第13章　你必须亲自完成的一件事

对于任何一个老板或一家公司来说，拥有优秀的员工都是一件幸事。这个道理不言自明。在这方面，我觉得我比大多数人都幸运。过去这些年，多亏这些杰出员工替我效力，否则，我肯定不会取得现在这样的商业成就，也不会拥有如此精彩的人生。我花了很长时间才组建了一个这样优秀的团队。当我第一次创业时，我就知道，我应该有一个非常优秀的团队。而且我认为，组建一个团队的过程应该是相当简单明了的。只要你能雇到优秀的人才并善待他们，比如给他们提供高额的薪水、优越的福利待遇和各种额外津贴等等。

但是正如我那时候有过的很多想法一样，这个想法后来也被证明是一种错觉。对于刚起步的创业者来说，人们很难预知谁是真正的最优秀的人才。在经历了不计其数的招聘失败后，我逐渐了解到，只有当他为你工作了一段时间后，你才能对他真正有所了解。否则，不论你的直觉多么敏锐，不论你面试过多少名求职者，不论你费多大精力打电话跟踪追访他们，你都不能简单地判断出这个人是不是能把这项工作做好。有些求职者看起来特别有前途，没想到在我雇用了他们以后，发现他们实际上都是徒有虚名。然而，有个小伙子当初进公司时，大家都不看好他，后来他居然坐上了CitiStorage总经理的位置。

这就是规则，而不是特殊情况。我了解到的是，一流员工的出现往往总是出乎意料。你所能做的就是给你认为最好的雇员一次表现的机会。有些人会让你失望，有些人又会超出你的期望。总之，要花数月甚至数年的时间，你才能真正了解自己的员工。但我也知道，组建一个优秀的团队并不是完全靠运气。你最强有力的招聘工具就是你公司的企业文化，而且企业文化是你能完全掌控的。每天你都有机会去塑造企业文化，重要的是别让这样的机会从你身边溜走。

我给大家讲讲艾尔莎的故事吧。艾尔莎是一只猫，她住在我们公司的一个仓库里。公司的员工精心照顾着她。作为回报，这只猫没事就帮大家清除害虫。我们街对面的仓库里也住着一只猫，艾尔莎总喜欢跟他一起玩。有一天艾尔莎突然带着一窝小猫咪出现在我们面前。那时，我们才知道原来她怀孕做妈妈了。

我们的员工都很喜欢艾尔莎的那窝小猫咪。说实话，谁会不喜欢小猫咪呢？很多人都表示有兴趣收养其中一只。我们最后决定，等这些小猫再长大一些后，我们就通过抓阄来决定由谁来收养它们。而此时的艾尔莎也牢牢地保护着她的孩子们。她不能容忍人类干扰她的家人。为了避开不让员工们找到她们，她把小猫咪藏在仓库附近的某个地方。

后来，有一天早上，艾尔莎出现在我们仓库的办公室门口。她看上去异常沮丧。用猫咪特有的方式哭泣着，哭得很伤心，谁安慰都没有用。很显然，一定是那些小猫咪发生了什么事。这天下午，我们接到了一个电话，是服务我们的一家律师事务所的档案经理打来的。原来我们公司的一个司机漏拿了一些箱子，箱子里装有对方需要的档案资料。“你们交给我们的箱子里有一只装的全是小猫。”那位档案经理说道。

这个消息在公司里不胫而走。所有人都想知道那些小猫咪在哪里以及我们该如何处理它们。我准备让那个司机回去把它们都取回来，但是我们都不知道如何联系上他，他卸完货就径直回家了，他的货车里也没有装电话。从经济角度而言，最明智的做法就是让那些小猫咪待在那里直到我们下一次去交货时再把它们取回来。但是，我们努力创建的企业文化是基于我们员工的需求和共同关心的事物。而现在这个时刻，员工们最关心的是这些猫咪的处境。所以我决定还是派另一位司机去把那些小猫咪取回来。

这趟行程往返花了将近两个半小时。当这位司机回来的时候，有超过200名员工——还有一只猫——都聚集到了装载码头上。看着装有小猫咪的箱子放在了它们妈妈的面前，所有的人欢呼了起来。这是我商业生涯里的一件小事，但它绝不是无关紧要的一件事。不看其他的，单单是加强以人为本的企业文化建设这一点，就能让我们公司从其他大多数竞争对手中脱颖而出。

多年以来，一直到现在，这种企业文化仍然是我们组建一支优秀团队的重要因素之一。毫无疑问，金钱与利益的作用不可否认，但是想要留住优秀的员工是绝不能只靠经济利益的。一方面，其他公司会向你的员工提供更好的待遇。没有人会因为你的薪酬待遇而效忠于你。人们效忠的是一家能让他们引以为豪的公司；一家崇尚公平竞争的公司；一家能够保证质量、吸引顾客的公司；一家能让员工产生归属感的公司；这家公司最关心的，而且真正关心的应该是如何让自身成为一个理想的工作场所。这种企业文化不仅会让你现在的员工忠心于你的企业，更会把其他更多的求职者吸引到你的企业里来。

那么，你该如何构建这种企业文化呢？我认为有三点要素。第一点是要建立相互间的诚信，要有透明的规章制度。人们想知道，公司希望自己做什么以及公司能为自己带来什么。我奉行的基本原则很简单：我希望我的员工能够每天诚实劳动。仅此而已。只要他们照此做了，接下来就该由我来确保他们都有活儿干。我认为，这一点是作为员工的首要责任。如果人们要为你做什么事的话，他们至少要相信你有能力继续聘用他们。没有这个保证，你们将失去彼此间的诚信，而没有了诚信，你就不会拥有健康积极的企业文化。

第二点要素是要懂得欣赏员工为公司作出的贡献。你得承认，你从公司享受到的所有利益都是别人努力的结果，你要对此心存感激。我们曾想尽各种办法向员工表达这种感激之情。举例而言，每当我们业务上取得一个新突破，就会组织一个箱子游戏，每个员工都可以得到一些现金作为奖励。我们也会购买大量的电影票，然后通过大幅打折优惠把票卖给员工。大多数员工都来自于城市中心的贫民区，如果没有公司的赞助，他们根本无法款待家人一起去看场电影。此外，我们还有一些不同赛季的优惠票，可以到当地观看各种比赛，比如扬基队、麦茨队、尼克斯队的比赛。但是，我们没有把这些门票赠送给客户，而是作为奖励发给那些为公司作出突出贡献的员工。

我们有多种渠道向员工表达我们的感激之情，而且很多方法都是非计划性的。当纽约的地铁票价从1.5美元涨到2美元时，我们马上就给员工每周涨了5美元的工资。当然还有那次的小猫咪遗失事件。

所有这些都只有一个目的，就是时刻提醒公司的员工们，他们都是我们这个组织里有价值的团队成员。这就是强大的企业文化的第三个要素。我想让人们体会到，他们是一个大于自己的整体的一部分，他们的工作有着更高的目标。毫无疑问，目标中的一部分就是给我们的顾客提供优良的服务。但是，我认为仅做到这一点还不够。我还想让人们都明白自己处于一个社团之中，而且这个社团所从事的事业是对社会有益的。

我给大家举个例子吧。那还是几年前，按照传统，每年的12月公司会举行一个大型假日晚会。这个晚会通常会花掉公司一大笔活动经费。这一次，我们召集员工投票决定该怎么使用那笔资金。绝大多数人的意见是，他们宁可用这笔钱去资助当地的慈善机构。我们成立了一个委员会，联系到了附近的一所学校。那是一所特殊教育学校，孩子们一般患有自闭症或智障。我们想知道有没有可能给那些孩子们赠送一些圣诞礼物。那所学校的领导得知后非常感动。就像我们公司很多员工一样，那些孩子大都来自布鲁克林区贫穷的家庭。对于大多数孩子来说，我们送的礼物将是他们长这么大收到的唯一礼物。

学校的老师把孩子们想要的礼物列了一个单子，从自行车到电脑到巨大的动物玩具。我的妻子伊莲召集了一批员工出去购买礼物。接着，我们在公司办公室腾出一些空地来，好让员工们聚集过来，一起把各种礼物包起来。在约好的那天，我们组织了一群员工前往那所学校。这些员工来自公司的各个部门和不同职位。去到那里后，我们把礼物分发给了孩子们，并与孩子们一起玩耍。

接下来的事情很令人惊叹。房间里的气氛非常热烈。你能看到孩子们眼里的激动以及员工们脸上的自豪。我逐渐明白了，我们中的大部分人都没有足够的资金用作慈善事业，于是他们很珍惜这次机会，想给学校孩子们的生活带去一些快乐。我也是一样，但是除了那些孩子，我从我的员工身上也看到了同样的快乐。这次的体验让我们与周围的人完美地融合到了一起。

那次以后，我们每年都要去一次那所学校。每次我都能从中获得一种强烈的成就感和满足感。这也提醒了我，从企业文化中能获得的最大好处就是：有机会跟我见过的最善良的人共事。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我和妻子结婚8年了。我爱她甚于我的生命。几年前，我们创办了一家咨询公司，经营得还不错。但是，处理业务、饮食起居、吃喝玩乐、抚养孩子，我们做什么都在一起，两个人几乎从未分开过。成天都这样耗在一起，我们现在越来越感觉到有压力。我们很难把公司业务和私人问题区分开来。我想问的是，夫妻俩怎样才可以在把公司打理好的同时又保持和谐的关系？

里奇

亲爱的里奇：

我跟我的妻子伊莲也在一块儿工作。她是我们公司分管人力资源的副总。我们结婚后不久曾尝试过一起做事。但后来有一天，她不想再继续共事下去了，于是她去了别的地方工作。20年后，她决定再试一次。现在一切都进行得很顺利。“你们得制定一些原则。”她说：“你们应该看到工作和婚姻生活之间有一条清晰的界限。你们还要知道什么时候该谈些什么，明确该怎样扮演同事和配偶两种不同的角色，要能分得清哪些行为在工作场合是允许的、哪些在家里才能被接受。但是，这种类型的安排倒不一定适合每个人。我也不能确定你们俩结婚的时间是不是足够长，能够应付这些差异。对于我们自己，在结婚的第八个年头，我们是没办法做到这一点的。如果你们不能制定出使角色分明的原则，或者，制定了却又不能遵守这些原则，那我建议你们还是考虑各做各的生意吧。”

诺姆

一种文化的演变

这就是我们公司现有的企业文化。我的第一家公司完美快递当时的文化跟现在这种完全不同。起初，我根本意识不到我们是在创建一种企业文化。创业者通常都没有这种意识。最后公司呈现的那种文化并不是之前计划好的，而是它刚好就自然发展成了那样。当大家的注意力都集中在如何扩大销量、提供服务、支付账单、发送收据等等这些琐碎事务的时候，不知不觉中已经有一个小社团暗自发展了起来。这个小社团有自己特定的不成文的习俗、传统、着装规范、言谈风格以及行为准则。当你终于意识到了它的存在时，这种文化已经发展得很成熟了。到了那个时候，你唯一能企盼的就是你能喜欢这种文化，因为怎么说它都有可能体现的是你的性格。

关于完美快递的企业文化，我可以描述成残酷而公平。那时候，我应该算是一个作风很强硬的企业人士，一心急着把公司资产扩增到1亿美元。所以，大家经常可以看到我在吼叫。有员工做错了事，在我看来，这种错完全是由于他们愚笨、粗心或者被误导了，我忍不住就会冲着他们吼。还有的员工，我觉得他们应该能够预见到某些问题，可结果呢，问题还是照样出现了，我气得只有大声呵斥他们。还有的时候，机会都到手边了，可我们就慢了那么一步，结果眼睁睁地看着机会溜走了，留我在那里干瞪眼发火。只要我们犯了本该可以避免的错，我的怒火就控制不住一下子蹿了上来。说真的，我不是有意想使大家难堪。只是当时我太郁闷了，而我这人又太没耐心了，遇事都想三下两下不出任何差错地处理完。幸亏最后我通常都能冷静下来，还不至于酿成什么重大损失，而且有什么事我也不会记在心上。暴风雨终将平息。事情过去了，我也就当什么都没发生过。

对于我的坏脾气，公司的员工，至少那些一直留在公司的员工，后来也逐渐接受了这个现实。也许我这么说有些过于天真，但我真的不觉得他们因我的脾气对我抱有什么成见。他们明白，我每次生气都是有原因的。他们也知道，我每次冲他们发脾气都是对事不对人。可能我这人确实很聒噪，但是我对他们不薄，我付给他们高薪，对每个人都很公平，从不提任何无理的要求。只要他们能履行自己的诺言，我也从不对我的承诺食言。

所有这些都在完美快递的企业文化中得到了体现。这种文化严格强硬、紧张激烈，充满了怒吼斥责之声。大家相互之间直率诚笃，没有人会花工夫去琢磨别人的感受。所有人对工作的态度就是：“我们来这儿就是干活，那就好好干吧，少说废话。”有些员工在这种环境里如鱼得水，发展得很好。他们喜欢这种紧张感，因为这令他们工作很有激情。当然还有一点也很重要，他们和我们有共同的价值观。正如我们对自己人和别人都一样严格要求，我们始终坚持绝对的诚信，努力做到公平对待每一位跟我们做生意的人。对于那些能适应这种文化的员工来说，完美快递是一个理想的工作地。那些感觉很不自在的员工当然会选择离开。

我必须强调的一点就是，这种文化是在无意识中形成的。当时，我不明白我的性格和公司的企业文化之间存在什么关系。我一心扑在公司的业务上，满脑子想的都是尽快拓展业务之类的事情。直到1994年我的妻子伊莲加入了公司，当时完美快递刚破产，我们才开始发展档案存储业务，伊莲来公司后，我才开始正儿八经地对企业文化有所思考。主要原因就是伊莲的风格跟我的风格很不一样。说得更直白一些，我们不仅是不一样，在很多方面简直就是大相径庭。在我表现得过于直率鲁莽的时候，伊莲总是显得颇为善解人意。我关注的是员工对公司应尽的义务，而她关注的则是公司对员工应履行的承诺。我只在乎工作是否得以完成，而她呢，则希望员工在工作的过程中有所长进、心情愉快。

不过我这个人思想非常开放，而且我总能听从妻子的建议，做她想做的事。所以，通常我都会让她放开手脚去尝试自己的想法，虽然有时候我也怀疑她那样做下去到底会不会有效果。最后证明她的做法不仅有效果，而且效果很好。整个公司的气氛开始有了变化，连客户都注意到了这些变化。他们说，我们的员工看起来比竞争对手公司的员工更快乐，他们更喜欢微笑，更乐于不辞辛苦地帮助别人。不用多久我就总结出，如果按伊莲的风格而不是我的风格去创建CitiStorage的企业文化，它一定能发展得更好。

我的这种意识有几层很重要的含义。首先，我得修正我的行为方式。我改变不了我作为人的本质特征，但是我可以确保我没有阻碍伊莲按她的想法行事。要做到这一点，我必须让出路来，给我的经理人创造条件，让他们来管理公司的日常事务。另外，我还得找机会向每个人表明我是全力支持伊莲的。比如，她会组织员工参加一些游戏或比赛活动。这些活动包括让大家有奖竞猜，预估下一阶段公司存储的箱子总量会达到多少，号召大家一起竞相减肥，比比看谁减得最多，或者是组织大家比赛种植孤挺花，看看谁的花开得最漂亮。每项活动我都参与，有的时候是作为直接的参赛者，比如减肥和种花，其他时候我则是作为颁奖人，比如猜箱子游戏。

除此之外，在公司内部推行这种企业文化也是我的首要任务。如果你想创建一个温暖和谐、能够培养扶持员工、对员工友好关爱的工作环境，那么你肩负的这种责任就显得尤为重要。当然，你不可避免会遇到一些质疑者和反对者。他们总会把你做的每一件正面的事变成负面的。他们会拒绝来开会。如果你坚持让他们来，他们就会装出一副无精打采、漫不经心的样子。他们背地里还会说公司的坏话，数落你有多虚伪。最糟糕的情况是，他们会想办法削弱你在员工中的威信。我们曾有过几位这样的员工。我们把他们找来，跟他们交谈，听他们讲述，向他们解释我们正在做什么，鼓励他们融入当前的工作项目。如果之后他们的行为还是没有转变，那我最后会把他们叫到办公室来，告诉他们我有个好消息要宣布：今后他们再也不必感到生气和痛苦了，因为他们不用再为我们工作了。他们可以自由选择一个能令他们更快乐的地方。这样一来，我们不仅把公司内一些消极因素给剔除掉了，而且我们还向其他员工表明我们是说到做到的。

或许你会问：为什么加强企业文化建设如此重要？为什么不同的经理人不能有不同的管理风格呢？答案是：当然可以。不管哪一种风格，前提是任何风格都必须在公司企业文化的大框框里得到统一。你绝不能允许公司内部存在两种或两种以上的企业文化。一旦你放手让经理去创建自己的亚文化，你无异于是制造混乱和公司政治斗争。这些不可避免的冲突将在内部沟通、道德作风、协调合作等方面引发一系列的问题，最终还会造成人员的无序流动。员工将申请调换到其他部门，理由是那个部门的文化才是他们最喜欢的。到那个时候，公司就会出现各种文化并存竞争的局面，你也会因此失去一些好员工。不管出现哪一种情况，你都只会得不偿失，因为员工要浪费大量的时间和精力在公司内部事务上，这些时间和精力本该用来关注外部事务的，比如发展业务和服务客户。

作为公司的主要负责人，你的职责是要确保不同部门没有形成各自不同的文化。在某些情形下，这很有可能是你最重要的职责。而且，这一职责你没法指派别人替你承担。如果是定义公司的企业文化，你倒可以让另一个人发挥他的关键作用，比如伊莲这样的人。但是，文化定义好了，还得有人去强化它，这个人非你莫属。你想创建哪一种文化，这并不是个大问题。关键是确保这种文化在公司是上下贯通的。尽管不同部门之间总会存在一些细微差别，但每个员工对所要遵循的行为方式的理解应该是相同的。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我想问问您，竞业禁止协议到底有多大的强制执行力？您是怎么看待这种协议的？我是一名工程师，现在一家公司工作。我想离开公司出去自己干。我已经有这个想法好久了。

维克托

亲爱的维克托：

我是不相信竞业禁止协议的，我也不会跟我的员工签这种协议。如果想有效执行协议，那可是很有难度的，而且代价也很昂贵。只要公司运转正常，我觉得没有任何必要签这么一份协议。也就是说，我觉得大家只需按事先签好的合同行事就够了，当然前提是，这合同得是合法的。但竞业禁止协议就不一样，很大程度上它关注的是“如果”的问题。法院对这些协议的解释一般都倾向有利于雇员这一方。原因就是，法院不想看到有人被剥夺了谋生的机会。所以，有关你自己的竞业禁止协议问题，你最好还是找一位律师咨询一下，看看他怎么说。

诺姆

天降财神

有些人并不认同我关于企业文化的重要性的看法。这一点我本人是很清楚的。他们会质疑企业文化到底能在多大程度上影响公司的盈亏。在我看来，企业文化的影响力是非常强大的。说到底，我认为企业文化实际上决定着公司的成败。为什么呢？因为企业文化可以塑造员工对工作环境的态度。这种态度又进一步指导着他们的行为，而行为最终会直接影响公司的财务健康状况。

比如，我们可以思考一下爬行式开支现象。爬行式开支指的是所有开支日益增长的一种倾向。这种现象通常是跟另一种现象相伴随的，那就是化奢侈花费为必需花费。所谓奢侈花费，我指的是那些对公司发展没有什么实质意义的开支。刚起步发展的公司一般不会有这方面的开支，至少对于那些成功起步的公司，情况的确如此。如果一家新公司把资金浪费在一些无关紧要的事务上，那么它将来也不可能有太大的成功概率。有头脑的企业家都清楚一点，那就是要保证启动资金能够维持足够长的时间。所以，他们会处处精打细算。比如，他们绝不会买全新的办公家具，一般都是租用二手家具。出差或开会时也多半是乘坐西南航空或捷蓝航空公司的航班，住的是Motel6旅馆。至于电话费、邮费和办公费这一类开支，他们更是紧盯不放。没有人告诉他们要这么做，他们完全是出于一种自然反应。因为在他们看来，省下来的每一美元都可以帮他们支付下个月员工的工资，同时，还能保证他们有一个缓冲空间，以便公司日后能往更高处迈进。

然而，久而久之，这种节省的习惯很容易慢慢丢弃，人们花钱也变得大手大脚起来。他们开始在一些有助于提升公司发展潜力的事物上投资，比如电脑、电话系统之类的产品设备，还大举刊登各类广告。与此同时，在其他一些领域他们也放松了戒备。他们有了多余资金，于是用这笔资金扩大招工。但实际上，他们并不需要新增如此多的员工。尽管他们毫无察觉，但长此以往，这些奢侈的花费逐渐变成了必需的花费，公司的组织也开始有些涣散了。销售员出去办事见客户想的都是乘坐出租车，没有谁会愿意再去搭地铁了。办公室职员认为邮寄包裹都得通过急件投递员或联邦快递公司，没有人会再去邮局了。公司经理出差乘坐的是头等舱，住的都是最好的酒店。各项开支都在向上爬升，成了悬在头顶的剑，随时有掉下来的可能。

当然，这样下去，迟早会有意外情况发生。这种爬行式开支的危险就在于有一天，你突然发现公司陷入了现金短缺的困局。到了这个时候，很多公司被逼无奈，尴尬地使出最后一招：裁员。裁员其实是解决现金流量问题的一种最昂贵的做法。看起来，被裁掉的员工可能是最直接的受害人。但实际上，整个公司都会因此受创。有些员工即使没被裁掉，他们留下来也会整日担心自己会不会是下一个被裁的对象。因此，他们私底下都在考虑应变计划，给自己找出路。

一旦深陷现金危机，这时候采取什么措施补救都已为时过晚。比如，你说要削减奢侈开支，但奢侈开支早已变成必需开支，哪里还削减得下去？损失已经发生了，现金也早就花掉了，现在削减开支的空间几乎没有了。在这种情况下，除非裁员，要不然公司是很难撑下去的。这就是为什么要持续地、毫不松懈地抵制爬行式开支的原因。否则，最后只会人人皆输。

关于抵制爬行式开支，我认为有两点要注意。这两点同等重要，而且都与企业文化有关。第一点涉及创造良好的工作环境。在这种工作环境中，大家都以公司利益为重，时时处处做到开源节流。仅靠制定预算，指派总经理监督预算实施情况是不够的。这只是等式的一部分。但是，你也不能忽视总经理以下的公司各层员工。你根本想不到钱都是在哪些地方被轻易浪费掉的，所以，只要有心，很多开支都能节省下来。一旦下决心要对抗爬行式开支，你就得让所有员工都参与进来。只有当你的员工能够真正关心公司，而且知道公司也真正关心他们时，员工们才会心甘情愿参与这种抵制行动，助你一臂之力。

我可以给大家讲讲帕蒂·莱特福特的故事。她在我们公司做总经理助理已经很有些年月了。帕蒂刚来公司三个月后不久，我听伊莲说起过她。我知道她除了做助理，还负责办公室的清洁工作。“她每星期能多赚75美元。”伊莲说，“她说，她要把这些钱都存下来，将来有机会再回学校念书。”

那时候，我们已经看出帕蒂这个人很不错，为人可靠，头脑灵活，办事也很得力。我们当然是想让她一直干下去。一般情况下，没有做足六个月的话，她是不会提出来让我们给她涨工资的。但我却看出这是个大好机会，能给她传递一个信息。“大家想想看。”我对其他几位经理说，“要是从现在起三个月后，我们给她涨工资，这当然不错。但是如果我们现在就给她涨的话，她一定会不胜感激的。”他们都表示赞同。

第二天，我把帕蒂叫到我办公室。她进来后，我请她坐了下来。“我了解到，你现在利用晚上的时间做了另一份工作。”我说。

“嗯，是这样的。”她试探性地回答道。

“这个嘛，恐怕我们不能允许你这样继续做下去。”我说，“我们想看到的是，你每天早晨来公司上班都精神焕发，充满活力。”听我这么一说，她身子陡然沉了下去，一屁股坐到椅子上。“我知道你多做一份工，能多拿75美元。这个没问题。我们可以按这个数给你涨工资，这样你就不会有任何损失。”

她的脸一下子亮了起来，难掩内心的欣喜。“噢，太谢谢您了。”她说。

“还有一件事你得知道。”我说，“公司有个政策。工作满一年的员工都有机会去进修。只要每科成绩都能拿到B或B以上，学费都由我们来承担。”可想而知，帕蒂离开办公室时是多么高兴啊。我相信，她已经知道了公司对她是很关心的。

我后来注意到，这还只是成功的一半。还有一半则跟公司文化的另一个方面有关。你得让大家都明白，开源节流是公司的首要任务。这个道理不是随便说说就能让大家接受的。关键要自上而下，从公司最高层做起。身教重于言传。你的实际行动更能有效地向员工传递这个信息。

就拿我们创办完美快递公司的头几年来说吧。随着公司业务的不断发展，我开始看到公司内部出现了一些不好的迹象，比如员工懈怠，资金浪费。这让我感到深切的担忧。特别是后来当我知道公司仅在新钢笔这一个项目上就严重超支，我的这种担忧到了极点。当时，公司有40名员工，购买新笔的数量是每星期40支。我对员工说，这简直就是胡搞嘛。他们听我这么说都觉得很奇怪，甚至有人问：“这算什么大事吗？”

“你们好好算过这笔账吗？咱们就按每支笔1美元算，一个星期就是40美元。”我说，“一年下来就是2000美元。这还只是笔！你们想想，还有多少东西在浪费我们的钱？”

当然，我不得不承认，至少在钢笔这件事上，我可能是最没有底气同别人争辩的。我借了你的钢笔用，这支笔最后一般都会收到我的口袋里。我甚至根本就没意识到我拿走了你的笔。我只不过顺手放进口袋，然后就忘了这事。一天下来，我的口袋里可能装了六七支笔，我还压根儿不知道它们是从哪里混进来的。

话说回来，我确实很担心这种爬行式开支，决定想办法杜绝公司的浪费现象。所以，我在公司内作了规定，以后凡是申请领取新笔的员工必须拿一支旧笔来换。想知道结果怎么样吗？很不幸，这一政策失败了。大家都是空着手过来领新笔的，说是急用。为什么没带旧笔来换？借口自然有一箩筐，说什么的都有。比如，笔落在家里了，明天一定会记得带过来；笔忘在车上了，待会下去拿上来；还有的说，笔被诺姆拿走了。就这样，两个月后，我们还是得每个星期买四十支笔才够大家用。

我真受不了了。“好了，到此为止。”我说，“每个人手头都有一支笔，对吧？从今天开始，公司不会再添一支新笔。我们要把省出来的钱攒起来，设立一项特殊员工基金。到了年底，大家一起讨论决定怎么使用这笔基金。”

大伙一听都吵翻了天。“你不能这么做！”他们说，“你这么做，大家怎么干活啊？到时候全公司的人都在到处找笔用。”

“放心吧。”我说，“肯定不会缺笔的。”

我说的没错，每个人都有笔用。事实证明，公司不添购新笔也没出现什么乱子。大家很快就适应了这种新政策。我也不知道他们那些笔是怎么来的。我猜想，有些员工是自己买的，还有些是把过去公司买的那些笔找出来了。与此同时，这个钢笔政策成了我们公司文化的一部分。而且，它还成了员工之间一个经久不衰的笑话。特别是当我开会不带笔时，他们就会打趣道：“诺姆，你不是在开玩笑吧？你不带笔就来上班啊？”没办法，我只得硬着头皮回办公室去取一支过来。

20年了，我们公司都没买过一支新笔。直到后来公司从曼哈顿迁到了布鲁克林，情况才有了变化。尽管这个钢笔政策没能彻底解决爬行式开支的问题，但它确实起了不小的作用。通过这样严格限制钢笔使用的规定，我们消除了少量的资金浪费，但同时我们给全公司员工传达了一个重要的信息。只要一谈到笔，我们就能感受到大家控制成本的决心。后来，我也抓住其他机会给大家灌输这种节约意识。不过，我不确定它们能否像钢笔政策那么有效果。

然而，若是没有第一阶段的成功奠定基础，也就是让员工知道公司对他们很关心，那么，后面这个阶段采取的诸如钢笔之类的政策也不会有什么实质意义。一旦员工有意愿帮助公司，而且也了解你是怎么看待爬行式开支的，他们就会不遗余力地杜绝浪费。全公司一起努力，节约下来的费用总额之高，是你做梦都想不到的。这真是一件令人欣慰的事。

这让我再次想起了帕蒂。有一天，我刚好留意到有一位我们的Nextel销售代表与公司总裁路易斯在办公室交谈。销售代表离开后，路易斯过来见我。“哇！我们刚从Nextel得到一大笔好处。”他说，“我们的月租费少了24美元。”这真是值得庆贺。我们大概有125台双向无线电设备，过去我们每台电话的月租费是49美元。但实际上，Nextel是有优惠套餐活动的，我们只需要每月付25美元就能获得1万分钟的通话时间。“我们其实打不了这么多电话的。”路易斯说，“如果按照这个标准，我们之前付的月租费足够我们打3万分钟的电话。”

也就是说，按照新的月租费标准，现在我们每月可以节省3000美元，一年就是3.6万美元。“真棒啊，路易斯。”我高兴地称赞他。

“这可不是我的功劳。”他说：“你得感谢帕蒂。”帕蒂的工作之一是核查Nextel的使用情况。在核查过程中，她发现了Nextel有这项优惠套餐服务。然后，她把这个情况告诉了路易斯。我倒不是说，帕蒂是因为我们之前给她加薪，才会想到要替公司节约开支。她刚来工作时，我们就知道她是一位责任心很强的员工。即使我们没有给她涨工资，可能她也会想办法帮助公司省下Nextel账单上浪费的这笔钱。

然而，她知道公司对她有多么关心，这无疑是给了她更强的动力，想为公司谋利。谁知道呢？如果当初我们没有让她放弃第二份工作，她也许会劳累过度，结果就错过了Nextel的这项优惠活动。不管怎么说，我们都可以看出，企业文化对一家公司的财务状况有着非常直接的影响。

要点

第一点：公司的企业文化是你吸引和留住杰出员工最强有力的工具。每天都会出现塑造企业文化的机会，千万别错过了。

第二点：有一件事你无法指望别人替你完成，那就是，你得承担起确保公司只有一种统一文化，而不是几种文化并存竞争的职责。

第三点：从长远来看，公司的开支会呈一种爬行式上升的趋势。如果你想有效控制这种局面，你就需要调动公司所有员工共同努力。

第四点：你要抓住所有可能的机会向员工们传递一个信息：你是真心地关爱他们，你希望他们也能关心公司，帮助公司降低各项开支。