。这个法案看起来对非营利组织带来了双赢（既提高了粮食救济又帮助了发展中国家的农民），实际上却给他们制造了一个困境。如果这个非营利组织支持这个法案，他们就不得不割断与联盟伙伴（美国农民）的多年的合作。因此，这个非营利组织认为反对这个法案才符合他们的长期利益。虽然这个决定可能看起来在道德、伦理或者其他方面上站不住脚，但是它并非非理性。人们觉得这个决定非理性是因为忽视了这个非营利组织所面对的限制。

很多谈判都会遇到潜在的限制问题。当一家公司拒绝给一个明星员工加薪而不得不失去他的时候，公司不一定是作出了非理性的选择，而是可能受到人力资源政策的限制，不能让公司内部的薪酬差异过大。

同样，当你的对手似乎不愿意作出哪怕一点小小的、完全合理的、马上就可以完成谈判的让步，你可以告诉自己他很傻，但也许更好的办法是去弄清楚他有多大的权限来处理这种复杂的、能够创造价值的协议。如果他的权力有限，你可能就需要去找那个有更大决策权的人来谈判。

谈判里的限制有很多可能的来源，比如来自律师的法律建议、对于开了危险先例的顾虑、已经给予了别人的承诺以及时间等。谈判天才会努力去发现这些限制，帮助对方克服这些限制，而不是简单地指责对方非理性。

错误3：他们不是非理性，而是有潜在的利益点

几年前，一个公司的管理层决定给公司的行政助理莱斯利升职。莱斯利在公司工作了30年，还有两年就退休了。整个职业生涯她的表现都很好，她的薪酬也符合她的绩效。但是，她已经达到了这个级别的薪酬上限，因此公司无法给她更多的薪酬，也无法给她一个正式的绩效表彰。经理们还是想为莱斯利再做点儿什么，于是决定给她一个“晋升”。虽然她的工作内容不会改变，但是新的职位会给她更高的地位和威望。

当获悉这个晋升机会的时候，莱斯利非常开心。她也知道工作内容和薪水都不会变，但她并不介意。

然而，升职后不久，莱斯利发现她现在是同级别员工里薪酬最低的人之一，而且也开始对这么一个“假”的晋升感到不舒服。明明没有做更多的工作，也没有拿到更多的钱，这个“晋升”让她在同事面前感到很尴尬。于是她要求加薪，并表示愿意接受更多的工作内容。但这个要求很快就被拒绝了。

于是，升职后才几个星期，莱斯利因不满公司对她的处理，决定辞职。这个辞职让她失去了两年的工资和一部分退休福利。管理层本来只是想做件好事，结果却落得满心的疑惑，“为什么莱斯利这么不理性呢？”

管理层很明显没有理解，钱和地位并不是莱斯利唯一的利益点，她还在乎公平和公正。经理们认为自己给的已经超过了莱斯利应得的，但是因为看不到决策背后的影响，他们制造了一个让莱斯利觉得不被重视、虚假而又尴尬难堪的情境。

一般来说，有时候人们拒绝你的提案可能是因为他们认为提案不公平，或者因为他们不喜欢你，或者其他和你的提案内容毫无关联的原因。这些人并不是不理性，他们只是在遵从一些你没有完全领会的需求和利益点而已。因此，当对方看起来不理性的时候，谈判天才不会轻易断言对方“有病”，而是会去调查他们这样做背后的原因是什么，他们其他的利益点是什么。

如果对方的确非理性该怎么办

如果你的对手真的非理性，换句话说，如果他毅然决然地要做违背自己利益的行为，恐怕你的选择就不多了。这个时候，你要么不顾他的非理性强推你的提案，要么绕过他和其他权威并且愿意倾听的人（比如他的老板或者同事）继续谈判，要么选择你的最佳备选，因为对方的非理性行为消除了创造价值的希望。当然，你也可以使用我们在前文提出的那些应对偏误的策略。

但是，我们想再一次建议你重新考虑你的评估。那些很快就指认对方“非理性”的谈判者可能会付出巨大的代价。当你给对方贴上“非理性”这个标签的时候，你实际上限制了自己的选择范围。因为如果你确信对方不讲道理，根本就无法有效地谈判，也不想满足他们的利益点，那么就没什么可以对他们说的了。但是，如果你发现对方并不是非理性，只是缺乏信息，有一些限制，或者关注的利益点在你的预料之外，那么你就有了更多的选择。选择越多，谈判自然就会更高效。

应对不信任

谈判案例

失而复得的经销权

几年前，一个美国的电子器件制造商和它的一个海外分销商之间起了纠纷。双方都觉得对方没有尽到自己的职责，也准备好了要上法庭。显然，双方都坚信错误完全出在对方身上。

制造商指责分销商未能满足一个核心产品的最低采购要求，认为对方根本就没有足够的销售渠道。制造商声称无法再信任这个分销商，宣布自己只想尽快收回余款，与对方终止协议，从此分道扬镳。

与此同时，分销商指出，在协议签订后的几个月里，制造商在市场上引入了同一产品的升级版，却拒绝给分销商销售的权利。分销商指责整个协议就是一个圈套，只是为了把旧的、过时了的产品倾销到该分销商所在的地区。因此，他们认为制造商的行为是欺诈，要求制造商支付几百万美元的赔偿。而且他们觉得信任已经完全被破坏，合作关系已经无法持续。

令人意想不到的是，这个故事居然有一个美好的结局。双方选择了庭外调解而不是诉讼。在调解员的帮助下，他们达成了一个双方都满意的协议，避免了烦琐冗长的诉讼战。

协议的内容是什么呢？双方既没有结束合作关系，也没有下结论哪一方应该为违背协议作出赔偿，而是决定修改现有的协议，继续他们的关系。制造商同意赋予分销商销售新产品的权利（包括某些地区的独家权），双方都放弃了赔偿的诉求。

当我们向高管学员讲述这个案例的时候，很多人十分惊讶双方居然同意了这样的一个结果，感到难以置信。高管们认为，任何关系里面最重要的就是信任；在双方都失去了信任的情况下，继续维持彼此的关系，甚至继续谈判都是不明智的。高管们通常是这样表述的：

·　没有了信任，什么也做不了。

·　为什么要和一个你不信任的人做生意呢？风险太大了，不值得。

·　如果他们利用了你的信任，将来还会继续利用你。

我们非常同意上面几句话里所表达的担忧。的确，信任是维持双方关系的关键，也是谈判的关键。但是，我们不同意信任不能够重建这个观点。从根本上说，我们认为不应该在感觉对方不可信赖时就草率地结束谈判或者断绝关系。谈判天才也深知不信任是谈判最主要的障碍之一，但是他们不会轻易放弃重建信任的希望，而是会努力修复它。

重建信任的第一步是对现有的不信任进行分析和诊断。谈判者常常以为信任是一维的：对方要么是可信任的，要么是不可信任的。但是信任其实也是多种多样的，比如你信任你的外科医生是因为他做手术的能力很高超，而信任你的配偶则是因为他对你诚实。同样，我们对我们的商业伙伴、律师、员工、子女以及朋友的信任也有很多维度。还有可能我们在某些维度上信任一个人（“我的律师很有能力”），但是在别的维度上不信任他（“我的律师有时候并不诚实”）。当这种情况发生时，你就必须决定哪一个维度的信任对你们的关系来说是最重要的。如果在关键的维度上你不能够信任对方，就必须修复信任，或者作出其他选择。

和谈判有关的不信任主要有两个维度：不信任对方的品格和不信任对方的能力。在制造商与分销商的纠纷中，双方不信任对方的点区别很大。制造商的不信任在于分销商缺乏能力，认为他们没有足够的渠道资源来销售授权给他们的设备。而分销商的不信任则是品格问题，认为只有不诚实、不道德的公司才会把过时的产品销售出去，并且在谈判中隐瞒新产品的信息。

找到了不信任的来源之后，就能够找到重建的步骤了。那么，分销商和制造商分别有什么办法来重新赢得对方的信任呢？双方应对的是不同类型的不信任，因此他们重建信任的步骤也不同。对分销商来说，他们的管理层必须向制造商证明自己的公司有足够的能力。他们可以邀请制造商前来实地访问，现场考察他们的分销渠道，也可以分享公司的采购数据，强调自己有能力达到很高的销售额，或者对当初为什么没有达到协议里的最低采购要求作出合理的解释。

对制造商来说，要重新赢得分销商的信任，他们的管理层则必须证明自己是诚实的、有道德的。他们可以向分销商解释，在美国一般不会披露正在开发中的产品信息，但是现在他们理解了这个行为在别的国家可能会被认为是隐瞒。制造商还可以给出一定的补偿（以补偿金或者其他形式），作为对无心之错的致歉。最后，制造商如果同意让分销商继续销售他们的新产品，这个决定本身就足够扭转他们是在故意剥削分销商的看法了。

总之，只要谈判双方能够辨别并且消除不信任的来源，那么信任还是可以重建的。遗憾的是，很多谈判者常常无视这个可能性，随意给对方贴上“不可信任”的标签，并且只关注那些支持这个判断的信息。当对方表示不信任他们的时候，他们就迅速愤怒起来，变得防御性十足，根本无法系统地去改变对方的看法。而谈判天才则明白，当对方说（或者暗示）你不值得信任的时候，你应该去调查一下为什么他会这样想，以及如何才能改变对方的这个看法。

应对愤怒

谈判案例

台球厅里的争执

几年前，迪帕克和一个朋友以及两个陌生人在一间台球厅打台球。突然，从外面冲进来七八个大学生，一把把一根球杆扔在球台上，开始连喊带骂。迪帕克他们吃了一惊，那两个陌生人突然冲向中间那个领头的学生。短短几秒钟内，一场台球友谊赛演变成了一个推搡比赛。眼看就要打起来了，却没人知道是为什么。

迪帕克和他的朋友为了阻止这场打斗，不得不站在中间把双方拦开。很快就发现，原来大学生们生气是因为他们认为迪帕克一伙人干扰了他们刚才在隔壁房间的比赛。迪帕克当然知道其实干扰对方比赛的不是自己和朋友，没想到澄清之后却让双方的怒火加剧了。迪帕克和他朋友的本意是消除这个误会，但现场的火药味却越来越浓。这个时候，迪帕克和朋友还是可以转身就走，毕竟这个打斗只是这些大学生和那两个陌生人之间的事，但是他们觉得这样做是不对的。

迪帕克发现挑事的大学生不愿意承认这只是一个误会，于是决定换一个方式。他对大学生中的领头人说：“好，我们知道你们觉得有人在找你们麻烦。但是，现在这个情况下，你觉得怎样才能避免这场打斗呢？”

这个领头人直视了迪帕克半天，说：“不知道，但是你们打断了我们的比赛，现在道歉已经晚了。”然后又要动手。

迪帕克说：“好吧。可是现在你们也打断了我们的比赛，难道不是找回来了？”

学生怒吼道：“没找回来，是你们先挑起来的。”

迪帕克说：“就算的确是我们房间的人挑了事儿，有没有什么办法能够让你选择不打架的？除了打架，你更愿意做的是什么？”

这个领头人感觉有点难以置信，不过还是花了一点时间来考虑这个问题。然后回答说：“我们当然更想打台球，但是现在只能再开一局了。”

“那是多少钱？”迪帕克问。

“1美元。”学生回答。

迪帕克从钱包里拿出1美元交给这个领头人，说：“这样吧，你们下一局的费用我来付了。”

领头人笑了，慢慢地伸手拿走了那1美元，说道：“好吧，谢谢你的好意。”他用几分钟让同伴平静了下来，然后一起离开了。避免了打斗，避免了流血，避免了骨折，只用了1美元。

就像这个故事一样，谈判者也常常需要应对正在气头上或者受了刺激的谈判对手。即使我们认为有些情绪是完全不合理的，也很难改变对方自认为愤怒有理这个事实。

一般来说，你会怎么处理这种情况呢？虽然对方的愤怒很可能会激怒你，但很多人都明白愤怒并不是面对愤怒最好的反应。相反，更好的办法是化解对方的愤怒，把注意力重新集中在需要讨论的重要议题上。但化解别人的愤怒可不是一件很容易的事。大多数谈判者并不知道如何才能有章法地应对谈判对手的怒气。况且对方的愤怒总是毫无征兆地突然爆发，而且看起来毫无来由。下面的这些策略将帮助你提高应对愤怒的能力，让谈判和双方关系有机会回到正轨。

策略1：了解对方为什么愤怒

当你的谈判对手愤怒时，你必须首先找到原因，找到原因才能帮你找到合适的策略。例如，如果对方愤怒是因为信息缺失，那么解决方案就是给对方信息；如果他愤怒是因为觉得没有得到应有的尊重，解决方案就是给他尊重；如果他愤怒是因为误解了你的话，解决方案就是澄清你的真实意图，等等。记住，你认为对方没有理由愤怒不等于对方也这么认为。在那个台球厅纠纷中，当大学生们解释了他们的反应是因为受到了冒犯，你就应该认可他们的愤怒是有理由的（当然这个反应还是有些过分）。和本书一贯提倡的方法一样，处理莫名情绪的最好办法就是先搞清楚情绪的来源。

策略2：让对方把愤怒说出来

大多数谈判者都能够意识到愤怒通常非但毫无帮助，还会适得其反。于是在对方发怒的时候，他们会尽一切努力来控制对方的情绪。他们可能会告诉对方“发怒不会对谈判有任何帮助”，或者“我们没心情坐在这里听你宣泄”，或者“你最好冷静一下，这样对大家都好”。

这些说法都非常有道理，却忽略了一个重要的事实。如果你不给正在愤怒中的谈判者一个机会来发泄自己的愤怒，他就会变得更加愤怒，或者至少心怀怨恨。更好的办法是鼓励对方把愤怒发泄出来，这样还能够帮助你理解他愤怒的原因。比如你可以说：“看得出来你很愤怒，我想知道为什么。麻烦你告诉我是什么让你如此生气。”关键是一定让对方明白他的愤怒是合理的，而你愿意倾听。你可以（也应该）去质疑对方的立场，但是不要浪费时间质疑别人的愤怒，尤其是当对方相信自己的愤怒合情合理时。

策略3：小心避开情绪问题

几年前，迪帕克的武术教练给了他一个非常好的抵挡对方拳打脚踢的建议：“最好的抵挡就是让对方打空。”换句话说，如果你用自己的身体来阻止（挡）对方攻击，你是在用力量对抗力量，这种情况下强壮的一方会占据优势。但是如果你能够避开攻击，不被打中，你就可以保持平衡，继续掌控局势。

处理谈判中的情绪也是如此。当对方正在气头上的时候，别往心里去，不要让自己成为他怒火的攻击目标。相反，要理解对方的情绪是对方想法的自然流露。如果他的想法改变了，他就不会愤怒了。你最应该做的就是保持冷静，帮助对方改变想法。避开情绪当然并不容易，尤其当对方开始对你人身攻击，看着就是故意要挑事儿的时候。要避开情绪，可以问自己以下问题：

·　如果我处在他的位置，是不是也会有同样的反应？

·　这是真实的情绪，还是只是对方威胁我的手段？

·　他对每个人都是这样的吗？

如果你能够判断出对方的愤怒是真实的、表演给你看的，或者这是他与人沟通的方式，你就会发现避开情绪、保持冷静其实没有那么困难。

策略4：帮助对方关注于他们深层的利益点

迪帕克的台球厅谈判中，最困难的部分不是找到对方的深层利益点（继续玩台球同时不失去面子），而是如何让对方意识到自己的深层利益点。愤怒会让谈判者无法聚焦于他们真正关心的内容，你的任务就是帮助他们把注意力从与愤怒相关的内容上转移到那些符合他们利益点的内容上。可以尝试问问这些问题：

谈判话术

·　你现在想要怎么样？希望我们做什么呢？

·　你现在更想去做什么？

·　我们如何才能把这件事翻篇儿？

·　在我们继续讨论实质问题之前，有没有其他你想讨论或者澄清的问题？

哈佛经典谈判指南

应对愤怒的4大策略：

1．了解对方为什么愤怒。

2．让对方把愤怒说出来。

3．小心避开情绪问题。

4．帮助对方关注于他们深层的利益点

应对威胁和最后通牒

谈判案例

贷款风波

迪帕克有一个客户是一家大型农庄的总经理，他最近在和一个大型商业银行就几百万美元的贷款进行谈判。因为和银行行长有私交，嫌麻烦的总经理就没有去找其他银行询价。经过了几个月的谈判之后，协议拟定好了，双方都准备签字了。但是在签字之前，这个总经理在和一个同行业的专家聊天时，偶然发现银行向他们公司收取的风险调整费比其他银行高很多。这个总经理感到非常惊讶，也很郁闷，难道是他银行的“朋友”占了他的便宜？可现在即便是占他便宜，他也没办法去威胁银行说要转投其他银行；几个月前他也许还可以这样做，但现在公司急需这笔资金。重新启动和另外一家银行的谈判代价会非常高。

于是，总经理给银行行长打通了电话，告诉对方他刚刚得到的信息，并且提出修改协议。听到总经理说要修改协议，银行行长非常生气，特别是这个总经理率先“食言”，要违反双方的口头承诺。在电话沟通之后，银行行长写了一封长长的电子邮件，开头就说“价格上没有任何商量的余地”。然后写道，如果总经理不能够接受这个协议，那么他们就要认真讨论一下谈判中透露的哪些机密信息是不能分享给其他银行的。这个威胁是间接的，但是含义却非常清晰——“这个问题没得谈，随便你去找别的银行”。

这位总经理问迪帕克应该如何回复银行行长的电子邮件。实际上，他提出了很多问题：这是一个真正的“最后通牒”，还是只是一个谈判技巧？是应该继续要求一个更好的价格，还是在其他次要问题上要求一些小让步？是应该强硬还是友好？应该继续表达不满，还是保持冷静？迪帕克给了他3个策略来应对谈判中的威胁和最后通牒。

策略1：忽略威胁

迪帕克首先建议这位总经理完全忽略这个最后通牒，假装这句话从来没有听到过。然后回应电子邮件里不那么苛刻、更有实质内容的部分，比如“按照市场利率”、“有竞争力的价格”以及“符合市场标准的收费”等问题。具体来说，他让总经理首先感谢行长同意从市场利率的角度来考虑这个协议，但不要提行长关于价格上没商量这句话。为什么呢？因为如果行长给出这个最后通牒只是因为郁闷、不了解情况或者想要挽回颜面，那么总经理最糟糕的做法就是把注意力重新引到这个最后通牒上，因为这样就让行长没有了台阶可以下。因此，最好的选择是忽略这个最后通牒，给行长一些空间，未来可以撤退。值得注意的是，即使这个最后通牒是真实的，也就是说，即使对方真的不愿意或者不能够给你更多的让步，最好的选择也是忽略它。因为如果你忽略的最后通牒是真实的，那么他们肯定会再提的。

肯尼迪总统在古巴导弹危机中就运用了相似的策略。在危机最严重的时候，他在24小时之内收到了赫鲁晓夫两个不同版本的（甚至有些互相矛盾）的信息。一个是“硬”信息，态度非常强硬，是赫鲁晓夫要求美国必须从土耳其撤出导弹，换取苏联从古巴撤出导弹。另一个是“软”信息，态度就缓和很多，是赫鲁晓夫提出苏方可以从古巴撤出导弹，作为交换，美国结束海上封锁，并且保证不进攻古巴。在军事顾问讨论要如何回应两个信息里包含的所有问题时，罗伯特·肯尼迪给出了一个与众不同的建议：忽略那个强硬信息。罗伯特·肯尼迪认为，忽略这个当时美国政府不能够马上答应的强硬信息，同意那个“软”信息，是一个更有效的策略。

通常来说，即使在没有“软”信息的情况下也可以忽略对方的最后通牒。如果对方对你说“这是我们最后的条件，不答应的话就没得谈了”，怎么回应才能忽略这个最后通牒呢？不妨考虑下面这些回应：

谈判话术

·　似乎你很难在我们讨论的问题上作出让步。我建议我们先看看协议的其他议题，等我们把所有问题都能解决完了再来谈这个问题吧。

·　看得出来你完全相信自己已经作出了最大的让步。其实，我们也有同样的感觉。希望这意味着我们离达成最终的协议不远了，我们继续共同努力吧。

·　我很理解你的郁闷。因为我们都知道我们是一定能够达成协议的，虽然现在看起来有些困难。你能不能再详细说一下你们的观点，你觉得我们离达成协议还差在什么地方？

你看，这三个回应每一个都忽略了“不答应就没得谈”这个最后通牒。每个回应的目的都是软化对方的话，让最后通牒不再成为谈判中的障碍。实际上，对方是完全可能作出进一步让步的。

策略2：提前消除对方可能想要给出的威胁

回到贷款谈判的例子，迪帕克的第二个建议是让总经理提前消除银行行长可能想要给出的其他威胁。迪帕克帮助总经理预测了行长在收到他的邮件回复之后可能会给出的威胁和反击，让总经理在这些潜在的回应上提前作好准备。比如行长的一个潜在回应可能是威胁（或者暗示）把谈判时间拉长，因为他知道拖长谈判时间能够迫使总经理就范。考虑到这个可能性，迪帕克建议总经理在电子邮件中这样写：“我理解新的议题可能会推迟最终协议实施。如果你也觉得推迟的可能性无法避免，我建议从现在开始就让银行的其他高级管理人员也参与进来。”为什么这句话会消除行长的潜在威胁呢？因为总经理知道，让银行其他高级管理人员参与进来会让行长在银行内部失去威信，因此他肯定会极力避免。

预防对方可能的攻击不但能够对付威胁，对付抱怨也很有效。假设行长真的对重新拟定协议有所顾忌，怕丢面子，因为这样一来他就不得不告诉总经理这个协议没有他以前承诺的那么高效益。在这种情况下，如果你能够指出对方抱怨和顾虑是合理的，会比等对方提出来对你更有利。

谈判话术

你可以说：“我们理解公司政治和制度上的问题，到这个阶段了，进行合理的调整可能也很困难，但是我们会全力配合来保证尽快完成调整。同时我们也觉得，希望你也同意，最重要的问题是达成一个符合市场行情的协议。”当你抢先说出对方的顾虑的时候，你就一定程度上减轻了对方的敌意。他们可能还是会反击，但是显然不能指责你只考虑自己，或者不理解他们的观点。

策略3：如果你觉得对方的威胁不存在，要明确告诉对方

如果行长的威胁是存在的，也就是说他真的宁愿不签约也不愿修改价格，那么总经理就没有什么争取的余地了。但是，威胁往往都是不存在的，你也知道他们不会真的去做，却很难完全视而不见。该怎么办呢？那就尽量用积极和正面的方式让对方知道，因为你理解对方的限制和利益点，你不认为这个威胁是实实在在的。比如，行长威胁谈判破裂，总经理可以这样回复：

谈判话术

·　信号1：你的限制让你不会兑现这个威胁。“最后一点，关于利率，我们知道你们的一贯政策是根据市场行情来定价。因此，我们有信心你们在重新计算之后，能够找到降低利率的方法。正如你们以前所说的，和你们这样的大银行合作的好处之一就是，我们无须争论什么是公平的，只要看一下市场就可以了。”

·　信号2：你的利益点让你不会兑现这个威胁。“显然，这次我们在计算风险的方法上有些出入。但是我们知道，你们和我们一样也在这个协议上花了很多时间，不会因为一个问题就轻易收手。所以让我们一起合作来找到一个让双方都能够满意的解决办法吧。”

这两个回应都很友好很客气，但是都明确告诉行长你不觉得他的威胁（不管是暗示的还是直白的）是存在的。

哈佛经典谈判指南

应对威胁的3大策略：

1．忽略威胁。

2．提前消除对方可能想要给出的威胁。

3．如果你觉得对方的威胁不存在，要明确告诉对方。

应对面子问题

当你戳穿了对方的威胁不存在、愤怒毫无依据或者没有理由不信任你之后，你的确应该庆贺，因为证明你对了而对方错了。但是事情还远远没有结束。如果找不到台阶挽回颜面，摆脱窘境，对方可能仍然不愿意改变想法或者行为，甚至可能会做出一些保护他们的尊严和自我但是会毁掉价值的行为。

谈判天才不但会给对方挽回面子的机会，而且会帮助他们挽回面子。肯尼迪总统在古巴导弹危机之后不久的一次大学演讲中说道：“最重要的是，在维护我们核心利益的同时，我们不让对手因为羞辱感而报复性使用核武器，这种对抗是我们作为核大国所竭力避免的。”

假设你是买方，和卖方谈判购买一个产品或者服务，对方告诉你“这是我们的最低价，不可能更低了”。很快，你们双方都意识到他必须降价你才会买。这里有一些可以帮对方挽回面子的方法：

谈判话术

·　我很高兴我终于找到了弥补你的低价的方法，因为我知道你那边也没办法更低了。

·　我知道你已经把价格降到比一般的更低了，非常感激你能够帮我这个忙。

·　很幸运我们能够在价格上达成一致，我知道你已经做到极致了，幸好我们通过组合提案让双方都很满意。

以上每一个回应都给了对方一个合理而且能挽回面子的理由来解释他们改变决定的行为，从而降低了对方坚持最后通牒的可能性。要改变一个公开宣布过的决策或者行为，你的对手一定需要一个理由。如果他们找不到，而你能帮助他们给出一个有说服力的说法，那就再好不过了。但应该指出的是，如果你从一开始就忽略了对方的最后通牒，这些回应就不是很必要了。

还有一点值得强调，那就是不但你的对手需要考虑面子问题，如果你继续穷追不舍，你也很可能会失去面子，损失利益。因此，当你卷入一个纠纷的时候，不要把你的自我也卷进来，不要让你的自我成为谈判的一部分。这意味着不要轻易给出空洞的威胁或者最后通牒；同时也意味着，在指责一个人是骗子，随意发泄愤怒或者锁定在一个你某一天可能会放弃的立场上之前，你应该仔细思考一下可能的后果。谈判天才懂得避免这种行为，而去关注那些能够达到同样目的且风险小的替代选择上。与其指责对方是骗子，不如让对方给出证据。与其发泄愤怒，不如告诉对方你很生气。与其发誓你永远不会从一个立场上退缩，不如锚定得更激进一些，并为你的锚定提供充分的理由。

好看和好用

我们这里介绍的很多处理高难度谈判情境的策略和技巧，可能和你在好莱坞电影里看到的很不一样。在很多电影或者教科书里，主人公常常玩火，喜欢掀桌子，以暴制暴，绝不退缩。这些行为在大屏幕上看起来效果不错，但是在现实中往往并不实用。谈判天才对待“难看”的谈判和对待“漂亮”的谈判是一样的，都是用侦探式的方法去探究对方深层次的利益点。我们再次引用迪帕克的武术教练的话：“如果你处于危险之中，不要用旋风腿攻击对方的脸，而是攻击他的膝盖。一脚踢在脸上看起来很过瘾，但是踢他的膝盖能救你的命。”同样的原则在这里也适用——把表演留在舞台上，把谈判天才带到谈判桌上。