第5章　神奇的数字

对于那些刚刚开始创业的人来说，我这儿有一条最好的建议：从第一天开始，就使用手工记账。亲手跟踪记录你每月的销售额和毛利率，不要使用电脑。根据产品类别、服务类型以及客户的不同分类写下相关数据，自己把数字算出来，不要使用比计算器更复杂的工具。

这也是我对博比以及海琳·斯通反复强调的（详情请参见第1章），包括我自己在刚开始创业的时候也是这么做的。如果照做的话，你可以大大降低受挫的可能并且能大大提高成功的几率。说到底，不管你做何种生意，要想取得成功，就必须具备对数字敏感的特质。你得非常清楚数字之间的关系，了解它们之间的内在关联，并且能够判断哪些是重点数据，需要特别监控。我们通过数字来经营业务。它能帮助我们在最短的时间内花最少的力气来赚取更多的钱——这也应该是每一位企业家的目标。至于把赚到的钱花到哪里又是另一回事了，如果你愿意你可以把它全都送人。但是首先你必须得赚到钱，这些数字就能帮助你更有效率地赚钱，只要你能学会数字的语言。

手工记账是我所了解到的破译数字语言的最好办法，至少当你将其应用到一些特定的业务中时，你就会发现这个方法的实用性。一旦你掌握这个破译方法，就可以通过电脑来做账。但是刚开始的时候就使用电脑只会让你错过一些东西。只有通过手工记账我们才能发现数字之间的潜在关联。事实上，如果我们没有尽早启用手工记账的方法，我们的业务很可能根本就无法立足。

我们参考一下艾妮莎·特尔沃的例子，她刚开始创业的时候是1992年，也就是现在的艾妮莎国际公司。创业4年以后，她的事业还是处在水深火热之中，于是她找到了我。她当时告诉我她的化妆用品业务的销售额已经从0开始做到了150万美元。“……而我并没有从这样的业务成长中获得什么利益。”她当时认为她需要一些更强大的促销工具，而我则怀疑问题出在别的什么地方，不管怎样，我答应了与她见面。

很快我就发现艾妮莎做的是亏本生意。她也意识到出了问题，因为她在每月付款的时候都感到捉襟见肘，但是却找不到问题的根源。她了解产品的成本，也明白产品的定价。可是为什么会长期出现资金短缺的问题呢？她断定是因为没有足够的销售额。而真正的问题是她没有收集到某些简单易得的信息，这些信息往往能够帮助她了解业务中发生的各种情况。

对于她的这种状况只有两种假设。一种假设是她销售的产品的毛利率不够高，没法平衡她的花销，她仍然在亏本。另一种假设就是她赚的钱并没有存入银行，而是挥霍到别处了。根据她的业务特点，第二种假设不太可能成立。她批发化妆刷、粉扑、化妆盒以及礼品系列，并把它们销往美国的大型百货商场。当艾妮莎取得订单后，就会给远东的生产厂商下单，厂商生产出来之后直接把货发到客户手里，在艾妮莎收回货款后，她再安排给厂商付款。

这下我明白了，她手头的现金压根儿就没法入账：她手头根本就没有现金。而且我怀疑她在应收账款方面有很大问题，同时在给供应商付款方面也存在很大压力。我猜测她接了一些低利润的订单。但是究竟是哪些订单呢？为什么会这样呢？是否是某些产品定价太低了呢？还是她针对某些客户的让利空间太大？由于她自己并没有跟踪销售情况，所以我无法帮她找到原因。于是我让她回去把最近三个月的销售情况写下来，上面要记录每一个客户的发票总额，以及每一批订单的货品成本。清单拿来以后，我只看一眼，就了解到她存在客户问题。在一些订单中，她实际上是在亏本经营，而另一些订单中，她所赚取的利润太低，无法维持业务的良性运转。

下一步，我给她一个表格，让她根据产品种类记录每一次的销售额以及利润额。每到月末，她都要分别写下每一类产品的当月以及当年累计得出的销售额、成本、毛利润以及毛利率（也就是毛利润占销售的百分比），然后再算出总额。她每个月只花了不到30分钟所做的这些工作，让她一眼就能看到赚了多少钱，是怎么赚到的。同时她还另外做了一份记录，用来跟踪每一个客户逐月的销售额以及毛利润。

这些报表无疑是很好的提示。艾妮莎后来告诉我，她感觉现实在她脸上重重地掴了一巴掌。她第一次明白应当采取什么方法来赚钱，在这之前她一直都是在有限的条件下尽量凑合，从此以后她才开始了解如何进行控制。她面临的并不完全是低利润销售的问题，她也拥有一部分相当不错的客户和产品，却被其他客户和其他产品拖了后腿。我告诉她基本上有四种方法解决这类状况：提价；缩减生产成本；向低利润的业务说不；找到新的高利润产品。艾妮莎决定四种方法都用上。

大家要了解一点，我并不认为艾妮莎一开始的时候完全不应该销售薄利产品。就像我之前提到过，在刚开始创业的时候，我们要保持一定的灵活性。你得一点一点地发掘和整合各项业务，就好像我们玩拼图一样。刚开始的时候，通过薄利多销的方式可以帮助艾妮莎与那些生产商建立良好的关系——由于她能提供大笔订单，生产商也就愿意让她赊账，而这成为艾尼莎保持资金链完整和企业存活的关键所在。

但是一旦学会如何通过做生意来谋生之后，她就应该立即将注意力转向如何增加利润。可是她没有这样做，因为她根本不清楚当前的业务发展正处在什么阶段，她甚至没有意识到自己必须作出决定，她没有掌握任何有效的信息，只是凭着直觉和猜测做事，而事实上真正能帮助企业生存下来的恰恰是那些信息。

你在创业伊始就应该收集这些信息，特别是要密切跟踪毛利润的变化，高毛利润就意味着高额毛利率，而毛利率才是我们赖以生存和发展的主要资金来源。

千万不要将这一跟踪过程交给自动化的工具，比如电脑。你必须亲自写下这些数字并且算出百分比。如果是电脑作业，这些数字就变得抽象。它们将会混在一起，扰乱你的注意力，让你没法专心分析其中的关系。如果你真的想掌控你的业务，那你对它们的了解就应该尽可能深入。

不要误解我的意思，我不是反对电脑。相反地，我在从事投递业务时就已经开始使用电脑，在这方面可谓是行业先驱。我一直使用最先进的技术来辅助业务发展，我自己拥有各种功能强大的电脑工具，更不用提会计这个档次的电脑应用了，而且我也创立了好几家公司。但是在我创办档案托管公司7年以后，我仍然更愿意坐下来亲手记录和跟踪每个月的关键数据——当时我们的销售额高达上百万美元。

这些全部都是商业教育过程中不可忽略的重要部分。即使你是哈佛的MBA，在麦肯锡工作了10年，你仍然需要手工跟踪这些数据。我保证你能从中有所收获。艾妮莎就已从中受益。在这些新知识的武装下，她掌控了自己的命运，并且把艾妮莎国际打造成了全美美容刷行业的领头羊。2006年被塔吉特百货公司 ^[1]美容部提名为年度最佳供应商。该奖项主要是针对那些能为公司提供卓越的商务体验、创新的产品设计以及优质服务的供应商。我相信艾妮莎如果没有充分掌握业务数据，根本就无法取得如此出色的成绩。创业初期进行手工记账的做法帮助她成就了一个杰出的企业。

控制杠杆

我真的不得不再次强调对数字的敏感力有多么重要，特别是在事态还不是太严重的情况下，我们是可以通过分析数字来辨别出一些潜在问题的。这样我们才能及时作出一些决定来防止问题进一步恶化。

拿我的档案托管公司的例子来说吧，那是在2003年的春天，我们公司的业务发生了迅猛的增长，每周一早上我都会收到一份长达两页纸的报告，这份报告涵盖了我们公司业务的方方面面，除了其他信息外，档案托管业务的报表中记录了上一周存入的新箱子的数量。几个月以来，曼哈顿地区客户托管的箱子数量呈现稳步上升趋势——这部分客户主要是律师事务所，会计师事务所以及医院——这些客户在“9·11”事件之后开始尽可能多地把他们的重要文档保存工作外包给我们。这样一年之内，我们的业务量增长了55%。但是有一天早上看到报表的时候，我着实大吃一惊，上一周的新收箱子数竟然比上上周减少了70%。

这简直让我惊呆了。新收箱子的数量是业务中的关键数据——是一周以来实际总销售额的可靠指标。尽管新收箱子的数量只代表了总收入的一个方面，但在那时我已经明白，我们的销售额的增长应该与任何指定时间段的新增箱子数量直接成正比。如果你在9月1日告诉我整个8月份增加了多少个箱子，我就能立刻告诉你8月份的实际销售总额，实际误差只有1%～2%。如果新箱子的数量下跌到如报表显示的水平，那我们的总体增长率就会出现明显的下滑。

这个信息非常重要，但如果不是因为事先发现了在新箱增加数的基础上计算总销售额的公式，我们是无法这么快得出结论的。在一开始的时候，谁也没想到存在这样的公式。我们有许多创收渠道，除了一直专注的托管服务外，我们还提供一些客户自选的收费服务，此外还有移出费用、特殊项目的收费等。新箱账户只占我们销售总额的一个很小的比例。如果没有掌握关键数字，我就得把每一项收入来源中的销售额累加起来得出一个总量。而在实际操作中，我们要等到每月的账单全部都做出来以后才能知道总体销量是多少。

但是我并不想等那么长时间，如果我能找到与销售总额成一定比值的数字，就根本不需要等。经过几年的研究，我只要瞄准新箱数量就能根据公式算出销售总额，这个数据与实际销售总额总是八九不离十的。为什么是通过新箱数量呢？我也不知道，有点类似于只要知道百货商店卖出鞋子的数量就能推算出这家店的销售额。当然，公式也起着重要作用。

我认为每一种生意都有类似这样的关键数字。我认识的一位饭店老板是通过在晚上8点半的时候顾客等位的时间来推算出晚上的收入。我的朋友杰克·斯戴克是SRC控股集团公司的合伙创始人以及CEO，也是开放式管理的先行者。他告诉我有一个齿轮制造公司的老板，通过发货重量就能算出销售额。仅仅是通过重量来计算，而不是通过赚到多少美元，或者做成几笔订单，或是齿轮类型的数量。

事实上，我所认识的最棒的生意人都有他需要每日每周追踪的关键数字，它是成功经营企业的关键要素。关键数字带给你的财务信息能帮助你及时采取措施。业务的变化速度比会计做月报表、季报表、年报表的速度快多了。如果等到业务结束后的几个星期甚至几个月后再来查看报表的话，你很有可能要付出巨大的代价来处理遗留的问题。同时你也极有可能失去很多的机会。你需要实时信息，获得实时信息的唯一方法就是总结出一些简单的评测参数，利用这些参数来分析指定时段的业务变动情况，随时把握业务的脉搏。

当然，销售额也是评测参数之一，不过，它并不是唯一指标。如果你只是一味地把目光放在销售上，那么你可能会陷入严重的困境。帮一个公司走向成功的关键要素不是销售额，而是利润和现金流。很多公司陷入破产的困境，就是因为他们的老板一味地追求提高销售额，事后才追悔没有重视利润和现金流。

关键数字在销售中是非常重要的。但是每一类业务的关键数字都不尽相同，而且找到它也并不那么简单。我通常要花几年的时间来追踪各项数据，最终找出一个参数来辅助我了解销售情况。

拿我在2000年春天开始创业的文档销毁业务为例吧。就像我之前提到过的，我的公司是通过两种服务来赚钱的，一种是所谓的清除服务，就是我们把客户长期积累下来的大量的敏感文件处理掉。另一种服务就是为客户定期处理日常工作中产生出来的文字材料。在后一种情况下，我们会在客户办公室周边放置带锁的箱子。

每个月做清除服务的次数并不多，所以清除服务所得到的收入是很容易追踪的。因为箱子的种类不同，尺寸不同以及更换次数等等的不同，箱子生意要灵活多变得多。所以很多因素都会影响销售总额。我花了3年时间跟踪这些箱子业务，却仍然无法确定销售中的关键数字。一种可能性是新增箱子的数量，另一种就是外置箱子的总数量。或者可能是更换箱子的频率。或者也可能是其他某些因素。我追踪了所有这些数字，同时也跟踪观察了其他几项数据，最终我确定，每周扫描的箱子数量是最能和整体销售额挂钩的。而在这之前，我们是花费了大量的时间才逐渐积累了足够的经验和足够的箱子数，从而最终成功确定二者之间的正比关系的。

找到关键数字到底有多重要呢？让我们看一下在我的新箱数量急剧下降以后，我的档案托管业务面临了怎样的情况吧。在那一天之前，我们一直在不停地招人。我们需要大量人手来打理新收进来的托管箱，因为新员工当中只有大概四分之一的人会留下来长期工作，所以新招进来的员工数目是我们实际需要人数的四倍。当我看到新箱数量的下跌后，立即就联想到我们的业务增长速度降下来了，这就意味着预期的现金流量减少了。当然，这样的下跌可能只是一周的不正常表现而已，但是我不想抱有任何侥幸心理。如果我们的年增长率真的跌到了这个地步，那么就意味着我们目前配置的人手已经超员30人。即使把这种下跌现象看成是自然的回落，我也不能再按照原定的计划继续招人了。如果销售额不反弹回去的话，我们可能还得裁掉一批人。

于是我根据这一周的数据，临时停止了招聘。“我想保住每个人的饭碗，”我说，“让我们静观其变吧。”我们在期待业绩复苏，但销售额仍在继续下滑。这种情况从一个星期持续到一个月，再到四个月，事实很明显，我们面临的不是什么自然的回落。市场发生了改变。客户们显然已经把所有该托管的文档都已经全部托管出去了。虽然我们的销售额仍在上涨，但是年增长速度已经从55%跌落到15%了。

为增长买单

让我们重回之前的话题，谈谈跟踪非销售数据的重要性，尤其是现金流数据的重要性。我的意思是，销量好固然不错，但利润高才是真正的优势，不过真正决定企业生死存亡的关键还是现金流。这也是大多数初次创业的企业家们跌倒的地方，他们无法理解为什么销量的增加就意味着现金流的减少——而现金流的减少就意味着危机的到来。

按照惯例，我还是从实际案例来说。当我第一次开始创办公司时，对于销售额和现金流之间的关系我完全没有概念。我以为销量就是一切。如果有人来找我，给我一笔百万美金的订单，我唯一的问题就是，“什么时候开始？”只要是能接到的业务我全做，而且是尽快去做，公司的业绩开始疯涨。在短短五年内，我们的销售额从零起步，迅速做到了1280万美元——这样快的增长速度使我们轻而易举地跻身于1984年《企业》杂志500强之列。我们的现金流一直存在问题，但一直没有引起我的重视，当时我正忙于销售呢。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我的业务现在已经达到了一定阶段了，过去我只需要请两个兼职会计帮我打理账务，现在我需要一个全职的管理人员了。我已经为改变做好了准备，但我不知道每天应该查看哪些数据。

加利

亲爱的加利：

每一门生意都有其自身的关键数据，我想你已经知道什么是你的关键数据了。你怎样判断某个礼拜或者某个月的业务是好还是坏？销量下跌时会出现什么征兆？多长时间能收回账款？这全都是非常简单的、常识性的东西。你的财务人员应该帮你判断出哪些数据是需要由你来监控的，并且定期按时提交给你。当你招聘管理人员时，在面试中就要确认他/她是否能完成这个任务。如果你觉得自己对数字不太敏感，没关系，直接说出来。把你的问题告诉这些候选人，如果他们给不出满意的答案，就不要雇用他们。

诺姆

现实当然不会忘了给我当头一棒，这次是以现金短缺的方式来教训我，有一次我连续4个星期都拿不到薪水。伊莲当时非常沮丧。“你是什么意思？你没法给你自己发薪水了？”她不可置信地说，“我还以为生意好得不能再好了。我以为销售量早就突破极限了。你做得这么出色，怎么会连续4个星期都拿不回钱来？到底怎么回事？这太离谱了！”

事实上我没法给她解释，因为我自己都不明白是怎么回事——但是我意识到自己必须找出答案。最后，我找到了。从那以后我学会了向前看。不管你期望的销售额是多少，你都得想办法赚取足够的现金来支持业务的增长。否则，你就是自寻死路。你将处于失控状态，六神无主，为了谋生不择手段。拿不到薪水？这还算好的。有些人因此而逃避缴纳所得税，这样做不但违法，而且是愚蠢的。无论是利息还是罚金，都是世界上最不值得的花费。此外，你的债主也会找上门来，因为你接下来很可能无法再支付欠费的账单。这简直就是场噩梦！

那么，该如何为业务增长做计划呢？更准确地表达就是：你怎样确定为了使销量增加需要额外投入多少资金？要开始为新的业务做计划，你得先提出正确的问题：

1.要多少钱，得花多长时间？

2.毛利率是多少？

3.要增加多少管理费用？

4.得等多久才能有回报？

如果你能回答以上四个问题，你就可以粗略估算一下到底需要多少额外的资金了。

我们举个例子。假设你预测的下年度销售额能达到10万美元。毛利率为30%，在新的业务中，你仍想维持现有的毛利率，但是你知道你得增加1万美元的管理费用——用于支付佣金、簿记费用等各种名目的花销。再进一步预估一下，你的平均回款周期（回款账期）大约稳定在——打个比方——60天。

以下就是你现在该做的事情：

在新业务开展伊始就要计算你的售货成本（COGS）——你必须把这笔钱先安排出来，才能规划下一步的销售行为。鉴于你的毛利率设定为销售额的30%，那么你的售货成本则为销售额的70%，也就是7万美元。加上因扩张业务而新增的管理费用——1万美元——现在我们得出结论，你要在一年后达到10万美元的销售额，就得付出8万美元的成本。把这部分数据拆分到每天的花销来看，新的业务每天花费的成本为219.18美元。如果你再把这个数字乘以回款账期，也就是60天，你就知道总共需要追加多少投资了。为了保险起见，我习惯把回款账期的天数再多加20%，也就是拿每日成本乘以72天的账期，而不是60天。结论是：72天×219.18美元/天=15781美元。

要知道，这是最直接、最简洁的公式。有些人可能认为这公式中有些假设是不成立的——例如，你本人每次都是第一时间支付账单。但是，从定义上来说，所谓预测本来就不是精确的。我只是为你提供了一些简单的工具。这个公式能帮助你对未来的资金需求做出合理的预估，而且它是一个相对而言更为谨慎的公式，谨慎一点总是没错的。

现在有了这些信息，你会怎么做呢？你肯定不愿意放弃增加销售额的机会，于是你就得想办法增加额外的现金流。也许你能通过缩短当前客户的回款账期来削减成本。也许你可以将付款账期向后推一两个星期。也许你可以和新客户谈成一笔生意，而这笔生意的付款速度比平时都要快。你也可以找到主要的厂商，对他说：“听着，我有个重大利好消息，和咱俩都有关系，我刚谈下了一家新客户，这家客户的订单很多，但是我以后就得60天才能和你结账，而不是40天了，你能接受吗？”一般说来很少有厂商会拒绝。

最后的办法就是去借钱——如果你不介意增加银行债务和还贷成本的话。与其这样，你可能宁愿选择几个星期不拿薪水。我本人在最近这些年里再也没有重演这个过程，希望在将来永远也不会再出现这样的事情，我相信我妻子也有同感。她比较喜欢我每个礼拜都能拿到薪水。因为这样让我们有一种控制局面的感觉。在生意上，如果你没有健康的现金流，就无法掌控局面。这一课，越早学到越好。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我是一个演艺人员，同时也是一个网球专家，我办了一家体育教育公司，通过现场音乐网球演出来推广网球教育，同时设立网球职训中心。我想把公司发展起来，我有激情，对这个行业也有长远的眼光，但是我没有做生意的背景。我有机会成为一个商人吗？是不是应该去找人来帮我把业务做起来？

戴维

亲爱的戴维：

我想你低估你自己了,你拥有的商业技能比你想象的要多，你拥有客户，不是吗？你有销售能力，也有市场推广能力，这就是一个商人需要具备的最重要的两项技能。好吧，你也许不懂财务知识，但这并不代表你就不能学习和掌握数字，和财务技巧相比，数字才是你必须了解的。我鼓励你继续下去。想拥有商业经验，只有一个办法：走出去接受考验。不尝试就不可能成功。即使失败了，你至少也为下一次创业积累了宝贵的教训。

诺姆

最终的回报

当你坚持到最后，毋庸置疑，创立公司的辛苦终会得到回报，兑现奖金的时刻就是你卖掉公司的那一天。遗憾的是，很多企业主都错过了这个奖赏——或者错过了其中一大部分——因为他们不了解应该根据哪些要素来计算公司价值，也没有保留财务记录，无法进行全面的评估。但是这些都不妨碍企业主们高估其公司的价值。

《企业》杂志快速成长私营企业500强名单上的公司就是最好的例子。我看了其中一些公司的申请表，至今还记得其中有一家，去年的销售额达到了6000万美元，却还在亏本，而这家公司的老板还认为他的企业价值达到5000万至1亿美元。很显然，他们并没有听过20世纪90年代那些没有利润的网络公司所发生的故事。另一家公司拥有650万美元的销售额，但是却只有不到33.5万美元的净利——这些都解释不了为什么这些企业主会认为他们的企业价值1亿美元到2亿美元。实际上，我可以断言，500强名单上有一半的公司自我估价都高得不可想象，而剩下的也都估得不低。

我十分理解这些《企业》杂志500强的CEO们和过去的《企业》500强CEO们是怎么得出这个结论的。毕竟，作为同类，我们都相当自负，自负并不完全是坏事，如果想快速把企业做强做大，做到榜上有名，你的确需要一点自负。但是在衡量企业的现金价值时，自负可不是什么好事。我们通常会在打听过同类公司的价值后，给自己的公司估出最高的价格——而这个价格通常是实际价值的好几倍。

并不是只有那些快速成长的公司会给自己过高估价，我之前创立文档销毁公司时的合作伙伴鲍勃和特蕾西·费斯汀曾经听说过一家小公司正在寻找收购者。这家公司老板的要价是公司年销售额的两倍，大概120万美元。因为其他文档销毁公司都是以三倍于年销售额的价格出售，所以鲍勃和特蕾西都认为我们应该买下它。实际上他们犯下了书本上最常见的错误。

你不能光凭销售额去给任何公司定价。没错，每个行业都有其简单的经验判断方法可以用来估量企业价值，通常是用销售额来表达，但这仅仅是出于习惯或为了省事。而大多数买家真正感兴趣的是现金流，自由的现金流并不是从销量中得来，而是从利润中生成的。

事实证明，鲍勃和特蕾西看中的这家公司实际利润非常低。这家公司由父子二人经营，只有一辆配备了碎纸机的货车。他们关注的只是如何谋生，因此他们大量承接超低价格的业务——区区6美分一磅的价格。他们这样做可能很适合其自身的生存状况，但对于我们这样的公司而言，没有任何价值。

从一开始，我们光是收集纸张，并确保安全碎纸的成本就不止6美分/磅了——更不用提管理费用。当然，这对父子可以不考虑管理费用：他们根本就没有这方面的花销。除了提供服务的成本外，他们没有任何其他费用。这样一来，他们没有毛利润也可以生存下去。但是没有任何一家存在管理费用的企业可以在没有毛利润的情况下存活。有了毛利润，你才能支付管理费用，才能产生净利润，有了净利润你才能构建公司并获得投资回报。我们永远不会考虑购买一家没有毛利润的公司。我们甚至不会考虑购买这对父子的客户名单，因为在现实操作中，如果我们按实际的价格去向这些客户收费，这些客户全都会跑掉。

现在你会觉得奇怪，为什么那对父子会觉得他们的公司价值120万美元？这也是大多数人会犯的错误。当你听说行业内有一家公司以3倍于其年销售额的价格被出售时，你自然而然地就会觉得你的公司也属于那个范畴，也值这个价，这和人们总觉得自己的房子和当地街区刚刚卖出的一套房子价值相等一样——即使你完全不清楚那套房子里有什么配置或者买家看中的是什么。

通过和有兴趣的买家们对话，我最终克服了这种自我膨胀的倾向，我建议其他企业主也这样做。你应该从了解潜在买主的需求开始，当然，这在很大程度上也取决于你的潜在买主是谁。有些买家是出于战略原因，有一些是想获得更多的市场份额，有一些是看到了你与他们有潜在的互补优势，而有一些则是想提高自己的身价。不管是什么原因促使他们来做这笔交易，我敢打赌他们首先关注的都是收入，而不是利息、税收、折旧、摊销或息税前利润（EBITDA）等。当你从这个数字中扣除每年的新增资本支出——也就是基本建设费用（或固定资产及资金投入CAPEX）后，就能得出一个非常准确的指标，这个指标可用以衡量你的现金流的健康度。也就是说，你能清楚地看到公司在一年里赚取的现金在支付了所有的运营成本、扣除了各项费用并预留出最小值的基本建设费用后的情况，而得出来的这个数值还不包括税费和利息的收支（这部分费用可能是无须支付的），也没有扣减折旧费用或摊销成本（这部分费用属于财务机制，主要反映企业成本和特定资产的生命周期）。

假设买家能确认你公司的息税前利润，其他要素就可以逐渐纳入谈判议程。我之所以说“假设”，是因为大多数小公司根本就没有审计过财务数据，也没有保留好财务记录，以至于它们根本无法对自身的息税前利润做出合理的评估。而这些数据的缺失，可能会导致你无法将公司卖给那些精于算计的收购者，更不用提卖高价了。

让我们假设你拥有一家很不错的公司，有丰厚的息税前利润，并且你可以证明这一点。你仍然不能高枕无忧。买家们还有一大串的问题：这样的息税前利润是如何生成的？你是否拥有一个广泛的、多元化的客户群基础？客户是否和你签订了长期合同？你的价格是否符合市场定价标准？

我认识一个人，他所在的行业里有一些公司以销售额的三倍甚至四倍的价格被卖掉了。他也想卖掉自己的公司，但就是不明白为什么没有人来买。问题在于，他有几个大客户，这些客户为他贡献了大半的销售额，而且他们付的价格都高于市场价格。之所以发生这种情况，可能是由于客户随着时间推移由小到大成长起来后，却还执行小客户的价格，没有享受到大客户的折扣。也可能是因为负责该客户的跟单人员不负责任，没有好好跟进。不管出于什么原因，他在短期内也许能像海盗一样敛得一笔财富，但是从长远来看他无疑是在自掘坟墓，一旦客户醒悟过来，这桩买卖就算完了。如果这样的客户在你的销售名单中占据了很大的百分比，那么你将承受灾难性的损失。聪明的买家都会注意到这个潜在的危险，并相应地从你的企业价格中扣除这部分费用——也可能就此决定停止收购。

那么现在让我们假设你的公司运作良好，出售的价格可能是你的息税前利润的5～10倍。（我在这里要把那些基于互联网的“概念”公司排除掉，或者是那些有爆发性增长潜力的公司，这样的公司有他们自己的一套价值衡量规则）。确切的倍数由各种不同的要素决定，比如利率。当利率上涨时——钱就变得更值钱了——则倍数趋于减少。如果利率下调，则倍数通常会增加。这个倍数还和潜在买家的竞争激烈程度以及市面上待售的优秀公司的数量有关，也与你公司其他的特殊要素有关。比如，未投入使用的生产能力，也可能使价格激增。但是无论你在哪个行业，最终的成交价格往往都是在你的息税后利润的5～10倍之间。

为什么？因为买家们购买的是你公司未来的赢利能力。他们可能赚到的钱越多，他们愿意支付的购买价格就越高。相反地，现金流断裂的风险越大，他们愿意支付的价格就越低。然而，显而易见的是，在你出售公司以后，业内人士并不会谈论买家花了多少钱，实际上你自己可能也不会明说到底卖了多少钱。相反，你会把它转换成销售额的倍数或按照其他行业内众所周知的经验法则来计算。例如在档案托管行业，我们经常听说有人把公司按每个箱子多少钱的价格卖掉了。似乎那些买家只买下了他们的客户和已有的箱子业务量。但如果是整体出售，这种行业习语只能算是一种速记式的评估方式。很遗憾的是，这种方式误导了人们——比如那对父子的碎纸团队——让他们用一种错误的方式去评估自己企业的价值。

那么这是否意味着那对父子不可能把自己的公司卖出去呢？也不尽然，我严重怀疑有理性的人会花120万美金买下这家公司，当然，如果找对了买家，比如说，和这对父子十分相似的人，情况又另当别论。第一个问题就是：这家公司是否能生成足够的现金流以维持其自身的生存，同时还有多余的钱来支付这对父子的每月花销，比如说，坚持个5～6年？第二个问题是：对于买家来说，是买下这家公司划算还是白手起家更合适？我没法回答这些问题，但是我希望这对父子在打算卖掉公司退休之前，能先回答以上的问题。

要点

第一点：只要一开始创业，你就应该手工跟踪每月的销售和毛利率数据，直至培养出对数据敏锐的感觉。

第二点：在拿到销售报表之前就应该找出能够反映企业实时状态的关键数据。

第三点：销售额越大意味着现金流越少。在还有时间解决问题之时，先判断好未来的现金需求。

第四点：了解息税后利润，用息税后利润的倍数——而不是销售额的倍数——来衡量你的企业价值。