第16章　处处留心皆学问

不管你的生意做得有多出色，你掌握了多少生意经，你都无法了解商业世界的全部。经商是一次没有终点的探险之旅，也是一种学无止境的终生教育。在我的职业生涯中，我数不清到底得到过多少位老师的指点和帮助。这些老师中，有的是顾问和咨询师，有的只是我遇到的普通人，有的是和我一路并肩奋斗的人。所有这些老师都给我留下了宝贵财富，启迪了我的人生，也推动了我的事业发展。

比如说，经常会有人到我在布鲁克林的办公室来拜访我。每次会面结束，我都会按惯例穿上外套，把他们送上车。他们感到很意外，总是对我说：“噢，您不必送了。您这么忙，哪能劳您大驾。我自己走就行。”

我说：“不，这是很有必要的。来，咱们边走我边告诉你为什么。”然后，我给他们讲述了我跟约旦国王侯赛因的那次会面。

那是20世纪90年代中期，我随西蒙威森索基金会组织的一个访问团访问约旦。当时我也是基金会董事局的成员。约旦国王邀请我们参观他的国家，并与他和他的夫人努尔王后会面。由西蒙威森索中心的创始人兼会长马尔文·海尔拉比领队，董事局一行七人参观了约旦首都安曼。我们在约旦待了数天，每天都有豪华轿车载我们四处游览。终于有一天，我们接到通知说国王要接见我们了。

那天，轿车准时把我们载到皇家大院。随后我们被请入一个房间，房间正中央是一张长方形的大桌子，在桌子的一头是国王的座位。我们就在那儿等候国王。这时，礼宾长过来给我们安排接见的顺序。他说：“国王想单独接见你们每一个人。”

过了几分钟，国王侯赛因和王后努尔在随从人员的陪同下出现了。开始是每个人做自我介绍。然后，国王按顺序挨个走到我们跟前问好，称呼时用的都是我们的名字。当他走到我跟前时，说：“噢，布罗茨基先生，我知道您是纽约的知名企业家。”

我当时只有两个反应。首先，我感觉受宠若惊。你想想啊，约旦国王居然知道我是谁、我是做什么的，这怎能不让人倍感亲切和荣幸。同时，我也很震惊。算下来，国王每个星期约摸有二三十次这样的会面。难道他每次都像我们现在这样跟每个人单独交谈吗？

我们按事先安排好的座位一一入座，接着开始跟国王和王后交谈。会谈进行了一个小时左右。最后，国王说：“非常抱歉，我现在要去参加另一个会面。我想感谢今天来的所有客人。希望接下来你们能在我的国家过得愉快。现在，让我送你们到车上吧。”

一位国家元首送我到车上。此前，我从来没有受到过这样的礼遇。而且，这次从会面室出来要走很长一段距离才到我们的停车处。我们穿过回廊，走下台阶。国王侯赛因同我们一起漫步走着，边走边谈。到了皇宫外面，他还停下来跟我们合影，然后把我们送上车。

“这太不可思议了。”我对礼宾长说。

“您指的是什么？”他问道。

“国王一直把我们送到车上啊。”我说。

“这是很平常的礼节啊。”他解释道。

事后好多天，礼宾长的这句话经常浮现在我的脑海里。如果真如他所说的，国王亲自送我到车上，国王在接见我之前抽空了解我的背景，这些都是平常礼节的话，那我是不是也可以这样对待来拜访我的客人呢？就像我从国王侯赛因和他的国家那里感受到的一样，我也希望我的客户也能从我和我的公司获得这种亲切和荣幸的感觉。我想传递给客户的信息是：我关心他们每一个人。只有这样，你才能与他们建立长期的合作关系。

所以，这趟约旦之行，除了给我留下了许多美好记忆，也让我领悟了两个重要诀窍。在这之后，每当有陌生人来访，我都会在见面前查找一下他们的背景资料，以便在交谈中架起一座友好合作的桥梁。会谈结束后，我会陪同他们走出办公室，一直把他们送上车。

这就是我学习商业知识的典型途径。随处我都可以学到新的知识。在我看来，我遇到的每一个人都是潜在的学习资源，每一个人都有可能帮我发展经商之道。我这么做，倒并不是强求人们给我提建议、出主意。我要做的是仔细观察他们的言行，看看他们是怎样影响着包括我在内的周边的人。结果呢，我学会了不断发掘新知识，并利用这些新知识增强我与公司内部和外部人员的关系。

还有一个例子。前些时候，我去了新泽西的普林斯顿。我决定去当地的一家服装店逛逛。我这人很讨厌逛街买东西，但我喜欢观察店里的销售员怎么推销商品。至于这些推销员会不会卖东西，这倒不重要。每次我都能从他们那里学到点东西。我甚至还喜欢去一些度假村，听那些推销分时度假屋的推销员说着一套一套的推销行话。对我来说，这可是百分百的消遣方式。

在普林斯顿的那家服装店的经历，最后证明无异于是给我带来了精神上的一次超脱。店里招待我的那位销售员是我见过的所有销售员中最优秀的。他没有强硬向我推销。他态度友好，举止温和，让我感觉他是真的希望我穿上他们的衣服会显得得体好看。我买衣服通常比较挑剔，可一旦遇到一位很棒的推销员，不管需不需要，我都会买上几件。那一次，我买了两套西装和一件运动衫，把这些衣服托寄到了我的办公室。最后我们互表谢意，我就离开了。

三天后，我收到了这位推销员寄来的一封短信。信上说，他非常感谢我光临他们的服装店，很荣幸为我服务，如果以后还需要帮助请随时跟他联系。这不是一封正式的客套信，也不是电脑上打出来的，而是他亲笔手写给我个人的。我把他的信给妻子伊莲看，我说：“这真是太棒了啊。”她说：“是啊，我们也要开始这样做。”我非常赞同。从那以后，每当有新客户加入我们，伊莲都亲笔给他们写短笺，对他们表示欢迎，还邀请他们在任何有需要的时候跟我们取得联系。

我知道有些人可能并不理解，认为我们没必要这样做。他们会问，送客人到车上，给他们写信，这很重要吗？他们的理由是，客户关系是基于价格、服务和利益的。如果你不能在这些方面竞争，你就没有任何优势。我也认可这种看法。但是，建立和维护长期关系还需要远比这些基本因素更重要的东西。任何人都可以把价格降到跟你一样或者比你还低，提供的优惠跟你一样多或者比你还多。每个人都可以承诺优质服务。如果你想留住客户，你肯定还要做得比别人更多。你得有充分的理由让你的客户长期跟你合作。最好的理由就是他们喜欢你，信任你，心甘情愿地想跟你做生意。建立这些纽带没有什么神奇公式。只有从小事做起、从简单的细节开始，你才能获得忠诚和信赖——你可以定期给客户打电话问候，上门拜访他们，关心他们的生活。即使你们的合作已有5年、10年了，你还要像对待新客户一样对待他们。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

早在15年前我上大学的时候，我就对创业很着迷。一直到现在还是这样。我结婚了，家庭很幸福，有两个儿子。家庭和孩子让我的生活充满了乐趣和意义，但同时我也肩负着责任。正因为如此，我打算白天上班，继续在一家名列财富500强的公司做主管。但同时，我也想实现早年创业的梦想。我经验丰富，也有一定的知识积累。我认为，如果有谁投资创业的话，我一定能助他一臂之力。我现在的想法是，每周花20个小时左右的时间志愿协助一位投资人。作为回报，我不要求任何薪酬或分红，我只期望能被视做合资人。您觉得怎么样？

格里高利

亲爱的格里高利：

你作出了这么艰难的决定，而且你是把家庭责任放在首要地位的。这真令人钦佩，值得赞赏。很多人都做不到这一点。是的，我很认可你的想法。我也热衷于创业，而且我发现，如果我能帮助他人创业的话，我会非常心满意足。但日常工作之余再腾出20个小时来，这未免有点儿不切实际。我倒建议你还不如每星期跟那位企业家见一两次，给他提提意见，就像名副其实的董事会成员那样。这样一来，你既服务了他人，也能为自己创业积累经验。当然，你最好等到孩子们长大离家之后再自己创业。

诺姆

问题，还是问题

只要你愿意学，就算是从问题中也能获得管理智慧。不幸的是，人们一般都把那些问题当做只出现一次的事件，只做应急处理，而不会去找出问题的根源。从这些问题中本来是可以汲取很多经验教训的。但结果呢，他们都错失了这样的大好机会。

我想起了几年前我和伊莲在一家豪华海鲜餐厅吃饭时的经历。尽管当时餐厅人很满，我们也没有预订，领班还是说他能在二十分钟左右帮我找到空位。我们便去了吧台，伊莲点了一份虾仁开胃菜。菜还没端上来，领班就过来告诉我们现在有一张桌子空出来了，就在面向主餐厅的阳台上。

“可我刚刚才点了一份虾仁开胃菜啊。”伊莲说。

“这个没问题。”领班说，“我会叫人帮你送过去的。”

我们刚走到那张空桌子旁，开胃菜就送过来了。伊莲尝了一下调味汁，觉得太辣了。她伸手拿起桌上的一瓶番茄酱，想把调味汁冲淡一点。她刚要把瓶盖打开，这时候只听砰的一声，番茄汁全溢了出来，洒了她一身，毛衣、衬衫、裙子啊，连手臂上也全都沾上了。伊莲一下子愣住了，半天回不过神，整个人好像都浸在番茄酱里了。一位女服务员几乎是冲了过来。“噢，真是太抱歉了。让我来帮您收拾吧。”她边说边给我们递纸巾。她动作迅速，三两下就把桌面收拾整洁了。“如果您明天能把衣服拿过来，我会给您洗干净的。”她说道。

没过一会儿，餐厅经理也过来向我们道歉。他擦了擦椅子上残留的番茄汁，在我们的桌边坐了下来。“对此我实在很抱歉。”他给我们一张他的名片，说：“请把你们的洗衣费账单寄给我。我保证一定给你们付费。”

这件事给我和伊莲两人留下了深刻印象。每一个行业，包括我们自己的在内，在跟客户打交道过程中或多或少都会出现差错和闪失。这都是些意外事件，很可怕，但是谁也不可避免。如果我们在意外事故中扮演的是客户的角色，我们当然期望对方能够表达歉意，并尽其所能弥补我们的损失。到目前为止，我们对餐厅的态度和处理方式是非常满意的。基本上算是相安无事了。没想到，餐厅经理准备起身离开的时候，又说了一句：“事实上啊，你们已经很幸运了。”

“这是什么意思？”伊莲问道。

“上一次同样的事情发生的时候，那位客人把番茄酱都弄到头发上去了。结果我们不得不把她送到美容院去。你们至少还只是弄到衣服上。”

“也就是说，这种事以前也发生过？”我问。

“噢，是啊。”经理说，“经常发生。我们餐厅阳台这里白天很容易变热。我们一般都会吩咐服务员把番茄酱的瓶盖拧松一些，这样瓶内的压力就不会那么大。可他们有时候会忘了这么做。所以啊，有的客人一打开瓶盖，瓶子就会爆开。”说完后，他打了个招呼走了。

听他这么一说，我和伊莲真不知道是该生气还是该大笑一场。我们简直目瞪口呆，无话可说。换了是我，我一定会想尽办法确保客人们不会遭受这番茄酱爆破之灾的。每天晚上，我会把番茄酱瓶都拿下楼去，或者买个小冰箱放在阳台上，到了白天，我就把瓶子存放在冰箱里。我还可以把番茄酱存放在有通风孔的容器里，当有客人需要时再拿出来。可是这家餐厅呢？他们想出的这个解决办法根本就没有解决任何问题。瓶子还是经常会爆开，番茄酱照样溢出来，餐厅员工还得重复打扫和道歉。最惨的是那些受苦的客人们，他们很可能会到处跟别人讲他们的这次经历。本来只是偶然发生一次的尴尬经历，这样传下去的话，最终免不了会变成一个公众话题。如果你不从过失中吸取教训，其后果往往如此。

当然，我举的这个番茄酱的例子有点儿极端，但类似这种现象随处可见。当你被各种问题缠身时，很自然就会发展成一种倾向：集中精力关注手头这个问题，及时解决它，然后继续处理另一个需要你投入时间和精力的问题。比如，我认识一对夫妇。他们有一家女装生产公司。为了确保手头总有足够存货以满足客户的需要，他们惯常的做法是，生产比所需更多的服装。这样做难逃一种结果，也就是你存储了大量销不出去的多余产品。最后没办法，你只能把它们赔本贱卖了。看起来，这种做法是要比动脑筋解决根本性问题简单便捷得多。所以，夫妇俩年复一年都是这么做的，直到他们赔空了，最后不得不宣布破产。

事实是，如果你不消除问题的根源，问题就只能是暂时地解决了。鉴于此，我一直努力在我的公司内倡导一种理念。我反复提醒员工，解决问题一般有两个步骤。首先，你要把血止住。也就是说，你要处理后果，将危害降到最低。然后，你要查明原因，确保以后不会再出现类似问题。

我可以再举一个例子。早年我做档案托管生意的时候，我们每天每时都会收到很多各式各样的箱子。为了清楚区分每个箱子，我们采用条形码，把每个箱子编了条码，标明它的具体位置。这样一来，不管把箱子放在哪儿，我们需要时都可以把它们找出来。

出乎意料的是，没过多久，我就不断接到客户打来的投诉电话，说我们把他们的一些箱子给弄丢了。起初，我还不相信。我觉得我们这个条码系统是不会有问题的。在我看来，很有可能不是我们弄丢了箱子，而是客户自己在记录时出错了。可后来我们果真在仓库里找到了那些丢失的箱子。我就明白了，这只能是我们出了问题。所以，接下来，我们就开始采用解决问题的两步法。

首先，我找几名员工组成小队，负责找那些箱子。为此，我们得把整个仓库搜个遍，对每一处的箱子都进行扫描，然后，把扫描的这份单子跟电脑里储存的那份进行比较。幸亏那时候我们的箱子还没那么多。如果放在几年后，箱子数量猛增的时候，这个任务简直没法完成。

实际上，那些丢失的箱子我们都找到了。本来我们做到这一步就算完事了，剩下的呢，就是希望这种事不会再发生。但是，仅做到这一步根本就没触到问题的根源。所以我当即就规定，没有弄清楚原因之前，暂时不要把新箱子摆放到仓库的货架上。同时，我又召集了另一个小队去查找原因，给出解决方案。

原因很快就找出来了。我们一起把存放箱子的整个过程重新过了一遍。我突然明白我们犯了一个基本错误：作为肉眼凡胎的人，我们总会不可避免地出错，而我们却没把这种人为错误考虑进去。说得更具体一点，就是我们没有一个复查系统来监控我们的工作。比如说，有这样一种可能：某个司机从客户那里收回几个箱子，运到仓库后，随手就把那几个箱子直接放到货架上了。一旦有这种情况发生，我们就没法把这些箱子算进系统里。结果呢，从货车上卸下来上架的箱子总数与我们从客户那里收到的总数就会不一致。或者说，我们发货出去的箱子总数与我们上到货架上的总数不一致。

显然，我们需要在存储箱子的过程中添加一个步骤。我们决定，以后所有货车返回时都先把箱子暂时存放在一个圆锥形区域。然后，我们把放在圆锥区的箱子的条形码扫描一遍，上传到电脑里面。接着，把扫描过后的箱子搬到一个固定地方，再扫描一遍。待固定区扫描后的信息存入电脑后，电脑就会对前后两次扫描的结果进行比较。如果有不一致的地方，我们很快就知道出错了，可以立刻着手解决问题。

有了这个新系统，我们解决了箱子遗失的问题。后来，我们又花钱买入了一种设备。这种设备可以让司机在客户那里收箱子时就把条形码扫描下来。这无异于是又多了一道保险。现在呢，我们可以一道道检查，成对比较看看有没有差别，比如，客户那里的和货车上的，货车上的和锥形区的，最后是锥形区的和货架上的。是的，理论上讲，箱子还是有可能会丢失。但这么多年来，我们再也没有出现这种问题。

我想说的关键一点就是，除了解决表面的症状，你还得找出病因，只有这样，你才算是真正解决了问题。这么说，听起来合乎情理，但实际上一旦被日常事务缠身，大多数人很容易就忽视了这一点。怎样才能确保你把它铭记于心呢？我的建议是，要使你自己以及与你共事的人养成一种质问的习惯：“为什么当初会出现这个问题呢？”当然，还有一点就是，下一次你去达拉斯一家高级海鲜馆吃饭时，千万要小心开启桌上的番茄酱瓶。

随时做好充分准备

在我职业生涯早年，有一位律师给我的教诲，直到今天我还很受用。当时，我23岁，刚从布鲁克林法学院毕业。虽然我已经通过了司法考试，但我的律师资历还很浅。那个年代，司法考试通过后，一般要经过6～8个月的时间才被获准开业当律师。同大多数年轻律师一样，那几个月我是在一家律师事务所打工。就是在那家律师事务所，我得到了进入律师行业的真正意义上的指引。

那是发生在我工作的头一个星期。我当时正准备赶在5点半钟回家。我的顶头律师递给我一大堆文件，说是他代表诉讼人递交了一份动议，请我第二天替他出席庭审。我惊呆了。“什么？你让我上法庭？”我说，“我可从来没上过法庭啊。”

“别担心。”他说，“不会有事的。记得上午9点半准时到那儿就行了。”

“9点30分！”我边说边翻了一下那堆文件，“你的意思是，我今天晚上得把这些都看完？”

“噢，不不不！”他说，“你什么都不用看。不会有什么事发生的。你听到法官宣布审理咱们的案子时，就说‘提请动议’。接下来法官会说，‘我会予以考虑的’。然后，你就可以走了。”

“哦，明白了。”我嘴上这么说，可心里一直都很紧张。第二天早上，我到了纽约皇后区那间昏黑的法庭，在观众席上找了个座位坐了下来。周围的人看起来好像都有90来岁。法官进来时，我们起立。连法官看着也有90多岁的模样。我耐心等着，终于听到他宣布开始审理我的案子了。我前倾着身子，试探性地说：“提请动议。”

法官听到我的声音，把眼镜戴上，往我这个方向看过来。“小伙子，是你吗？”他问，“刚才是你在说吗？”

我感觉胃一下子拉紧了。“是的，阁下。”我说。

他伸出一根细长纤瘦的手指指着我，“你过来。”他说。我站了起来，沿着中间的过道走到法官席上。我听到观众席上人们在窃窃私语，讪笑声不断。法官一直看着我走到他跟前。“现在……”他从台上用眼觑着我，拖长音慢慢说道，“小伙子，这是你头一回出席庭审吗？”

“嗯，嗯，是的，阁下。”我回答。这时，人群里爆发出一阵笑声。

“你已经获准当律师了吗？”法官问道。

当时我的脸肯定通红。“不，还没有，阁下。”我说。台下的笑声更大了。

“那么，小伙子，你就讲讲这份动议是关于什么的吧。”法官说。

我坐立不安，一下子哑巴了似的，支支吾吾说不出话。“这个，嗯，喔……它是关于……我是说，我们提交了这项动议……噢，不是我们，是我的顶头律师，他……”

法官打断了我。“你根本就不知道它的内容是什么，对吗，小伙子？”他问道，“你什么准备都没做就来出席庭审，是不是？单凭这一点，我就可以否决这项动议。”

我身后的人顿时哄堂大笑。我当时窘得真想找个地缝儿钻进去。“是的，阁下。”我说。

“现在，就让我给你上一堂课吧。要知道，这可是你在现实生活中上的第一课。”法官说，“永远……永远都不要没做准备就上法庭。”他紧瞪着我好一会儿，仿佛是想把这个教训深深烙在我心坎。然后，他挥了挥手，示意我可以退下去了。“快，快，快回去。回去告诉你的老板，今天你表现可不佳哦。”

我转身灰溜溜地跑下了台。每个人都在那儿狂笑不止。我甚至听到有人说：“他又逮着一个了。”我飞奔出法院，开车回了办公室。我走进去时，老板脸上挂着微笑。“庭上发生什么事了？”他问。

“你都知道发生什么事了！”我说。他忍不住大笑起来。

我明白了，原来我是被他策划好了要出这个丑的。后来我得知，这位法官喜欢用这种方式教训一下新入行的律师，是出了名的。这次经历令我痛苦不堪，我当即发誓，再也不会让自己受任何这样的侮辱了。接下来的几个月，我出席了很多这样的听证会，也说了很多遍“提请动议”。再也没有法官问我动议的内容是什么。不过即使有法官问我的话，我也可以对答如流了。因为我看过了文件资料，我做好了准备。

到了我改行做生意时，凡事我都必做好充分的准备。这一习惯已经根深蒂固了。事实证明这种习惯是一个很强的竞争优势。我发现我完成的销售量通常比竞争对手高出许多。原因其实很简单，我比他们更了解客户和客户代表，甚至那笔交易的其他任何一个方面我也都比他们熟悉。直到今天，情况仍然如此。对于那些来我们公司参观的潜在客户，我们的成交率高于95%。这不仅仅是因为我们有宽敞的仓库、现代化的办公室和优秀的员工。当然这些也是促成交易的必要因素。更重要的是因为我们的准备很充分。客户来访之前，我会上网尽可能多地查找到跟他们公司有关的信息，比如公司的组织结构、发展使命和历史沿革。同时，我们公司的销售员则会给我递上一份有关来访者的简要介绍。有了这份介绍，我得以了解来访者都是些什么样的人，除了我们公司他们还考虑了其他哪些公司，他们公司是由哪些人来做决策，等等。根据手头这些资料，我会对我的陈述报告适当做些修改。

比如说，有一次，我接待了一批来访者。他们跟一家供货商合作了很多年，现在正考虑把业务转到我们公司来。我公司的销售员告诉我，他们最大的顾虑就是担心业务转过来之后，他们是否还有权使用以前的档案资料。仅这么一次接待，我很难在报告中面面俱到，把所有信息都涵盖进去。但如果我了解他们有某种顾虑，不等他们提出来，我就可以在报告时直接针对这个问题进行讨论。我当时单刀直入：“在移交业务过程中，我们公司特别妥善处理的一个问题就是确保客户仍有前期档案或文件的使用权。下面就来看看我们具体是如何操作的。”那些潜在客户听了当然感到很高兴。结果不用说，我们做成了这笔交易。

如果你是在出了什么差错之后跟你的客户见面，那么你就更要做好充分的准备。你要准备好道歉，还要保证以后不会再出现类似问题。这当然是很重要的。但你也要准备好回答客户提出的问题：“为什么会出这个问题呢？”这些都需要准备。你得查出是什么出了问题，为什么问题会出现，怎么样才能不让问题重现。等这些功课都做足了，见面时，你就可以掌握主动权，抢先说：“请听我说。我们已经调查了这件事，查明了原因。我们不是在找借口推脱责任。我们只是想让你了解是怎么回事，我们能采取什么措施保证你和其他客户以后不再遇到这种问题。实际上，多亏了你们的帮助，我们才得以留意到以前一直疏忽了的错误。我们特此向你们表示感谢并致以诚挚的歉意。”我发现多数情况下，客户还是很愿意给你第二次机会的。

做生意没有捷径。即使是跟那些与你长期保持合同关系的客户打交道，你也不能指望靠什么捷径。不能仅仅因为双方已经遵循合同做了好几年的生意，你就认定你们或他们对合同的细节很了解。有些关键细节是很容易忘掉的，而这些细节恰恰就可能决定你未来是否能守住这项生意。我记得有一个客户，我们跟他做了12年的生意，算是我们的老客户了。可突然有一天他提出要重新竞标。这个客户是一家城市代理机构。我们的业绩记录不俗，我们与这家机构员工的合作一直都很愉快。考虑到这些因素，我们认为我们还是很有机会再次签下这个合同的。然而，当我们拿到各方报价时发现，从书面报价来看，我们比其他几家都要高。

“现在，我们该怎么做？”销售经理布拉德·克林顿问我。

“首先，我们要把合同看一遍。”我说。

他有点儿迷惑地看着我。“如果你觉得有这个必要，行，我把合同取过来。但是……”他耸耸肩说。

“但是什么？”我问。

“唔，我们又不是不知道合同里写的什么。”他说，“这份合同都签了12年了。”

想起我第一天在法庭上的遭遇，我忍不住笑了起来。“我给你讲个故事吧。”我说。

布拉德很快就明白了我的用意。他把合同拿了出来。我们仔细地把合同过了一遍。其中有一条是这么规定的：任何获得这项业务的公司都不允许将产品交由分包商生产。仅凭这条规定，我们就把一个竞标对手踢出局了。原因就是他们没有像我们这样仔细研读合同。此外，我们还能证明，剩下的其他竞标者就某些任务环节提出的建议都不现实，期望值都过高。简单地说，他们没有深入研究调查，全凭猜测。等根据现实情况重新计算了他们实际的要价之后，跟我们的一比较，我们的报价居然成了最低的了。最后当然是我们又拿到了这份合同。对此，我真得感谢那位让我丢尽颜面的大法官。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我在一家猎头公司工作了15年。两年前，我跟我以前的一个客户联合建了我们自己的公司。现在公司发展很快。因发展需要，我现在还得雇用两名新猎头。我们的年收入从15万美元增长到了80万美元，而且我们还没有费什么太大劲就达到了这个数目。现在，如果说有什么可能阻碍公司继续发展成大企业的话，我想唯一的因素就是我自己。我发现自己没有能力，缺乏耐心，也不懂如何有效管理、扩大经销范围。我该怎么办啊？

布鲁斯

亲爱的布鲁斯：

首先，不要对自己要求太高。在公司出问题之前，你已经意识到了自己的不足，这就算是很幸运了。我是经历很多惨痛的教训后，才明白自己并不具备管理企业的素质，也没有做生意必备的耐心。我最终领悟到我只能把公司经营到这一步，继续把它发展下去，我也享受不到什么经商的快乐。我需要引入真正的经理人——那些既有耐心又关注细节的人。他们对创业不在行，而我则没本事管理。我和他们相处得还不错。你要记住，一定要同你招入的人保持良好的工作关系。这就意味着，你们双方得坦诚相待，随时向对方学习。

诺姆

冷静下来，耐心等待

毫无疑问，我职业生涯里最有教育性的经历就是遭遇破产的那一次。但我本人并不鼓励你们效仿我的例子。在倒闭之前，同很多年轻企业家现在找我咨询一样，我也急于向他人求助。他们显得非常着急。他们有很强的紧迫感，急于实现自己设定的目标。其中大多数人已经决定好了下一步该如何行动，而且也很快就要走到那一步了。他们想从我这里获得的，说白了，就是鼓励。而我给他们的建议是要停下来好好思考。

千万别在感觉紧迫时作任何重要决定。我不关心你这种紧迫感是因为你自己缺乏耐心，还是源自别人给你施加的压力。如果你觉得你似乎得立马作出决定，那就一定别作这个决定。仓促之间作决定，说明你根本没有经过深思熟虑。很有可能这个决定将来会给你惹麻烦。

这个道理说起来简单，实践起来可就不容易了。大多数企业家生来就缺乏耐心。想想看，一般人是怎么开始做生意的？还不都是凭着当初一股强烈的冲动，想有所成就，想实现梦想。但这种引领你创业的冲动，一旦你没有学会好好控制住它，就会变成你最强劲的敌人。我自己也是屡受重创，才意识到急于求成的心态有多么危险。

正是由于缺乏耐心，我在20世纪80年代末接手了一家问题重重的公司。我心里也清楚，这是一桩麻烦交易。内心深处仿佛有一个声音在质问我：“你疯了吗？你脑袋进水啊，还自找麻烦？你知道吗，你这样只会把全公司的人都拖下水。”可是，当时驱动你的只有紧迫感，你哪里还听得到那个质问你的声音啊。你已经顾不上直觉的合理判断了，你给自己找借口，你暗示自己该听什么不该听什么。我以前也接手过其他濒临破产的公司。我知道该怎么跟销售员打交道。我有能力应付他们扔给我的问题。嘿，瞧瞧吧，我简直就像超人一样啊。

所以，我意已决，最后还是签下了那个协议。后来发生了什么你们都知道的。（还不知道的，可以翻回到第2章，那里都讲了。）往后的三年里（在第11章讲到的），我苦苦思索我出错的地方。我发现，我的错误还不仅仅是决策上的那么简单。当时我之所以会作出那个决定，这跟我自身的性格特点有关。我的性格里有一种对迅速的成功不可遏止的强烈渴求。我做事情过于武断，只考虑当时的情况，而不是从长计议，更没有跟其他人商量讨教的习惯。一旦我给自己设定了目标，我就一心只想达到它，也不管这个目标到底正确与否。而且，回顾以前，我还意识到，我的这种个性让我一错再错，无论在私人生活中还是生意场上，我都吃尽了苦头。不管怎么样，我都得想办法控制住这种性格导致的不良倾向。我知道它们已经根深蒂固，可能没法根除，但我无论如何也不能让这些不良倾向主导我作任何决定。

因此，我后来给自己定了一条原则：一定要先冲个澡再作任何重大决定。

我这里说的重大，是指那种会产生广泛影响的决定。这当然不包括日常事务。日常事务来了，你只需按部就班去打理就行了。可如果有一个好机遇出现了，或者有个麻烦问题需要处理，再或者，我们要对常规方式做一些调整改变，在这些情况下，我一般都是先冲个澡，然后才开始作决定。这么说你明白吗？我的最佳思考时间是冲澡的时候，但我白天是无暇冲澡的。所以，我实际上是告诉自己要把这个决定暂缓一下，等24小时之后再看看。这么做是很有难度的，尤其是刚开始实践的时候。我习惯于立刻就作决定。如果有人要我做什么，我很难对他们说：“我得好好考虑一下。现在我不能答复你。”

我需要的是一种内在机制。这种机制能让我慢下来。我自行发明的这个冲澡原则刚好能发挥这种作用。这相当于是敦促我自己要学会等待。这个原则让我不得不停下来，好好考虑这个决定的利害关系，耐心听听别人的意见。虽然我经常会重复开始阶段做过的事情，但是第二次、第三次重复做时，我信心倍增，因为这时候我经过反复思考，心里已经有底了。这个思考过程有时可以帮我避免犯错，有时还能提醒我不要错失良机。

慢慢地，我的冲澡原则变成了一种日常习惯。当问题出现时，我学会了充分认识它的紧迫性，然后第一时间采取行动防止问题恶化。现在，每当需要我作重大决定的时候，我都会下意识地推迟作这个决定。公司的那些经理都说我这是拖拉，其实他们哪里明白我的用心。我这样做是为了让我的无意识有机会发挥作用。我是在确保我的紧迫感不会淹没了内心那个质问的声音。我注意到其他成功企业家也有这个特点，尤其是那些数年来都有效经营着公司的企业家。没有什么急事能让他们紧张得感觉天都要塌下来了。不经过深思熟虑，他们是不会贸然作决定的。他们知道该先退回四步，权衡各种因素，然后再冷静向前行。

然而，向后退对年轻企业家来说是很不容易的。他们眼睛牢牢盯着的是前方。当然，他们是担心会失掉摆在他们面前的机会。这种急于求成的心态，对于那些精明的销售员来说，可就是可以利用的大好机会了。他们会让你相信，一旦今天错过眼前这个机会，明天就再也抓不着了。这时，他们看出来你心里很着急，然后就趁机怂恿你迅速作出决定。不过，随着年龄的增长和经验的丰富，你逐渐会明白两件事：首先，这个世界充满了机遇，你抓住的往往只是少数；其次，真正的机遇是不会消失的。自从采用了我的冲澡原则，我就再也没有错失过一次机会。

而且，说起来，冲了这么多次澡，我现在也算是咱们城里最干净的执行总裁了。

要点

第一点：做生意的窍门随处都可以学到，你要做个有心人。

第二点：解决问题的过程分两步：首先，要努力降低危害、防止问题恶化；然后，要找出问题出现的原因。

第三点：准备充分是一个关键的竞争优势。除非你已经反复研读，不要轻易认定你对合同很熟悉，即使是多年的旧合同，也不能想当然。

第四点：越是有人催促你作决定，你就越要坚持原则从容不迫。