第1章　怎样获得商业成功

1992年1月一个寒冷的夜晚，我开始了作为一名商业顾问和企业咨询师的职业生涯。当时我和我的妻子伊莲正在一家饭馆里约见我们的朋友博比和他的妻子海琳·斯通。他们提议去一家便宜的餐馆。当我们到达餐馆时才知道，原来博比被辞退了，他原本是一个电脑设备销售人员，这份工作他干了14年。博比焦躁不安，怒气冲冲，一再向我们表示他以后绝不再为他人打工。他打算加入海琳的家庭作坊，他们在纽约州贝尔莫市北边拥有一个地下室，海琳在那儿销售电脑配件。

“这太棒了，博比，”我说，“你有商业计划吗？”

“什么是商业计划？”博比问道。

“商业计划就是把你想做的事和你的预期目标展示出来，”我解释道，“如果你想知道自己将要进行的商业活动是否可行，你就需要一份商业计划。”

“当然可行啦，”博比说，“海琳和她的助理葆拉已经做了7年了，而她的助理现在正在外面做兼职，他们缺的就是销售，而我认为我就最适合做销售了，怎么可能不可行呢？”

海琳完全不同意他的观点，她说，“这个家伙疯了，我们根本就没钱，甚至连支付账单的钱都没有，我们正在申请房屋净值贷款，这样才有钱给我们最大的供应商付清货款。”

博比认为海琳太过悲观，而海琳则认为博比根本不知道自己在说什么。于是我说：“这样吧，拜托你们，不要草率行事，把你们所有的材料都给我带来，我们坐下来好好研究一下你们的商业计划到底有没有可行性。”我以为我提的小小建议多少能让他们有一点儿启发，但是事实证明，他们有待接受全面教育。

实际上这是整个咨询过程中最有趣的部分，我的意思是，当时我并不清楚自己到底能将商业知识普及到何种程度。当你面前坐着一对从来没有做过生意、对商业规则和如何获取商业成就一无所知的中年夫妇时，你是否有把握教会他们该如何处理，或是他们只能从现实中学习？我不确定，我花了“一辈子”的时间才学会我现在所掌握的这些商业知识，从一次次头破血流的经验中获得了许多教训。我当然不是在课堂上学到如何做生意的。尽管我拥有法律和会计的双学位，但事实上，在实战中我却必须忘记过去在学校学到的许多东西。没有人天生会做生意，当你还是个孩子时，你能意识到自己正在学习如何经商吗？我一无所知，但是我非常好奇。

要事先行

过了好几天，博比和海琳来到我家，按照我的要求带来了他们过去一年来的销售、成本、费用等相关资料，换句话说，海琳把她所有的应收账款、已付费用和应付账款资料全都带来了。我告诉他们，我们将在饭后讨论这些数字，而在这之前，我想和他们谈论“目标”，一直以来，我都习惯于从谈论商业目标开始。

现在我们知道，无论做什么生意，其初始目标都是尽可能久地生存下来，这样才有机会去判断它有没有可行性。我不关心人们打算开展什么业务或者手头有多少资金，如果不到现实世界中去尝试，你永远不会知道你要开展的业务是否能在市场上立足。毕竟，站稳脚跟是第一步，然后才能继续以后的发展方向，而我想要了解的，就是有关这之后的发展方向的问题。我想听听人们都是怎么想的，然而我听到的都是些无法实现的目标、可能妨碍业务发展的目标，甚至是在其业务范畴内根本不切实际的目标。我想了解到底是什么在驱动着人们。一般说来，感情因素比较常见。

博比和海琳希望能通过自己做生意来解决生存问题。这非常合理。但是博比当时的想法不只如此。他真正想做的是报一箭之仇，给解雇他的公司一点儿颜色看看。有这种想法再正常不过了，但是这种想法除了可能会误事之外，不会给他带来任何好处。报仇和他们的长期目标一点关系都没有，他们的长期目标是赢得财务自由，永远不必再看人脸色。这样一来，在目标明确之后，我们就可以把感情因素排除在外了。

目标一旦确立，我们就可以回到可行性这个话题上来了。我告诉博比和海琳：“瞧瞧，我不知道你们是不是真的在创业，也不知道你们是不是能把业务真正开展起来，但首先我们要看看这件事情是否值得去做，至少在书面计划上得让人感觉到这个业务是有成功机会的。”

博比立即开始讲述他的市场计划和业务规划。我打断他的话题，回头问海琳掌握了哪些信息，她展开资料准备开始解释。我对她说：“你不需要解释，我看得懂。”我把资料浏览了一遍，快速地计算了一下，然后告诉海琳：“你来看一下，你的助手葆拉去年赚的钱可比你要多。”我指着几个数字给她看：“这是你去年的销售额，这儿，是除去葆拉的费用之外，你所有的花费，两个数字相减，博比，请你说说是多少。”

博比看了看，说，“10000美元？”

“10000美元，对吗？现在看看这里，这是你支付给葆拉的全部工资，这是多少？”

“15000美元。”

“现在你知道这意味着什么吗？”我问道。

“我想这代表我们在赔钱。”博比说。

“非常好！”我转向海琳，“你在赔钱。现在你该作出决定了。这个买卖在书面上看来的确具有可行性，但是你得削减费用，还得向里面投钱，目前我不知道你得投入多少，但是一定是一笔可观的费用，需要动用你的存款，你真打算这么做吗？”据我了解，他们所需的资金都是从海琳的储蓄账户里支出。她说她得好好想想。

第二天，他们向葆拉解释说博比要加入进来，而目前的业务量不足以同时聘请他们两个人，然后解雇了葆拉。海琳告诉我她和博比都流泪了。“我痛哭失声，”海琳说，“因为博比刚刚遭到这样的待遇，而我们就要对别人做这种事情了。”这确实很为难，但是如果他们想把业务进一步开展下去，这是必须的一步，就像海琳说的，是“被现实一巴掌掴在了脸上”。现在他们的地下室只剩下他们两个人了，解雇葆拉意味着他们从此踏上漫长的经营之路了。

制订商业计划

大多数人在初次创业时都心怀恐惧，这时就需要有一份商业计划。有了商业计划，这一过程就不再神秘了，商业计划能帮助你将感情因素从现实问题中剔除出去。但是如果不了解现金流，你还是无法制订出一份成功的商业计划。而初次创业的人是很少关注现金流的，他们把现金流和销售额或银行存款混淆了。他们相信只要能卖出东西，就能走向成功，但事实上，你得正确地进行销售，才能免于破产。

为了避免失败，首先得意识到你的资金是有限的。这条规则适用于每一个人，没有人在创业初期就能调动无限的资金。你必须确保：第一，你有足够的资金来开始创业；第二，你的资金链必须足够长，这样你才有机会去判断这个业务的可行性。对于可行性，我的解释是，一项业务必须能够赚取足够的钱来支付账单，保持收支平衡，靠其本身的赢利能力生存下去。从本质上来说，商业计划就是对于如何实现商业目标的最佳预测。

现在，谈到商业计划，我不需要任何夸大其词的表面文章，只需要一份经过修改的切合实际的收入表和现金流量表。人们必须对全年的销售情况逐月分析，做出合理的预估。这是我要求博比给我提供的材料，但是他给出的结论十分荒谬。他过于乐观，这是十分典型的现象，第一次进行创业冒险的人都有这个通病，而与此同时他们还相当怕死。这种心态不但荒谬，而且危险，因为人们可能在这种心态的引诱下，用不正确的方式花掉了有限的资金。

对于博比，我只能从灌输最基本的知识开始。他建立商业规划的基础是他臆想中需要的销售额，而不是他实际的销售能力。他根据自己在老雇主那儿的销售业绩来判断他未来的销售额。他之前销售的电脑清洁设备单价均在12000美元至20000美元之间，他脑子里对于未来的电脑配件销售业务完全没有概念，比如说，一个订单可能只有40美元。因此，我只能让他尽可能地关注要点。当时是1992年1月份。

我问他，“我们想想7月份吧，7月份你能达到什么水平？”

博比回答，“20000美元。”

我接着分析，“一个月有20个工作日。也就是说你每天要挣1000美元，这个数字现实吗？你的平均订单额是40美元一单，这就意味着你每天要接25个订单。一天的工作时间是8小时，那么你每小时必须有3个订单，通过电话下单。相当于每20分钟一个订单。整个月都如此，你能做到吗？”我的目的是让博比回到现实中来，我需要的是理性的规划和有根据的猜测。博比终于意识到自己对于7月份的销售预测相当不靠谱了，于是他又做了一份新的计划，然后我们反复讨论，逐月分析，直到最终将全年销售额确定下来。

接下来就是最关键的步骤了：确定毛利率。一旦你有了理性的销售规划，就可以按照产品类别把它们拆分开来，并且计算售货成本（Cost of Goods Sold,COGS），或者，在服务行业中，表示为销售成本。从销售额里扣除COGS，得出来的数就是毛利润——可以用销售额的一定百分比来表示——也就是你的毛利率。我认为，毛利率是任何新业务中唯一的最为重要的数字。它决定了和你业务有关的一切——你需要多少资金、要达到怎样的销售量、你能负担多少管理费用、何时能确定业务的可行性，甚至可以通过毛利率的大小来确定这个业务到底有没有可行性。

假设你要销售一件商品，售价是1美元，而你的生产成本或采购成本是90美分，那么你的毛利就是10美分/件，或销售额的10%。假定你每月需要支付5000美元的管理费用，那么月销售额必须达到50000美元。现在，我们把账期设置为3个月，也就是说你要在3个月后才能收回这一笔应收账款。这表示你至少得投入100000美元的资金，才能赚回这每月5000美元的管理费用，仅仅只是达到收支平衡，一般来说这不是一个可行的业务。

毛利率是业务的关键，起着决定性的作用。你得从毛利润中拿出钱来支付你的全部费用——包括工资、租金、电话费、燃气、水电、复印等一切费用。如果毛收入是10美分，你得销售10美元的商品才能负担1美元的费用，这样才能达到收支平衡。如果你的毛利率能达到40%，则你只需要销售2.5美元的商品就能负担1美元的费用。对于有限的资金来说，这个差异至关重要。你的毛利率越高，为了达到收支平衡所必须实现的销售额就越低，你的资金链能维持的时间就越长。而对于大多数初创企业而言，时间就是生存的本钱。

这是博比和海琳必须掌握的最重要的一课，我告诉他们相关的步骤，教他们如何把销售额按类别拆分，如何计算售货成本和毛利率，然后让他们自己完成计算。最后得出来的是一张费用明细及预估管理费用清单。然后把销售额和售货成本以及管理费用相扣减，他们自己就能完成一份月度损益表。然后我又教他们如何做月度现金流预测，这样他们就能自己编制年度现金流量表了。我要做的只是领他们入门，剩下的事情就由他们自己回去做了，全部工作都用纸和笔完成，没有电脑。

这就是全部的培训过程。当你亲笔写出自己的全面计划，亲手计算各项数值，亲自整理全年数据时，两件事情发生了：第一，你开始找到做生意的感觉；第二，你开始了解什么是现实。你了解到销售并不一定产生利润，账面上的销售或盈利不代表你真正赚到了钱，你开始逐渐掌握这其中的关联。

制订商业计划的另一个作用是确定需要多少启动资金。这个数字会体现在现金流量表上。在大多数情况下，你将看到累积现金流量逐月减少，直到有一天业务量起来了，现金流开始增加。这只是一个书面假定，如果现金流没有按计划增加，那么这就是一个不可行的业务，你必须另谋出路。如果业务可行，那么，从理论上说，你需要的启动资金数额就是你的现金流量表上最大的现金赤字的数额。如果你投入了这么多资金，那么你就不会遭遇现金短缺的困扰——理论上来说是这样。但在实际情况中，我通常会把这个数值往上增加50%。在博比和海琳的案例中，看上去他们在情况最糟的月份里的现金缺口是15000美元。但我告诉他们的是，这笔生意需要投入的资金可能在25000美元，不过他们第一期只需投入15000美元。

为什么我要有所保留？有两个原因：第一，东西总是比你预想的要贵，而收益总是比你预想的要少。所以，你实际需要的资金量往往大于现金流量表上的计划额度。此外，你还需要考虑到心理和感情因素，如果一开始你就被告知有可能需要追加投资，那么你的感觉就和自以为已经投入充足资金的感觉完全不同了。

一个周全的商业计划能帮助你在下一步行动中做出正确的选择，因为你已经了解了企业生存的基本要素。在博比和海琳的案例中，我把生存条件拆解成他们能够理解的术语和他们能够监控的数据。他们明白了销售电脑清洁设备和销售磁盘的区别，前者的毛利率高达50%，而后者只有10%。他们开始懂得毛利润、贷方、回款以及其他可能影响现金流的术语，同时也了解到决定他们的企业是否能长期生存的关键因素是现金流，从而判断他们的业务在现实中是否像书面描述的那样有价值。他们正在努力寻找着力点，想要全神贯注地打出一记好球。

我认为海琳已经找到了着力点。她学习速度很快，相比之下，博比花了更长的时间，当然他也需要跨越更多的障碍，尤其是以销售为中心的心态。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我的SOHO设计公司主要向我们的零售商销售仓库支架和相关设备。我试图将毛利率保持在25%到30%之间，但是我不知道这是否合适。我一直在想如果我们减少开销的话，能增加多少收入。

诺伯特

亲爱的诺伯特：

你的关注方向是错误的，你应该关注的是如果你的花费增加，你的收入将会减少多少。毛利率和净利润比销售额重要得多。我觉得50000美元的销售额如果能产生20000美元的毛利润，胜过你在毛利润不变的情况下卖出100000美元的产品。为什么呢？因为这意味着你在工作更为轻松、发货量更少、接触的人更少的情况下，赚了同样多的钱。如果我是你，我会去想办法增加我的毛利润，而不是降低它。也许你能把生意做得更好，也许你能降低运输成本。是的，在某些情况下我们也许只能通过降价来解决问题，但是除非确定降价能带来更大的额外销量——这样降价才值得——否则请不要考虑降价。

诺姆

克服以销售为主导的心态

几乎所有的企业家在初次创业时都有以销售为主导的心态。他们希望销售额每月、每天，甚至每小时不断增长。我本人也曾经历过除了每周销售数据外，对其他事情一概不关心的阶段。我的投资人也是一样，他们当中有很多还是会计出身，却从来不过问利润情况。他们只关心销售情况。这就是以销售为主导的心态。这种心态的主要观点就是：把全部精力都投入到销售中去。这其实非常危险，特别是当你在地下室里干着小本经营的买卖时，这种心态尤其不可取。

为什么呢？因为销售不等于现金，而现金才是你赖以生存的基础。一旦没有钱，生意就完蛋了，一切都结束了。现在我们又回到现实中：你的资本金是有限的。如果你的毛利率不够，无法达到收支平衡，你就得动用你的资本金来填补亏空。一旦过多动用资金，你的资金链很快就会断裂。我们从中可以得出两条最重要的规则，这两条规则适用于所有的初创企业。第一条，保护你的资金。你的资金应该被运用到能在短期内产生正向现金流的业务中。第二条，尽你所能维持高额月度毛利率。不要跟风去进行任何形式的微利销售。

你可能会觉得这些规则看起来太简单，但你必须严格遵守这些规则。在销售为主导的心态控制下，人们很容易改变主意。博比·斯通就是个典型的例子。在过去14年半的漫长日子里，他所接受的训练就是从销售角度出发思考问题。他从未听说过毛利率。他唯一的任务就是在不低于底价的情况下尽可能多地卖出商品，从来不去思考到底产生了多少毛利润。

那么，当他发现在某些月份商品不太好卖时，他会做什么呢？按照他的计划，我们知道他的月度销售额应该达到20000美元，这就是他的收支平衡点。现在一个月已经过去3个礼拜了，他只销售了10000美元的商品。他着急了，开始给销售代表们打电话催促，直到有一天突然发现有人愿意购买10000美元的商品，但是要求他降价销售。于是博比和客户谈判之后，给了客户一个好价钱，交易成功了。博比很高兴，因为他实现了销售目标，在搬走了一吨货物之后，他来到海琳面前，高兴地说，“我们成功了，这个月的销售额已经达到预期标准了。”

但是他真的成功了吗？首先，我们看到，他没有达到收支平衡。在和客户的谈判中他把自己的毛利率缩减到了10%。在这个案例中，如果要达到收支平衡，则每销售20000美元的商品，毛利率就必须维持在40%以上，也就是至少8000美元的毛利润。他以40%的毛利率销售了10000美元的商品，又以10%的毛利率销售了10000美元的商品，整体赢利5000美元，实际上他的平均利润率是25%，而不是40%。这样的利润率根本不可能负担所有的花费，这当中有3000美元的缺口，而这个缺口只能用储备金去填补。这样的情况再持续5个月，海琳那15000美元的投资就全部花光了。

第二，他在浪费自己的时间，这些宝贵的时间本应该被用在那些能帮助他实现高额利润的优质客户身上，一般来说这样的客户规模较小。这时我们就要提到另一条规则：花时间去联系那些能帮助你实现最高额利润的优质客户，让低利润客户自己来找你，并且通过谈判提高价格。此外，博比把10000美元的订单放在一个客户身上，这样做也不妥，万一客户无力支付货款怎么办？账期过长怎么办？抑或是得打十几个威胁电话，客户才安排付款，发生这样的情况又怎么办？再说了，打电话还得花博比和海琳的钱呢。这些都是风险，而当这些风险都投射在唯一一个客户的身上时，风险就扩大化了。博比就是在以销售为主导的心态控制下，无意中进入了一场赌局，业绩驱动的销售人员从来不关心回款问题。

请不要误解我的意思，我并不认为销售为主导的心态全无可取之处。只要能保持收支平衡，以销售为主导就是一件好事。我的本意是，如果你完全以销售为主导，那么你就无法掌握业务中的其他要素，而你必须把握住这些要素，才能免遭灭顶之灾。如果仅仅是为了弥补淡季的销量就去犯下一些代价过高的错误，那么我建议你，宁可无所作为地熬过那惨淡的一个月或几个月，也不要压缩你的毛利率。我知道对于销售人员来说这样的选择难似上青天——而大部分企业家都是销售出身——但是这样的选择至关重要。为什么？因为你必须关注你的目标，你的长期目标，你用以制订商业计划的依据和基础。博比和海琳的远期目标是赢得财务独立，问题是他们能实现这个目标吗？他们必须找出答案。以销售为主导的心态将使他们只关注短期目标，阻碍他们去关注长期目标；使他们只关心销量，而放弃研究这个业务模式的长期可行性。如果你遇到连续几个月都销量欠佳的情况怎么办？你可以做出如下判断——这个业务不可行，或者你没有能力维持高额的毛利率，无法实现目标。如果发生这样的情况，你就得提高警惕了。

人们通常会被那些高销量、低利润的月度报表所迷惑。他们会把价格调低，低于竞争对手的报价，这样就能维持销售业绩了。人们会觉得自己干得不错，只要你的销售额一直在增长，回款账期比付款账期要短，你就不会缺钱。但问题是，人们要支付的账单永远比想象的多。你可能在毫无知觉的情况下就面临破产。一切都是突如其来的，可能连续几个月销量下降，你的储备金被吞噬，你失去一切。这种情况经常发生。要避免这种悲惨的命运，你就必须遵守商业规则，监控报表数据。在充分观察了解之后，我们可以绘制出一张图表，这张图表能告诉我们到底发生了什么，能给我们带来商业直觉。图表越来越清晰，直觉也越来越强烈，然后你会发现自己能够做出正确的决定了——或者是到了进行其他尝试的时候了。

坚持到底并不容易，不过对博比和海琳来说，情况则不尽然。在第一年里，他们经常吵架，海琳喋喋不休地劝博比去找一份真正的工作。他们要养家糊口。与此同时，他们还一直在领取博比的失业津贴，以及他的COBRA医疗福利^[1]，海琳一直担心如果这些账户里的钱用完了，他们该怎么办。

我的任务是让他们更全面地看清形势——同时还要保证博比专注于提高利润。他和海琳都在努力奋斗，想把平均利润率维持在40%以上，但他同时也一直在接受那些只有9%的毛利率的订单。所以我让海琳来负责利润控制。如果一笔生意的利润率低于20%，博比就得向海琳请示是否要接这笔订单。通常海琳都会拒绝，博比就会努力争取。他面前曾经有一笔3000美元的订单，不过这笔生意的毛利率只有13%，能为他们增加390美元的银行存款。海琳告诉他不能做，博比就非常不理解，“如果我们不卖东西，生意该怎么做下去啊？”他就是不明白销售怎么就会危及业务，这和他过去14年里学到的东西是完全矛盾的。

尽管如此，博比还是坚持参与到我们的行动中。慢慢地，收入开始增加了，客户群也开始扩张。第一年年底，我们坐下来分析时，发现如果没有博比的失业津贴，他们的账面将亏损5000美元。我一开始就警告过他们，在第二年，没有津贴可拿，他们的日子将比第一年更加难熬，事实上也的确如此，当他们遭遇到连续两个月的销量下滑时，他们的财务出现了危机。我给他们两个选择：再投入10000美元的存款，或者两个月不要领工资。他们选择了后者。

尽管有这样那样的问题，博比和海琳还是慢慢开始掌握诀窍了，他们在连续一年半的时间里逐月监控数据变化，按照不同的产品类别分别观察其销售状况和毛利率，同时还跟踪分析了10个不同类别的支出数据。我告诉他们，“随着业务的增长，一般都会产生一些隐性的花销，你们得注意到这些费用，有些花销是不可或缺的。”但是博比喜欢冒险，海琳也随着时间的推移而变得自信起来。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我今年34岁，正在努力拼搏创业，我老有一种如履薄冰的感觉，要在创业的同时控制好各个环节是非常不容易的，我在广告发布、现金管理，还有很多方面都犯了不少错误。只要你能说得出的环节，我都犯过错误。我想我最大的优点也就是能吃苦而已。我希望我的现金流能跟得上我的那些愚蠢的花钱方式，让我不至于彻底完蛋，在一切还不是太晚时，我需要做出改变。

斯科特

亲爱的斯科特：

你的邮件让我想起了我第一次做生意时的情景，当时我33岁，我完全理解你的心情。不管你信不信，多年以后当你回想起现在的情形，更多的是会抱有一些怀旧的情绪。这段经历能让你看清自己的本质。我希望你的生意不会失败，但即使它失败了，你也将从中学到很重要的东西，我相信你的下一次创业会很成功。所以，请坚持下去。

诺姆

临界数量

在商场上，过于放松的心态是危险的——你以为自己逃出了丛林，现在终于安全了，其实依然危机四伏。我这里说的不仅仅是刚刚开始创业的公司，我指的是各种规模的企业，在它们的任何发展阶段都存在这种可能。因为在业务过程中经常会发生结构性的转变，有可能是好的改变，也有可能是坏的改变。对于我来说，生意是一个活的东西，活的东西就会变，人会变，树也会变，生意也一样会变。改变可能来自于客户需求的变化，或客户类型的变化，或出现了新的竞争对手。变化的原因可能有无数种，但是当变化发生时，你可能一开始并没有察觉到，这些变化往往是隐藏在冰山深处，如果发生了不利的变化，而你又没有及时察觉，那么你就有可能被它摧毁。

我让博比和海琳开始跟踪检查他们的报表数据时，就已经考虑到了这一点。我关心的不只是他们眼下的生存，我还希望他们能在一开始就观察到业务的变化，这样他们就会理解今后将面临的诸多改变。当然，我还有另一个目的，毕竟我们知道他们不可能永远处于创业阶段，我们都想知道创业阶段在何时结束，他们将在什么时候迎来我所说的“临界点”。

任何成功的创业早晚都要面对一个特别的门槛，这取决于业务中的某些要素什么时候达到相应的水平。这些要素可能是客户群的大小，可能是活跃账户的数额。人们可能面临不下10种类型的临界点，但是不论有多少种临界点，都能用相同的业务术语来表示：能够自我更新的平衡的现金流。我说的平衡不是建立在损益表基础上的收支平衡，我指的是业务发展到一定程度时，每个月自动产生的现金流足以维持业务的延续和发展，而无须向外寻求新的投资。

在所有的创业冒险中，这是一个重要的转折点。在临界点到来之前，那些羽翼未丰的创业公司还得靠外部资金来维持生存。就像胎儿靠脐带来提供养分。在临界点过后，你的下一个目标就不再是判断业务的可行性，而是把业务发展壮大，使之达到自给自足的水平。在这个时期，我们面临的挑战是如何在临界点到来时做出正确的判断。

在本例中，我们把博比和海琳业务的临界点定义为他们的客户基础的改变——尤指他们的常客数量。通常我们发现，在经过一段时期的合作后，客户会产生忠诚感，基本上都是自发地再次下单。有的客户可能需要通过传真或电话的催促，才会再次下单，这种客户也被归类为常客。相应地，一旦博比和海琳有了足够广泛的客户基础，他们会发现自己终于实现了能保证收支平衡的销售业绩。问题是这个客户基础到底得有多广泛，才能满足他们的需要呢？其实，只要你把握了常客的大致购买频率，就能根据客户数量来推断销售量了。也就是说，可以根据目前的客户规模来预估一年时间内的大致销量——比如说，可以预估明年的销售额。你不可能做到把每个月的销量都预测出来，每个月的销量都是不同的，但是旺季和淡季的销量差距可以互相抵消，算出一个平均值来。我们现在掌握了博比和海琳的毛利润、费用、坏账率、回款账期和付款账期后，就可以对销售生成的现金流做出预测了。

当你在现金流、销售额以及其他元素之间建立起相关联系后，你就可以非常容易地确定临界点了。只需要回顾之前的数据就可以得出结论。在博比和海琳的案例中，我们知道他们平均每月需要生成多少现金流才能维持企业生存，就可以通过这个数字来推断他们每个月必须达到的销售额，再根据这个销售额来推算所需要的客户数量，这样就可以轻松找出业务的临界点。一旦他们的客户数量达到了这个临界数量，业务就能自给自足，无须再依靠海琳的存款来支撑了，他们要做的事情就只是维持客户数量了。以上结论建立在没有发生意外变化的基础上。

达到临界数量之后，业务的发展会面临一些选择。情况明显和从前大不相同——业务的可预见性更强，业务量更大，但是发生变数的可能性也很大。在你眼前展开的精彩世界是你在开始创业时无法想象的。只要你的业务还依靠外部资金养活，你就必须把全部注意力放在努力创业上，而在类似于开发新产品和试行新服务等方面，你就必须非常谨慎了。至少得等到你把基础业务拓展到上限以后，再来考虑这些事情。在这之前，你既没有时间也没有财力去进行试验。这样一来又回到了我开始说的那些规则上，这些规则都是基于一个最基本的事实——资金是有限的。所以在资金耗尽之前，你必须尽全力将业务推动起来。

当我们不再需要考虑现实的资金问题时，情况就完全不同了。你不再依赖银行存款或贷款生存，也无须依靠外部投资来维持业务运转。达到临界点后，你能通过业务自身生成的现金流来维持生存。你开始把剩余利润存进银行，可以考虑进一步投资，进行扩大再生产，我想你应该这么做。开发新路径的重要性不言而喻，尤其是当你有了强有力的客户群基础后。你甚至可以再去筹借一些资金投入进来，而你的利润足以偿还这些借款。是的，这多少有点儿冒险，但是因为你的业务已经达到盈利水平，从而允许你去多做些尝试了。毕竟你花的全是自己的钱。如果新的投资足够明智，你就有可能提高自己的业务能力，给客户提供更多的服务，强化你的业务运转模式。在达到临界点后再进行这些尝试，你的生意就不会面临困境。

在这种时候，鲁莽行事往往是大忌。不幸的是，很多企业家在到达临界点时确实会开始变得激进。这一类的企业家多少是靠运气和直觉走到这一步，但实际上他们对业务动态并不了解，还抱有强烈的以销售为主导的心态。不管怎样他们成功创业了，跳过了创业门槛，而他们在销售上也变得更为野心勃勃，被豪情壮志冲昏了头脑，面对未来全无畏惧，现在的他们激情四溢、扬扬得意，最初的谨慎小心已经随风而逝。对于出现在眼前的每一个新机会都跃跃欲试。如果你的基础业务足够强大，你可以放任自己去试一试。但是，如果你不遵守规则，不密切关注数据变化，那么你或早或晚会麻烦缠身，面临失败的结局。数据能制约你的情感冲动，能控制你的成就感，数据会告诉你：虽然你目前实现了现金流的自给自足，但你的钱仍然是有限的，总有一天会用完。

所以你要保持头脑清醒，不能随波逐流，要学会不让情感左右你的决定。这是一个很长的过程，但这个过程十分重要。因为你必须使自己变得客观，要明白自己到底在做什么，为什么这么做，以及这么做的结果是什么。你可以运用一些业务工具来帮你作出正确的决定。虽然到了最后你的决定仍然可能被感情因素左右，但至少多了一点理性的选择。

博比和海琳在度过了最开始的两三年后，终于到达了临界点。他们有大把的问题需要作出决定。他们想要的成长速度有多快？他们想要做到多大规模？他们还想继续家庭作坊式的运作吗？他们需要雇用员工吗？这些问题接踵而来。而在那时，他们已经拥有了有力的工具，能帮助他们作出明智的决定。

最重要的是，他们已经实现了创业初期所设定的目标，在他们业务发展的第三个年头，销售额由第一年的162000美元增长到了482000美元，毛利率也稳定在了39%以上，他们实现了财务独立。

“这个转变蛮有意思的，”海琳回忆过去时说道，“几个月前博比问我‘如果我的前任老板叫我回去工作，我还去吗？’，我说，‘绝不。’我再也不要仰人鼻息，我们凭什么要把自己的聪明才智用在别人的事业上？我们有能力做好自己的事业，再说了，我们现在比从前更有安全感了。”

“为别人打工总是没有安全感的，”博比说，“真的，特别是在如今这种经济形势下，看看我们那些失业的朋友们，我对海琳说，‘我不会再回到老路上去了。’现在我感觉非常好。”

“博比总是说这是他做出的最正确的选择，”海琳附和道，“他说：‘安全感不是从工作中来，而是从你对自己的信心中来。’”

“太好了，”我说，“所谓的职业安全感已经过时了，你的自身价值和谋生能力才是最终给你带来安全感的东西。”

“博比在打工的时候也这么说过，”海琳说，“我总认为那只是他的乐观主义小格言。没想到还真是这么回事。”

要点

第一点：不要被感情左右而作出糟糕的决定，那会使你偏离你的真实目标。

第二点：了解什么是现金流，提前判断现金流的来处。

第三点：抑制以销售为主导的心态，在一切还不是太晚时，将其转变为以业务为主导的心态。

第四点：培养对报表数据的感觉，从而学会预测和识别在业务上发生的变化。