过去的模式

我们经常基于习惯的模式进行思考和行动。熟悉的刺激因素，引发了熟悉的反应。这就是传统的下载模式。而若想实现未来的可能性，则要求我们认清并抛弃导致我们一再重演过去的下载型主导模式。

1989年秋天柏林墙倒塌，西方政府迅速宣布该事件出乎意料，没有人能够预测这一地区政治局势的变化。真是这样吗？

就在柏林墙倒塌的两周之前，我跟随一个国际学生团进行全球学习旅行，行程涵盖中欧、东欧以及俄罗斯。旅行中，我们与官方代表及民权运动的基层活动家进行了访谈。通过这些谈话，尤其是和中欧活动家的谈话，我感觉到他们已经预料到了这一深刻的变化。这种变化弥漫在空气中，过去的模式就要发生剧烈的改变了。

我们在东柏林停留期间正好是柏林墙倒塌的前一周，那时和平研究家约翰·加尔通在演讲过程中公开打赌：柏林墙将在1989年年末倒塌。我清楚地记得，之前没有任何一位专家或分析家提出过这样的预测。当我听到这种声明时将信将疑。一方面，加尔通的预测确实和我们在东欧的所见所闻完全一致；但是，我的思维很快又回到过去的模式：这个系统不是已经存在了一个世纪了吗？这些同样的问题、论点和民间反对活动不是也一直存在吗？但他们的努力毫无结果，还是过去的制度获胜。

虽然27岁的我目睹了东欧社会格局即将开始的转变，但当时在我心里，还是不能认识到亲眼所见的一切，认为加尔通的预测可能有点牵强附会。

但他完全正确。柏林墙如期倒塌（正如他的预料），经历了这一事件我开始问自己：是什么妨碍我接受亲眼所见的事实？加尔通所接触到的数据与我们在那次学习旅行中得到的完全一致，为什么我形成了模棱两可的“一方面，另一方面”的观点，而他却能得出清晰的结论？

我、加尔通和其他学生们之间的主要区别，不是积累的知识，而是看待问题的方式。他有一套更加训练有素的关注世界的方法，能够把习惯性评判暂悬起来，而对眼前的事实给予如实的关注。

下载的场结构

当我们真正给予关注时，就停止了习惯性的下载模式，同时也向眼前的现实敞开了心扉。只要我们的心智模式受习惯思维的指挥，注意力的源头就产生于我们组织的中心。图8—1表明了这个场的结构机制。其中，白色圆点居于中心，代表注意力和行动的来源，圆圈代表组织边界，处于外围。

大多数组织中的会议和常规谈话经常建立在下载模式上。我们习惯复制已有的行为和思考模式，组织在这种模式下运行时，我们就被限制在旧世界之中，像监狱里的犯人一样无处可逃，只看到自己投射到这个世界上的心智建构。

哲学家保罗·瓦茨拉维克（Paul Watzlawick）对这种过程给出了一个极好的例子。

一个人想把照片挂起来。他有钉子，但没有锤子。他知道邻居有锤子，所以就想去借来一用。但他脑海里马上闪出一个疑问：“要是邻居不借给我怎么办？昨天我向他问候时，他连头都没有点一下。也许是他有急事，但也有可能是他不喜欢我而假装正忙着。他为什么不喜欢我呢？我对他一直很好。他很明显是对我有误会。如果有人找我借工具，我当然借给他。那他为什么不想把锤子借给我呢？一个人怎能拒绝如此简单的要求呢？像他这样的人真是可恶。他甚至可能还觉得因为他有一把锤子，我就事事都得求他。我要好好教训他一顿。”

于是，我们的主人公就冲到邻居门前按响了门铃。

邻居打开了门，但还没来得及开口说“早上好”，我们的主人公就喊道：“留着你该死的锤子吧，呆子！”

全球健康公司

组织或系统都习惯性地下载过去的模式。来看一下全球健康公司（化名）的例子，该公司是业内规模最大、最成功的企业之一。20世纪90年代，该公司的欧洲分部引进一个新产品后经历了一次重创。公司招募了一支庞大的队伍来推动新产品的销售，结果却发现投入的力量越大效果反而越差。最后，电视节目曝光了这个产品的副作用。调查人员要求和公司管理者对话，却遭到拒绝。一年后，一位一直使用该产品的消费者死亡。

现在回想起来，很明显当时一直有迹象表明该产品有副作用，以及产品需要专门的营销方式。问题是：为什么管理者没有看到并认识到这些早期的警示信号呢？

║公司病毒的制造║

问题的答案和公司的文化及历史紧密相关。在《组织文化与领导力》（Organizational Culture and Leadership）^[9]一书中，沙因描述了两个原则，对于了解公司错在哪里至关重要：第一，在理解公司的文化上，创始人的角色总是非常关键的；第二，组织的文化基于与过去的成功经验紧密相连的设想。接下来我们借全球健康公司的例子看看这两项原则。

║4位CEO║

CEO一世：20世纪60年代

“全球健康公司的第一位CEO于20世纪60年代来到公司，”一位当时还在公司任职的高级经理说，“他的首要任务就是销售。他的管理理念很固执，管理风格也很专制。他打造了一支销售队伍，并且坚持说我们的国家是个特别的地方——在这里，你不能使用与别处相同的销售方式。”

这种独断专制的作风在公司总部的研发人员身上也可见一斑。全球健康公司的一位员工说：“他禁止任何人和监管当局谈论产品的副作用，认为即使存在什么问题，也绝不可能来自产品本身。”

CEO二世：20世纪80年代

20世纪80年代，第二位CEO代替了创立公司的CEO。他把公司总部迁到一个大城市。“他是一个毁灭性的领导，”另一位公司经理回忆道，“如果有人不认同他，他就直接把这人开除。如果你说了一些不应该说的关于公司的事情，也会被炒鱿鱼——你的工作就是保护公司。”第一位CEO尽管独裁，但如果你不同意他的观点，你毕竟还可以把你的想法说出来。而这位CEO却一意孤行，不能容忍不同意见。

CEO三世：20世纪90年代早期

第二位CEO干了三年之后，第三位CEO于20世纪90年代初走马上任了。像前两位CEO一样，他也很独裁，但是他带来了不同的风格。“他会走来走去和人们聊天，这种做法效果很好，尤其是和他的两位前任相比。他虽然专权，但跟员工比较亲近，因此人们接受起来也容易点。”

一位研发部门的高级经理回忆道：“后来，他变得野心勃勃。他增加了公司员工的数量，特别是销售人员，其中大部分人都在为这个新产品的上市做准备。他的本意是好的，但操作起来却困难重重。”

她继续说：“很快，随着公司的增长，他无法再把握好公司的脉搏。此时他非常依赖于几个人向他汇报公司的进展情况。前任研究主管是他非常信任的一个人，就像一个标准的全球健康公司的研究主管一样，报喜不报忧。”

“这一时期的一个缺点是过分强调市场导向。市场部负责人只看销售数据。他相信多打电话就能提高销售额，而不考虑产品的高价和已经证明的副作用……”

“他为了保持高价，不允许销售代表们相互交流，并且不允许医疗部和市场部交流。”

“当产品的副作用已经到了无法忽视的地步时，他仍然不想和公司外部的那些持批评态度的人交谈。现在，我们认识到我们必须走出公司，和顾客合作，并积极处理副作用等问题。但CEO三世骨子里还是在说，‘嘘！别这么大声，安静！不要向顾客和报纸透露这么多信息’。”

CEO四世：20世纪90年代中期

这位高级经理回忆道：“从一开始，CEO四世就花费很大力气向每个人解释他想采取的措施。我们第一次碰到开放的政策，而不是之前一直持续的那种封闭式会议。”

前些年公司管理层的所作所为已经建立起了一种掩盖问题、不分享信息的文化，关起门来开会等行为模式。一位经理回忆道：“信息代表权力，这里早已人人明哲保身。公司里几乎形成了一套暗语。”

因此，CEO四世的新开放政策遭到了质疑。“人们并不愿意互相谈论负面的信息，他们还是觉得自己会被解雇。”

CEO四世采取了诸多措施，其中之一是聘请了一个全球咨询公司来“重新设计”组织。咨询公司得出的结果都在意料之中，公司要解决的主要问题是沟通和顾客满意度——更好地与顾客、专家、公众及所有的外部利益相关者进行合作。但是随后，由于要进行一次重大的兼并，该项目就终止了，那些提出的变革措施没有进入实施阶段。这恰恰是很多人从一开始就预料到的。所有关于改革的设想最后都变为空谈，没有人真正实施。另一位经理回忆道，“公司里有太多‘言行不一’或者做事‘虎头蛇尾’的反面例子。我们曾经尝试过再设计、过程改进和团队建设。我们做了很多分析，但从来没有实施过。在很多项目中，大家努力工作，有时努力了一年或者更长时间，但是却没有任何结果。”

这种模式的不断重复演变成了玩世不恭。“人们必须看到结果。但是，如果管理层不改变思维和行为方式，你就不要期望人们的想法会发生变化。我们开了很多会议，努力工作、得出了很多结果。但这些结果就像被扔进了垃圾桶，因为没有人会实施它们。”

概括地讲，另一位高级研发经理说：“人们根本不信任管理层，而且外部认为公司臃肿且毫无特色。”她继续说：“（全球健康）公司在受一种病毒之扰——悲哀地说，这是公司历史的遗留问题。即使是新人也会很快感染上这种病毒，真丢人。管理者们需要认识到现在的局面还是很糟糕。”

组织学习和变革的4重障碍

全球健康公司的例子说明，一个成功的组织因延续过去的下载模式而陷入困境。即最初在某种特殊业务环境下可能起作用的管理行为，很快就会发展成一个生命体，并演变为整个组织的习惯。这会导致无效行为不断被复制和下载，日益加剧，就像有机体中的病毒。开始这种管理行为碰巧有用，于是被下载下来，并在整个组织文化中传播，感染了组织的成员，使他们丧失了学习能力，因而不能看到和处理组织正在面对的现实。有4重障碍有利于病毒的生存，同时使系统禁锢在下载的模式当中：

◎ 没有认识到你所看到的（割裂了感知和思考）；

◎ 没有说出你所想的（割裂了思考和谈话）；

◎ 没有做到你所说的（割裂了谈话和行动）；

◎ 没有看到你所做的（割裂了感知和行动）。

║障碍 1：没有认识到你所看到的║

第一位CEO的行为最终导致了学习障碍。“他的管理理念很固执，管理风格也很专制。”和绝大多数创业者及开拓者一样，CEO一世相信自己的想法（他所相信的）胜于相信这个世界呈现给他的数据（他所看到的）。所有开拓者都首先基于自己的愿景行动，而不考虑当前的现实。但是，如果此类行为随着时间的推移不能得到转换，任何成功的机会都会因为重复下载行为模式而被隔绝在外。这很快就会变成公司前进的绊脚石。因此，第一重障碍的结果是不能认识到你所看到的。在全球健康公司的例子中，高管们没有看到药物的副作用。

║障碍 2：没有说出你所想的║

CEO二世的行为引起了第二种学习障碍：没有说出你所想的。“如果人们不同意他的做法，他就直接把这些人开除。如果你说了一些关于公司的、不应该说的事情，也会被炒鱿鱼。”这种管理行为迫使人们培养了公司病毒的第二种成分。为了在这位总裁手下生存，其他管理人员也不得不学会不要说出你的想法。任何违背这一规则的人都会被炒鱿鱼，即从公司文化的“基因库”里被清除掉。确保生存的唯一行为就是对你想到的保持沉默，也就是说，只能进行符合公司思路的对话。公司病毒的这一成分妨碍了公司吸取经验教训，使公司重蹈覆辙。

║障碍 3：没有做到你所说的║

CEO四世极力想改变建立在前两种病毒成分之上的文化，但他没有履行自己的诺言，缺乏行动力，也只能以失败而告终。很多关于重组和变革的谈话都只是空谈，而没有转化为行动。那些相信领导会言出必行的人们，发现自己不过是在浪费时间，最后失望至极。另一方面，那些认为所有变革都只不过是空谈的人们却越过越好，因为他们没有把时间浪费在那些最后不了了之的宏大项目中。

║障碍 4：没有看到你所做的║

第4重障碍是没有看到你所做的。也就是说，所有CEO都处在盲点之中，没有看到他们的行为已经导致了4重学习障碍。

全球健康公司的故事表明，下载模式在组织文化里已经根深蒂固，是引发重演旧有模式的强大力量。很多人认为这种力量是无法撼动的。

U型过程的第一步是学习“停止下载”的技能。这适用于所有领域：个人、团体、组织，甚至社会。停止下载是进入U型过程的前提。只有终止下载，我们才能清醒过来看到现实，才能进入U型过程的下一个认知阶段：观察（见图8—2）。