第15章　求助！谁能为我指点迷津？

关于如何建立和发展业务，此前我们已经谈了很多，包括各种实践活动、实战经验和实用原则。然而，无论你处于创业的哪一个阶段，你都得面临另一个挑战，那就是怎样获得好建议。我们会在某个时刻感到非常无助和绝望，脑中一片混沌，看不清下一步该怎么走。几乎每个人都有过这种经历。这时候，我们最需要的就是有人能倾听我们的心声，能跟我们交谈，能给我们指点迷津。即使我们得到的不是建议，但至少可以帮助我们从另一个角度看问题，这些人能帮我们驱散迷雾。而这样的人通常不在公司内部。

就算你还没到绝望的地步，这样的人也仍然会对你有帮助，尤其是当你遇到的问题很令人抓狂时。作为非业内人士，他们可以给你提供局外人的观点。毕竟，你所看到的问题可能并不是真正的症结所在，所以，你想出的解决方案也就有可能起不到实质作用。出现这种情况，部分原因是因为你在这个问题上陷得太深，缺乏全局观。你看到某一个部分出了问题，却不能把它同其他部分联系起来。这样一来，你本来可以从别处获得解决问题的灵感或方法，但因为你思维短路，很容易就错过了这样的大好机会。除了这个原因，还有其他因素。比如说，因为每个人都受自身的性格和才能所限，我们倾向于寻找某种让自己感觉最舒服的办法。所以，工程师更愿意从技术上解决问题，会计师想的是怎样从财务上谋求解决之道。而销售人员呢，当然喜欢把目光盯在销售环节上——即使这个问题跟销售毫不相干。

有一个例子可以很好地说明这一点。迈克·拜切，我在第11章提到过他。我第一次见到他时，他正经营着他的家族企业——一家货运公司，年销售总额约170万美元。十年后，这家公司已经发展成为兼营货运和仓储的大公司，年销售额高达1100万美元。他的司机中有一些是独立承包人。这些司机去新泽西的各个码头提货，把那些重型船运集装箱送到当地的仓库，然后在那里卸货。其中有几间仓库是属于迈克本人的，他的公司给一些客户提供仓储服务。其他一些客户有自己的仓库。他来见我时，考虑的就是后者。

他告诉我，他想聘用一位销售人员。我问他是出于什么原因作此考虑的。他说，有些客户仅仅只把他当做提货商和运货商，而不是租用他的仓库。这就给他带来了一些麻烦：一方面，这些客户经常不按时卸下集装箱。而一旦有空的集装箱未能在五天之内运回到出货的码头，拥有这些集装箱的船运公司就得支付一笔延误费。根据承运人不同，这笔延误费每天少则65美元、多至125美元不等。如果直接把集装箱运到迈克的仓库存储的话，就不会出这种问题，因为他的员工当场就会卸货。但那些自有仓库的客户则非要拖到第五天的最后一刻才开始卸货。等迈克的司机把空的集装箱送回码头时，船运公司的办公室已经关门了。迈克就不得不因此多支付一天的费用。

“你就不能把这个情况给客户讲清楚吗？”我问。

“我试过，但没用。”他说，“他们会说，‘你说什么啊？我们不是已经按照规定在五天内下货了吗？你自己不能按时运回去，跟我们有什么关系？’他们这样说，我也没有办法。这个行业竞争太激烈了。如果我坚持让他们付那笔延误费，这个客户就算丢了。”

“那能不能提前给他们打电话，提醒他们早点卸下集装箱呢？这样不就避免了出现这种延误问题吗？”

“是啊，我也是这么想的。”他说，“但是还有一个问题也很棘手。我要从司机那里拿到书面的票据才能给客户开账单。而那些司机总是不能准时把票据交过来。我得反复打电话催着他们要。对于那些独立承包的司机，我多少还有点影响力，毕竟如果我手头拿不到他们的票据的话，他们就拿不到钱。可是我自己的那些司机呢？除了催促，我真想不出还有什么好办法。这实在太伤脑筋了。”

我明白他的意思。我跟我的司机之间也存在这个问题。“那么，你这事跟雇用一位销售员有什么关系呢？”我问道。

“我想多发展一些仓库方面的业务。”迈克说，“不只是出租仓库用来存货，还要能提供一些增值服务，比如说，货物抽检和重新打包之类。”他解释说，有些客户愿意付钱给他去打理集装箱内的货品。比如，一家服装连锁经营公司收到了一批从中国运过来的衬衫和裙装。这个客户有可能会雇迈克的公司帮他们改良一下衣架，附上商品标价牌，把衣服装入塑胶袋，然后根据不同的类型和尺寸运往不同的门店。这就是他所说的增值服务。他是这么想的，如果能把这一块的业务发展起来，他就可以慢慢停掉那块让他头疼的业务。

现在，为了更好地理解当前这个问题，我们有必要了解一些背景知识。当年迈克的父亲掌管公司的时候，严格地讲，那还只是一家货运公司。出于业务需要，他和迈克那时也有一间仓库。每次他们从码头提出一个集装箱的货，就得等着仓库空出来。在当天客户关门结束营业之前，如果他们还没能把集装箱卸载完的话，他们就得找个地方存放这个集装箱，这就是他们当时自备仓库的主要用途了。另外，有些客户要求公司提供存货服务，如果无法满足这个要求，他们就会把活儿交给其他公司。

等迈克接手管理公司时，他改变了经营策略，扩大了公司的仓储业务。他这么做倒不是因为被逼无奈，而是他自己想朝这个方向发展。他深感仓储业务有利可图，可以作为货运业务的一种补充。他告诉客户，他能比其他公司更有效地满足他们的仓储需求，甚至在某些情况下能比客户自己打理得更周到。逐渐地，他的仓库业务已经发展得很有规模了。他来见我的时候，公司总共建有四栋仓储楼，他希望很快能再建一栋。

然而，这次他和我聊的这种不同的服务，跟他的主营业务完全不同。根据他的新计划，他以后发展的重点会放在增值服务方面的业务上，而不再是仓储业务。为此，他也得相应地发展不同类型的客户。“到目前为止，你都是怎么发掘出那些有仓储需求的客户的？”我问他。

“我就是在码头给他们装运集装箱时打听到的。”他说，“可能他们自己的仓库暂时不够用，也有可能是他们不想自己预备货仓。我们公司就成了替他们存储货品的部门。”

“嗯，我明白。如果这就是你新业务的来源，你应该不想丢掉它吧？我的意思是说，事实已经证明你这种获取客户的途径和经营业务的方法很有效，为什么要放弃它呢？你在这个行业里算得上是首屈一指的吗？”我问他。

“噢，那倒不是。”他说，“实际上，我差不多只能算在规模最小的那几家里。”

“那就是说，还有很多潜在客户，而你目前还没来得及和他们谈。你有这么大的客户发展空间，为什么突然想到要把这一块业务停掉呢？”他不知该如何作答。我说：“那你就给我讲讲，现在公司是谁在做销售？”

“是我。”迈克说，“但我要应付很多其他问题，根本就没时间顾及销售这方面的事。”

“你最喜欢做的是哪方面的？”我问。

“我喜欢做销售！”他毫不迟疑地回答道，“我热爱销售。真希望有更多的时间和精力搞销售。”

瞧瞧，这儿有个家伙如此热衷于销售，他却打算雇用一个人来替他做销售。有一点我们必须明白，大多数行业里，在雇用一位销售人员和创造销售业绩之间有很长一段滞后期。如果你销售的是服务的话，这种滞后期会更长。更值得注意的是，迈克现在采用的销售方式是他之前从未尝试过的。增值服务的销售不同于货仓空间的销售，后者只需要你负责托运集装箱而已。销售增值服务，无异于是介入了一个新的行业。如果各方面条件都合适，这也算是一种不错的新投资。如果迈克只是对我说“我想发展一项新业务，因为竞争更激烈了，情况也更严峻了，原来的老业务越来越难做了。老业务这一块，我现在占的市场份额还比较有利，我会尽我所能地扩大销售，但同时，我想我也该试试别的什么了”，我将做出另一种反应。如果他告诉我，有客户要求他提供这项新服务，而这项新服务的毛利润很可观，同时不必他投入过多精力和财力，我的反应肯定也不一样。很可惜，迈克给我的理由却不是这些。他多年经营的老业务确实遇到了不少麻烦，但他都能成功应付下来，而且这些老业务目前还有很大的发展上升空间。在这种情况下，他却决定从事一项新业务，这多少让人有点想不通。

我说：“听我说，迈克。我觉得还有一种处理办法你可能没考虑到。我跟你一样，也是个销售人员，我自己也很讨厌每天处理那么多的琐事。所以，我请来跟我共事的人都是很擅长细节处理的。他们乐于处理琐碎的事情，比如提醒客户卸载集装箱，催促司机及时上交票据。这是他们的优势。而且，他们的起薪比销售员低。用不了几天，他们就能适应工作环境、提高工作效率。而不是像一位普通销售员那样得花上三四个月时间才能步入正轨。”

事实上，迈克甚至根本不需要雇全职员工。随便请一名在校大学生课余时间来做兼职就够了。如果是全职人员，他每周得付给他700或800美元的薪水。换了一名大学生的话，即使不能完全不付报酬，至少也可以大幅降低到300或400美元。此外，他的时间可以自由支配了，也就可以安心去做自己喜欢的销售工作了。

这方法本来很简单，但迈克自己却想不出来。对于这一点，我并不感到意外。同大多数企业家一样，他是一位销售员。一旦在业务上遇到了麻烦，销售员的直觉反应就是要尽快完成更多的销售量。正如常言所说，他们笃信“卖得好，问题少”。他们习惯于把管理人员、会计人员、办事员都归到“非生产”人员那一类。但实际上，这些人员所从事的工作也很重要，而且跟销售人员在第一线做的工作几乎是同等重要的。有了他们，你才能够留住那些老客户。如果没能按时从司机那里拿到票据，导致你推迟了给客户出账单的环节，这时，客户就会有怨言。如果他们收到了罚单，无论他们对罚款应不应该承担责任，他们都会很不乐意的。他们会抱怨你之前没有提醒他们，也没有告诉他们如何避免类似情况。我们都清楚一旦客户产生不满，结局将会怎样。

毫无疑问的是，迈克迟早会需要雇用一位销售人员。但促使他雇用新人的原因应该是前方有大好的机会，他也愿意抓住这些机会，而绝不是因为业务发展过程中遇到了很多常见的问题。

不必考虑的糟糕建议

局外人的建议固然重要，但对于某些“专业人士”，你要特别谨慎，不能随意听取他们的意见。在这类专家列表中，名列榜首的就是会计人员。有一点需要说明的是，我本人对会计人员没有任何偏见。我本人也接受过会计方面的专业培训，也十分清楚对于一个企业来说，他们起着非常重要的作用。但是在做业务决策的时候，如果你想让一个会计师给你指点迷津，你就大错特错了。究其本质，会计人员其实就是历史学家。这是他们接受的教育使然，也是他们惯常的思维方式。过去发生了什么，他们能讲得头头是道。然而，未来的发展趋势怎样？算了吧，这种问题最好还是别问他们。他们甚至不懂得怎样提出正确的问题，更不用说帮你分析如何实现目标了。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我和我丈夫拥有一家咨询公司，现在已经是第15个年头了，经营得很不错。现在我们计划发展一项白酒零售业务。我们感觉需要有一个顾问团为我们提供咨询和协助。您是怎么看的？

莱斯利

亲爱的莱斯利：

如果你指的是那种定期见面的正式顾问团的话，我倒觉得没这个必要。假设你的企业已经发展得很稳定了，你想在此基础之上再上一个台阶，而身边又缺乏一个经验丰富的管理团队来指导你，只有在这个时候，顾问团才能发挥作用。还有一种情形，就是当企业发展到某个点时，你需要这样一个顾问团来提高你在投资方或重大客户眼里的信用。然而，对于大多数起步者来说，一个正式的顾问团只会阻碍他们顺利发展。话说回来，如果你想要的是商业咨询，有大把的成功商人都能以现身说法给你提供帮助。换了是我，我就会尽可能多地找到这种有零售酒业或类似经验的人，跟他们交谈。你并不需要一个顾问团来实现这一点。

诺姆

再举一个例子吧。有一位名叫肯恩的年青企业家，他曾联系过我，请教一个有关现金流量的问题。一个印刷商给他印了一批书，这些书跟他刚刚发展的一项业务有关。他欠了这个印刷商2.5万美元。具体说，这批书是一些贸易指南，每年出版一次，供那些在纽约开餐厅的人使用。这本指南可以提供很多实用信息，比如如何获得营业执照、如何购买厨房设备、如何寻找承包商——诸如此类。肯恩的收入部分是来自给厂商刊登广告，更多的是靠向厨师和餐厅老板销售指南。问题是他的书销量不够。印了1万本，最后还剩下了大约8500本，没卖出去的书都要过期了。

所以，当时他的情况很不妙。没有现金周转，仓库里堆着卖不出去的书，还要应付那位怒气冲冲的印刷商。印刷商威胁他，再不付清欠款的话，他就要采取法律行动了。而且，肯恩还得开始为下一期的指南忙活，否则，他就要倒闭了。但问题是，他上哪儿把下一期指南印出来呢？万一第一个印刷商把他告上法庭的话，那可怎么办？他想象不出后果会有多严重。我们得知道，这小伙子刚刚20出头，非常诚实努力。此前他可从没被人起诉过。这种事他做梦都不会想到会发生在他身上。要上法庭面对别人起诉，这也实在够吓人的。他倒没有表现出丝毫的恐慌——至少当时还没有——但整个人看起来十分沮丧。我让他别着急，冷静下来，我会帮他想办法的。

只要是做过生意的人，一眼就能看出来肯恩是怎么把事情搞砸的。他过于乐观，也因此吃了苦头。如果他能花一点时间仔细分析业务数据，事情也不至如此，对数据的掌握有助于你看清形势，不至于乐观过度。但关键还在于你要懂得怎样提出正确的问题。想做到这一点，你得找个局外人，他在情感上不像你那样投入，也知道该问什么问题。按照肯恩的想法，他能够卖出1万本指南。我问他，他这个行业的销售周期一般有多久。他回答说：“大概四个月吧。”也就是说，假定他一周工作7天，那么他总共有120天来完成销售。算下来，平均每天他要卖出83本。他怎么可能做到这一点呢？好吧，按他的想法，有的指南他可以通过直邮广告的方式卖出去。纽约有1.2万家餐厅。我们假定他能达到最高的回馈购买量，按照行业惯例来说，能达到5%已经很了不起了，那这一块的整体销量也只能达到600本。所以，大部分销售工作还得他本人亲自完成。我这里的意思是，他每天要打100来个电话推销指南，而且成功率要保证在78%左右。按每天工作10小时计算，他平均每小时要打10个销售电话，或者说，每6分钟打一个电话。这怎么可能！连超人都没法做到的。

但是，为什么没有人给他指出这个问题呢？我就问他，创业前有没有找过什么人给他出出主意。“有啊，就找过我的会计师。”他说，“我给了他所有的资料，他制了一张现金流量表出来给我看，说，没问题的，一切都会好好运转的。”说句公道话，这也不能全怪在会计师头上。他只是尽了自己作为会计师的本分。你给了他所有资料，他用另一种形式反馈给你。除非你的计划是基于过去的业绩，否则他们是不会质疑你的设想的。毕竟，他们习惯于处理历史数据。当你告诉他们你计划4个月内卖出1万本指南，他们就把你的设想当成事实。

如果你想得到创业良方，你需要找的是那些长期成功经营一项业务的商人。我这里说的业务指的是真正运营的业务，也就是销售的是产品而不是什么经认可的专业技能。遗憾的是，对于手头可利用的资源，人们并不总是能有效使用。比如，肯恩认识一个从事相关业务的人，他的贸易指南一般是销往电影行业。可他们从未交流过。肯恩后来发现这个人做这项业务都已经10年了，可他现在每年的销售量也就7000本。这样看的话，肯恩的错误还不是很致命。他最终与那个印刷商达成协议，将所有欠款以分期形式支付，每月还款2500美元。印刷商被他的诚实态度打动了，也答应继续帮他印刷新的指南。从那以后，肯恩业务上遇到什么问题总会向一些有经验的商人咨询。至于他的那个会计师，他也在发挥其专长：让他帮自己打理税务事宜。

有罪推定^[1]

我们都曾找律师进行过商业咨询。在这方面，我的体会跟大家一样。一旦一笔好交易没谈妥，或者一场很有希望的谈判失败了，首当其冲被谴责的往往都是律师。而律师呢，也确实是负有一部分责任。不过后来，我们发现其实还有另一个罪犯藏在暗处，那就是客户自己。十有八九，问题的出现都是因为客户允许他们的律师替他们做商业决策。实际上，大多数律师都不懂得如何做这种决策。聪明的律师明白这个道理，他们就事先声明只提供法律事务的咨询。但还有些脑瓜子没那么灵活的律师，他们理直气壮地替客户作决定，结果只能是把事情搞砸。

我认识的一个人就是这样的典型例子。多年以来，她都在努力，想创办一家零售业公司。我们就称她波利吧。据估算，她大约需要筹集150万美元的资金。当时她已经联系到了几位投资商，口头上都答应给她提供一笔资金。不过他们一直都没兑现承诺，甚至还没有开始商谈有关投资协议的事情，当然他们也没有把钱转手给她。这期间，波利相中了一块场地。在她看来，这块场地用来办公是再理想不过了。她迫不及待地把这个消息告诉了她的那几位投资商。他们都表示出想要参与租赁合约谈判的意思。波利决定下一次去见业主时把其中一位投资商也带过去。

事实证明这是个糟糕的做法。她带过去的那位投资商很苛刻，每一项细节都要认真琢磨一番。别的先不说，有一点他很不满意。他发现这块场地需要大面积重新装修。他粗略算了一下，要装修得符合政府法规要求的话，大概要花费10万美元。如果他们按业主所要的租金租下了这块地，他们还得付这笔装修费，那就很不划算。所以，他一再坚持业主降低租金。业主也有他的说法，他说如果是他自己装修的话，最多也就花25000美元。接下来的会谈也同样是围绕着很多问题纠结不清。后来，业主告诉波利：“下次你单独过来吧。你才是决策人，对吧？我没必要跟其他人谈。”

这样看来，波利的问题就是，她原本以为带投资商一起去见业主，就能在租赁问题上达成共识，相应地，多少也能促成他们完成投资合同，但是，很显然，事与愿违。那么，波利应该先解决好哪一方的矛盾？这是一个鸡跟蛋的问题。投资商那边不见到签好的租约，就不会给她那笔资金。而业主那边呢，只有他确信波利能够有钱维持业务运转，他才会签那份租约。现在问题是，拿不到投资商的资金，波利是没法向他做出任何保证的。

这时候，波利意识到有必要跟她的律师谈一下。因为她觉得如果要签什么合同的话，律师可以帮她书写或者审核合同。比如，她与业主的租约以及与投资商的合同。她把她的艰难处境讲给了律师听。律师认为她应该先处理好租赁事宜。“你资金有限。”他说，“你都不能确定是不是拿得下这块地，现在就付钱给我替你张罗投资合同，这样做有什么意义呢？万一租不到那块地，你岂不是要浪费掉一大笔钱。你本来就没什么资金，你可输不起。”波利一听，觉得很有道理。她来见我的时候，已经着手计划与业主展开新一轮的谈判。一边是业主在催她赶紧签租约，另一边是投资商坚持要仔细商榷租约里的每一项条款。她夹在中间真的很为难。该怎么解决这种冲突呢？她想听听我的意见。

听了她的这番讲述，我说：“一般情况下，我是不会直接告诉别人该怎么做的。看你这情形啊，我今天得破个例了。律师可不是商人。你的律师给你提的是我听过的最糟糕的建议。你绝对不能先去处理租约那边的问题。你应该先把投资协议搞定。投资协议不搞定的话，我保证你这生意绝不可能做下去。”我这么一说，把波利一下子给震住了。“你先别急，听我给你好好分析。”我说：“你刚才不是提到你最大的那位潜在投资商吗？他不是喜欢刨根问底吗？”她点头说是。“你还说，那个业主讨厌琐碎拖拉，喜欢一切从简，速战速决，对吧？”她说没错。我说：“那好，现在我们就从商人的角度讨论一下你的问题。你要跟业主谈判，准备签订租约。接下来，你要做的是什么？”

“我要把投资合同制定出来，拿过去给那些投资商签，签好了他们才给我钱。”她说。

“你的合同拿过去给那种喜欢追究细节的麻烦人看，看完马上就会给你钱吗？”我问。

“不，这根本不可能。”她说。

“没错，他可不会这么做。”我说，“他一定会要求对合同作出这种或那种改动的。换了我，作为主要投资人，我也会这么谨慎行事的。但是，你那边的业主愿意就这么等下去吗？等个三十、六十甚至九十天的，直到你拿到那笔资金？”

“这怎么可能啊。”她很无奈地说。

“对。”我说，“他会对你讲，‘拿到钱了你再过来吧。’即使你很快就拿到那笔钱了，你在他心里却已经埋下了怀疑的种子。你说你手头有钱了，后来呢，却又拿不出钱来。你这不是逼着他对你失去信任吗？他肯定会怀疑你是否能在以后的10年一直有钱付给他，你在他那里的信用已经丧失了。我这么说，你能明白吗？”

“嗯，我有点懂了。”波利说。

“你的律师无权指点你做生意上的任何决策。”我说，“他不想浪费你的钱，这点说明他人不错。但你找他做顾问，他会毁了你的生意前途。因为他没有综观全局，也没有把人的性格因素考虑进去。他说的是：‘干吗要在法务事项上浪费钱？’这完全是律师的思维方式，却与商人的思考习惯背道而驰。如果我是你，我会先把投资合同制定出来，然后告诉投资商，‘现在我们就签合同吧，我会把你们给的资金暂时交由第三方代管，一直到你们批准租约了再启用这笔资金。这样的话，即便最后租约不能顺利签下来，钱放在代管方那里，这期间的利息还是归你所有。’至于业主那边呢，你可以这么同他讲，‘我银行的账户上有100万美元，租约签好了，这笔资金就可以启用了。现在你不用担心我付不付得起你的租金了吧。’你看看，照我说的，结果就完全不一样吧？”

“是哦，我怎么就没想到呢。”她说。

“那么，投资商给了你资金，他们能得到什么回报呢？”我问她。“这个问题我们还没讨论过。”她说。

听她这么一回答，我算是彻底明白了，她咨询的都是些糊涂主。如果你想筹资做生意，你要想清楚，投资商承诺出资，这在口头上和书面上是有区别的。而书面承诺和资金的实际到位，区别就更大了。很多时候，几乎是在最后那一刻，人们才跑过来以各种借口解释他们为什么拿不出钱，企图推脱责任。比如，他们会说，“我没想到你这么快就要用到钱了”，“我刚收到一份补交保证金通知”，“我妻子跟我急了，不让我动用任何资金”。甚至更滑稽的理由他们也能说出口，比如“我家的狗把我的支票簿给咬烂了”。因此，筹措资金是当时波利面临的最大困难。如果投资商没有把钱存入第三方存管账号，那么实际上他们还只是停留在口头承诺上，这时你还耗费大量时间在租约上，这简直就是白费力。而且，即使投资商当真存入了这笔钱，波利也要给自己多留几条退路。因为虽然她很中意业主的那栋楼，但有可能最后没法接受租约里某些条款，那么这个租约就会泡汤。如果留足了退路，波利就可以跑回来对投资商说：“我跟这个业主谈不妥。但是如果你们还有兴趣的话，我还找到了另一块场地，当然这得看你们同不同意。”

这是商人的想法。律师的思维方式则完全不同，他们所受的专业训练就是——并且也仅仅是——保护客户的利益，而商人关注的是要达到目标。律师认为他们的首要职责是确保客户避开潜在的风险，而商人则认为做生意就必须承担潜在的风险，否则只会一事无成。话虽这么说，我倒并不是把错全推在波利的律师身上。律师最多也只是给她出了个坏主意。还有一部分责任应该由波利本人来承担。波利去找她的律师咨询，这本身没什么问题。但她错就错在从律师那儿获取的应该是信息而不是建议。她咨询的应该是一旦采取这种或那种行动后可能产生的各种后果。而她心里应该清楚，咨询之后，最后做决策的人还得是她自己。但为什么当时她没这么做呢？我怀疑很可能是因为她才刚起步，还没有准备好为自己的决策承担责任。这是首次创业的企业家的通病。一旦你真正了解和接受了这种责任，你就不会随随便便找人咨询、征求意见了，更不会求助于那些只关心如何帮你躲避风险的人。

你得明白，大多数的业务决策都有风险。正因为有风险，商人才不得不做决策。除了他/她本人以外，还有谁能判断出他/她到底能承受多大的风险？遗憾的是，有些律师不明白这个道理，比如，波利的律师就是这样一个典型。从一开始，波利就有责任为她的律师划清界限，把提供法律咨询和作出业务决策区分开来。波利没有这么做，就等于冒了一个最大的风险——失去这一次创业机会。

你要记住，尽管很多律师让你误以为他们都是做商人的料，但律师并非商人。事实上，在律师界从业的人会逐渐养成他们特有的思维习惯。这些习惯刚好跟成功经商需要的思维方式相悖。我这么说丝毫没有诋毁律师的意思。大学毕业后我又去了法学院念书。至今我仍然认为这是我做过的最明智的决定之一。法学院的学习教会了我各种技能。这些技能对我日后在商界发展有很大帮助。比如，我学会了如何把问题细化后再进行分析，找出解决方法。我也学会了如何做调查研究。在法学院的那几年，我还被迫进行了一种心智训练。无论我毕业后决定从事什么行业，这种训练都让我受益匪浅。我的法学背景让我在商业交易中很占优势。我能看懂各种法律文件。如果出了法律方面的问题，我很快能明白个中细节。而且，每次我参与会谈，对方都对我怀有几分敬意。其实最重要的一点是，我太了解律师的思维方式了，也十分清楚这种思维方式在很大程度上会限制他们，使之无法作出好的业务决策。

我在法律界有过很短的一段从业经历。确实，我也曾养成了我刚才提到的那种思维习惯。我学会了集中研究细节的重要性，说话做事都循规蹈矩、一丝不苟。我学会了预测所有可能出现的问题，确保客户安全无事，日后不受这些问题的侵扰。等到后来开始经商了，我又不得不重新培养另一种完全不同的思维方式。我没办法做到像律师那样关注细节或者从微观处看问题。我要关注的是所有的变化因素，因为是这些因素最终将决定我的成败。为了确保达到目标，有时候我还要说服自己作出一些妥协或让步。当然，我也要预计将来可能出现的问题，但是对于这些潜在问题，我考虑的不是如何避免而是如何解决它们。作为商人，我明白这么一个道理：问题是伟大的老师。问题不会使我畏难而退，而会激励我更加奋勇向前。跨越了一个障碍，然后迈向下一个障碍，这让我有一种很强的愉悦感和成就感。

我比其他人幸运的一点就是我从事律师的工作时间很短，所以我能够很顺利地完成由律师到商人的身份过渡。我觉得如果做律师超过10年、15年的话，想要转业从商将会异常困难。同样的道理，如果现在我想回过头再去当律师，估计这种可能性也不大。毕竟我在商界做得太久了。商人的思维习惯在我身上已经根深蒂固了，很难再发生改变。

所以，每当做出一个重大决策之前，我都会尽可能地获取到最专业的法律咨询。在某些我有可能忽视的问题上，我需要律师来提醒我注意。但是，不管我雇用哪位律师，我都会给他们把道理讲清楚。我会对他们说：“你看这样行不行，问题很简单，我想要你提供的就是专业的法律咨询，仅此而已。如果你想保护我的利益，那么针对我可能做出的各种决策，你可以向我解释每一种决策在法律上会带来什么潜在后果。我不需要你从商业视角来告诉我该怎么做。在这方面，有其他人来指点我。”

令人惊讶的是，有一些律师很难照我说的那样去做。其中有一位律师曾指责我不该在一个案子上花了2万美元。他觉得这么做太不理智了，因为打官司之前我就知道我会败诉的。他执意劝我放弃这个错误决定。在当时那种情况下，如果借此发表声明，从而能避免在以后重复出现类似问题的话，花上2万美元，我坚信还是很值得的。但是我的那位律师接受不了我的想法。最后，当然是我让他走人。

大多数的优秀律师对我说的条件都表示无异议。长期跟我合作的霍华德律师算得上是其中最出色的一位。如果客户是一位商界人士，他很清楚自己的职责，绝不越权替客户做任何业务上的决策。他会详细解释各种法律规定的含义是什么。他会帮我看清哪些是我的法律义务，而一旦我采取某种行动，我又该履行哪些法律义务。他让我意识到我要承担的风险有多大。对于我做过的其他承诺，比如银行契约条款之类的，他也会指出我可能会遇到何种冲突。

我认为，这方面的信息才是所有的商人应该从他们的律师那里获取的。是的，除了法律咨询，总有一些时候你会觉得力不从心，需要有人能提供一些商业决策上的意见。在这种情况下，你需要咨询的应该是一位经验丰富的商人。至于好处嘛，除了他给的意见会更中肯实用之外，你也有可能会省下不少钱，因为他不会像律师那样按小时收费。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我们是一家规模比较小的公司。现在我们想聘用一些有经验的商务人士，希望他们能充实优化公司的员工队伍。为了找到这样的人才，我们求助于美国退休经理服务团（Service Corps of Retired Executives, SCORE）本地分会，也经常向别人打听，甚至还去互联网上搜索，结果收效甚微。我们该怎么做呢？

唐纳德

亲爱的唐纳德：

如果你想要的是又快又可靠的解决方法，那我可帮不上忙。但是别泄气。优秀的人才总是要花上一定时间才能网罗到的。告诉你个诀窍吧：你要找的那些人很可能没在找工作。或许他们已经退休了，或者正处在两个项目之间的空白期，还有可能正对手头的工作感到厌倦不堪。他们多半会通过朋友熟人之间的关系网来找寻机会。你也应该这么做。要去跟你认识的人交谈，比如你的客户、供货商、银行家或者其他商人。这样的人迟早会出现的。

诺姆

稳定收入原则

无论你的公司发展得如何顺利，你都需要从经验丰富的商人那里获得帮助。但如果想在日常事务中随时得到这样的帮助，对我们当中的许多人来说都是很难做到的。我是在CitiStorage发展的一个关键时刻得以解决这个问题的。我之所以能做到这一点，主要是因为遵循了做生意的一个重要原则。这个原则就是：只要你确保收入稳定，你就能做到无往不胜。这份稳定的收入倒并不一定要有多高，比如，不必像你的期望值或需求值那样高。重要的是，你可以靠这份收入一周接一周、一月复一月地把公司经营下去。一旦得不到这种常规的资金流量保证，很多时候，你就不能集中精力去实现目标。有了这种保证，你才可以自由做自己最想做的和最擅长的。

也许你认为这是一个世人皆知的原则。事实并非如此，很多人都对此不得要领。也包括我们身边那些非常聪明能干，算得上是数一数二的商界精英的人。我说的这些人，可都是我们大多数企业家梦寐以求想笼络到自己公司来的人才。他们是经验丰富的主管或经理人，精通业务，知识渊博，人脉广泛，能将公司提升到更高的水平。当然，前提是你要能请得起他们。大多数小企业主都认为他们请不起这些人。

然而，我发现如果采用稳定收入原则的话，你绝对可以请得起这些精英来公司替你效力。而且，这么做还不花你一分一厘。你会纳闷，这怎么可能呢？因为他们都是些具有卓越素质的人，只要你给他们充分的自我发展空间，他们完全可以做到自负盈亏。

下面我就给大家举一个这样的例子。这个人叫本·芝特朗。来见我之前，他的好几项交易都告吹了，因此他亏损了一小笔钱。家里两个孩子正急着要交学费。突然间，他发现自己急需一笔现金来弥补财务上的亏空，同时，他也需要找一份工作维持生计。他想知道我是否愿意雇用他。说实话，本可算得上是我知道的最棒的交易人之一。这家伙通过联合各方促成合并、帮助公司上市、筹集资金等等手段取得很大成功，资产曾达数百万。过去数年间，他拥有和经营过多家公司。他很有本事，销售做得好，还是谈判高手。我能做的，他也都能做。但很可惜，他没有学会稳定收入这个原则。结果当然可想而知，一旦有几笔交易失败了，他就会被打击得溃不成军。

现在，灾难终于降临了。我当然毫不迟疑表示愿意帮助他。但很快我就意识到，如果仅把他当普通员工引入公司的话，是没有什么实在意义的。本是个无拘无束、不喜欢受限制的人。即使我按他的个人价值付给他高薪，比如说年薪30万美元以上，他也绝无可能全心投入到我给他指派的工作上。当然，对于他分内的工作他肯定能做好，但是很快他就会自开小灶，自行其是。而我呢，只能干瞪眼生闷气。紧接着，我们不可避免会发生争执。其他员工则会议论纷纷，抱怨不已。这样下去，整个公司都要被搅得一团糟。

因此，我思索再三，想出了一个好主意。我对他说：“咱们这么着吧，本。我对你很了解。我知道你需要的不是一份工作。你需要的实际上是一份稳定收入。有了这份收入，你就可以做自己喜欢的事——做交易。所以呢，我还是会雇用你，但不是全职的。我会给你些项目，你来替我完成。你不用来公司坐班，你可以自己安排时间表。只要你能把我的项目完成到位，其他时间你可以自由支配去发展自己的业务。作为回报，你每达成一笔交易，我都要收取一定百分比的提成。”

我可不只是做个老好人。我很清楚，即使本是兼职为我的公司工作，我差不多也会付给他过六位数的年薪。他拿了这份年薪，就得为我的公司创造相应的利润，否则的话，我是不会接纳他的。如果这种情况出现，那我就得另想一个办法助他一臂之力了。

但很巧的是，我当时刚好拿下了一份跟纽约州司法系统有关的合同。这份销售合同的金额高达每年25万美元。我需要有人能帮我扩大这个领域的业务，能去跟高级法院的官员洽谈，向司法系统的其他机构推广我们的服务。如果本没过来找我的话，我肯定会以5万年薪雇一位销售员来做这份工作。从这个意义上说，我是以超出普通人好几倍的薪水来聘用本的。当然，最后有什么结果，我心里很清楚。我对本的期望值很高。从长远来看，他最终将会以年薪三倍或四倍的年销售额来回馈公司。

他果真没令我失望。仅在头8个月内，他就大大拓展了我们在司法系统的业务，其销售总额足以抵消我们付给他的年薪。而且，此后他还不断给公司带来可观的盈余。四年下来，这项业务的年销售额从25万美元增长到了100多万美元。当然，这种良好发展势态多亏了本的努力。同时，他还赢得了两个大客户，替公司筹集到了第一轮资金。如果没有他，我就得从公司外部雇一个人来打理这项业务。为此，我得付给这个人5万美元左右的年薪。而本呢，除了前面提到的业绩，他还从一个市政项目中筹到80万美元，建了一个新仓库，以提高市中心区的就业率。

后来，我又用了同样的方式雇了山姆·卡普兰。只不过，跟山姆打交道比跟本容易得多，因为山姆已经对稳定收入原则很了解。仅仅5分钟的对话，山姆就证明了他的价值。我问他，我们想再建一家新工厂，但筹不到足够资金，我们该怎么办。山姆把我们的计划书详细过目了一遍，在几个细节上他提出了修改意见。两个月后，我们筹足了那笔资金。倘若没有山姆出的主意，我们就不得不把公司还用得上的余地给租出去。在这个项目上，连续10年，他至少每年为我们省下了10万美元。后来的事情，不用我说你也都知道了。

由此，我很幸运地招徕到了两个一流人才。一般情况下，公司得耗费几十万美元才能获得他们俩为我提供的这种建议和服务。的确，从商30年的经验对我很有帮助，像山姆和本这样的朋友当然也功不可没。但实际上，像他们这样有本事的人随处可见。在当今这个时代，只要你有心，就不难找到这样的人才。比如，那些现金周转不灵的公司老板，出现了财务危机，但他们还不想这么早就退休，或者那些有经验的商界高手，他们想有份基本收入，然后能借此发展自己的业务。

这些人代表了一种人才来源，而大多数中小公司却忽略了这种人才来源。我这里指的可不是那些刚成立的新公司。刚起步的新公司应该求助的是一位咨询师或一个顾问团。但是，对于那些已经有了一定基础的公司来说（比如，如果是服务业的话，我说的是那些资产已达500万或以上的公司），你需要的经理人除了能够给你出主意，还应该懂得如何去具体实施。此外，你还能够足够信任他们，把他们当做自己人，公司出了什么大问题，你都能敞开心扉跟他们讨论。如果说哪一点最难的话，那应该是怎样把他们留在公司。要做到这一点，有时候你得放弃自己的利益，集中关注他们的需求。你要善于营造一种氛围，让他们感觉与你共事很愉快。毕竟，他们能留下来长期替你干活，并不是因为他们心存感激或愿意效忠于你，也不是因为他们需要这份工作。他们留下来，只是因为在你的公司工作，他们有钱赚，而且干得很开心。

你就把他们当做是一个人的公司吧。你雇用他们，相当于你在投资一家公司。为了得到回报，你得给他们充足的时间和资金，这样他们才能发展自己的业务。这可不是一件易事。至少我自己觉得很困难。本经常气得我火冒三丈。他需要一份工作时，他就来了我的公司。来了之后呢，他有主见，完全按自己的进度和自己的行为方式来工作。这让我很恼火。我只能回家对伊莲大声抱怨：“瞧那个白痴！尽干蠢事！”现在回忆那段经历，我感觉最难的一点是要能忍受他的那些行事方式。这听起来很好笑，对吧？之所以把才华横溢、创意百出的人招徕进公司，是因为我们需要他们为公司注入新鲜的活力。可当他们真的为我们提供了新鲜想法时，我们却很难接受。

最后，本离开了我的公司，潜心发展自己的业务。不过，到他辞职的那一天，他已经为公司作出了影响深远的巨大贡献。而山姆呢，他决定留了下来，并最终成了我的合伙人。

要点

第一点：当你因某个问题深感困扰时，最好去听听业外人士的意见，这可以帮助你鉴别真正存在的问题，并针对这个问题提出行之有效的解决方案。

第二点：会计人员擅长对过去发生的事件进行分析，但千万别指望他们为你提供任何业务上的建议。你应该求助的是经验丰富的商界高人。

第三点：律师的职责是为你指出某个决策或某种行动在法律上将会产生的各种可能后果。他们无权指点你做业务决策。

第四点：的确，你的公司规模小，但你一样能请得起顶级的经理人。前提是你能为他们创造一个开心赚钱的有利环境。