第14章　销售是一种团队运动

任何一家公司的创建者都要肩负很多责任。招聘员工算得上是其中一个主要职责了。在这方面几乎人人都会犯错误，特别是在招聘销售人员时。我大致估算了一下，在我整个职业生涯中，前后曾雇用过300多名销售员。书里面提到的错误，我差不多每一种都犯过。从这些错误中我认识到，这项工作是没有捷径的，至少对于我来说是这样的。每次招聘新员工我都要花费很多时间。首先要找到合适的人选，然后对他们进行培训，努力使他们适应公司的企业文化。当然，过去我也常常想是否能让这个过程变得更快一些。为此，我不得不去找一些一来就能立刻上手的高人。但每次我试图这么做，结果只会让我疲惫不堪，失望至极。我知道，要想有好的销售业绩，就必须要有整个团队共同的努力；要组建一个好的团队，就必须找到合适的人选。我所说的合适人选，是那些明白自己在团队中的位置的人，他们知道应该怎样一起努力，以求达到最佳销售业绩。而他们往往不是那种能在最短时间内达到最佳业绩的人。

有了这么多切身体验，在如何选择销售人员方面，我总结出了四条原则。第一，求职者一定要有做这行的渴望。我认为这世上有两类销售员。一类是想通过做销售最终自己创业，另一类则一直替别人打工。这两种类型的销售员我都很喜欢，但如果是我自己的公司招聘新员工的话，我还是会选择后者。

你可千万别误会了。如果我的公司有员工辞职自己创业的话，我并不会对他们有什么看法。即使哪一天他们成为我的竞争对手，我也不会很在意的。假如他们在我这里做得不开心，我倒宁愿他们选择离开。但我很不乐意看到一种情形，那就是公司的销售部门全面换血。我想要的销售员，是那种一旦进了公司就能和我长期共事下去的。而对于其他类型的员工，情况就不一样。如果他们不努力一直往上爬，多年来重复干着自己早已熟悉了的工作，迟早有一天你会觉得你不该付他们那么高的薪水。这样一来，无论是对你还是对这些员工，都会形成困扰。但在销售员方面就不存在这样的问题。他们通常是按劳取酬。一个好的销售员，能够年复一年不断地完成可观的销售额。对于企业来说，这样的人算得上是无价之宝。一旦被我发现，经过培训，我就再也不想失去他们。所以，我就会尽量剔除掉那些有意日后自谋发展之道的求职者。他们可能会是很好的销售员，但你别指望他们能留下来替你长期效力。我祝愿他们马到成功——但肯定是在别的什么地方，而不是在我的公司。

我们雇用的是销售员，而不是企业家：这就是第一条原则。我在第一次创业时有过一些惨痛的经历。我的第二条原则就是从这些经历中得来的。像大多数年轻的创业者一样，我迫不及待，总想着要把竞争对手的销售员挖过来，以为这样就能省下大量时间和财力。因为他们不需要培训，就已经对市场及整个行业都很了解。他们一进公司就能马上替你干活，甚至还可以把他们以前的老客户带过来。单凭这一点，他们似乎是让公司在短时间内得以迅速发展的捷径，然而后来我才发现，他们其实是通往麻烦的捷径。

对于创业者来说，这样的销售人员往往都有些劣根性，难以调教。他们学会了这个行业惯有的各种伎俩。为了能快速销售产品，他们不断重复使用着这些伎俩。我建议他们把眼光放得长远一点，但他们就是不听。他们认为他们比我懂得还多。事实证明这些人并不是名副其实的优秀销售员。反而是那些我从行业外招进公司的销售员，经过我们的培训后，能屡创销售佳绩。所以我就在想，之所以我的竞争对手那么轻易就把他们的销售员放走，可能他们有很充分的理由。而我呢，也不该轻信这些销售员吹嘘以前的工作干得有多出色。

我靠这种手段挖走了竞争对手的员工，最终是不是也占领了他们的市场份额呢？是的，但我为此付出的代价却很不值得。通过雇用竞争对手的销售员来占领市场份额，这样做对你在业内赢得声誉没有任何好处。可能当时你年轻气盛，并不会在意这些，但迟早你会明白，声誉才是一种至关重要的商业资本。从长远来看，它的价值远远超过你多挣来的那几笔订单。所以我们在公司确立了一条新的原则：永不雇用业内的销售员。

第三条原则可能会使某些人认为我有偏见。但这是基于我多年的经验才总结出来的：如果你要应聘我们公司的销售职位，你此前必须要在两家不同的公司工作过，而且其中一份工作还要与销售有关。换句话说，我们不会聘请刚刚从学校出来的应届毕业生。为什么呢？因为几乎没有人会对自己的第一份工作感到满意。当然，我们也不排除有例外的情况。但事实上，不管第一份工作有多好、待遇有多高，大多数人总会找出些碴来。这是人的天性使然。没有比较就没有鉴别，一般人都不懂得欣赏自己拥有的东西，总要经过多番比较，才能看出它的价值。那么，你该怎么做呢？你要找的应该是那些已经有工作经验的人。实际上，我雇用过的应届毕业生通常干不到两年就辞职了。

想想这种情况吧：如果我雇来几位销售员，培训期结束后没多久，他们就不在我这儿干了。而我本人也很清楚这一点，那我雇用他们就没什么太大意义。如果我培训了一批销售员，结果发现他们并不喜欢做销售，或者在公司待不惯。同样，这些销售员对公司也没有任何价值。这就是为什么我们要坚持这样一条原则，只雇用那些有销售经验并且至少在两家其他公司就职过的求职人员。干第一份工作时，你会认为所有公司遵循的是同一种发展模式。等做了第二份工作，你就明白，原来不同的公司差别很大。这些差别具体体现在不同的企业文化、福利待遇、办事程序与规章上。换到第三份工作了，你就能意识到，你现在选择的不只是一家公司，更是一种职业。

我的第四条原则可能是最有争议的一条。我在公司内严格规定：我们绝不雇快枪手。我的意思是说，我们不会招聘那些明星销售员。说到底，他们只是些销售机器。假定让几位销售员同时打出100个销售电话，优秀销售员能达成10笔订单，杰出销售员则能达成20笔，而对于明星销售员来说，35笔也是不在话下的。我说的这些都是销售行业内的佼佼者。他们有天赋，激情四溢，动力十足。任何商品到了他们手上，他们想要卖给谁就能卖给谁。他们是世界上最成功的销售员。但我可不想要这样的大人物来我公司工作。原因很简单，他们满脑子想的只有一件事：拿到订单，完成交易。为了搞定一个客户，他们使出浑身解数，什么话都说得出口，什么事都做得出来，甚至可以做出任何承诺。

我可以举一个例子来说明这个道理。在办投递公司的起步阶段，我曾雇用过这样的一位快枪手。他叫伯特，在我的公司做销售。他说话快，想问题也快。来公司后，他的销量惊人，这令我十分愉快。当时，我根本就没时间检查核对他的工作情况，而且我也没觉得有这个必要。我关心的只是公司的销量，而他呢，也正在卖力地为公司增加销量。

接下来就出现问题了。首先，我们发现很难从他的客户那里收到应付的账款。有的客户说我们的要价跟之前销售员承诺的价格有出入。其他客户则向我们投诉，说是他们没有享受到我们承诺的服务水平。不仅如此，我们还发现了另外一个问题。对于那些低销量的客户，伯特将大客户独享的折扣给了小客户。他向我们保证，有了这种优惠让利，小客户很快就会追加大宗订单。等我们去核查时，才发现他说的什么后期销量根本就是臆想之谈。大多数情况下，客户几乎是不可能增加购买量的。

不幸的是，在伯特之后，我还雇用过其他几位快枪手。他们无一例外地使我身陷困境。而我对他们简直毫无办法，不能对他们进行培训，更不用说支配他们。他们永远比我领先几十步。每当我做好一项规定，他们总有理由推翻它。我当时一直在想，这些问题都是暂时的，我肯定能想出办法解决掉。我告诉自己，这些快枪手销售员迟早都将给公司创收的。在此期间产生的任何纰漏，事后我都可以弥补好的。但事实证明，这种自我安慰无济于事。客户们觉得他们被欺骗了，而我要对此负全责。他们说的没错。的确，责任应该由我来承担，因为这些快枪手都是我招进公司的。

由此我吸取了一个重要教训：在市场上，你的销售人员代表的就是你。让这样的快枪手来代表我，我可输不起。他们奉行的销售理念跟我不同。只要能完成销量，他们可以不惜一切代价。可我压根不想付出任何代价。我目标中的销量，必须能给我提供足够的毛利润，能帮助我扩大业务，也能确保我的公司年复一年地运营下去。我需要的是能够替我跟客户建立长期合作关系的销售人员。

这就是我想表达的主要意思。我并不是主张所有的公司都得遵循这四条原则。重要的是，你得坚持某些原则。这些原则可以帮助你思考公司发展过程中出现的问题，你也可以从中得到启发，形成自己的原则。我这么说，是因为当你招聘销售员时，你不仅仅是在选择雇员，你也是在选择客户。不管你乐意不乐意，你的销售员的地位举足轻重，因为很大程度上，是他们决定了你能赢得什么类型的客户、你跟客户之间是什么样的往来关系。如何确保找到合适的客户、发展良好的关系呢？无论你多忙，多花些时间在这个问题上还是很值得的。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我知道你是按工资而不是佣金给销售员支付薪酬的。我的问题是，你根据什么来决定是否加薪呢？我觉得，你的标准应该是很主观的吧。如果你仅仅将客观销售业绩作为加薪的依据，这样看起来，你好像就背离了你一向推崇的团队理念。

罗伯特

亲爱的罗伯特：

你说的没错。确实有一部分是主观因素。我会综合考虑整个公司的销售情况，也会参考每位销售员个人的业绩。但对我来说，最重要的是他们作为团队成员的表现。我想看到大家能互助合作而非对立竞争。给你举个例子吧。我们的一位销售员帕蒂因为要出差，她叫另一位销售员大卫替她和一个大客户见面。为了争取到这个客户，帕蒂此前已经忙乎了好几个月。当大卫赶到那儿，看到会议室里坐了6个人。他们告诉大卫，他们要在当天做出最后决定。大卫最终完成了那笔交易。我认为这次的胜利应全部归功于大卫，但是我也给了帕蒂三颗星，因为她能对同事表现出足够的信任。

诺姆

销售佣金制引发的种种麻烦

找到合适的销售员还只是第一步。你还需要建立一种奖励制度，既保证销售员能得到适当的奖励，又不至于给公司内部添麻烦。针对销售员薪酬的发放问题，我自行设计出台了一种制度。在制定这个制度的过程中，我越来越意识到大多数公司沿用的薪酬制度都很容易引发各种问题。当然，我指的是发放销售佣金的做法。除非你足够谨慎，否则的话，佣金制不可避免会产生负面影响，比如它会破坏公司的整体和谐，削弱员工的共同目标感。为什么会这样呢？因为一旦采用销售佣金制，就相当于把销售人员列为一个特殊的类别。这样一来，他们会显得太过独立，与整体不合。的确，出现这种局面，销售佣金制并不是唯一的原因。大部分公司在其他方面的一些做法也不可取，比如他们会把销售员安置在独立的办公室，开会地点特意选在公司外部的酒店或度假村，甚至在绩效评估时也会把注意力更多地集中在他们身上。

但说到底，使销售人员与其他员工疏远开来的罪魁祸首还是佣金制。佣金制会使员工之间滋生敌意和仇视。长期下去，必然会引起内部纠纷。财务部的人会抱怨说，销售员跟某些客户有特殊业务，却不告知记账人员。运营部的人则会发牢骚说，销售员经常提出不合理的要求。作为老板，你得不断地在各部门间协调。同时，你还得解决销售人员内部的矛盾，比如谁应该打理哪块地盘，谁应该负责哪些客户，谁应该是办公室的主管。想起来，这真是一场噩梦，而且是颗粒无收的噩梦。

如今，我也早已意识到了，我关于销售佣金制的立场是很有争议的，不是所有人都能认可。我也明白很多时候你别无他法，至少起步阶段是这样。大多数销售员都曾被灌输一种思想，他们对销售佣金制很迷信。因为在他们看来，只有佣金制才能真正做到公平地奖励销售。他们很乐意按销售量拿到自己应得的那份报酬。在这一点上，很多老板也认同这一制度。佣金制能刺激更多的销售量，而且也会吸引到更优秀的销售员，这些老板对此深信不疑。我自己也曾这么认为。

但很快我就明白这只是一种错觉。有过很多次惨痛经历之后，我决定抛弃这种以佣金制为基础的销售奖励制度。我改用了一种自创的方式，也就是固定工资加年度奖金。除此以外，每年还可以实现一次加薪。是否加薪和加薪的幅度取决于销售员本人的业绩和公司整体的效益。结果很乐观：我的那个团队，包括三位销售员和一位技术支持人员在内，一直比所有竞争对手表现得都好。具体地说，他们每个人平均完成的交易额比同行业其他公司的销售员要高出五至六倍。而且，真正就像一个团队的成员一样，我的这几名员工是同甘共苦一起干活的。单独来看，他们每个人都算不上明星销售员，但各有各的优势。在一起的话，他们能够优势互补，齐头并进。

比如，我们有一位销售员，对于发展潜在客户他很有一手，可惜却不擅长搞定大客户。不过，这不要紧，因为在这方面，他的队友中有人可以帮他。在这个团队里，没有领地之分，也没有领地权之争。如有需要，每个人随时都可以替另一人干活。他们跟运营部的人往来也很密切，经常邀他们参与拨打销售电话。这样一来，他们使客户有机会了解究竟是公司的哪些人在提供服务。这些销售员对运营部的情况都很熟悉。进公司后他们都要接受培训。作为培训的一部分，销售员必须去各个非销售部门轮岗。有了这些在不同岗位上的切身体验，他们能够与其他员工发展个人关系，也能认识到公司的成功离不开所有员工的贡献。有了这些基础，销售员交出的绩效表就会相当出色，甚至使那些明星销售员都感叹自愧不如。

我承认，我推行的这一制度花了好多年的工夫才得以逐渐完善。这期间，我有好几次差点就动摇了。因为我自己从某些方面来说就是个快枪手，所以我费了好大劲才接受了这样一个事实：我不想聘用什么快枪手来我的公司做销售员。而当我决定要全面废弃佣金制，代之以工资制的时候，我要面对的困难就更大了。老实说，如果我是在别人公司打工做销售，我肯定能拿到大笔佣金。原因很简单，我自认为我是个很棒的销售员。我也希望能者多劳、劳者多得。我只会盯着销售那一块。至于公司其他情况，我自然不会关注。如果有同事不按我说的去做，妨碍了我为“我自己”的客户服务的话，那我可不会客气的。换句话说，我这样的销售员连我自己都不看好，避之唯恐不及，坚决不会被招进我的公司。

当我成功实现了两种制度间的过渡之后，我得到了十分丰厚的回报。几乎所有的老板多少都有过这种担心，突然哪一天，公司的销售员会不告而别，而且还带走了他们手头上的老客户。而自打我采用工资制以后，已经彻底没有了这种担忧。我的公司已经有好多年没有出现过销售员辞职的情况，这当然很令人欣慰。但即使真有一两个要走的话，他们也绝对不会对我们的销量产生任何影响。从私人情面上讲，我对他们的离去总不免会感到遗憾。但我从不认为他们离开会导致我们失去客户或降低我们的销售额。

事实上，我倒觉得靠佣金制失去销售员和客户的可能性更大，绝对比工资加奖金制大。对于习惯佣金制的销售员来说，客户就是一种保证。只要他们跟客户的联系还在，他们就觉得生存有道了。结果呢，他们很多心思都花在琢磨客户关系上了。他们确保客户是属于他们的，而不是属于公司的。所以，他们坚持不让公司的其他人与他们的客户有任何往来。他们想，如果客户见到的只是他们，那他们的饭碗就能保住了。

为了保护自己和公司的利益，老板一般会出台各种机制，以防这些销售员跟固定客户关系过于紧密。一种方法是把公司销售员发展的新客户转移到客服代表那里，接下来就由客服代表来负责跟这位客户联络。还有一个方法是逐年减少佣金额度。比如说，销售员完成了一笔交易，他在第一年能拿到10%的佣金，第二年则会降到5%，之后，他可能就只能拿到2%的佣金。理论上讲，如果所得的佣金只占某个客户产生的销售额的2%，那么销售员就不会花太多心思在这个客户身上。不管这些机制能否真正削弱销售员对某个客户的控制，从根本上讲，它们其实都没有涉及实质问题。这些销售员怎么说都还不是一个团队的成员。他们关注的不是公司的发展，而是为了自己能独占鳌头。

包括销售人员在内，我希望我公司的所有人都能在一个团队里工作。要做到这一点，我就得保证按同样的方式给每个人支付薪酬。请注意，我说的可不是每个人都拿到同样的薪酬。由于工作性质和难度有别于其他员工，销售员通常会比大部分人挣得多。这是合乎常理的。想想看，外科医生不就比实验室技术员工资高吗？但是，我想奉行的奖励制度应该是适用于所有员工的。也就是说，我希望每年根据公司整体的效益和员工个人的表现，来评定和调整他们的薪酬水平。

如果你跟大多数老板一样，你有可能会摇头说：“是啊，这样确实不错。可是，即使我想采用这种制度，我也没办法做到啊。”除了销售佣金制，你实在没有别的选择。因为这个行业就是这么运作的，或者说，这就是激励销售人员的唯一办法。在大多数行业里，佣金就是标准，销售人员也都一直安于这个标准。对此，我毫无疑义。而且，我也认为佣金制是激励某些销售人员卖力工作的唯一途径。但这样的销售员都是些快枪手，将来迟早都是要做企业家的。我不想聘他们来我这里工作。我看好的销售员应把销售工作视为自己的谋生之道。之所以做销售，是因为他们喜欢这一行，而且也擅长这一行。他们心里没有打什么小算盘。他们工作的动力跟其他员工一样。只不过他们刚好入了销售这一行。

这些销售员并不需要靠抽取佣金去做销售。是的，他们的想法同其他任何人一样，就是享受公平的薪酬待遇。但是他们还有一个想法也同其他大多数人一样，那就是能在工作中寻求到一种归属感。他们想成为某个整体的一部分。他们倾尽毕生精力在一家公司工作，图的就是这家公司能把他们视为团队里有价值的一员。

然而，从本质上讲，如果你是冲着丰厚的佣金才去卖力做销售的话，那你根本没可能成为团队的一员。因为很大程度上，销售佣金制是在逼迫着你以自我为中心。非常遗憾的是，大多数销售员意识不到这个问题。他们已经很习惯于佣金制，沿袭的都是老一套的行事方法。假设他们参加一个销售职位的面试，他们一开始就会问：“佣金有多少？是按百分之多少抽取的？”如果你回答说你首先提供的是工资，他们一定会流露出不屑一顾的表情。对此，你可别费力跟他争辩，反正，我是不会这么做的。我可不希望初次见面就把一些好的销售人员给轰跑了。他们可都是被佣金制赡养得有些养尊处优的销售员。突然间，你想说服他们接受一种新的模式，他们在心理上是没法认可的。所以，我不想冒险这么做。我要做的是使他们逐渐明白这种模式的价值所在。当然，这不是三五天就能实现的，而是一个长期的过程。

因此，对于公司新聘的销售员，我们还是采用他们以前适应了的薪酬制度：工资加佣金。差不多过了两年左右的时间，我们就可以决定要把他们中的哪些人留下来。决定好了之后，我会亲自过去对他们说：“嗯，是这样的。你来公司也有两年了。我们想让你留下来长期在这里干。我们将把佣金那一部分扣除，然后提高你的工资。你的收入不会遭受任何损失，相反，你的收入会变得更稳定。你认为今年你会干得不错吗？我愿意保证你今年有好的收入。一旦你今年确实完成得很出色，那么我还可以进一步确保你下一年有更好的收入。即使遇到了经济不景气的年头，连续几年你的业绩都不太理想，你也不必担心收入锐减。你还能继续拿到你那份工资。我们想让你有一种稳定感，收入能得到保障，因为我们对你寄予厚望，希望你能在公司安心长久地干下去。”

然后，我会向他们解释我们的年度绩效评估程序。因为大部分人对此还不理解，所以详细的解释是很有必要的。首先，我们会对上一年度公司的效益和下一年度的效益做一个评估和预测。下一步，根据前面这个评估，我们设定出薪酬的一个涨幅范围。每位员工的涨幅都界定在这个范围里。但是，具体涨幅多少得参照每个人的年度业绩。

我们可以看到，按照这个程序，销售人员的薪酬奖励也是根据公司的效益和个人的贡献来定夺的。这跟公司的其他员工并无区别。这么做的逻辑很简单，我们想改变他们的思维模式。我们想让他们关注如何最好地为公司服务。这会牵涉很多方面的工作，有的跟销售直接相关，有的则没有直接联系。比如，跟其他同事合作共同解决某个客户的问题，帮助公司回收账款，愿意把时间花在一些重要项目上，即使这些项目短期内不会带来任何销售业绩。

通过这种方式，他们完全发展成为了公司这个团队的成员。而且，从长远来看，他们最后赚到的钱一点也不会比单靠佣金制赚的少。我就是这样给他们讲的。除此之外，我还指出，按照我们这种制度，他们还能够享受更长的休假。他们不必担心休假期间他们那些客户没有人打理，因为公司团队的其他人随时都可以抽身替他们处理任何问题。最关键的一点就是，他们能够成为一家蓬勃发展的企业的一分子，这让他们有一种满足感；而同时，即使公司遇到危机，他们也不用自谋生路，这不就是很多人渴求的安全感吗。

尽管听起来这些都很有道理，但总有一些人比其他人更难说服。我有过一位很出色的销售员，叫帕蒂·坎纳。她特别顽固，好几年都不认可我们这种制度。不过，最后她还是转变了，接受了我们这种从佣金制到工资制的过渡。

过去20年间，我采用工资制雇用了大量的销售人员。我可以很明确的告诉你，我们的这种制度在实际中是非常有用的。而且，每个人都不同程度地从中受益。当然，我也承认，我是其中最大的受益者。我得到的是一家有超强凝聚力的公司。我所有的员工都通力合作，齐头并进。一直以来，我都告诫自己不要浪费时间担心会有销售员离职，甚至带走客户。不过，现在的情况是，我根本就不需要提醒告诫自己，因为很长时间以来我都没有为这种事情操过心了。这真是难以想象。应该说，这才是我最大的收获：心灵的宁静。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我曾听你说过，如果公司经营有道的话，离职的员工应该是不会带走公司的老客户的。那么，我究竟是哪里做错了？我给了我的那些项目经理和销售员很多自由空间，他们怎样跟客户打交道，我都不会干涉的。但是没过一两年，他们就辞职了，还把手头的业务也卷走了。每次出现这样的情况，我都感觉心如刀割，就好像收到国税局的来信一样。

查尔斯

亲爱的查尔斯：

你还是好好反省一下你招聘销售员的方式吧。读了你的来信，我感觉你实际上应该做得更好，能招到那种愿意长期替你效力的销售员。而且，你还要变得更积极主动。如果你和公司运营部的人没有跟客户定期联络的话，你就等于是自找麻烦。只有定期跟客户取得联络，你才能确保这个客户是属于公司，而不是属于哪个销售员的。当然，我会尽量做到不冒犯他们作为销售员的利益。事实上，他们对于我能参与他们的工作表示欢迎。我的存在多少给了他们一种竞争上的优势。如果非得说他们会有什么理由拒绝我这么做的话，那除非就是他们根本没把公司的利益放在心上。

诺姆

全民皆兵

在我看来，销售应该是一种团队活动。我说的团队，不仅仅是指销售团队。长久以来我一直笃信，在任何一家公司里，人人都是销售人员。我的意思是，每个员工在销售过程中都起着一定的作用。不管是你在哪个部门，运营部、客服部或者财务部，你都会对客户发挥一定效力。不论好坏，这种效力都将影响到销售团队能否完成交易和维持客户。然而，在过去很长一段时间，我曾以为非销售人员对销售业绩的影响肯定是间接的。非销售人员怎么可能直接影响新交易的达成与否呢？对此，我实在无法想象。但后来的一件事，彻底改变了我对销售的这种看法。

说起来，我还得感谢我的妻子伊莲。当时，我们陆续收到一些客户的投诉。他们的投诉主要是针对公司的接线员。他们打电话进来咨询，而有些接线员应答的态度欠佳。伊莲除了负责其他事务，还是我们公司人力资源部的经理。这种投诉已经有好几例了。她当即决定采取行动解决这个问题。她找到了一家专门负责培训电话客服代表的公司，并同他们取得了联系。很快，那家公司就派人过来给我的员工进行了为期三天的培训。培训公司声称，这一培训项目将对每个员工都有好处。因此，伊莲决定让所有60名全职员工都来参加这个培训。这60人大约占了公司员工总数的一半。

这次投资花了不少钱。光培训师一个人就是1万美元，还有60名员工的三天带薪培训。不过我很怀疑到底最后能有什么效果。据我所知，想让一个人的行为习惯发生长久的改变，是十分困难的。我断定这种效果最多持续三个星期。不过你也知道，我不喜欢打击那些敢于尝试新事物的人。况且伊莲也不是个轻易改变主意的人。对此，我也就听之任之了。

我必须得承认，我当时确实很好奇，想看看员工对这个培训项目会有什么反应。毕竟，这是我们头一回搞这方面的培训。大部分员工都来自中心城区，他们没有多少机会上学接受教育培训。即便如此，他们刚开始培训就表现出很强的兴趣。真可谓如鱼得水。看得出来，他们都很珍惜这个学习新技能的机会。培训师教授了很多实用的知识，包括接听电话的技巧。他们听得聚精会神，而且全部都吸收了。

出现这种可喜的势头，可真把伊莲给高兴坏了。后来，她又想了些办法让这种大好局面顺势发展下去。她设计打印了一些表格，给员工们发了下去。通过填写表格，员工们可以汇报他们的所思所感，比如学到了什么技能，最喜欢的是哪一部分，还需要得到哪方面的帮助。除了这些表格，伊莲还从那家培训公司买回了一套录影带，总共16盒，可以用来组织员工观看和讨论。可问题是，具体怎么使用这些录影带呢？伊莲以前也当过老师，但是在培训员工方面她可一点经验都没有。结果，她别无他法，只能现学现卖。她计划每两周组织员工进行一次讨论，每次12名员工，培训时间为5个小时。在讨论之前，她会先播放一段录像，然后让参加者讨论录像中涉及的问题。她还专门针对讨论组的成员构成制定了一条规定，也就是每次参加讨论的员工必须来自各个不同部门，而且分小组讨论时也要确保成员匹配上有变化。现在看来，这条规定真的是起了至关重要的作用。伊莲当时这么规定，主要是想让参加者能有机会跟其他部门的员工进行交流和沟通。这种机会在平时的工作中是很难碰到的。通过这种互动模式，伊莲期待出现意想不到的结果。

我本人并没有去参加伊莲组织的这些培训讨论会。不过晚上回到家，我们俩总会在一起谈谈事情进展得怎样了。真没想到，员工们对这个项目表现出了极大的热情，而且在整个交流过程，他们也增进了彼此间的感情。每次谈起这些，伊莲就抑制不住地激动起来。她告诉我，参加者很愿意被点到发言，他们愿意跟大家一起分享自己的故事。他们畅所欲言，动情地讲述着他们作为顾客的经历和公司曾发生的往事，以及他们是怎样把生活中学到的技能应用到工作上的。比如，在一次讨论时，一位名叫丹尼斯的客服代表主动发言，点名表扬了公司的一名仓库工人克里斯。她说，一个星期前，克里斯为了确保货箱完整无误地送到客人手中，排除万难，想尽了各种办法。最后，那位客户终于拿到了他的那几箱货。客户因此不胜感激，并对克里斯大加赞赏。丹尼斯想通过这次讨论会替客户转达感激之情。多亏了她，否则的话，别说其他人，连克里斯自己都不知道有这回事。

事实证明，这个培训项目有一个很大的优势，那就是能在不同部门的成员之间建立联系，使他们增进相互间的了解。我们曾花了很大心思培养公司员工的团队合作精神，但是收效甚微。现在我才意识到，只有当不同部门的员工坐在同一个房间，交谈，倾听，他们才能真正理解什么是团队精神。不管原来是陌生还是熟悉，每个人之间到这一刻才真正发生了联系。他们对别的同事工作中遇到的问题开始有了深入的认识。他们也了解到一项业务的完成要经过哪些流程。员工之间相互依存的关系也变得很清晰了，比如，司机的工作离不开客服代表，而客服代表的工作又离不开仓库员工。在这个过程中，大家不再像以前那样只盯着自己那杯羹，而是开始从整个公司的角度来思考问题。

而伊莲也不失时机地强化客户服务意识。她说：“你们知道吗？给你们付薪水的不是我。是那些客户们。我这里只是个中转站。”她提醒大家别忘了以前得过的奖金，那是在公司的箱子总数再创一个新高时通过玩游戏的方式发给大家的。“是客户让这一切成为可能。”她说，“你们有时看到诺曼或公司其他人会带着来访者参观公司。要知道，这些人可都是我们的潜在客户啊。我们要让他们感觉到自己在这里是受欢迎的。也就是说，我们要对他们微笑，主动打招呼，以示友好。”

没过多久，我们的努力付出终于得到了回报。客户的投诉率大幅减少了。有些客户甚至打电话问我们公司是不是雇用了新的接线员。同时，客户对我们服务的满意度也直线上升，公司经常收到他们寄来的表扬信。对于那些收到表扬信的员工，伊莲也有所奖励，每封表扬信奖励25美元现金。只不过到了后来，收到表扬信的员工越来越多了，我们没法全部奖励现金。所以，我们就改发礼券和球赛门票。发现金还是发礼券，这已经不重要了。赞誉之声还是接踵而来。这个培训项目开始后仅仅6个月内，我们收到的好评、电话和表扬信不计其数，甚至比过去14年收到的总数还多。

可想而知，我有多惊讶。我告诉伊莲，我不敢相信我们的员工发生了这么大的变化。他们不仅对客户更加友好，而且相互之间也变得更为友善了。伊莲说，她和员工们曾经讨论过内部客户的问题。内部客户是一个与外部客户相对应的概念。在员工们看来，服务好内部客户和外部客户同等重要。看来，那次讨论确实给大家留下了深刻印象。在处理客户的特殊要求方面，我明显感觉到员工的能力有了很大提高。假设现在有客户需要我们在短期内收集大量的文档资料。如果是以前，一定少不了我或者其他经理的参与，而且效果往往不好，因为我们不可避免地会扰乱公司系统的正常运转。但是现在情况就不一样了。公司整体的团队精神增强了，员工们通力合作，确保有效处理这些特殊要求。而且，令人欣慰的是，在这个过程中，他们一点也没给公司添乱。

话说回来，我感受到的最强烈的变化还是来自于我们的潜在客户，他们是那些正考虑是否把业务交给我们的人。多年来，我们一直都很重视向客户介绍我们的工作环境。每一次有客户来参观时，我们都会带他们到库房一带转转，给他们看贴在墙上的那些图表，这些图表反映了我们的员工在箱子游戏中的进度。这个游戏是为了奖励员工为增加存储的箱子总量所付出的努力。访客通常的反应是：“哇噻！我能申请来这里工作吗？”有一个新客户甚至写信告诉我们，他要将他的5000个箱子全部交给我们。希望能帮我们攒够箱子数，从而晋升到下一级，这样我们的员工就可以拿到奖金了。由此，我也意识到了，在某些客户决定要不要跟我们签合同这个问题上，我们的员工是可以发挥他们的作用的。但我没想到的是，他们的作用居然可以大到这个程度。这全得益于伊莲的那个培训项目。

我真正体会这个项目的优势所在是在那之后的某个下午。当时，公司总经理路易斯刚带一位目标客户参观了公司。按之前安排好的，我们要在参观结束时进行会谈。会谈的地点是在我的办公室。等大家都入座了，我问那位客户是不是也在考虑其他供应商。他回答说：“是，有两家。”然后，他就告诉了我是哪两家公司。我一听就知道，这些都是我们主要的竞争对手。

按以前的惯例，我一般会客套地对别家公司美言几句。接着我会说，如果你跟他们打交道当然会很愉快，但是如果你跟我们合作的话，前景会更好。但是那天我突然换了台词。我问：“那您有没有看出他们公司跟我这里有什么不同？”

“嗯，我确实感觉到了不同。”他说，“你的每一个员工都对我微笑示意，还打招呼问好。这可是我以前从没见过的。他们一定很享受在这里工作。”

“我也希望如此。”我说，“真感谢您能注意到这一点。”

“你知道吗？就是这一点，让我决定把业务交给你们。”他说。

我整个人都惊呆了。要知道，我们此前可从没当场就赢得交易的。“太棒了。”我激动地说，“我想，您的决定不会有错的。”

事后，我仔细回想了这件事，突然明白了，很长时间以来，我一直在犯错。我错以为档案存储业务的销售成败与否取决于老板和总裁的表现。实际上，真正的主力选手通常是员工自己。即便员工没有最后的发言权，但是他们提供了全部的信息，而客户恰恰就是根据这些信息来做出购买决定的。作为普通员工，他们很自然就把自己同其他员工视为一体。这就是他们对我们的企业文化作出如此热烈的响应的原因。

这也是为什么有时候一线员工也有可能促成一笔交易的原因。从那以后，我总是尽可能多地给他们安排这样的机会去实现自己的价值。

要点

第一点：销售员是你在市场上的代表。要确保你选择的销售员能够恰当地代表你。

第二点：要当心快枪手以及有潜力成为企业家的销售员。不要雇用业内的销售员。

第三点：销售佣金制容易造成公司内部的分裂，不利于创建团队。万不得已，一般不要采用佣金制；即使采用了佣金制，也要尽快想办法转轨到工资加奖金制。

第四点：所有的员工都会影响销售量。即使这种影响不是直接的，至少也是间接的。只要培训得当，你就可以教会他们如何发挥直接作用。