引领深刻变革就是转变系统运行的内部场所，这只能通过集体协作来完成。本书中我们把该行动称为一种“社会技术”。我们已经探讨了这项社会技术的诸多方面，现在让我们从整体和实践的角度考虑以下问题：帮助我们与最佳未来可能性相连，并实现这种可能性的原则和实践有哪些？这项社会技术建立在5项主要运动的基础之上。每项运动都基于下文将要讨论的一系列原则和实践。这5项运动如图18—1所示。

最后，我们会找出构成U型社会技术基础的三项根本原则，对这本“微型操作手册”进行总结。

共同启动：聆听他人的观点以及生命对你的召唤

第一项运动：共同启动，是指从零开始，揭示共同点。我们首先要创造场域或空间，使得另外4项运动的生成逐步展开（见图18—2）。如何生成这种空间呢？答案就是聆听。聆听场域里其他核心成员的声音（聆听他人），聆听生命对你的召唤（聆听自己），聆听更大系统中指引未来的核心群体所正在生成的一切（聆听共同点）。

1．关注：聆听生命对你的召唤。所有伟大的思想都源于某种启发。U型过程的实质就是强化我们在这个世界上的存在以及对世界的积极参与。正如埃德加·沙因过程咨询方法始于“帮助他人”和“应对现实”两项原则一样，自然流现的U型过程也是从认知和注意力的首要性开始的：“聆听生命对你的召唤。”就这点而论，U型方法扎实地根植于过程咨询（process consultation），并将其奉为主要的母定律之一。

例子：一个一年级的MBA学生尼尔·坎托（Neil Cantor）曾经为我提出过一个设想，后来成为我在麻省理工学院最受欢迎的课程。一天，他走进我的办公室，建议我开设一门关于企业社会责任的课程。因为下学期的教学计划已经制定完毕，所以我第一反应就是“我做不到”。但是经过考虑，我意识到他的建议恰恰是几年前我来麻省理工学院时最初想做的事情。多年来我一直怀有这种想法，但到现在仍没有实现，所以几乎快忘记了。就在这时，一扇“门”毫无预料地打开了，仿佛是宇宙给我传递了一个信息，提醒我真正想做的事情。一般遇到这种情形，最开始你会说：“对不起，我现在真的无法做这件事！”然后等你稍加思索，就会意识到：“哎呀！我不能不做。”于是你会进一步静下心来：“好，既然我已经收到了这个信息，那就改变一下计划，完成这件事。”

实践：每天晚上花4分钟回顾一下当天发生的一切，从外部的视角审视自己。留意你与他人互动的方式以及他人希望或建议你做的事情。不要去判断，仅仅是观察。随着时间的推移，你就会成为一个内在观察者，使你能够从他人的角度来看待自己。

2．联结：聆听并与场域中令人感兴趣的参与者对话。联结将你带到了平常世界之外，把你吸引到场域有趣的边缘和角落里：你与最感兴趣的成员交流，聆听他们的意见，以便学到改变现状并通往最佳未来可能性的途径和方法。你要与最显眼的核心成员交谈，但是同时也不要忘记不那么显眼的成员——那些没有发言权的人们可能被功能失调的现存系统屏蔽或封杀了。当你继续在这场微型旅程中前行时，你需要得到这个场域的教导、吸引和指点。最重要的参与者、帮助者、未来的伙伴及向导常常与预期大相径庭；因此，你分内的工作就是虚心听取建议并积极配合宇宙给予你的帮助和指引。

例1：在刚才提到的企业社会责任这一课程期间，我和一个学生团队前往联合国全球契约（UN Global Compact）纽约办事处进行了一次感悟旅行。受访谈对象的启发，学生们萌生了一个想法：麻省理工学院可以开发一套领导力课程，帮助高层领导以更加可持续性的、具有社会责任的经营方法来变革企业。他们在麻省理工学院组建了一个学生教员联合行动小组来探讨这一想法。第一次小组会议期间，一位资深教员问我：“奥托，你不能尝试开发这套课程吗？”我心想，“见鬼，我现在没时间去做这件事情”。于是我回答道，“不一定，不过我会考虑一下的”。然而第二天早上我就下定决心：不能不做！于是我开始思索如何才能激发出自己最佳的能量状态。我意识到最好的办法是与下一代的高层领导合作，这些人5~7 年后会晋升到其所在的各个全球性组织的高层领导职位。我意识到，如果一切都按当前的趋势继续发展，在未来的5~10年间会出现重大的全球性崩溃和破坏性变革。没有人指导未来的CEO们如何扮演好自己的角色；他们不清楚自己即将面对的情况，不知道如何应对可能出现的重大崩溃。

这个想法及其所具备的能量同时也推动了我自己的微型学习历程。我走访了10家全球性组织，包括国际组织、全球性企业以及非政府组织，向他们提出了同样的问题：如果我们开发一个联合项目帮助下一代全球企业、非政府组织和国际化组织的CEO们应对未来的全球性挑战，培养他们跨系统创新的实际技能并让他们亲自塑造这些创新的原型——你会参加吗？非常出乎我的意料，所有人的回答都是：“好极啦，这正是这个时代所缺少的——我们可能会参加。我们会考虑派出最佳员工配合你的工作，至少我们对此非常感兴趣。你的名单上还有谁？”

例2：如何在组织中开展这项工作呢？一种方法是利益相关者访谈。比如，在一个全球汽车公司的案例中，我开发了一套针对新晋升总监（仅次于CEO）的领导力塑造课程。课程开始，新任命的总监们要参加三项活动：一场启动性对话，持续90分钟，他们要探讨自己的领导历程和面临的挑战；一个影子练习，他们要跟随该组织其他部门有经验的总监学习一整天（见下文的详细描述）；以及与最重要的利益相关者进行一系列的对话访谈。

其中一个参与者比尔是当时的IT战略部全球领导，他回忆道：“我面临的一个主要挑战是负责各国业务的领导者之间互不交流。美洲区、欧洲区和亚洲区的行动互不协作。”当与最重要的利益相关者进行访谈时，他向每个人提出了4个问题，帮助自己站在他人的角度审视自己的工作。

比尔说道：“作为公司的一个新人，我感到组织中缺乏足够的信任。带着这些问题，我进行了‘利益相关者访谈’，为领导力研讨会做准备。我认识到的第一点是，利益相关者访谈完全不同于平常的对话。不需要核对和争论事先准备好的计划，不需要努力说服他人。相反，我必须转变自己的视角，从利益相关者的角度进行换位思考：‘他或她如何看待我的工作？我必须找出辅助利益相关者取得成功的方式，必须明确他们需要我做什么。’”

“最初我有点担心：这些家伙把我当作专家聘到公司来，可我到这儿之后却转来转去地提出问题，而不是给出明确的答案或者提供解决问题的方案。然而，后来我惊奇地发现：这些访谈的益处超乎想象，省去了我数月的沟通工作！我以这种开放的方式从利益相关者的视角了解到的情况，是‘常规交流’绝对无法提供的。访谈后不久，我不认识的人都会过来跟我聊：‘我们听说了你主持的开放式交流，这些交流带来了很多信任感。你是怎么做到的？’我所做的一切仅仅是努力地‘不知道’，忘掉自己的身份和职责。以前我通常会去‘推销’我的工作计划并且说服大家协作完成。但现在既然站在利益相关者的角度进行换位思考，很明显我就不能再那样做了。是打开思维引发了我的洞察力并使我完成了本应耗费数月的工作。从来没有一个计划能够达到这种程度的共识。而最让我意想不到的是：除了洞察力之外它还带来了信任。这更令人惊奇。”

实践1：这一阶段最重要的练习就是聆听。不仅聆听你内在的心声，还要聆听周围其他人的心声。我和厄休拉曾经在德国举办了一场由医疗保健从业者参与的、为期一天的对话访谈培训。一年以后，厄休拉询问其中一位参与者在那次培训中最重要的收获是什么。这位从业者说：“我那天学到的是，聆听是任何好访谈的关键前提。对于我，这意味着要为我心中的‘他人’创造一个空间。这个内在空间为对方创造了出现的可能性——不仅仅是我自己和我自己的预想。”因此这个练习是为我们心中的“他人”创建空间的过程。

实践2：初始阶段的另一个关键点是坚持不懈，即不要在拒绝或者（否定的）数据面前轻言放弃。我说的是从最初想法到最终行动与实现梦想之间的漫长岁月，那么是什么帮我挺过那段时间的呢？

答案：我周围有一批理解我、支持我并与我志同道合的朋友。坚持不懈意味着形成并维护你最初的支持空间，这些朋友能够联结到你的意愿，能为你提供前行的耐力。这个最初的孵化期可能会持续5年、6年、7年或者更长。而事实上许多关于未来构想的种子都没能超越这个阶段。那么需要的是什么呢？

第一，培育并维护你最初的支持空间；第二，永不放弃；第三，一旦感悟到了使命对你的召唤，一旦“信使”出现，鼓励你完成不能不做的事情，先回答“行”然后再思考如何去做（跟随你的感觉，而不是理性思维）。

3．共同启动一个多元化的核心团队，激发共同意愿。共同启动的实质就是召集一群参与者互相扶持，共同行动和前进。这个召集过程需要“天时、地利、人和”。共同启动的反面就是推销——试图让人们“购买”你的想法。这种方法几乎从来不奏效，因为这仅仅是你的一己之见。所以召集参与者的艺术部分在于放松你对自己想法的控制——而又不放弃这个想法。你可以有意描绘一幅不完整的图画，只画上几笔，然后留出很多空白让其他人能够参与进来并补充完善。通过这种方式，你把权力从“所有”转向“归属”，转向从更大的社会场域或整体看待自我的视角。

共同启动的障碍包括对权力（控制）、所有权和金钱的需求（或者依附）。这正是大多数项目一开始就误入歧途的原因。如果在这一阶段就走错了路，你就没有必要再浪费时间来设计其后的过程，因为已经太晚了。任何项目最大的杠杆作用都存在于初始阶段，因为那时你能够清楚地阐明意愿并召集合适的协作者。

虽然在大多数人身上，无法摒弃权力、所有权和金钱的社会习气已经根深蒂固，但我认识到，我的理念所具备的影响力与摒弃这三种诱惑的能力息息相关，我开始放弃的与我后来收获的远远无法匹敌。话虽如此，我还知道（并且经历过）如果别人借机开始利用你，也会事与愿违。当然，有这样的情况你就需要去面对。

例1：在与10个全球性组织和机构完成了我设想的微型学习旅程后，我们在伦敦其中一家参与公司的总部召开了核心小组会议。会期仅一天，会议议程也是完全随性的。参与者全都抱有相当大的兴趣，包括共同启动这一计划的麻省理工学院核心小组。会议一开始，我们让每个人简述一下各个组织、社团甚至是参与者个人生活正在发生的事情。然后就以这些事为起点继续会议。没有正式的演讲，我们自由地交谈着实际的工作情况以及我们身处的社区和社团中存在的问题。按照这种方式，我们不知不觉就发现了共同的兴趣点，并碰撞出灵感的火花，某些火花甚至在会议的头两个小时内就被点燃了。

会议结束时，我们决定针对这个创意设计一个试点项目，设计小组从7个核心机构各抽调一人组成。该小组包括来自于政府、非政府合作组织和民间团体的全球参与者。我们把这个试点项目称为“跨行业涌现的创新型领导项目”（ELIAS，Emerging Leaders for Innovation Across Sectors）。6个月后，这个团队向该活动的执行赞助方提交了建议书并得到一致认可。从那一刻开始，创意的权力和所有权的重心就从小型的麻省理工学院核心团队转向了一个更大的核心群体，两者一起展示了项目的目的和愿景。这种重心的转变要求之前的中心（麻省理工学院核心小组）要开始以全新的方式运行：减少说教，增加学习和探询；减少传统的解决问题方式，采用更多集体性原型的方式。

例2：当我走进一家全球领先的汽车公司研发中心的会议室时，我对接下来要发生什么事没有一点概念。当时在场共有7个人：一个研究中心的主管和一个开发中心的主管，后者刚好也是前者最重要的客户；还有三个他们的直接下属以及一个外部咨询顾问（是该公司的前员工）；以及我本人。研究中心的主管宣布开始会议并建议我做一个简短的演讲。我建议让他先讲。他谈到了他面临的挑战并介绍了公司正在进行的研发过程，还概述了该过程是在哪个环节出现了问题以及未能获得成功的方面。其后，我展示了U型过程，把它作为解决类似创新型问题的一个可选方案。整个过程进展得十分顺利。时间在不知不觉中溜走，我们完成了一次简短而具有启发性的谈话和头脑风暴。

会议结束时，我们就该项目的重点、时间日程，以及大致的进度安排（6个月）和全程参与的核心团队（6个月后极有可能成为领导者的成员）达成了共识，这两个中心的主管都承诺各自抽调出部分最优秀的年轻成员来参与这个项目团队，在场的每个人都承诺要以项目启动人的身份来提供帮助，我和这位咨询顾问也都承诺会在接下来的6个月里支持这个项目团队（以最小的预算运作，让两位中心主管在参与这个项目的同时，不会在组织中引起太多的关注和闲言碎语），还商定好了项目开始和结束汇报的日期，整个会议仅历时4小时。

激发出共同目的的火花并不一定需要漫长的过程，其需要的是“天时、地利、人和”。在这个例子中，激发火花的就是由另一位咨询顾问巧妙策划的一场会议，这位顾问凭借早期与众多关键参与者一起工作的经历和个人关系，为方案的顺利进行提供了合适的时间和场所。

实践：在多元核心参与者当中，集体激发共同目的的行动清单如下。

◎ 为整体进化服务的意愿。

◎ 当与人沟通或探讨那些看似与眼前战略问题毫不相关的可能性时，要相信你“心灵的智慧”。要以打开的思维面对表达现实问题或机会的不同方式（不同的关键利益相关者会强调不同的方面和因素）。

◎ 与他人既要有工作沟通，也要有个人联结：试图和人们最高的未来人生目标相连（大我和使命），而不仅仅是和他们的组织角色和责任相连。

◎ 召集核心小组会议时，应该邀请执行赞助方和关键决策人，他们对探索和塑造机会怀着深厚的职业和个人兴趣。

◎ 还应邀请核心群体的活动分子：他们愿意奉献自己的生命和灵魂使项目得以完成。如果没有这种激情和承诺投入，就不会有任何新事物出现。

◎ 邀请现有系统中话语权很弱或没有话语权的人们：比如医疗保健系统中的病人、学校的学生、企业组织的顾客或者非政府组织、领导力开发项目中的未来参与者。

◎ 邀请关键知识的提供者，为建立一个支持团队和基础组织提供必不可少的关键知识（内部或外部的帮助者/咨询顾问）。

◎ 选择适宜的时间、地点和环境，召集团队成员共同探索前进的道路（感知并抓住机会）。

共同感知：前往最具潜力的场所，以打开的思维和心灵去聆听

与核心小组启动了共同的未来意愿之后，下一个挑战就是组建原型行动小组，完成感知、发现和从实干中学习的旅程（见图18—3），使该意愿能够根深蒂固。

4．组建高度承诺投入团队并澄清关键问题。原型核心小组重要的任务是反映出上述参与者和利益相关者的多元化，并全身心投入到原型项目中，使之成为特定时间段内（比如4个月、6个月或者9个月）的首要任务。

例1：在汽车公司的项目中我们组成了一个5人小组。他们大部分都是组织中崭露头角的领导者，30岁出头或不到35岁。小组中还有一名经验丰富的工程师，因为在很多关键知识领域的能力而颇有名气，后来事实证明他确实是项目成功实施的关键。

例2：在像“食品实验室”的多重利益相关者的项目中，项目小组包括30~50人。小型聚焦的团队通常比大型分散的团队效果要好一些。团队越大，你就越需要依赖由5~7人组成的子团队来交流情况、激发思想以及完成任务。

实践：这里有一张基础工作研讨会的清单，首先需要做的一件事就是召集所有的原型小组成员，建立起他们与启动并支持该项目提案的核心小组的联结。虽然基础性工作研讨会取得成功的方案不止一种，但是列一张预期结果的清单会有助于验证你的设计方案。为了形成关注和承诺投入，需要明确以下几个问题：

◎ What：你想创造什么。

◎ Why：为何如此重要。

◎ How：你实现目标的过程。

◎ Who：相关参与者的角色和责任。

◎ When，where：前进的道路。

附加目标：

◎ 共同分享把我们带到目的地的那些情境和经历，借此来揭示共同点。

◎ 为团队想要创造的未来激发灵感的火花。

◎ 将“微型培训”运用到对话访谈以及深潜的最佳实践中。

◎ 计划深潜旅程的行动：确定需要被考察和访问的核心人选、组织和情境（最有潜力的目标场所清单）。

◎ 项目希望缔造的未来，应该为人们提供机会，体验对这种未来的初次感受。

5．深潜至最具潜力的场所。深潜的学习旅程把人们和情境与思想联结起来，这些情境和思想与创造未来可能性相关。深潜旅程把个人的运作视角从熟知的世界，即个人所处的体制圈子，转向陌生的世界—— 一个外在的、令人惊奇的、新鲜的世界。深潜旅程不是标杆的旅程，它通过全神贯注地观察现实行为，来触及正在生成的现实的更深层次。它融合了影子练习、参与和对话三种方式。

例1：前面提到的汽车公司项目的重点，是解决汽车电子启动器的关键质量问题。首次研讨会之后，参与者列出了一张深潜旅程中将要访谈的（公司内外）人员、组织和情境清单，并同时展开了三项活动：基于网络的学习旅程、内部学习旅程和外部学习旅程。随着时间的推移，学习重点从网络转向内部，又从内部转向外部。过了一个月，内部访谈结束，6人小组拆成两个3人小组开始外部的全球学习旅程（历时3周）。两个小组都是从欧洲出发，一个从欧洲东去，一个从欧洲西行。我们计划3周后在上海集合来进行心得交流。这次深潜旅程使得两个小组接触到了其他行业的研发部门、麻省理工学院的工程实验室或其他开发中心，也包括一些看似不太相关的地方，比如一家有两名传统中医医师和专家的诊所。

例2：深潜学习的另一个工具是影子练习。全球汽车公司的总监项目中，参与者在讨论会之前花了一整天的时间跟随组织其他部门的总监实地学习。比尔这样描述他的经历：

“作为一位IT人士，我选择了‘生产’作为我实地学习的内容。我希望体验一下组织中将产品最终投放市场的那个部门的情况。”

“以‘非主流’著称的B先生是装配线的主管，他极具创造力并善于把创新付诸实践。我想知道他在创新时都做了些什么。”

“财务服务公司的工作通常从早上9点开始。但我在工厂的影子学习将从早上7点开始。这么早开始，我不得不头天晚上就做好准备——又一个不同之处。工厂非常大！我当时觉得，‘基于网络的财务服务公司和真实的工厂简直太不一样了’。坐车下错了站，导致我到B先生办公室时晚了5分钟。那时他已经离开办公室去参加他的第一个会议了。”

“他的一个员工把我带到他们的晨会，他们正在回顾前一天出现的所有问题。我听到他们正在激烈地讨论一个车型的改进，这引起了我的兴趣，因为在我的印象中那个车型已经‘过时’，新车型即将于2007年春天上市。那他们为什么仍然为这款车型投入精力呢？他们对提高质量的热情从何而来呢？”

“后来，在那天的单独交谈中，B先生和我分享了他的个人经历。他的平静和泰然自若给我留下了深刻的印象。很明显，他作为一个领导者的能力远胜于管理一个装配线的正式职责。我发现晨会上观察到的一切是一个艰难而又系统的过程的成果，该过程旨在建立一种共同创造和持续改进的文化，正是这种文化让工厂迈向成功：6年间，工厂已经削减了50%的装配线！怎么做到的？B先生讲道，‘刚开始我发现存在很多变革阻力。变革并不一定能够给人们带来实际价值’。”

B先生意识到需要改变的不是员工，而是自己和他们的关系：怎样才能让他们成为变革的来源呢？采取哪些措施来帮助他们成为变革的动力而非仅仅对他的努力做出反应？他制定了管理规则，而事实证明这是他个人的规则，只能用来指导他自己的行为。

B先生说道：“当你成为了一名主管，你就会反复遇到同一件事情——聆听、聆听，学会更好地聆听。这是要诀，成为管理者之后不能不聆听，我必须学会聆听。一旦开始了聆听就会觉得：我必须为他人创造一个最大限度利用其潜能来共同缔造未来的机会。当深度聆听时，我来到了一个内在场所，在那里我对聆听对象充满感激。进步和变革的最佳理念来源于人们自己。我仅仅需要全心地聆听，然后不可思议的事情就会发生。曾经有一个工作委员会成员极其反对引进新型的标准化装配流程。我们进行了大量的聆听。最后，在一个大型的工作聚会上，他站起来给大家讲述了他想到的下一个最具价值的举措。猜一下是什么？就是新型的标准化装配流程！”

比尔总结了影子学习的收获：“在我的余生，聆听及学习聆听会深深嵌入我心底。”

实践：扪心自问，基于你希望创造的未来，什么人以及哪些最具潜力的地方可以给予你最好的指导？如何做到这点呢？

当采取一对一的方式或小组人数不超过5人（一辆车可以装下）时，深潜通常最为有效。深潜通过系列活动中的影子练习、对话交谈来发挥作用。准备和汇报以遵守纪律、结构化、及时的方式来完成。深潜旅程的每位小组成员都要记日志；每个小组都有数码相机、移动电话以及用于实时传输资料和跨团队分享的网络空间；为了加快进程，在设计学习旅程时，也应该给予小组战略上和操作上的支持（这的确需要一些时间）。

每次访谈之前：

◎ 收集关于你要走访的目的地的相关信息（使用互联网）。

◎ 弄清楚你是想和人一起交谈、进行影子学习还是一起工作，避免只是得到程式化展示。

◎ 以小组为单位准备问卷（但自己也可以有所发挥）。

◎ 组织一次关于有效观察和最佳感知技巧的微型培训。

◎ 准备一些表示感谢的小礼品并分配工作（演讲人，计时人）。

每次访谈之后：

◎ 在完成“行动后反思”之前不要开机或者使用掌上电脑。

◎ 为小组的即时反思规定一个时间。

◎ 反思过程中，每位参与者都应该描述自己的观察，而不要试图在第一轮就得出结论。持续关注正在生成的一切。

这里有一些问题样本：

（1）最吸引我的是什么？最突出的是什么？

（2）最令人惊奇且出人意料的事情是什么？

（3）什么触动了我？什么与我个人相连？

（4）如果被访企业的社会场域是一个生命体，那它看上去怎么样？感觉如何？

（5）如果这个生命体能说话，那它会（对我们）说些什么？

（6）如果这个生命体可以成长，那它希望下一步变成什么？

（7）允许这个社会场域发展并繁荣的源泉是什么？

（8）阻止该场域进一步发展的限制性因素是什么？

（9）在进出该场域的过程中，我对自己有什么发现？

（10）关于我们的盲点，该场域可以告诉我们些什么？

（11）该场域能够对我们的未来做出什么指导？

（12）这种访谈经历还能激发其他哪些（关于前进道路的）想法？

6．观察、观察、再观察：暂悬评判之声，联结你的好奇心。如果你缺乏暂悬评判之声的能力，那么所有进入最具潜力的内在场所的努力都是徒然。暂悬你的评判之声意味着摒弃（或者接纳并改变）基于过去的经历和模式的判断习惯，开启新的探寻和好奇的空间。

例子：1981年，福特汽车公司的工程师小组参观了基于丰田“精益”生产系统运作的工厂。尽管福特的工程师们直接接触到了革命性的新型生产体系，却没能“看到”（认出）他们面前的一切。工程师们认为看到的是表演而非“真正的”工厂，因为这里没有库存。这种反应提醒我们，即使我们知道自己已经身处最具潜力的场所，暂悬个人评判也是件非常困难的事情。

对于许多创业家而言，全身心的“观察、观察”通常会要求你舍弃过去为你带来安全感的环境。正是这种安全感让你觉得束手束脚，从而激发你跨越从已知到未知的边界。有的人充满恐慌，有的人满载喜悦，而这个转变往往会开启一个充满行动、联结和“魔力”的新世界。《快公司》杂志创办人之一艾伦·韦伯回忆道：“我清晰地记得离开《哈佛商业评论》后的那种自由感。突然之间我开始接触到一群全新的人。人际互动变得完全不同：‘你正在做什么有意思的事情？你是谁？你的感受如何？’我正以崭新的目光看待这个世界。我快速地学习，走访我以前从未到达过的地方，接触我以前从未遇到过的人。就像我刚从一座围城中逃出来一样。”

实践：选择一个物体（比如一粒种子）或者一个情境，然后集中精力观察至少5分钟。当你注意到思维开始转移到其他的意念或者想法上时，立即更正方向重新回到纯粹的观察任务当中。

7．练习深度聆听和对话：以完全打开的思维、心灵和意志与他人联结。当与他人或情境联结时，激活并打开所有4个聆听“渠道”：从你了解的领域聆听（聆听1），从你感到好奇的地方聆听（聆听2），从访谈对象的角度聆听（聆听3），以及从最深层的源头聆听（聆听4）。

例1：在我接触过的所有访谈者中，约瑟夫·贾沃斯基是最为突出的，因为他能够与访谈对象建立信任关系，即使是在风险很高的政治环境中也是如此。我曾经问过他是如何做到这点的。他说最重要的是访谈开始之前的时间，就是在这段时间他集中精力对即将进行的访谈开放自己的心灵。

后来，随着深度聆听和对话访谈经历的增加，我注意到访谈对象往往不希望在时间结束时就停止交谈。他们希望继续留在场域里。有时他们会说：“伙计，这简直太有意思啦！可以把录音带给我吗？今天我一定说到了一些我以前从未说过的事情。”他们似乎感受到对话结束之后，由对话产生的联结仍然有一小部分可以永久保留在他们身上，无论如何都不会消失。访谈者也有同感，好像进入了一个场域，与真正的当下更加紧密相连。一些特殊的联结会在对话中浮现出来。最后，当我越来越了解对话场域中的这些微妙变化时，我几乎可以精准地判断出对话从哪一刻开始，由常规的反思性谈话转向充满意义和本质涌现性的深度心流。当这一变化发生时，声音变得柔和了，对话慢了下来，灯光的质地也变得厚重起来，人与人之间放射出强烈的暖意，与此同时我常常听到耳边高频的鸣响。出现这些变化时，我们就进入场域4，对话也沉入深邃的同在和涌现性中。

对于访谈者来说，要开启这样一个深度对话，最重要的前提就是要打开思维（真诚的问询和兴趣）、打开心灵（欣赏和同理心）以及打开意志（关注正在生成的未来和真实的本我）。

这种类型的聆听和对话是可以学习的吗？我的经历表明：绝对可以。可以学习是因为它们已经存在了，场域3和场域4的运行方式在所有人类和社会系统中都是一种潜在的能力，不管这个系统是大是小。它们仅仅需要激发或唤醒。

例2：2004年，我和厄休拉为德国北部的教师和校长们进行了一次为期一天的对话访谈培训。其中一名成员安娜就职于汉堡的一所学校，她决定把这次对话中的技巧应用到她所在学校的领导力情境当中，所以她请求厄休拉给予她一些基本的教练支持。

安娜谈道：“在这所公立学校当了一年校长之后，我非常绝望，教师们都不认可我提出的建议。家长也给我施压，认为我在战略制定、经费筹集以及教学质量管理方面的改革不够迅速。孩子们是我唯一的动力来源。与这所学校相比，我发现自己过去工作过的学校有很大乐趣、有很多创新而且还有一支完美的团队。但是现在，新的概念和想法受到了抵制。我努力试图做正确的事情，取悦他们，但我却非常受挫。每次我走进教师休息室，老师们甚至会停止交谈。”

听完安娜的讲述，厄休拉建议她进行一轮利益相关者对话访谈。安娜后来回忆道：“这意味着我必须改变方法。不是给予我认为他们想从我这里得到的（这显然是错误的），而是要咨询他们需要我做什么，这是一场彻底的转变。我当时很害怕，这可能会变成一场噩梦：他们会利用对话告诉我，我就是做得不够好，他们希望换一位校长，而我提出的计划都是垃圾。”

“事实上根本没有出现任何类似的事情。他们非常慷慨地告诉我他们的真正需要。我被深深地打动了，如释重负的同时还深受震撼：一方面，这远远不及我之前的预料。而在另一方面，却又远远超过我需要做的。他们说他们需要的是：耐心、支持、不要有过高的期望、重视我、平等对待我、信任、开放、聆听、帮助我们自己完成任务、当我们需要时给我们指导、平静、有信心、鼓励、有明确的目标和规则。”

“他们需要的正是我一直要求他们为孩子们做的。可能我已经形成了‘做得不够好’的思维模式，进而影响了整个工作空间。这种模式决定了我与他们之间的关系，反过来又决定了他们与孩子们之间的关系。从我自己的视角来观察，下一步要做什么一点线索也没有。但是透过他们的视角来观察，我却看到了一系列的新机会。一切就绪——只是我之前没能看到而已。几周之后，一位年轻的教师说她正计划与几位家长和孩子进行利益相关者访谈。我能为她提供什么帮助呢？”

实践1：每天晚上花4分钟的时间回顾一下白天你用到聆听3（打开思维和心灵）和聆听4（打开思维、心灵和意志）的事例。如果你找不出一个深度聆听的例子，也要把这点记录下来。坚持练习一个月，那么你作为聆听者的有效性就会大大提高——不需要再为进一步的培训或者辅导花费一分钱。全部措施其实仅仅就是每天严格要求自己花4分钟的时间来回顾当天的聆听过程。

实践2：挑选出你的各个关键利益相关者，站在他们的立场上与之进行对话，从他们的角度审视自己的工作。每次访谈之前，花点时间平静下来并且做好敞开心扉的准备。这里有4个问题是我在前文提到的全球汽车公司的例子中用过的，你可以把它们作为问题清单的参考：

◎ 你最重要的目标是什么？我怎样才能帮助你实现目标？（你需要我为你做些什么）

◎ 你采用什么标准来衡量我是否成功地帮助了你的工作？

◎ 如果在接下来的6个月里，我可以在我的职责范围内改变两件事，那么哪两件事可以为你创造最大的价值并使你受益？

◎ 过去是否有任何压力或系统障碍，使得那些曾经处于我这个角色或者职位的人难以实现你的需要和期望？是什么妨碍了我们？

8．创建集体感知机制，使得系统能够观察自身。也许在寻求系统的深刻创新时，组织最大的缺陷就在于缺乏集体感知机制。我们拥有很多集体下载机制（包括广告、电视，不幸的是，甚至还包括大部分教育系统）。相比之下，集体感知机制是利用共同观察和对话的力量，来开启尚无人涉足的集体意义构建和集体思考的资源。

例子：本书前边介绍过的患者—医师对话论坛就是一个集体感知机制的例子：当个体的感知行为（在那个例子中，就是130次对话访谈和数周的影子练习）聚合到一起，就逐渐开始形成一个整体的集体感知机制：“看看我们正对自己做些什么。”

实践：创建集体感知机制非常有用的一个方法就是“世界咖啡馆法”，该方法的开发者包括朱安妮塔·布朗（Juanita Brown）与同事大卫·艾萨克斯（David Isaacs）和汤吉·莫勒（Toke Moller）以及其他创始人。

方法要义：大型团队坐在一起，就像是在咖啡馆里，每桌坐四五个人。世界咖啡馆的方法不是把互动范围限定在一张桌子上，而是利用7个简单的咖啡馆原则来强调多层级的互动（穿线式的挨桌交谈和整个群体的交谈），这7个原则是：明确情境、营造热情友好的环境、探索真正重要的问题、鼓励每个人贡献己见、联结不同观点、深度聆听见解和未来的问题，最后是收获发现并与集体分享。要了解更多细节，可登录网站www.theworldcafe.com。

共同自然流现：静修和反思，让内在觉知得以生成

全身心投入最具潜力的情境和场所之后，下一个运动的主要目标就是触及深层觉知的源头：联结到想通过你而生成的未来（共同自然流现）（见图18—4）。

9．放下：放开必须消失的旧我和陈旧的一切。完成U型过程的最大障碍来自内部：来自你的（个人的和集体的）阻力。当你沿着U型左端下行时，应对这种阻力至关重要。当你的阻力一次又一次出现时，千万不要惊慌，每个人都会出现这种情况。但是当你熟练之后，就会预先知道在哪个阶段它会突然冒出来，而你所要做的就是镇静、理解和集中精力，准备好应对。沿U型下行要求你暂悬评判之声（VOJ），彻底改变你对周围环境愤世嫉俗的态度（VOC），克服你的恐惧心理（VOF），放开旧我——即你的某部分必须消失以促进新我的形成。用经典的美德语言来讲，应对这三种阻力形式需要的是：对真理（与打开思维同在）、博爱（与打开心灵同在）和勇气（与打开意志同在）的承诺。

例子：放下的原则是放开所有非本质的东西。艾伦·韦伯回想在遇到各种障碍的情况下，让他继续《快公司》开创历程的动力：“为理想或信念真正痴迷的人通常不能从理性的角度回答‘你为什么要做这件事’这个问题。多年前我父亲给我买了一本伟大科幻作家的访谈集，访谈者是乔治·普林顿（George Plimpton）。他问那些科幻作家：‘你为什么会成为作家？你为什么早上一起来就开始写作？’回答无一例外是：‘嗯，我不能不这样做。’”

“人们会问我：‘你为什么会创办《快公司》杂志?’刚开始，我的回答非常理性：‘嗯，你知道，这本杂志是讲某某东西的，世界上还没有这样的杂志。’但是很快我就意识到这些不是真正的原因。真正的原因在于我不能不做。但这样说很难解释清楚，听的人肯定觉得你是个疯子。”

实践：练习下述4步冥想法（可以体现为反思性日志或视觉化想象）：

◎ 生活和工作当中，哪些情境、行为和活动能把你和精力、灵感的最佳来源最为密切地联结起来？

◎ 把这些行为和情境看作是缔造未来的种子和砖瓦：需要有什么样的未来才能使这些种子和砖瓦互相联结，成长为激动人心的、与你的最佳能量产生共鸣的整体呢？

◎ 如果你想把这个未来呈现出来，把它带到世界上来，你需要放下什么？哪些陈旧的“东西”必须要消失？

◎ 如果你的冒险失败——最坏的情况会是什么？你是否真的已经做好了面对的准备？

勇气源自敢于“赴死”的意志，敢于潜入未知领域的意志，这个领域只有在你敢于涉足那个全新地带之后才会出现。这就是领导力的本质。

10．接纳：联结到并臣服于想通过你生成的未来。领导力最重要的工具就是领导者的大我——你的大我。这个原则的基础以及整个自然流现方法的基础，都有赖于这个简单的假设：每个人都不是一个自我而是两个自我。一个是历经过去旅程而形成的我，另一个是要经历前方旅程而形成的潜在的未来我。成为哪一个取决于我们现在做出的选择和采取的行动。未来我是我们最高或者最佳的未来可能性。两个我都构成了特殊的共鸣体——过去的场域和未来的场域，从这个意义上说两个我都是真实的。我可以通过任何一个场域来引起积极共鸣。这两个共鸣场域以及它们所代表的演化自我的不同维度，通常是分开的两个极端。自然流现的本质就是让这两个自我同时在个体和集体的层面上相互交谈、相互聆听，并产生共鸣。

例子：每次在涌现的场域4中进行深度生成性对话时，你都可以体验到真我。对话完成时，你变成了一个与几小时前刚刚进入对话时完全不同的人：对话让你与真正的、真实的本我更为贴近。

实践：这种体验可以比作一粒正在发芽的种子。正如真正的种子需要抚育的场所和爱的关注才能发芽、才能茁壮成长一样，这粒内在的种子也同样需要持续的滋养场所和爱的关怀才能最大限度地进化。问题是如何在我们的日常生活中营造这种场所。一种方法是持续关注两个或更多的人相连时就会出现的深层社会场域。敏锐地关注当下和自我的深层维度，支撑住这个场域以保证深度涌现的可持续性。

此外，还有三种实践性的调节方法有助于保持到达 U 型底部的能力。原则11至原则13对这些方法进行了阐释。

11．有意识地静默：选择帮助你联结到源头的修炼方式。U型底部最重要的不是思想、言语或见地，而是修炼。修炼是我们每天都要做的事情。因此这项原则就是选择一种可以帮助你与未来的共鸣建立联结的修炼方式。

例1：对150名富有创新性和领导力的思想家和从业者进行访谈时，我意识到很多给我留下深刻印象的人似乎都做着一件相似的事：他们每天都会做一些练习，帮助自己触及创造力和本我的最高源头。例如，很多人很早起床，利用清晨时光的静寂与自己的目的或本我进行联结。有些人晚上练习，有些人中午练习。他们所做的练习、练习的方式以及时长各不相同。有些人追寻大自然的静默，有些人冥想，还有些人祈祷。有些人通过运动赋予自己能量和控制力，比如练习气功和瑜伽。而另一些人则进入静寂的空间帮助自己重新与目标建立联结。还有很多人把上边提到的这些方法融合在一起。不管是什么活动，原则都一样：那就是在一天当中的某个时候，为自己创造一个深度反思和静默的空间，帮助自己与（对你）最重要的东西相连。

实践1：晨练可以比作是交响乐最后一个音符之后到热烈鼓掌之前的那一瞬间。那一刻你整个人正在与音乐进行共鸣。同样，醒来时你整个人仍然与晚上深度睡眠时的音乐共鸣着。闹铃声突然破坏了（或者干扰了）这一宝贵的时空。此时的关键在于不能马上失去这种共鸣。你开始通过聆听、关注“音乐的那一瞬间”继续开发这种能力，以便整天都能产生共鸣。

晨练（10~30分钟）：

◎ 早起（在其他人之前起床），去一个对于你有效果的静寂场所（最好是大自然的某个场所，不过也可以找一个对你起作用的其他场所），让你的内在觉知涌现出来。

◎ 采用一种仪式将你与你的源头相连：可以是冥想、祈祷或者仅仅是凭借打开心灵和思维而进入有意识的静默。

◎ 回忆一下是什么把你带到了你现在生活的场所：你是谁？你一生的工作是什么？你来这儿是为了什么？

◎ 对你希望为之奋斗的目标许下一个承诺。聚焦于你希望的结果（更大的整体）。

◎ 关注你在已经开始的这一天想要完成（或者从事）的事情。

◎ 对带给你现有生活的机会要怀有感恩的心，同理那些从来没有这种机会的人。敢于承担伴随机会而来的责任，对他人、对所有的生命、对大自然——甚至对宇宙都要具有责任心。

◎ 必要时求助他人，这样你才不会迷失方向，才不会误入歧途。只有你才能发现自己前进的旅程。这个旅程实质上是上天的一个馈赠，只有通过你、通过你的在当下以及最佳的未来本我才能来到这个世界。但是，你不可能独自完成旅行，所以你才需要寻求帮助。

我已经找到了一些对我有帮助的事物。我曾经参加过约翰·米尔顿（John Miltion）举办的为期两周的觉醒培训（awareness training），他是一位生态学家和教育学先驱，并且还是一位冥想大师，他创办了“自然之路联谊会”（Way of Nature Fellowship）和“神圣的通道项目”（Sacred Passage）。经过很多年野外的独处，他提炼出“12项原则”练习，并将这些原则和在多种智慧传统的深度培训中所学到的知识融合起来。他指导的培训过程的一部分内容就是在大自然中某个特殊的地方进行历时7天的独自静修。我发现那一周的静默、戒斋和冥想有助于保持并深化日常练习，还有助于宽恕小的失败。和多数人一样，我经常会开始一项练习但却没能坚持下去，经常以感觉糟糕和自责而告终（启动了我的“评判之声”）。几年之后我才意识到这种模式是多么不正常。关键在于关注你已经完成的小事，并在你偏离路线时不断进行更正——能量应该用在这些地方，而不是浪费在自责上。寻找一位进行相似（或者不同但能坚持）练习的搭档也有益处。最后要注意的是，你的生活越繁忙，你从短暂的有意识的静默中获得的好处就越多。如果你每天确实无法在不影响正常工作生活的前提下抽出太多的时间，那么仅仅10分钟也可以获得与那些时间宽裕的人在30~60分钟内同样的积极效果。

简而言之，这项修炼与早上醒来后就打开收音机、电脑或者电视正好相反。在醒来的第一个小时就点击外界的刺激，会扼杀这项修炼所要培育的静默的内在空间（我过去常常一醒来就打开收音机）。不管我们从事什么职业，是经理、物理学家、农民、教育工作者、发明家、创业家、风险资本家、建筑师、艺术家还是家长，在每天的第一个小时之后，我们多数人都会面临相同的情况：混乱、变化以及始料未及的挑战。这是本世纪生活的一部分，问题是如何应对。惶恐？焦虑？抵制？或许更好的办法是从另一种不同的场所、从你希望创造的未来场域来应对一天的事情？将一个人根植于正在生成的未来场域中就是晨练的目的。

虽然在个体的修炼实践中有很多采用静默的好例子，但在集体工作场所中进行有意识静默的好例子就少多了。然而，随着时间的推移，集体静默行动的发展和改善将被证明是未来领导工作最重要的基点之一。下边的例子和实践是踏入该领域的第一步。

例2：在一个全球汽车公司中，核心团队刚刚结束了学习旅程，该团队负责为采购部门制定新的商业战略。因为没有时间或条件在大自然中进行长时间的静修，所以他们选择了底特律附近的一个高尔夫度假村召开了为期3天的专题讨论会，其间大家进行了6小时的静修。第一天汇报了各自学习旅程的心得体会之后，该团队针对个人、团队和组织可能的未来，进入了群体冥想和对话交谈。第二天早上，在制定了共同目标之后，他们就进入了6小时的静默期，其间大家仅仅是在美丽的自然静修区里散步。“这6小时，”静修教练彼得·布伦纳（Peter Brunner）说，“是这个团队的突破性经历。重新集合之后，他们很轻松地一起确定了新愿景的核心要素，这个愿景后来引出了新的战略定义。结果他们在减少了80%的供货商的基础上，实现了现在的全部采购量。”

例3：在经过分组的深度浸入式学习旅程后，全球ELIAS团队于上海会合，每个小组都带来了重要故事和一路收集的数不清的工艺品。在这个例子中，自然流现的静修持续了4天。第一天，团队主要分享了整个学习旅程中的收获。第二天的重点则在于移入静默的空间。团队花了5个小时进行静默。静默前后我们都聚在一起，共同分享学习旅程中或静默期之前、之间发生在每个人身上的一切。第3天和第4天主要是使提案的原型结晶以及制订推动提案的行动计划。整个过程中，我们采用了不同类型的反思和冥想方式（从早上7点的日出研讨会开始），提高对个人生活和工作旅程的认识和关注。从个体领导力旅程和ELIAS团队集体学习旅程的角度来看，那天进行的5小时静修及静修前后的圈子对话，对这个群体中很多人来说是一个真正的转折点。

例4：静修研讨会提供了反思和冥想的空间，使参与者能够把学习旅程和原型理念中的零散碎片整合起来。比如，为全球汽车公司的项目团队辅引自然流现会议时，我发现在剑桥拜访传统中医专家的学习旅程激发了整个小组的进一步兴趣。由于多数团队成员都自愿参加了早上6点在附近公园和中国居民一起进行的气功练习，因此有一个小组提出关于汽车理想状态的构想原型也在意料之中。他们推测正如人类具有清醒、做梦、无梦睡眠等不同的意识状态一样，汽车也可以拥有不同的运转方式。汽车可能经历自我分析和自我修理阶段，就像人体在睡眠中经历的一样。对这次会议进行总结时，主办方将这个创新思想列为最具前景的两个方案之一，并准备在 U 型循环下一阶段为之建立原型。

实践2：举办一次自然流现的静修专题研讨会。静修会议要根据U型过程来展开：共享产生于深潜旅程的主要见地和思想；进入静默空间；结晶能够给提案和行动计划建立原型的理念。

必须仔细选择和准备自然流现研讨会的所在地：要考虑物理的和逻辑的、理性的和感性的、意愿的和精神的各个方面。不能选在办公室，应该选择一个可以集中精力的偏远场所，两面（或三面）都带有窗户，接近大自然以延长独处静修的时间（如果可能的话可以过夜），并且应该足够宽敞，整个团队可以在那儿不间断地工作和生活一整周。如能正确实施，对个体和集体而言，自然流现研讨会总会成为触动整个生命并与之强烈共鸣的一次深层体验。辅引师们整周都要谨记该过程所要激发的深刻变革。这个团队或群体正在经历穿过“针眼”的过程，他们要支撑这个空间并保证自己的意愿与服务于最高未来可能性完全一致。

12．心随所愿：做你喜欢做的，喜欢你所做的。对于很多人而言，到达觉知的深层源头需要深潜进入工作的本质。斯坦福大学的迈克尔·雷把这个原理概括为“做你喜欢做的，喜欢你所做的”。这句箴言总结了我听过的很多成功的创造者和发明家说过的话：为了接近最大的创造潜力，你必须经历一场旅行——追随天赐之福、追随你的情感以及你对正在生成的未来的感受。你对这种感觉的信任超越了对别人所有良好建议的信任，尽管这些建议可能是有价值的。归根结底，创造力的本质就是要达到一个深层源头，对于你、你的生活、你的未来都是独一无二的。为了叩开深层源头的大门，你需要经历一场穿过“针眼”的旅程——“针眼”即是你的“大我”，说明你有能力踏上这场独一无二的旅程。

例1：约瑟夫·坎伯（Joseph Cambell）把这个旅程称为“对冒险的召唤”，跨过界点，沿着探索之路勇往直前，到达顶峰，最后满载而归。这就是“寻找圣杯”。不管我们怎么称呼它，这其实就是接近我们自己全部创造力的潜在发展路径，它以不同的方式潜藏在每个人身上。打开它需要超出通常意义上的旅行，也就是更深层级的旅行。它需要我们走自己的路。

例2：快要完成博士论文时，我得到了一些工作机会，但没有一个让我动心。我内心的声音说希望离开欧洲，加入位于波士顿的麻省理工学院学习中心。我在那里没有任何熟人，只能自己申请。没人回复，于是我打了电话。他们说需要讨论一下是否邀请我去面试，但其后并没有回话。于是我又给他们打电话，有个人说：“好吧，过来与中心的主要研究人员谈谈吧。”我不得不借钱去买飞往美国的机票。面试结束时，麻省理工学院对话项目的创始人比尔·艾萨克斯解释说，实际上麻省理工学院已经结束了招聘，唯一可能的职位就是访问学者（没有报酬）。“你可以自己出经费吗？”比尔问道。“没问题，我能。”我赶紧回答，因为我知道已经敞开了缝隙的大门可能瞬间就会再次关闭。接着他又问我能否在9月1日开始就职，虽然知道那时还不能完成毕业论文，但我听到自己说：“当然可以，没有问题。”毫无疑问，9月1日的第一个星期我就开始了在麻省理工学院的博士后项目，白天工作，晚上撰写我的博士论文，并且守着若干刷爆的信用卡幸福地生活着。多年以后我才意识到如果当时我在麻省理工学院谋到了一份“真正的工作”，那么这个首次消除我经费危机的项目——全球对话访谈项目，就永远不可能出现。而这个项目正如前文所述的一样，可能是我整个职业生涯中最精彩的一笔。

例3：另外一次我选择顺从自己的内在直觉，而没有追随不成文的行为准则，是发生在我申请德国的第一所私立大学维滕/黑尔德克大学（Witten/Herdecke）的创始班时。回想起来，在那所大学的管理学院创始班接受教育是我个人发展极其宝贵的一次经历。当时开始申请那所大学时，我被拒绝了。记得看到拒绝信时我遭受了极大的打击，因为我已经强烈地感觉到自己正在生成的未来与这所大学息息相关。我觉得迷失了方向，我的生活将要误入歧途。所以经过一天的极度沮丧之后，我给大学的行政办公室打了一个电话询问我被拒绝的原因。他们说因为我没有必要的公司工作量。那天夜里我给管理学院院长埃克哈德·开普勒教授写了一封信，向他讲述了我在正式的（公司）和非正式（社会运动）组织中的经历，以及其他的工作经历（在家庭农场里的），还告诉他如果创始班录取我作为学生我会启动哪些活动。我写这封信是因为我必须做点什么（而不是因为我认为能够改变学院的决定——我知道自己的机会微乎其微）。第二天早晨我寄出了信，第二天埃克哈德·开普勒院长就给我打电话，我差点从椅子上掉下来。他说：“好吧，如果你能在西德的一家纺织公司里圆满完成所缺少的两个月的工作经历，我们就会邀请你加入学院的创始班。你下周一可以开始吗？”我听到自己回答道：“当然没有问题。”“那好，我们就这样说定了。”院长说完就挂断了电话。我看看表：星期五下午4点。还得花两个小时赶到市里，为自己买套西装，准备周一上班穿。挂上电话时我就知道，与埃克哈德·开普勒院长一分钟的对话使我的生活又回到正轨。听起来可能不可思议，但那的确是我那时（和现在）的内心感受。

实践：一如往常，孩子的成长多归功于父母。我父母从不用钱鼓励孩子干活，而总是鼓励我们跟从内在动机而不是对外在奖酬的承诺。我们找出想做的事，然后他们会鼓励我们沿着那条路走下去。相比之下，如今的多数环境主要是把孩子们拖进一个接一个的活动（别人为他们组织的），使他们社会化，以适应一个奖励“良好表现”的系统。这扼杀了孩子们从内在源头行动，以及从内在动机和喜爱来行动的能力。通往个体创造力的道路包括以下几个阶段：

◎ 没有什么事情发生；

◎ 无聊；

◎ 注意并回应出现在你自己体内的内在冲动。

当你被外在的活动、奖酬和控制系统紧紧束缚时，你很难学会如何踏上这条道路。

这对企业同样适用：企业中大部分激励和奖酬系统可能都是弊大于利，因为该系统强加了一种奖酬导向行为的文化，而不是因为正确而做正确的事。所以这个实践要创造一种环境，让人们能够做他们喜欢做的，并喜欢他们所做的。两者都很重要，喜欢你所做的并充分感恩生活的赐予。怀着喜爱的心情去做你要做的事情——你会对生活给你的回馈感到惊叹。

13．同在的场所：创建圈子，彼此扶持，实现最高未来意愿。世界正在经历一场看不见的运动。这项运动表现在不同的形式和行为中。这些行为来源于相同的潜在原则：形成一个安全的集体支撑空间，以使参与者在理解以及推进生活和工作旅程时能够相互支持。这其实不是什么新鲜事，因为这正是真正的友谊关系通常提供的支持。但是今天这种支持比以往任何时候都更有力、更重要，因为我们的社会规范和结构正逐渐解体并四处消散。当世界变成“燃烧的平台”（参见我家农场大火的经历）时，我们依然需要采取某种方式继续生活和事业。在混乱与崩溃之中，我们必须开发保持冷静、辨别前进道路的能力——即使那条路很不明朗又很不稳定。在旧结构已经崩塌而新结构还未出现的情况下，开发出从当下的空无开始运转的能力，辨识要采取的步骤，也许是本世纪驾驭工作和生活最重要的核心能力。

例子：我知道的最贴切的例子就是7人圈（参照第10章和第11章的详细介绍）。圈内的女士们多年来已经培育出了深度聆听和同在的各种实践方式。实践的结果是集体的同在场域，该场域可以在小组集会期间或集会之外被激活，其作用就是开启一扇大门，达到深层次职业以及个人的同在和精通。

实践：看到我的某些学生和管理团队使用这一原则的成败经历，我提出了对场所、人员、目的和过程需要注意的几点，你可以将这几点用于自己的团队来探索这一原则。

场所：在一个好客、独立而又能提供一种远离外界干扰的、具有亲密感的集会空间里组成小组。运用所有熟知的衡量优良会议空间的标准：宽敞且有自然光，房间至少两侧有窗，简单悦目。摆放能让这个空间充满活力、充满家的感觉的一切东西。

人员：虽然有时两人“小组”也可以，但是由5~6人组成的小组可能更理想。没有必要（也没有什么好处）把小组人员限定在已有的（老）朋友圈中，最重要的是你本人能感到和这些人之间的纽带或者（与可能的未来的）联系。这个群体应该包括那些对定期探索个人和职业旅程的深层级问题怀有兴趣的成员，以及对自己如何与组织和社会变革相联系等问题怀有兴趣的成员。之所以对这些问题怀有兴趣是因为他们深深感到需要追求这种深层的探询，而不仅仅是智力上的好奇。你需要愿意积极投入的参与者，而不是那些只是批评他人的听众。你需要可能与你的未来旅程相连的人；而不是陷在过去宿命的泥潭里（尽管有时候你需要挖掘泥潭去揭示一些深层的共同之处）。

目的：第一次集会要发现一个大于自我的共同目的。该目的将小组存在与更大的全球场域联结起来，你和小组成员能感觉自己是其中一部分。正如7人圈所描述的那样，将小组的当下联结到服务于更大的整体——生命的循环。

过程：开发一个对你和你的小组有效的过程。随着小组的演进，这个过程可能也会发生改变。你可以考虑架构一些基本条件，比如营造有意识的静默，采用个人述说，谈话时始终围绕一个目标，分享个人生活历程中的精彩经历，培养深度聆听，锻炼勇气提出问题并讨论当前那些需要真正信任才能分享的挑战。

共同创造：塑造新事物的微系统原型，通过行动探索未来

共同创造的重点在于将想法付诸实践，其实现方法是为你想要创造的未来塑造微系统原型，以及基于所有关键利益相关者的反馈，不断重复提升现有原型的快速循环学习（见图18—5）。

14．意愿的力量：联结到仰仗于你的未来——结晶愿景、目的。哲学家马丁·布伯将两种类型的目的做了区分：小意愿，或一个人的直觉；宏图大志，是需要通过我们才能实现的未来。发掘深层创造力是很神秘的，与一种不同类型的能量经济学有关。这不是你在学校里学到的那种新古典主义经济学，而是一种创造经济学或精神经济学。它描述了能量动力学的一种特质：具有高度创造力的个人和高绩效团队能够将其激活并使其发扬光大。这种经济学的运行原则很简单：如果你将自己的全部和拥有的一切都投入你的重要项目中，你将得到所有的回报。请注意顺序：首先你必须投入一切，只有这样，你才能得到你想要的一切。这是一种不同类型的经济学，与交换价值毫无关系。它所描述的是一种赠与经济学：你付出的越多，得到的就越多。但是它只有在你对所能得到的回报还不确定时才适用，即在完全付出的情况下才适用。这种创造经济学或精神经济学是科学、商业和社会所有深刻创新的核心。

这里讨论的精神能量经济学可以用一个简单的等式来概括：E=Dm。个人能量（E）是在对于我重要的事情（m）上造成的影响（D）的函数。

如果你所做的没有带来任何影响，就成问题了。或者你所做的事对你并不重要，这也是成问题的。这些情况会耗尽你的能量。你所做的事情本身是不能给你补充能量的。但是假如你所做的真的带来了影响，而且对你而言的确很重要，那么你将进入一个能量持续增加的循环：付出的越多，得到的回报也越多。

这个等式的实际底线是：既然我们总是要在工作上花费许多时间和精力，为什么不把注意力集中在那些重要的事情上呢？如今许多系统的设计核心都是为那些所做工作并不重要或并不产生影响的人付薪。举例来说，我们制度化的卫生保健官僚机构耗尽了人们的精力，让人们沮丧和厌恶，鼓励人们用物质填补内心的空虚，而这些制度设计的结果就是卫生保健费用不断攀升，环境的恶化升级。

在了解了能量经济学后，我知道稍不留神就会失去能量。今天拥有它并不意味着明天还将拥有它。怎样才能持续拥有它呢？哪些实践能帮助人们与深层源头和心流重建联结呢？我发现有两种实践有所帮助：练习创造性张力和优先处理。

实践1：创造性张力的练习。这个练习由彼得·圣吉和身为作曲家、电影制作家和组织顾问的罗伯特·弗兰兹（Robert Fritz）设计。其经典形式是冥想，包括如下步骤：首先询问“我想要创造什么？”和“相比之下，当下的现实如何？”然后，将两幅图景画在一起（就像屏幕上的分画面），并注意两者之间的创造性张力。

在你开始U型右半边（结晶）的旅程时，这个练习是一种非常好的工具。我发现在U型情境下可以适当对这个练习进行微调：在第一步中，关注你的旅程的未来状态。在第二步中，不要只将注意力集中于当前现实如何不同于向往的未来，而是试着在当前的现实中找出未来的萌生要素。接着，在第三步中，在三维空间中画出创造性张力。在两极间移动：（带着你的思维和心灵）融入萌生要素，和它们一起朝着向往的未来状态演化，然后再回到当前的现实，如此往复。许多从业者都成功地运用了这一练习。

实践2：设置优先处理顺序并管理时间。我来到这里是为了什么更大的项目？怎样才能创造出让我专注并服务于这个项目的条件？我该如何区分时间的优先次序，使之能够花在重要的项目和结果上，而不是浪费在回应不重要的问题上？该练习的目标就是更加有意识地运用一天、一周和一年的不同特质。早晨的第一件事就是问自己：“我今天要做的最重要的一两件事是什么？我该如何利用一天中最好的时光？”这里潜在的原则是能量跟随注意力。这意味着最大的调节作用在于我们关注的对象以及关注某一情境。

随之而来的就是一个问题，我们需要忽略什么，以及哪些情况能接受延迟的反应时间？在即时通信技术时代需要记住的重要一点是，任何时间管理都意味着无法对一大群人做出及时回应。把最宝贵的时间用来确保始终及时回应所有人，这意味着你管理时间的方法（过滤噪音）没有奏效，而且还会令你陷入被动的行为模式中。

能量跟随注意力：重要的是为活动创造特质空间，这些活动包括最为重要的、直接关系到我们感受目的的活动，尤其是那些重要的但并非紧急的活动。

15．形成核心小组：5个人就能改变世界。每当探寻那些成功的、鼓舞人心的项目背后的故事时，你会发现不论什么规模的项目，都有一个或几个核心人物对项目的目的和结果全身心地投入。这个坚定的核心团队随即走向社会并创造能量场域，吸引推动项目进程的人才、机会和资源，形成发展势头。核心团队就是显现整体的一种工具。

例子：在最近的一次面谈中，尼克·哈诺尔概述了自己创办6家极为成功的公司的经历：“我最喜欢的一句格言来自玛格丽特·米德，‘永远不要怀疑一组全心投入的公民能够改变世界。实际上，这是唯一历久不变的事实。’我完全相信这句话。5个人可以做任何事情。如果只有一个人，当然很困难，但如果把这一个人和另外4~5个人放在一起，你就有了众志成城的力量，突然间拥有了完成一切的动力。”

和哈诺尔一样，我也曾见过五六个人完成了令人惊叹的事情，有时几乎毫不费力。这时你就变成了巨大的生成流和能量流的一部分。当然，“毫不费力”并不意味着什么都不用做，而是指工作流动了起来。只有当你做出了巨大的投入（我不想用牺牲一词），基本上投入你全部的才能时，事情才能有进展。这是人们不愿谈及的，因为这通常意味着要把工作凌驾于生活之上。如何平衡工作和生活这两个方面始终是不变的难题。

实践：问自己以下问题。在目前的生活和工作中，我与哪四五个人以正确的方式联结可能改变世界？要与他们真正地联结起来，我需要做些什么？要让这个核心团队更有效地发挥作用，我必须移除哪些障碍？一旦完成了这些，你会意识到其他许多问题就逐渐消失了。

16．塑造战略微系统原型，为正在生成的未来做好着陆准备。原型是你想要创造的、未来的体验型微系统。建立原型意味着在你的想法（或正在进行的工作）成熟可用之前将其展示出来。建立原型的目的是引发来自所有利益相关者的反馈（这个想法看上去怎样，感觉如何，如何与大家的意愿、理解和认同相连），从而精炼项目的设想。其重点在于通过行动而非分析探索未来。正如IDEO的员工所说（我们在第13章中讲到的），建立原型的基本原理是“经常失败会更快成功”或“失败会使成功更快到来”。建立原型不是试点项目，试点项目着眼于成功；相比之下，原型则关注于尽可能地吸收学习。

为战略微系统建立原型的关键在于为未来创造一个着陆带。战略微系统是你想要创造的未来的小版本，包括了你的愿景的所有核心要素。需要你在弄清楚前进的完整计划之前就有信心开始行动。你必须相信自己即兴行动的能力，与恰当的场域和团体相联结，并由此与恰当的个人相联结。为战略微系统建立原型本身是一个迷你U型过程，从澄清意愿开始，形成任务团队；进行深潜，从而与重要的从业者、合作者和场域联结起来、共同投入；返回并分享学到的所有东西；反思并聆听灵感和觉知的内在源头；共同结晶下一步骤；然后返回将其他成员带入前进的下一个阶段。

这其中的关键就在于不止一次而是多次历经U型过程，甚至可能每天都要如此。通过交流前晚所得洞见、回顾并调整当天日程建立“共同开启一天”（如果可能，使用有意识静默）的团队练习；然后出发开始行动，晚上再次集合分享所学。在夜间进行加工处理，醒来时就有了新想法，再接着重复以上行动。关键是不要对建立原型进行过度计划。你必须跟随着过程中生成的一切前行。除此之外，你也需要设立几个坚实的监测点，来回顾经历的过程和利益相关者的反馈；这些将帮助你保持专注并提供有用的见解。

将社会创新从产品创新中区分出来，通常有三点：首先，对于社会创新，我们需要更多地关注那些可能已经存在一些创新的情境。其次，我们要注意，社会创新的对象是人类生活；“早点失败促进快速学习”的原则必须基于快速循环学习的过程，几乎能让你在犯错误之前就纠正错误。最后，我们必须应对深层的社会复杂性和新生复杂性，包括放下旧有的身份和接纳新的身份（通过穿越U型底部实现）。尤其是在大规模直接的、结构性的文化暴力已经困扰某些社会数世纪的情况下（各洲都有许多这样的地方），沿U型下行代表着治疗集体所受的大量创伤（一个很好的例子是南非的“真相和调解委员会”所做的工作）。对社会集体的治疗将是这一过程的中心。这并不只是项目的花絮，而是真实的东西。其他所有事情都是进行治疗的情境。

例子（在公司情境下建立原型）：在网络设备的全球领先者思科系统公司，建立原型始于公司所谓的0.8原则——无论一个项目周期多长，工程师们都必须在三四个月内提出第一个原型，否则这个项目就夭折了。公司并不期待第一个原型能像1.0原型一样——这是一个快速粗糙的产品，其目的是引发所有利益相关者的反馈，从而推动 1.0版本的诞生。

实践：创造战略微系统需要关注三个方面——参与者、项目和基础设施。以下是每一项的清单。

召集参与者：战略微系统需要跨越边界、彼此依赖，从而实现将系统未来最佳运行方式的关键参与者联结起来。要使微系统团队富有成效，通常需要5种类型的成员：

◎ 对结果负责的成员（问题持有者，正如医院的首席执行官）；

◎ 了解第一手真实问题的前线成员（如医生）；

◎ 那些系统底层的人（如患者或公民），他们通常对别人如何花费自己的钱没有话语权和发言权，却能带来有助于重构整个问题的不同观点和关注点；

◎ 来自系统外部、能够对项目的成功与否提供至关重要的观点和胜任力的人（富有创造性的局外人）；

◎ 一个或几个完全献身于此项目并使之成功的活动家（怀着正义之心并愿献身于项目成功的人）。

可以从另一个视角看待这5种类型，决定哪些人是不该被包括其中的：有90%的“专家”（他们都有可能成为“下载”的世界冠军）你都用不上；你不需要那些只对维持现状有兴趣的人——简而言之，你不需要那些使用“改变”这个词时仅仅意味着别人需要改变的人。你需要连接并召集那些拥有人脉、知识、权力和意愿的参与者，为了整体利益他们可以跨越边界共同创造变革。你希望自己的团队足够精简以确保工作的完成。为了有效地工作，大型团队可能需要建立子团队。根据经验，现有利益相关者的代表性越广泛，过程就越缓慢。微系统越有选择性，你就能越快进入快速循环的原型建立过程。如果你在创新行动开始之前就将所有人都包括其中，那将会大错特错。

综合太多的现状会迅速变为创新的敌人。创新凭借的是基于有选择的数据和参与者采取行动的勇气。关键在于正确地选择。在社会创新中我们当然应该包容更多的参与者。但是同样的原则依然适用：你要将重点放在即将产生的系统中的利益相关者身上；你不想只是复制一个特殊利益集团利益相关者的关系网。

选择项目：为建立原型选择和生成理念时应提出以下7个问题。

◎ 是否相关——对于参与其中的利益相关者而言是否重要？要选择一个与个人相关（参与其中的个人）、与机构相关（参与其中的组织）、与社会相关（参与其中的社团）的问题或机会。

◎ 是否具有革命性——是全新的吗？能够改变局面吗？

◎ 是否快速——你能迅速着手吗？你必须能马上开始试验，这样才能有充分的时间得到反馈并进行修正（要避免分析麻痹）。

◎ 是否粗略——你能在小范围中着手吗？你能在最低的能见度上进行有意义的试验吗？能在局部进行吗？让局部情境指导你如何正确完成。要相信当你发出了恰当的邀请时，适合的帮助者和合作者就会出现。

◎ 是否恰当——在你所关注的微系统中你能不能看到整体？正确找出问题的维度或项目的定义。在原型中，你有选择性地将聚光灯打向几个细节。要选择适合的细节。例如，在做医患研究时，我们并没有对所有的利益相关者都进行关注。我们从其中的两类参与者开始：患者和医师。在做这样的选择时你必须有勇气，必须是正确的——正确意味着你清楚地看到了系统的核心轴或核心问题。在一个卫生保健研究中忽视了患者，在一个可持续食品项目中忽视了消费者，或在一个学校项目中忽视了学生（只是列举几个我最近碰到的例子）就是没有抓住要领。

◎ 是否相对有效——是否运用了现存网络和现有社团的力量、能力和可能性？

◎ 是否能够复制——你能推广这个项目吗？无论是否能够形成规模，商业或社会的任何创新都有赖于创新的可复制性。在塑造原型的过程中，这一准则会激活本地的参与感和所有权感，而将那些依靠注入大量外部的知识、资本和所有权的方法排除在外。

创建基础设施：塑造原型的团队需要以下各类帮助：

◎ 场所：帮助团队受到最少的干扰，专注于创造活动；

◎ 一张有严格规范的时间表：促使团队尽快生成初始原型并引发来自所有利益相关者的快速循环反馈；

◎ 内容帮助、重要关头的专业援助和过程帮助：使团队每天能够通过快速实验调整U循环（活动后的回顾）；

◎ 定期原型门诊：在会诊中展示原型，从关注前进道路上关键挑战的同辈教练那里获益。

17．整合头脑、心灵和双手：用双手去探索；不要想，要去感受。在2000 年的电影《重返荣耀》（Bagger Vance）及其原著小说中，高尔夫球主教练在帮助找不到挥杆感觉的球手时这样说道：“用你的双手来寻找——不要想，用感觉。双手的智慧永远高于大脑的智慧。”这个建议清晰地说出了在U的右半边运转的关键原则。沿U型左侧下行，就意味着开放以及应对来自于思想、情感和意愿的阻力；沿U型右侧上行，则是有意识地在实践应用背景下重新整合头脑、心灵和双手的智慧。

正如沿U下行时要应对评判之声、嘲讽之声和恐惧之声这些内在敌人一样，沿U上行过程的敌人包括三种过时的操作方式：不能随机地、有意识地行动（盲目的行为主义）；无尽地反思而没有一点意愿和行动（分析麻痹）；不与根源和行动联结的空谈（喋喋不休）。这三个敌人有着共同的结构特征：不是去平衡头脑、心灵和双手三者之间的智慧，而是总有其中一个占据了主导地位（无尽反思的思维、不停行动的心灵以及莽撞行动中的意志）。

总之，U型右半边最需要的关键品质是对思维、心灵和双手的实际整合，以防止个体被困在三种片面的运转方式中（莽撞的行动、不采取行动的头脑以及喋喋不休）。

这个阶段有一个有趣的细节，接纳的事物在人们头脑中出现的顺序与我们之前的理念是相反的，如下所示：

◎ 它通常从一种非特定的情绪或感觉开始；

◎ 这种感觉演变成一种关于“是什么”的感知：新的洞见或想法；

◎ 接着“是什么”与能产生突破性创新的情境、问题或挑战相连（“在哪里”：情境）；

◎ 直到这时你才开始开发出一种方法，以理性结构和展示形式架构“是什么”和“在哪里”的形式（“为什么”：理性推理）。

这个顺序能在几乎所有类型的突破性创新中找到。应对创新时最大的错误就在于本末倒置，即首先关注理性大脑。为了让新的洞见生成，其他条件必须已经具备。

简而言之，与最高未来可能性相连并产生强有力的突破性想法需要学习如何接近心灵和双手的智慧——而不仅仅是大脑的智慧。理性的头脑通常是最后一个出现的参与者。

例子：经济学家布莱恩·亚瑟告诉我他是这样得到自己最重要的科学洞见的。当时他正在伯克利写一篇关于一道数学难题的论文，这道题难住了好几位数学家。亚瑟努力了好几个月，但是没有突破性进展，他放弃了。导师建议他选择一个简单一些的问题，他很快就解开了这个问题。论文完成后不久，他漫无目的地在图书馆看书，突然间他的脑中捕捉到了一幅图像。他能看到图像，但是一开始并不能完全认清它。他能看到图像描绘的是什么——解决方法的拓扑展示图。他想：好吧，这是个解决方法。不过是解决什么的方法呢？它属于什么问题呢？接着他意识到这是那道他曾经放弃了的数学难题的解决方法。从这一时点开始，他就能把这个想法具化为一道数学等式了。

这个故事当然是U型的一个漂亮演示：确定解决问题的意愿、深潜进去、发疯地工作、打断工作流（暂停）、关注开始从你大脑的 “后门”悄悄溜进来的想法；接着发展和具化这个想法。

实践：聚焦于真正重要的东西，付诸努力。冲个澡，得到一个富有启示性的想法。擦干身子，塑造这个想法的原型。

我们都知道这个顺序。在大部分人身上都发生过这种事。最为重要的是，所有这些要素缺一不可。假如没有进行前面的两个步骤——聚焦于真正重要的东西和投入其中付诸努力，那么仅仅冲澡是无法让你有什么进展的。前面这两个步骤是必要的，但是还不充分。冲澡意味着你通过转换背景打断了工作流；通过感受水你放松了身体，通过走出问题解决模式你放松了头脑；最后你注意到穿过大脑 “后门”溜进来的想法（避开使自己分心的事）。

淋浴间成了产生伟大思想的实用空间，这可能一半要归于它能排除干扰：你不能看电视，不能看报纸，你也不能边冲着水边打电话。由此可见，接近智慧深层源头的练习要整合4项活动：

◎ 聚焦（澄清意愿）；

◎ 付诸努力（将自己完全投入任务中）；

◎ 打断工作流，转换情境，放松，关注生成的想法（转变关注点）；

◎ 跟随开始涌现的火花，迅速为其塑造原型，并在实干中学习（重复、重复、重复）。

这就将我们带入了原则 18。

18．重复、重复、重复：创造并适应，保持与宇宙的通话。不要局限于想法的最初形式。这可能只是一个开始。要不断向这个世界学习，在每次互动中磨砺和重复你的想法。关键是要将这个世界看作一个有益的空间。如果你是这么看的，那它就真的是，假如你不这么看，那它就不是。

例子：《快公司》杂志的联合创始人艾伦·韦伯曾生动地描述和勾勒了这项原则。他说“宇宙的确是一个有益的空间。假如你对自己的想法敞开心扉，宇宙就会对你有所帮助，向你提出改进想法的方法。话虽如此，宇宙给你的建议有时很糟。所以我们的冒险就在于聆听那些想法和建议后自己决定哪些是有益的、哪些是有害的。你不能封闭起来说，‘不，这个想法在我脑海中已经酝酿成熟，如果不能按照设想的方式完成，我根本就不会去做’。而另一方面，假如听取所有人的意见，你也会疯掉。”

实践：下面的练习可能会帮助你与更大的视野建立联结。

步骤1：每天结束前花三分钟时间，写下一天中世界给你的所有建议，不用去判断这些建议的好坏。

步骤2：通过观察写下一个或两个与你目前工作中的挑战相关的核心问题。

步骤3：第二天早上，花5~10分钟记录下你对头天晚上所写下的核心问题（和观察）所形成的想法。记录下大脑中闪现的想法。

步骤4：通过探索可能的后续步骤来完成“日志”，进一步对这些可能性进行调查/测试/原型塑造需要采取什么行动。

这个练习为探索新的或有挑战性的想法提供了安全空间，能够极大地提升个体解读微弱信号和进化理念的能力。

共同进化：通过从生成的整体中观察和行动来培育创新型生态系统

从图18—6可以看到对U型所有步骤的整合。一旦各利益相关者对原型进行了回顾和评估，接下来的活动就聚焦于在恰当的制度生态系统和基础支持结构中试行和改进该想法。我们已经知道许多重大变革和突破的插曲和故事。但是一天终了时它们依然仅仅是插曲。大系统迟早会迅速恢复到以前的运转方式。变革的插曲几乎从未使（积极的）“病毒”像野火一般在现有的系统间传播开来。为什么呢？

我想主要有两个原因：一个是我们还没有充分地开发个人和集体从社会生成性场域4运转的能力；另一个是目前还没有合适的制度性基础组织结构，能将系统变革中互相需要的参与者们聚集起来。此外，U型最后一项即第5项运动就是建立基础组织结构。直到现在，我们才开始描绘建设基础组织结构需要采取的行动。原则19~21预览了该领域的前沿，欢迎探索未来的这一版图！

19．共同演进创新型生态系统，让人们从正在生成的整体观察和行动。要处理当今时代巨大的体制挑战，组织和大型系统需要采纳和激活第4种治理机制：从正在生成的整体的自然流现中进行观察和运转。

今天大多数系统都面临着同样的问题：系统被现存的市场、层级、网络这三种协调机制所共同管制，而这些系统产生的结果却是不足的。我们不想通过仅仅再覆盖上一层规则、市场或网络基础结构来解决问题，我们需要的是能引入第4种管制机制的深度创新：从正在生成的整体的自然流现中进行观察和运转。

例1：想想如祖宾·梅塔（Zubin Mehta）等指挥家，指挥时要全神贯注于正在从独唱者普拉西多·多明戈（Placido Domingo）那里生成的一切。指挥家和多明戈步调一致。要在那个特别的时刻生成的音乐在静默中孕育着。接着音乐从那个神奇的静默之中迸发了出来，显示着流经多明戈和梅塔以及围绕着他们的整个场域的能量。音乐仿佛通过地面继续上升，把这个富有创造性的能量场域中的所有人联结起来，包括独唱者、乐队、观众、空间和指挥家，此刻的指挥家仿佛就是这个场域创造性能量的指挥者。

例2：想想一位教育家，她注视着自己的学生，她和她的学生以及该学生最高未来潜力步调一致，她迅速采取行动，帮助这名学生踏上实现自身潜力的旅程。或者想想星期天在自家农场散步的一位农夫，他通过这种方式直接联结到农场的鲜活当下，然后尝试着把握住这个有机生态系统接下来需要他做的事情。想想一位医师，他不单单考虑到医患关系中的技术科学部分，还将心灵、社会和精神更深层面的内容纳入进来，与每位患者自我的真实当下相连，然后以此开始行动，尝试着去为这些真实的自我服务。想想那些类似圣雄甘地或纳尔逊·曼德拉般的领导者，他们通过与更大的集体场域相连进行运转，然后从集体场域的同在开始运转，他们充当了实现集体场域最高未来可能性的工具。

所有这些例子都是由个人实施的。而当今时代的基本挑战是要从集体的而不仅仅是个人的角度去完成同一件事：从演进整体的同在进行运转。当今时代几乎所有的主要挑战都需要这种集体运转方式，但是我们还没有学会怎样去做。

许多面临艰难挑战的领导者们都意识到需要新的运转方式，需要用场域4的方法进行组织：从正在生成的整体（或生态系统）的自然流现中进行观察和运转。

例3：英国乐施会（OGB）是一个非常有影响力的全球非政府组织。作为由13个组织组成的联盟，乐施会与其他组织一同努力消除贫穷和痛苦。朱迪思·弗利克（Judith Flick）是英国乐施会南非区（安哥拉、马拉维、莫桑比克、南非、赞比亚和津巴布韦）的区域总监。当她接手工作时，大家认为这个区“功能失调”，士气低落，不太遵循组织标准，而且这个区在组织内部还有“完不成本职工作”的名声。在朱迪思接手工作的18个月中，她精心策划了组织的转型：对组织进行系统性的升级，同时将员工的精力重新集中于当初他们加入组织的初衷——帮助人们减轻贫穷和痛苦。

在履行人体免疫缺损/艾滋病（HIV/AIDS）项目全球领导这一额外职责的过程中，她意识到对这个问题的现有解决办法是不恰当的、无效的：“正如这个字眼所表达的，人体免疫缺损流行病是一种在世界范围内传播并会带来全球性影响的流行病；应该通过全球性系统来应对艾滋病，并把艾滋病视为一个世界范围的系统问题，但实际情况并非如此。”将过去的乐施会项目继续进行下去，对于正在瓦解的整个社区甚至社会而言是没有意义的。这就好像在世贸大厦整幢建筑倒塌前一刻去修葺大楼的楼梯。尽管目标是崇高的，但是具体过程与整个局面并不同步。朱迪思说：“流行病不光是一个健康问题，还是经济、社会和政治问题；它需要多学科的解决办法，包括疾病治疗的技术方案，人们社会行为的改变，全新的国内以及全球经济系统来提升对抗性、提高卫生保健覆盖率，以及能对地方、国家和全球层次的不同公民群体负责的真正的领导班子。流行病影响着所有领域：政界、商界和公民社会，在每个层次上流行病的影响是不同的，每个层次上都需要进行分析并采取不同的解决办法。”

她说，情况十分紧急，“根据联合国艾滋病规划署2006年的报告显示，全球已有超过3 800万人感染艾滋病病毒，每年有280万人死于艾滋病，仅在南非每天就有2 550人。到目前为止，这种流行病已经带来了1 500万个艾滋病孤儿；它侵蚀了社区安全网络；它将从最受影响的国家吞噬掉无可挽回的巨额财政收入，同时还将破坏这些国家的生产力”。

当工作带来了这样的挑战，你该怎么办呢？你该用传统的解决办法，还是应该停下，充分理解现实，想出与过去的模式不同的答案？

朱迪思选择了后者，她发现了三个有关利益相关者的直接问题。首先，她必须鼓励她的员工内化艾滋病的现实。她打了一个比方，人们生活在类似逐渐展开的艾滋流行病这样的“慢发性紧急情况”中，这样的行为可以比作温水中的青蛙。“假如你将一只青蛙放入一锅烧开的水中，它会跳出来。但如果你将青蛙放入冷水中再慢慢加热，青蛙就会慢慢被煮熟，因为它没有察觉到温度在逐渐上升。我们想让我们的员工跳出来看世界，他们必须意识到这是与我们所有人、每个人都相关的。”

其次，她必须给予员工权力，让他们考虑流行病的激变影响和长远影响，提出他们自己认为能起作用的方案。他们必须停止下载那些公司模式，他们不用担心行为“出格”，只要提出产生不同结果的方案。她仔细聆听员工的想法，相信他们会“读懂”现实情况，而员工们也确实提出了有效的方案。

再次，她要与英国总部的上司以及上司的上司一同努力，推动组织对艾滋病的挑战做出更恰当的回应。这需要组织在资金募集、资源分配、广告宣传以及项目开发上的战略转移。事实上，这意味着组织需要把艾滋病作为投资组合的一部分，还要把联盟的其他成员以及其他部门的关键利益相关者包括进来。

尽管这三项很困难，但还是可以做到。第四项，也是最后一个转变是最具有挑战性的。要做到第四项，必须停止围绕标准过程和项目进行组织，而是要围绕着应对和改变的生态系统或“整体”来组织（场域3~场域4）。

这显然是最基本的挑战，是否可以做到则是另外一个问题。但是假如可以做到，那么唯一的方法就是将它作为一个生成性的、多重利益相关者的过程来处理。

尽管乐施会一直以来都明白贫穷是一个系统问题，但它通常没有以多重利益相关者的方式来改变生态系统。艾滋病的出现使得这种方式变得势在必行，组织最近也开始尝试这种新的解决办法。

20．通过安排定期的小组教练并打造安全的教练场所来创建一个创新的空间（可以运用社会技术来支持）。创新发生在特定的空间。关于创新网络已经写了很多了，但在对创新网络的兴奋之中，创造性过程其实是反网络分享而行。创造性过程需要一个新事物可以从中孕育的“蚕茧”—— 一个为集体准备的、受到庇护的内部空间。正如种子需要空间和时间生长，孩子需要空间和时间成长一样，创新也需要空间和时间并按照自己的进度演进和形成。

日本管理学学者野中郁次郎多年来一直关注如何更好地解读成功进行知识创造的公司环境。他认为组织中空间的力量包括实体空间、虚拟空间（互联网）、社会精神空间（共有的情境、信任）以及共有的目的和意愿。

在每一个发展过程中，空间的这4个方面都是基础性的。一粒种子要成长，需要实体空间（土壤）、连接（水）、滋养（养分、阳光）以及有组织的场域（农夫的农场）。孩子的成长同样需要这4种条件：实体空间（家庭、学校）、连接（活动和接触）、社会滋养（关爱、朋友、挑战）以及大我形成的发展空间（生成场域）。

这4个条件同样适用于组织中的成功创新。创新发生在实体空间，但是在组织中大多数实体办公空间缺乏培育和智慧的设计。因此，它对员工心智的影响是令人沮丧的，而并非令人振奋或鼓舞。

例1：国际设计公司IDEO的办公区是创造型工场设计的一个良好范例，它将设计、技术和创造力的元素与工业风格功能的开放布局相结合；每个团队还有各自的“蚕茧”，能够依据团队项目的需要和要求放大或缩小。

变革通常需要虚拟的空间和连接，会随着市场中层出不穷的新科技不断演化。创新还需要共有的社会空间和情境，在IDEO是通过位于一个或少数几个场所、高度投入和关注的核心项目团队来形成的。最后，深度创新需要一个精神空间——创造的目的感，这通常是核心团队的灵感和动力。

尽管诸如IDEO这样的公司形成了得到以上所有维度支持的创新文化，但是创新导向稍逊的公司或组织可能很难做到这点。对于这些公司而言，挑战在于要在有效运行组织的同时进行创新。应对这一挑战的支点在于节奏和空间：建立一种品质时间和品质空间的模式，促进核心团队交织效率和创新。

例2：野中郁次郎描述了日本领先的健康消费品公司花王（Kao）的实践。高级管理人员每天早晨8~9点进行茶会。茶会上大家就成功的关键性背景信息进行非正式的分享，会后将这些信息传递给他们的管理团队。在这个例子中，节奏是“每天”，空间是允许放松讨论的非正式的休息室。结果是在不需要许多员工停下工作或参加会议的前提下，关键信息就能迅速地传遍整个组织。

实践1：闭上眼睛，将你负责的区域、你的核心团队想象成一个鲜活的有机体。这个有机体需要你做什么呢？哪种呼吸节奏适合这个关键参与者群体呢？是花王采用的“每天”的节奏吗？还是每周、每月或者每季，抑或是以上节奏的某种组合？一旦确定了合适的节奏，要在哪里进行呢？要建立哪些过程和结构才能带来最多的跨团队的小组教练和咨询？

为你的核心团队回答了这些问题后，尝试着扩大范围，为那些对项目或组织的未来最重要的利益相关者和参与者回答同样的问题：要在这些参与者当中培育集体场域，什么是召集这些参与者的最好方式？怎样的节奏、情境和空间对发展这个生态系统最有帮助？

实践2：小组教练案例诊所。案例诊所和小组教练需要一个能使团队一起成功工作的结构，以下结构就是一个例子。

假设每次会议70分钟，每个团队4人。以下是你可以用来构建诊所的一些特定条件。

（1）挑选一位案例提出者和一位计时员。

（2）10分钟：案例提出者做出意向陈述：局面/问题/机会/项目＝你要解决什么？

● 当前局面：当前困难/问题的症状是什么？

● 在这里我个人的发展优势是什么？

● 我的意愿：我想看到什么？我要创造什么？

● 帮助＝我在哪些方面需要投入和帮助？

● 如果有必要，顾问会要求澄清问题。

（3）5分钟：顾问们暂悬给出即时建议的冲动，开始短暂的静默，然后每个人都开始反思，回应案例提出者。

● 这个案例让我在脑海中出现了什么样的画面？

● 我感受到了怎样的感觉和情感？

● 对此我产生了什么样的问题？

（4）40分钟：案例提出者给出回应＋所有人进行生成性对话。

● 教练询问问题，加深理解。

● 进行头脑风暴式谈话，提出解决方案。

（5）10分钟：顾问的建议。

● 要解决的关键问题是什么？【诊断】

● 我提出了什么解决方案/行动？

（6）3分钟：案例提出者作总结陈词。

● 解决方案给了我哪些新见解/答案？

● 怎样才能应用/结合这些想法继续前行？

● 下一步我该做什么？

● 谢谢！

（7）两分钟：记日志——关键收获（所有的人）。

21．社会大剧院：通过第4级文化媒介的方式来进化集体意识。在社会层次的基础组织结构中，利用系统某部分深层变革的经验引发其他部分的迅速启动和跨越式发展的机制仍然缺失。尽管有许多机制声称做到了这一点，但大多数还是属于下载和复制过去的模式。超过90%的媒体和媒体产物都被下载行为牢牢地掌控了。当今文化的最大空白就是缺乏场域4的文化产物，即用全球场域某部分的变革经验给其他部分带来灵感和康复。

例子：世界最大的全球服务公司之一——普华永道的拉尔夫·施耐德（Ralf Schneider）和他的团队设计了一个领导力开发项目，该项目就当前的社会危机和体制崩盘展开了深潜活动的学习。他每年召集公司20~25位高潜质的年轻成员，经过密集的准备阶段过后（一些是网上授课，另一些是面对面的体验），将他们分为三人一组，让他们全心投入一项为期两个月的发展中国家的开发项目当中。在此期间，每个三人小组都全职为某个类似“防治艾滋病”这样的现有项目工作。其目标是尽可能为项目主办方做出最大的贡献，同时致力于几项达成一致的个人和团队开发目标。

两个月结束后，全部成员重新集合到一起，通过为期一周的静修进行深度反思和总结，对学到的关键知识及其含义进行结晶。尽管大多数参与者在过程中都产生了深刻的体验，但很多人都是通过这一周的静修才学会挖掘体验的“金矿”并将其整合到个人生活和职业生涯中去。过去4年间我一直和这些团队一起工作，包括参加在他们为期两个月的场域沉浸之前的准备工作，以及回来之后的沉思静修。我始终惊叹于这项似乎简单的干预手段——将人们暴露于真实世界，如果得到了正确的支持，其所创造的改变竟然如此深刻。一年之后和他们的第三次会面也让我确信他们中很多人都已将这段“改变生活的体验”转变为新的项目、风险投资和行为——比如为社会创新和社区工作建立基金，或是通过捐赠在印度创办新学校，其中包括捐出他们的所有积蓄。

现在，我们还不知道如何提炼这种“改变生活的体验”并使之适用于其他人，这就是我们在本书中正在创造的社会大剧院背后的思想。

正如我们所设想的，社会大剧院将综合所有富有创造力的艺术作品、剧院、社会变革技术、能量认知方法、冥想练习和对话。运用极简主义“空白画布”和执行原则，它将把观众变为事件的共同创造者。

该方法隐含的假设很简单：因为全球场域的唯一性，治愈集体社会实体某一部分（世界的一部分）的方法应该有可能治愈该实体的其他部分。事实上，这些部分（社团）已经通过全球社会场域相连。社会表演仅仅是提供了让这些社团更充分地意识到深层联结的机制。通过运用这些组合要素，社会大剧院将于两小时后带领演员/观众通过U的不同阶段。

根本原则：社会场域的三个基础

实践当中，U型过程的运用有三种不同的方式：作为过程、作为一系列场域原则以及从源头的场域运转。

首先，作为过程：按照启动、感知、自然流现、塑造原型、机构化的顺序。这只是个开始，要让该过程奏效，你还需要和两个更深的层级相连：原则和源头。否则就又变成了一个机械的流程工具，某些人用它来束缚其他人（而且还为此收费）。

其次，作为一系列原则和实践（正如本章通篇所概述的），你不再遵循机械的过程蓝图，而是把24项原则作为一个整体应用于眼前的局面。你根据情境的需要置入和调整过程。

最后，与最深层次的源头场域相连并从那里开始运转，即从U型底部开始运转。在这个层次，连原则的框架都消失了。下面的三项根本原则清晰地说明了与源层次的联结：意愿基础训练、关系基础训练和真实基础训练。我把它们称作根本原则，是因为它们与其他21项原则相关，并为这21项原则提供了支持，正如树的根系与树干和树叶的关系。它们为唤起社会场域的存在打下了基础——意愿基础为整体服务；关系基础与社会场域的集体实体相连；作为未来生成的载体，真实基础将你与你的本我相连。

22．意愿基础。有些决定情境（比如一场会议）质量的最重要变量恰恰是最不可见的，比如注意力和意愿的质量。它们深刻地影响着情境的展开过程：“我（这样）参加和关注，所以它（那样）生成。”

例子：正如之前描述的，当我咨询约瑟夫·贾沃斯基如何才能有效实施深度聆听面谈时，他告诉我，“最重要的时间是面谈开始前的一个小时”。

实践1：组织或召开专题研讨班或集会的前一天晚上，花几分钟时间将你的意愿和第二天将要在一起工作的团队的最高未来可能性联结起来。在你必须对实时局面做出反应时，建立这样的关系会有助于提高从大脑“后门”溜进来的直觉的质量。

实践2：安排大型群体活动时，我发现活动开始前的晚上召开一个集体意愿设置会议非常有用。这通常只需要5~10分钟的时间。会议室布置完毕、大部分准备工作就绪后，你就将核心团队召集到一起，站成一个圆圈；然后每个人说出个人认为的一两个活动的目的或目标：这个活动应该完成什么？他们要推动和服务的未来可能性是什么。我发现在活动前晚进行意愿设置的群体比那些没有这样做的群体，更有可能在活动的整个过程中建立良好的场域和支持空间。

意愿基础的另一个方面与实干有关——把我们所说的根植于我们每天所做的。正所谓，“对你关于变革所说的每句话，采取一项行动；对你关于伦理或精神所说的每句话，采取两到三个行动”。正是通过所做的而不是所说的，人们才信服。

有时候最初的成功可能会妨碍对整体的服务。以上原则运用得越多，你看上去就越成功，也越处于掉入以下陷阱的危险之中：名声（我做到了），金钱（我应得的）或建立帝国（我该拥有）。这三个陷阱试图袭击我们的弱点，一旦掌控住我们，它们就会左右我们的认知，很快我们的互动就会被这三个陷阱而不是我们的本意所驱动。

实践3：回顾生命中发生的故事（从今天开始，回溯到记忆的最深处），想想这一路上影响过你的人。问问自己与那些人的联结让你获得了哪些馈赠。回溯到最开始、你的父母、你的早期家庭经历来完成这个练习。然后，将所得到的馈赠在大脑中进行相加求和，从今天的你中减去该和值。你会注意到，你几乎没有什么不是归功于他人的。

23．关系基础。当两个或两个以上的人相遇并真正联结时，就会有特别的事情发生：他们融入了自然流现的社会场域。社会场域不仅将我们相互之间联结起来，还将我们与自我联结起来。通过这一媒介，我们可以唤醒本我。某个社会场域的本质起初看起来是被我们在特定局面下面对的群体所限定的。但是当学会了关注社会场域更微妙的方面时，我们意识到社会场域是根植于本地而联结到整体的——它是直接把我们和这个星球上所有其他人联结起来的媒介。正如我们呼吸的空气是连接所有人的共享媒介，社会场域也是一种不言而喻的联结媒介，是一种我们可以融入并培育的集体共鸣实体。

例子：本书第一部分所描述的现有人类集体的躯体衰老而垂危。它经受了直接暴力（人们被他人的活动所杀害）、结构暴力（人们被诸如社会经济等级类的结构所杀害）以及文化暴力（某些文化视他人为劣等物种，并使对他人行使结构暴力以及直接暴力合法化，人们被这种文化所杀害）。在所有的社会系统和每个层次上，我们都正经受着这垂危的躯体、衰老的社会场域的统治。衰老躯体的死亡和崭新社会场域的诞生是当今时代的重要事件。U型理论的本质就在于破解这一系列重要的事件。这种事每天都在世界各地发生。当两个或两个以上的人相遇，并关注从彼此之间微妙的联结生成的一切时，就打开了通往深层过程和奥秘的大门。

实践：用你的头脑和心灵走遍世界，同理于每个社团和地区的人们，无论你认识与否。通过“吸入”他们的痛苦和“呼出”治疗能量来建立和他们的亲密关系。建立一种把我们所有人联结起来的全球场域的感觉，在这种感觉下，只要有一个人在受苦，我们都不会幸福。

24．真实基础。可以把U型过程视为一个社会呼吸过程。U的左半边是这个循环的“吸入”部分：完全沉浸在当前的场域中，纳入所有东西。U的右半边是这个循环的“呼出”部分：实现未来的场域。在“吸入”和“呼出”这两个活动之间有一道小小的“虚无”裂缝。这个无声的停顿是U型底部的奥秘或源头。它是联结放下与接纳的地方。这个裂缝可以被看作是“针眼”：大我。是现时中的我与其最高未来可能性相联结的能力，这个未来是一个需要我们的未来，只有我们才能实现的未来。在这个空间开始运转的那一刻，我们就唤起了一个不同的社会场域的存在，这个社会场域将参与者与更深的源头和生成性涌现流联结了起来。

从过去垂危的集体躯体向正在生成的社会场域的转变，以深刻改变个体和集体自我（大我）运转的状态为基础。当旧的集体躯体中的自我被过去的模式禁锢时，生成性社会场域的自我则发挥着让未来可能性生成和显现的支持空间的作用。从前者（系统的囚徒）向后者（带来从内部生成的新世界）的转变正如小我和大我之间的逆转。

例子：逆转的一个例子是德国前卫艺术家约瑟夫·博依斯的雕塑《7 000棵橡树》（7 000 Oaks）。像建立真实基础的过程一样，《7 000棵橡树》是一个时间雕塑品。它表达的是两个根本不同的时间流：一个是从过去涌现的，另一个是从未来生成的。它经历了旧躯体的消散和垂死，而生命的新躯体同时逐渐形成的转变过程。

这个雕塑作品的最初形式，是一个巨大的、由7 000块玄武岩石块堆成的箭形排列。在其顶端是一块石头挨着一棵橡树，这棵树是该雕像在德国北部的一个城市卡塞尔（Kassel）正式揭幕时由博依斯种上的。他的设想是将7 000块石头一块一块卸下来，每一块石头配上一棵橡树，将树/玄武岩组合种遍整个城市。雕塑最初的形式只是一堆石头（雕塑1），但是最后却变形为一个城市的绿化（雕塑2）。完成这个转变花了5年时间，许多志愿者付出了汗水。最后一棵树于1987年在卡塞尔文献展（5年一届的展览会）的开幕式上种下，当时约瑟夫·博依斯已经逝世了。从雕塑1到雕塑2的蜕变是对逆转过程的完美诠释，这一过程是一个躯体消亡以使另一个新的鲜活场域显现的过程。

实践：回顾当前生活和工作中的挑战，它们是如何与你过去的旅程产生共鸣的。这么做就仿佛从上往下看。假如有人有意设计了一个当前的挑战，为了告诉你一个与你的未来旅程有关的重要教训，那这个教训是什么？假如有人有意设计了你过去的旅程和当前的挑战，以使你为未来的工作和生活做好准备，那你认为自己未来旅程的中心主题是什么？

图18—7完成了我们“U型旅程”的场域漫步，总结了原则1到原则24。我们来到了末尾，也就是说回到了开端。我们的场域漫步始于一个问题：向正在生成的未来学习需要什么条件？我们发现所需要的是一场深刻的转变，是我们行为发源的内在空间的转变。作为个人、群体、组织或全球分布的系统，U型过程就是以更有意识、更加觉醒的方式来实施这一转变的旅程。在任何社会系统中完成这一旅程，都恰恰和约瑟夫·博依斯的雕塑作品《7 000棵橡树》（雕塑2）蜕变了7 000块石头的最初形式（雕塑1）有着异曲同工之妙。这种蜕变是当今世界正在上演的真实的界点事件，是正从废墟中升起的新世界。

在整个场域漫步的过程中，我们不时地停下来观察全球雕塑场域蜕变的一些细节。阅读24项原则时，你钻研了实践中的进化过程指南，是从行动视角而不是从理论视角看待问题的。所以我们已经从理论的视角（进化原理）和实践的视角（24 项原则）分别观察了演进的足迹。但是创造者的视角在哪里呢？

获得艺术家（创造者）视角的关键在于雕塑《7 000棵橡树》之中，在于将旧躯体（雕塑1：7 000块石头）逆转或蜕变为新躯体（雕塑2：7 000对石头/橡树的组合）的现象之中。这也正是我们在社会场域的4个元过程中所观察到的。我们探讨了思考、语言表达、构建和组成世界整体的深刻转变。在每种情形下，都有一个正在崩溃和筋疲力尽的旧躯体，同时又都有其他的某种东西正从废墟中喷薄而出。

我们可能要问，那又如何？这对未来有什么启示？在场域漫步中遇到的一切现在把我们带入了尾声。