第12章　成为老板

在公司的发展过程中，我们都必然面临一个巨大的挑战，而这个挑战是大多数人既不能理解也不希望面对的。我这里说的是成为老板的必然性。在我创建第一家公司的时候，我对成为老板这一想法很不以为然，甚至到了反感的程度。那时候我连我雇有员工这个事实都不愿意承认。我宁愿把他们说成是和我一起工作的同事，而不是为我工作的人。在我看来，我们在这个行业中是平等的，只不过扮演的角色不同而已。当然，这样想是不对的，而且永远也不可能对。即使只是一家刚刚创立的公司，总还是得有人当老板。如果你不接受这个事实，你迟早会惹来很多麻烦。

对于那些新上任的公司老板来说，他们通常会犯两种比较典型的错误。第一种涉及他们与员工的关系，第二种则与他们对自己工作的设想有关。

根据我的经验，想要成为好老板，你必须与员工保持一定的距离，因为你跟他们承担的责任不一样。作为老板，你必须为整个公司的利益考虑，不能让任何感情因素影响你做决定。我并不是说你不应该去关心你的员工以及他们的家庭。但是我觉得，与员工发展工作以外的关系，这并不是很明智的做法，甚至可以称得上是一种错误的做法。你的员工不应该成为你的社交朋友，而你的社交朋友也不应该成为你的员工。的确，你应该尊重你的员工。你可以和他们同甘共苦，一起笑一起哭，但别忘了你们之间的关系始终都只是业务上的。如果你做不到这一点，你将会制造很多麻烦。对于你和他们，甚至还有公司，这都会很不利。

这样的建议，我是多么希望有人能在我成立第一家公司之前就告诉我啊。然而，即使真的有人给了我这样的忠告，我也不确定当时我能否听得进去。因为这种建议乍听上去似乎与人的本能相矛盾，甚至也违背了公司成立之初我们推崇的那种精神。当你开始经营第一家公司时，你不自觉地会表现出一种亲近员工的倾向。毕竟，一个星期有六七十个小时，你们是在一个异常紧张繁忙的环境中一起工作，一起为生存而战斗。这是一次刺激的冒险经历，你们得互相依靠才能成功；同时这里面也存在着一份美好的同志情谊，人人为我，我为人人。你最不想做的事，就是制造壁垒来阻隔你们之间的关系。你的员工也算是你生命中最重要的人，为什么在工作之外不能成为好朋友呢？

当我创办第一家公司时，我也考虑过这个问题。当时我有七名员工。除了一个之外，其他六人私底下都跟我交情很深，成了我的好朋友。他们常来我家，我有空也会去他们家里做客，我们的家人也常聚在一起，吃吃饭啊，度度假啊。后来，我费了一大番周折才明白我犯了个多么大的错误。

刚开始的时候，我频繁地给员工升职。但实际上，他们并不能胜任那些职位。我们有一位司机，我很喜欢他，就把他招进公司负责接电话。四个星期后，我又升他做了客服部的经理。这样做有什么不妥呢？我们当时的确需要有人来负责这项工作，而他又是我的朋友。没想到，他根本就不具备客服部经理所需具备的工作能力。后来我意识到了，我付了太高的薪水让他来做这项他根本就不能胜任的工作。我很生气，但是，这错在我自己而不在他。

我还有个倾向，就是总喜欢牢牢抓住一些人不放，即使我知道这样做是不对的。我们曾需要一位销售经理。我就把这项工作给了公司的一位销售员，他也是我的一位朋友。结果简直就是一场灾难。我承认，他的确是个销售高手。他把我们所有最好的客户都转移到了自己名下，并宣称办公室里达成的每一笔买卖都是他的功劳。而我呢，则不断地找理由替他圆场。直到有一天我发现他谎报账目，自行抬高了他从我们一个最大客户那得到的佣金，我才知道自己受骗了。之后，我就把他开除了。

然而，真正让我意识到自己错得太离谱的还是另外一件事。这件事牵涉到公司的首席调度员，他是最初与我一起打拼的员工，同时也是我的密友。我们的家人经常一起出游，度过了许多美好的时光。我视自己为他家的一名成员，同时，我也把他当做我的家人看待。后来，我却发现他盗用公司的财产。他负责掌管公司的小额备用金，结果他却把钱放进了自己的小金库。我本该对他进行严格检查的，可是我没有这样做，因为我把他当作朋友一样信任。没想到，他却利用我这种信任暗地里搞鬼。这件事对我的打击很大。这些钱虽不足以给公司的生存造成威胁，但给我带来的情感上的伤害，真的很大。在找他当面谈论这个问题之前，我先回了家，难过地哭了起来。

与员工的关系太过密切是很危险的。遗憾的是，我们非得要经历这样惨痛的教训之后才能明白这个道理。我目睹了太多的企业家遭遇此事。我在第5章提到过的艾妮莎·特尔沃，就是一个很好的例子。有一天，她来找我，说她感到很失意。她与两个跟了她很长时间的员工之间出现了问题，这两个人都是她刚建公司时的销售功臣。她不得不让其中一个离开，但她又把那人当成是好朋友。她说，这种经历对她来说的确是极其痛苦。我能体会到她有多难过。

与此同时，她还犯了第二种典型错误。这种错误是多数企业家创业之初常犯的，尤其是当他们陡然发现自己已经坐上了公司的头把交椅时，就更容易犯这种错。艾妮莎觉得要成为好老板，她必须是个好的管理者。因此，她花了很多时间待在办公室，打理各种各样的后勤杂务，处理数不完的零星琐事，以此确保她的公司能正常运转。即使遇到不喜欢的工作，她也会觉得自己有义务去完成。我也犯过同样的错误。在这个过程中，我还差点毁掉了公司。

“你喜欢做什么？”我问她。

“我喜欢攻克难题以及建立公司的那种兴奋的感觉。”

“嗯，我也一样。”我说，“但是，我认为我不是个好的管理者，而且我也不想成为这样的人。我想做自己想做的事。你肯定想知道我是怎么解决这个问题的，对吧？我招了一大堆人来替我打理这些杂事。”艾妮莎听我这么一说，忍不住笑了起来。“事实就是这样的。”我说，“他们喜欢处理细节问题，喜欢事后进一步跟进调查，喜欢写信记备忘录。他们喜欢做这些你我最讨厌的事。”

“没错，我确实讨厌做那些事。”她说。

“是啊，这种事本来就不归你管。”我说，“打理生意并不代表你得整天坐在办公室里忙这忙那。管理是另外一种不同的工作。你觉得请专业的会计人员来管理账目是理所当然的事。那么，你为什么会认为自己必须得是个管理者呢？你是你自己公司最棒的销售员，所以，你应该把精力放在销售上。你仍然可以给你的公司指明方向，制定标准。但首先你必须得让你从管理层中摆脱出来，把权力移交给那些比较擅长此道的人，然后你就可以做你自己喜欢的事了。”

找到合适的人也是至关重要的。这方面我就很幸运。记得我刚建公司不久，有个年轻人，除了工作，我跟他基本上没有什么交往。他比我小13岁，住得很远，做事风格跟我完全不一样。怎么说呢，他确实比较适合处理细节问题。不管怎样，他后来当上了公司的总裁，也成了我很好的工作伙伴。我很喜欢他，很多时候都听从他的意见。同时我也很庆幸，我们没有成为社交上的朋友。

当员工偷窃时

我想回到员工偷窃的这个问题上来，因为我觉得这是我们所有人必须处理的最棘手的问题之一，而且第一次碰到时是最难处理的。这种突如其来的背叛会使我们感到震惊和难过。如果处理不当，结果可能会严重影响你的心态和公司的发展。

我给大家举一个这方面的例子吧。我知道这么一个人，她呢，成功经营着好几家B&B民宿旅店，我们都叫她娜奥米。整整9年的时间，她一心扑在旅店生意上，每个星期至少都工作55个小时。终于有一天，她决定给自己放个假，暂时把日复一日的管理工作抛在一边。当然，这个时候她的那些旅店都运营得很好，而且她也完全相信部门经理们能接下她的工作。她觉得是时候可以放手让别人来操持业务了。

她也确实这样做了。接下来的两年中，娜奥米生活得相当幸福，旅游，结婚，花大把的时间用于娱乐消遣、业余爱好和慈善事业。每个月她会与总经理们见一次面，讨论公司的重大事件。偶尔她也会到公司巡视一下，与员工一起共用午餐，但基本上她不参与公司的具体事务。所有的一切看上去都挺好的，她也比以前更加快乐了。旅店经营如此成功，她又何必去画蛇添足呢？

请教诺姆

亲爱的诺姆：

在我母亲去世后，我接手了她的生意。我雇了一个女孩，而她又带来了她的一个好朋友。虽然不情愿，我还是勉强雇了她的朋友。从那之后噩梦就开始了。这两个女人简直快让我疯了。她们利用我的善良，煲电话粥，存错文档，打字也不会，还弄坏了我的电脑。两个人整天在一起牢骚满腹，所有的时间都在聊天，从来不能完成我分配的任务。但是我不敢说什么，我怕我找不到人替代她们。我面试的那些人都期待我给他们提供优厚的福利待遇，而我的公司只是家小公司，根本就给不起。我该怎么办呢？

蕾妮

亲爱的蕾妮：

辞退她们，越快越好。根据自己的原则去做，为什么你的人生要围绕这样的人打转？你应该会更好的，只要你下定决心让她们离开，你会好起来的。相信我，即使负担不起高薪，你还是可以雇到人顶替她们的。或者你还可以用其他好处吸引他们，比如灵活机动的工作时间，或者其他的什么。不管怎样，你现在都得去寻找新的员工，培训几个星期，他们就能开始工作了。当你现在这两个员工来上班时，告诉她们，你已经不需要她们了。几个星期之内你可能要花更多的精力在招聘培训新员工上，但在那以后你的生活将会变得简单，你也会更开心的。

诺姆

慢慢地，她开始发现她的那家规模大一些的B&B旅店里小问题层出不穷。她最忠实的员工之一，客房部经理，告诉娜奥米，她从她前台做兼职的好朋友们那里听到些不好的消息。她们说有些人工作不是很诚实。娜奥米把这件事告诉了总经理珍妮斯，没想到她对这个报告压根儿不屑一顾，反而指责客房部经理总喜欢小题大作。娜奥米也觉得她说的有道理。

但是，接下来其他一些迹象也相继表明情况不妙。有时候顾客退了房，过了几个星期后打电话来索要收据，可是这家旅店里已经没有他们的住房记录了。房间装修和娱乐等额外费用却分毫不差地出现在公司的信用账户上。有一天娜奥米检查小额备用现金的抽屉时，惊讶地发现里面居然有将近1000美元的现金，通常这里只留有100美元备用。珍妮斯说有些人只接受现金支付。“我们可从来都不这么做的。”娜奥米生气地说，随后她把多余的现金存入了银行。

实际上，娜奥米并不想知道这些迹象到底意味着什么。她享受现在的生活，要她回到生意上每个星期工作55个小时，对此她已毫无兴趣。而且，她信任珍妮斯。珍妮斯不仅仅是她手下的一位总经理，还是她个人的好朋友，或许珍妮斯也是这么认为的。但是，越来越多的事件浮出水面，客房部经理坚持认为这是珍妮斯那帮人在捣鬼。她那里保存了顾客退房后员工清洁过的客房的详细记录。将这个记录与前台那里客人的支付记录相比照，就能看出中间出了什么问题。最终，娜奥米介入，用了两个多月的时间进行了核查。结果令所有人大吃一惊，原来每个月大约有30个客房的收入是没有入账的。这样计算下来，每年超过五万的收入就这样凭空消失了。

娜奥米已经不能再无视这些证据了。她制定了新的工作章程。当珍妮斯提出反对时，娜奥米毫不犹豫地把她开除了。娜奥米自己重新回到旅馆，全心掌管各项事务。那时，她才知道公司的情况比她想象得还要严重。另一个员工，当场被抓，供出自己两年中偷了3万美元。他说这是珍妮斯教他的，珍妮斯挪走了更多的钱。

我很清楚娜奥米当时的感受，羞愧，恼怒，受人欺骗，有种被出卖的感觉。他们怎么能这么做？她很自责，因为是她纵容这一切发生的。她发誓，她以后要像老鹰一样时时盯住自己的公司，没人能从她眼皮底下溜走。即便她不在公司，她也不会再放心把业务交给其他人打理。从那以后，她所有的时间都扑在公司上。当我知道我的首席调度员从公司偷窃时，我也是同样的反应。金钱的丢失还只是最表层的打击，最让人难以承受的是那种背叛感。我觉得自己被完全孤立了，我不知道还有没有人值得我信任。我决定不再相信任何人——其实这样的反应并不明智。

员工偷窃，最大的问题在于，这件事会导致你在生活和工作上作出很多错误的决定。那些无法抗拒的情感因素会让你反应过激。如果你不能完全从这种情绪中抽离出来，你根本无法恢复到理智状态，从而也无法作出正确的业务决策。那么，如何避免过激反应呢？首先，你必须明白偷盗是一种业务问题，你需要从业务角度对待它。在大多数情况下，这种问题的出现多源于你业务章程中的漏洞。很有可能是你忽略了去建立某种核查或制衡机制；也可能是有人没按照你设定好的章程去执行；还有可能是你根本就没去重视它。不管哪一种情况，总之是某个地方出了差错。而你呢，必须把错误找出来，纠正它。

然而，你不应该放弃对他人的信任。的确，有一小撮员工是窃贼。无论你怎么努力防范，他们总能想出办法来攻击你的制度，而且有时候他们真的成功了。不过，大多数的员工还是诚实的。如果你打算秉着谁都不信任的态度经营公司，对于你和他们都会是一种很大的伤害。

这就是你为什么需要制定正确的工作章程。这些章程能使公司平稳运营，能让人与人之间存有基本的信任，同时也能让小偷行窃不那么容易，还可以帮你防患于未然。因此，作为老板的你最重要的责任就是定期检查你的章程，确保大家都是照现有的章程办事，而且你还应该随时补充必要的新条款。一旦你发现情况不对头，一定要及时提出问题并消除疑虑。

例如，在我的公司，我一般是安排三个人负责签署周薪支票。若是他们不在公司，则由我本人来签这些支票。这是我很长时间没有做过的事情了，但这个过程有助于我了解公司的章程运行得怎么样。在翻阅这些支票的时候，我发现其中一张支票有问题。这张支票是开给一个司机，支票面值1100美元。他每天跑两个小时的运输，按一个星期10个小时算下来，他每个小时可以拿110美元。我认为这是不可能的，就把这张支票单独放在了一边。我接着往下签，直到我又发现另一张看上去也不对的支票。支票上显示的是一笔运输费，具体数额是一天600美元。按照这样计算的话，一个星期就是3000美元，一年就是15万美元。这该是多么令人艳羡的美差啊。我也将它放一边。在大约300多张支票中，我发现了有四张是我需要进一步调查的。

因此，我走到楼下，开始检查运输司机的备份记录和收据，结果发现其中三张支票是对的，第四张却有问题。原来是一个年轻人在捣鬼，他想出了用复制收据的方法来破坏我们的制度。这种诈骗行为让我们每个星期损失了300美元。他暗地里这么做了多久呢？我不想问也并不关心。我从来不往回看，回头只会让你更加的愤怒。我把与签署支票有关的人员召集起来开了个会，提醒他们，他们肩负的职责并不仅仅只是签支票那么简单。如果只需要他们在支票上签个名，我可以去买台机器代替他们工作。他们应当弄清楚他们签的是什么东西，当数目不正常时，应该多加注意。但在这件事上，我们不需要新的章程，只要在原来的基础上改进工作质量就可以了。

很明显，当娜奥米决定退居二线的时候，她没有制定好完善的工作章程。如果她有一个相对来说比较易于操作的章程，比如说，每个星期清算一次所有客房的收入，这样就不会让自己那么快陷入困境。然而，正如她所承认的，她根本不想费劲去了解这些细节。

娜奥米对于偷窃事件的反应导致她犯了另一个错误，她认为她的宝贵时间应该用来经营公司，而不是用来应付被偷窃钱财的危机。她说，现在唯一的出路就是把公司卖掉。不过这些都是一时冲动说出的气话。当然，再一次成为缺席的老板并不是明智的做法。但如果建立了完善的工作章程和规范的监控系统，她完全有理由让公司继续运营下去。同时，她仍然可以像从前那样过着充实平衡的生活。值得庆幸的是，在娜奥米做出能使她懊恼一辈子的错误决定之前，她找回了理智。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

大约在两年半前，我雇了一个人做我公司的运营主管。那时他是这个职务的最佳人选。但是现在，随着公司业务的不断拓展，他已经不能胜任这份工作了。可他还是公司重要的人才，只是不适合他现在的职位而已。我想继续留住他，但必须换他去另外一个职位。这真是一种艰难的考验。他今年都33岁了，还有一家人要供养。但是我觉得我必须想些办法解决这个问题。您能给我些建议吗？

埃里克

亲爱的埃里克：

我们做生意的人迟早都会面临你这种处境。我同意你的说法，的确，这事真的很难处理。你内疚，因为这是你的错，是你把他提到经理这个位子上的。你说的那个办法，我也曾经采用过，不过，事实证明，效果并不是很好。最大的问题还是薪酬待遇方面的。如果我削减了一个人的薪水，他会不满；但如果我不减他的薪水，我会不满。你应该考虑清楚，遇到这种情况不能感情用事。如果你有另外一个报酬相同的职位，而且也适合他，马上调他过去。但如果他的新职位不值得你给他那么多薪水，最好还是让他离开。如果你觉得于心不安，你可以给他一大笔遣散费。

诺姆

必要的损失

有一点你得记住，当老板是一次长途旅行，而不是最终目的。历经各个不同的阶段，你最终理解了自己所扮演的角色。但无论你身处哪个阶段，你都不能停止学习新的东西。因为你的工作在不断地发展变化，某个阶段可能会比其他时期更难熬，你需要随时补充新知识、新技能。

我经历的最困难的时期是在前些年。那时，我意识到我该退出公司的日常管理，应该放手让我的那些经理们来打理CitiStorage的事务。但实际上，我想迟些再把权力交给我的管理队伍，只要我还能做，越晚越好。自己的公司自己一手操持，有谁不愿为自己一点点辛苦创立的公司再多做点事情呢？当然，我的经理们告诉我，我们的问题已经很严重了，而且很多都是我惹出来的。他们这些说法我可听不进去。即便有那么几个人不在我们这儿干了，那又怎么样？即便员工们没有表现出最佳的精神状态，那又怎么样？即便经理人花了很多时间去处理那些棘手的事，那又怎么样？他们领的薪水可都是我给的，难道不是吗？

直到今天，我都不能确定究竟是什么因素最终使我退了下来。可能是我在工作中某些方面受挫，也可能我无法摆脱过去我的快递公司资产达到一亿时所遭遇的那些事件带来的阴影，还有可能是我的经理们让我精疲力竭。无论原因是什么，最终我还是让步了，同意作出改变。公司业务发展中需要的某些东西是我提供不了的。但只要我还是老板，重要决策都由我来拍板，大小事都由我来操控，那么公司就永远无法获得这些东西。所以，我不再发号施令，而是让我的管理团队去处理公司的日常事务。

现在回想一下那段时期，不难看出一个事实，那就是我的公司早在我准备好之前就已经做好了改变的准备。员工们急切盼望着公司的组织结构能够规范化。那我呢？我倒宁愿状况紊乱。发自内心地说，我喜欢跟问题打交道。我喜欢在充满危机的氛围中工作，这会让我感到很兴奋。这就是我能从开始的创业中得到那么多快乐的原因之一。在公司的初创阶段，你遇到的除了麻烦就是麻烦。你总是战斗在火线上。就像在玩抛球杂技，任何一个球掉落，你都承受不起。每个人都指望着你。没有人质疑你制定决策的过程。在那种情况下，你简直就像一个神，全身热血沸腾。这多么令人兴奋啊，充满刺激和挑战。我很享受这其中的每分每秒。

然而，这个阶段不会一直持续下去。如果你的业务成功了，最终，你会跨越这个创始阶段，公司开始稳定发展。之后你能够独自坚持一段时间，但迟早公司会产生一系列的需求，而这些需求是一些像我这样的企业家不擅长应对的。而你又不能对这些需求视而不见。我曾经就忽视过这种需求，结果让我后悔莫及。现在回头看看我那段经营快递公司的经历，不难看出，我犯过不少错。但我犯的最致命的错误是没能让公司得到它所需要的高效管理、平稳发展和规范结构。当时我不愿后退。我不给经理们履行本职的机会，而且所有的最终决定都由我来定夺。最后，我为此付出了惨痛的代价。

我决定再也不犯那样的错误了，但是对于我这样的人来说，移交权力给别人真不是一件容易的事。事实上，我认为在行业里没有什么事比改变公司的运营方式更困难了，要一下子从一个人统治变为多个人领导，不是那么容易做到的。除了心理上难以接受以外，我毫无这方面的专业知识。自打我把公司的日常管理移交给经理们那天起，我就明白了这个事实。实际上，我要面临的是三个挑战。

第一个挑战是找到合适人选替我打理权力交接。这并不像雇一个新的执行总裁那么简单。只要创业者决定退下来，人们就会开始去寻找一个替代者，而这并不是什么正确的解决方法。我知道我们不需要一个新老板，也不需要新经理。我们唯一需要的是一个新的管理系统，并且需要一个人来帮助我们把这个系统建设好。我没法眼睁睁地看着我自己的公司过渡到一种以团队为基础的管理模式下。我会出于本能地抗拒这种改变。像我这样的人都是在不稳定的环境中成长起来的，我们自己也是这种不稳定的创造者。而管理则是要通过制定计划、工作组织以及责任承诺来创造稳定的工作环境。

所以我意识到应该有个人来引导这个过程，我们需要一个职业经理人，他对建设公司的兴趣要像我对创办公司的兴趣一样强烈。有些专业顾问特别擅长处理类似的权力交接事宜。但是，我实在想不出有谁可以让我很安心地把公司交接出去。当然，我也不会让一家大公司的执行官来接管，因为他们根本就不清楚小型公司的运作情况。我需要找到一个我十分了解并且完全信任的人，他的思路能得到我的充分理解和尊重。毕竟，这个人的主要工作是跟我打交道。想起这整个过程我都会寝食难安。我的公司就像我的孩子一样。其他人帮助我抚养它，但是一开始它就在我的眼睛里闪耀着光彩。所以，无论是谁接管我的公司，首先必须得到我全面的信任，我得相信他有能力引领公司朝另一个高度迈进。幸运的是，我如愿找到了我的未来合伙人山姆·卡普兰。当时我认识他有23年了，我很信任他。最重要的是，即使有时候我不能完全同意他的观点，却仍然相信他的判断力。放弃统治权是一件令人恐惧的事情。有些时候我觉得很难再往前走，因为我总是担心我的公司遭遇挫折，就像担心我的孩子被人劫走了一样。这时，你必须无条件地相信那个引领你的人，否则，你是不会成功的。我就是这样信任着山姆。

还有，你也需要在公司找到你能做的事情，这就是我要面对的第二个挑战。我的意思是，如果我不再经营公司，我要怎么样打发时间呢？虽然在公司业务之外我还发展了很多其他兴趣爱好，但是，我不可能就这样离开公司，扬长而去，一概不管不问。我仍然热爱我的公司，我也喜欢公司的理念。创立公司让我得到满足，现在我依然想亲近它。可我知道我得让位了。我清楚我不能再饰演这个逐渐失去光芒的角色了。如果每件事最后不是由我来拍板，我会感觉很难受。我希望每一个决策里都有我的声音。我很难接受我不在场时，大家照样可以作出决策这样的事实。而且，我不在场时他们作出的决策与我在场时作出的决策肯定会有差异的。这一点我就更难接受了。

所以我要做些什么呢？是独自坐在办公室里，关上门，咬着舌头，磨磨牙齿？还是重拾那些旧的爱好，暗中破坏整个进程？经过了这么多年，我学会了要想戒掉一个坏的习惯，就必须找一个好的习惯来代替。我还知道CEO的责任就是把人们安排在适合他们的职位上，以便为公司作出最大贡献，而我仍然想当CEO。

什么又是我最合适的工作呢？毫无疑问，其中之一是销售。我喜欢做销售，而且销售也是我的强项，我的一生都跟它息息相关。我也非常擅长商业谈判和项目全局规划。接下来的几年我们会新建些仓库，所以我决定用一部分时间打销售电话，一部分时间来监督新仓库的施工。我认为这两项工作既可以让我与公司保持联系，又不会打扰任何人。我会尽可能地远离办公室，不出席员工大会，让经理们自己决定事情，而我会尽我所能执行他们的决定。

无论如何，这些都只是我的计划，许多老习惯是很难改变的。紧随这个过程而来的就是第三个挑战。总有些时候我会对自己产生疑问：我能这样走多久？能在多大程度上把权力移交出去？我的目标是把公司百分之百的权力都交给我的管理团队，但是我花了将近10年的时间才实现这一目标。我的经理们偶尔会就某些事务询问我的意见，尽管我知道他们应该自行决定，可我有时还是忍不住会给他们指出答案。

山姆反复提醒我，不要作任何决定。他说，只要经理们能把业务控制在预算以内，达到财务目标，我们就不应该追究他们的工作细节。按理说，他是对的，但是我还要做更多的准备才能真正实践他说的这个观点。的确，公司的进步是很明显的。随着时间的推移，我越来越多地感受到公司发生的巨大变化。我们的员工流动率显著下降。我敢肯定，这一定程度上是因为我们在雇用员工这方面做得比以前更好了。在新的章程下，每一位求职者都必须由两个人来进行面试。对于我来说，这费时又费力，真是太奢侈了。但是我又能说什么呢？毕竟，这条规定很有成效。

同时，我的会计部门也完全变样了。以前，我总不能从会计人员那里获得所需的全部资料。但是后来，我能够得到的资料远比我需要的还多，而且是从以前的同一个会计人员那里得到的。我以前总是为了这个问题责备部门的主管，但是结果证明我才是罪魁祸首。我是她的直接上司。事实证明，她所需要的是更系统的管理和一位新的老板。现在的她简直就是个明星员工。

其实，大部分员工在新的管理体系下都发挥得更为卓越，精神面貌也比以前更好了。原因是显而易见的：人们想要的是系统的管理。他们想知道规则是什么，他们想要的是像交规一样不偏不倚的规则。他们不希望再像以前我在位时一样必须独自处理每一件事情。一旦他们相信每个人待遇平等，他们当然工作得更加卖力。如果此前有人告诉我有关公司的这些发展变化，我肯定会说你疯了，这怎么可能？但现在，眼见为实，我无从否认。

当然，也有些例外。例如，我们失去了我们的首席调度员，一个与我们共事了13年的朋友。我相信他能成功，但结果证明他接受不了这样的改变。后来突然有一天他不告而别。我很震惊。对于我的经理们来说，我相信他们最惊讶的是我一直都对公司不离不弃。为了让我能更好地效忠公司，无论公司发生了什么事，他们都会及时向我通报。我看得出，他们作的决定都是明智的——也许我自己不会这样作决定，但不管怎么说，这些做法都是很明智的。

所有这一切最终赠与了我丰厚的回报。随着时光的流逝，我获得了自信，我对公司能在这么优秀的管理者手中掌控着深感满足，即使没有我的直接参与，公司也从未停止发展壮大的步伐。因为这些，我才有这么多自由的空间做我喜欢做的事，过我想过的生活。我实在想不出还能有比这更好的回报了。

要点

第一点：无论你与员工间的关系有多密切，你都不能忘记你们之间在本质上是一种业务关系，你们不能逾越这种关系。

第二点：如果你像大多数企业家一样更喜欢的是销售而不是管理工作，请记住，你可以雇用其他人来管理公司，你本人无须事必躬亲。

第三点：处理员工偷窃事件的方法是改进你的制度，不要放弃对别人的信任。

第四点：当你到时间该退位了，需要把日常的运营工作交给你的经理时，你一定要找一个你信任的人帮你熬过这一过渡期，同时寻找你可以继续为公司作贡献的其他途径。