第8章　好的业务、坏的业务以及流失的业务

常言道：无卖不成商。我完全同意这种说法，不过这并不代表对任何业务都可以一视同仁，某些业务的质量明显优于其他业务。但很多销售人员不容易认同这一观点。部分原因是由于他们受其固有的销售心态的影响，习惯于认为只要能卖出去就是好业务，而且业务量越大越好。实际上，跟你从中赚取的毛利润相比，销量的大小实在只能算是一个很微小的因素。要知道，过分的薄利多销最终会导致你出局。

出于同样的原因，很多企业家认为他们应该集中力量争取赢得大客户。我记得我曾收到过一封电子邮件，是一位年轻人发过来的。当时他正在创办他的第一家公司，从事广告营销业务。他在邮件中说，他各方面的筹备都已经就绪，资金已到位，人脉已打通，办公室设备齐全，而他本人也有丰富的从业经验。万事俱备，现在他就面临一个问题：他不确定该如何定位目标客户。“我不想老跟一些小客户打交道，感觉很没有意思。”他写道，“不过，对于我来说，很难争取到大客户。您有什么看法？”而我的建议是，忘掉有趣还是无趣这个问题。白手起家办公司从来就不是件乏味的事。不仅不要回避小额订单，而且还要尽可能多地争取这样的订单，并对其加收费用。从长远来看，许多家小客户肯定能为他带来比一两家大客户大得多的好处。

小客户是一家公司得以平稳发展、有利可图的强有力保障，尤其在服务行业更是如此。如果条件允许，我的理想是拥有一家有上万小客户的服务公司，每位客户只要给我们带来5000美元的年销售额就好了。我这么说倒没有任何排斥大客户的意思。等公司发展到一定阶段，我们迟早要靠大客户来拓展业务。即便到了那个时候，你也不能看低你的小客户或者对他们不以为然。小客户越多，你就越开心。为什么呢？我可以给出三个理由。

第一，你从小客户那里赚取的毛利润更高，因为他们为你的服务支付更高的费用。他们没有选择的余地。他们不能像大客户那样，跟你讨价还价。因此，你给小客户出的价反而是最高的。我这并不是教你使诈。举个简单的例子，在我所从事的档案存储行业，大部分公司都有一个账面价格。也就是针对托管箱数量在500个以内的客户的单箱价格。我们以此为标准，如果一个客户的箱子总数为1000个，则我们给他的价格一般会比账面价格低得多。当然我会严格控制不让价格过低而导致我们赚不到毛利润。不过，由于同行业内的竞争关系，我必须得适度提供一些打折优惠。对于公司的小客户，我则可以坚持按账面价格收费，这样能巩固我们的毛利润。

第二，小客户是一家公司稳定发展的保证。只要你善待他们，他们就会选择跟你维持长期合作关系。至于原因吗，一来是他们很忠实，二来他们也跟我们大多数人一样比较讨厌变化。不过，还有一点就是，他们不像大客户那样容易被竞争对手挖走。这有可能是因为大部分公司都不会把营销重点放在小客户身上。比如，我还在从事快递业务的时候，几乎人人都知道该上哪儿去寻找大客户，像律师事务所、广告代理商等等。人人都把这些大客户当作他们的目标。为了争取到一位每周只打五个快递电话的小客户，你投入的时间、精力和资金跟你赢得一位大客户几乎一样。而且，一位大客户能带来出色的业绩，而小客户呢，你差不多需要两百位小客户才能创造等值的销量。因此，我们竞争对手的销售人员往往就对小客户视而不见。所以我们一旦得到一家小客户，就不那么容易失去。

第三，一个强大的小客户群能够保证你的公司不会因失去某位客户而受到严重影响。这就是为什么当你申请贷款时，银行会让你列出占你销售总额10%以上的客户名单，以及每位客户所占的销售额百分比。如果你与某位客户的业务额占到了30%以上，那么你可是惹了大麻烦。作为一位刚起步的创业者，你必须对这位大客户有求必应。比如说，你正在度假，而你的这位客户却要求见面，没有办法，你必须放下一切，赶回来响应他的需求。再或者，你跟他签有合同，等合同续约时，你会紧张得汗流浃背。事实是，你根本没有掌控你自己经营的业务。大客户通常会支配价格和条款，而你不敢有太多抵抗，只能听凭他们摆布。很大程度上，这就像是为自己找了个顶头上司，这跟你当初决定入行时想象的可完全不一样。

当然，你没法在创业之初就奢望有一个强大的小客户群。很多人都是靠着跟一两个大客户做销售赚来的现金流量才起家创业的。这本身是没有问题的。不过，你需要马上开始扩大和丰富你的小客户群，否则，你只会沦为大客户的奴隶。

那么，应该设定怎样的目标呢？在我看来，只有当你的大客户在你的整体销售额中所占的百分比不超过10%，你的公司才可以说是安全的——对我来说，即使达到了这一点，也不能止步不前。虽然我很钟爱我的那些大客户，但怎么说他们都会让我有一点如履薄冰的感觉，所以，我会继续尽可能多地增加新客户，特别是小客户。说起来容易做起来难。小客户能给你的公司带来稳定感，同样地，要找到他们是很难的，而且代价也不小。你总不能要求销售人员把所有的时间都花在寻找小客户上吧。怎么解决这个问题呢？我以前是这么教我们的销售人员的，我让他们在主动上门去找大客户的同时也别忘了顺便拜访一下三四位潜在的小客户。如果所有的客户都在同一栋楼，对后者的拜访一般只需多花1个小时。时间一长，这些工作的效果就会慢慢体现出来。

有时候你会很幸运。比如我在上一章结尾处写到的那次收购。那家公司几乎所有的客户都是小客户，总数差不多有成千上万。他们是怎样设法赢得这么多的小客户而不必依靠大客户提供现金流量的？我很不解，于是我问了公司老板杰克。“其实啊，我们以前也有过大客户。”杰克告诉我，“结果呢，那些大客户都被你们这样的公司给挖走了。剩下的就是小客户群，当然，我们花了6年左右的时间才建起这个小客户群。这就是为什么它现在能有这么大的规模。”

凭心而论，我觉得杰克的客户基础远比我的好。如果我丢了一笔4万个货箱的大交易，就会给公司造成很大的损伤。而杰克呢，他要丢掉200个小客户才体会得到我那种痛。很幸运的是，我不需要再花上另一个6年达到他所拥有的小客户群规模。只用了24个月的时间，我们就成功地把他所有的客户转移到了我们公司名下。

当价格无法决定一切时

遗憾的是，大多数客户并不像我的客户那样能轻而易举地落入你手中。的确，毛利率高的订单永远不会唾手可得。在我的记忆中，在销售中经历的最艰难的时期是20世纪90年代末期。那时候，即使你把价钱压得很低，销量还是上不去，因为每个人的出价都很低。当然，也有人把价位抬得很高，但是总体来看，这个系统的油水已经榨干了。客户很清楚这一点。他们知道，假若只是在价格上做文章，他们是省不了多少钱的。因此，为了赢取他们的业务，你得给他们提供比打折更有价值的东西。同时，你还得跨越“客户忠诚度”这一障碍。头一回你去找客户拉生意，客户会不容分说地首先就摆明态度，他们会说他们很中意现在的供应商，可能不会考虑作任何变动。如果出现这种情况，单凭你空口说你们的产品或服务比别人好，是起不到多大作用的。你得展示给他们看。

比如，有一次，我刚好有机会向纽约市一家大型财务公司推销我们的档案存储服务。我的一位朋友帮我安排了跟这家公司里负责采购的合伙人见面。我知道，依当时的情形，这家公司是很难推销成功的。这位合伙人跟他们当时的服务商关系十分紧密。对这一事实他也毫不讳言。他说：“我得老实跟你讲，我跟这些人已经有了好多年的业务往来，跟他们合作非常愉快。”他还告诉我，他打算把我们的意向书给他们看。我猜测，那些供应商甚至并不需要做到我这样的价格，就能够继续维持这项业务。他们的价格只要跟我们差不多就行了。事实上，他是在利用我们对他们构成一定威胁，然后拿到更便宜的价格。这就是他的目的。

而这并不是我想要的，我的目的是签下那份合同。为了赢得客户，我得向合伙人展示我们能够怎样帮助这家公司省钱。我提议到他们公司的档案室去看看，研究一下他们的文档是怎样管理的。我对他说：“档案管理我比较在行，而你的专业不是这个。我觉得在这方面我懂得比你多，我可以就如何改进档案管理系统给你提提建议。”他一听，觉得这主意挺不错的，随即就让办公室经理带我去了楼下的档案室。

我要找的是什么呢？两样东西：内部节流和外部节流。我想要找出帮这家公司省钱的方法。这不仅包括改变公司内部的运作方式，而且还要降低公司承担的外部服务的费用。结果证明，我毫不费力就找到了二者兼顾的机会。这家公司基本上仍在采用手工系统来跟踪管理所有的文档。档案室里根本就没地方容得下一个人把文档的内容输入到电脑中去。因此，他们的做法是：档案管理人员把信息档案记录在工作簿里，然后把档案箱送去存储，之后才进行电脑作业。不过，等他们开始电脑作业的时候，已经整整晚了一年。电脑的使用主要是起了备份的作用。

这种系统完全无效率可言。它浪费了大量的时间和人手，而且容易发生纰漏，这些错误通常都得以昂贵代价去弥补。使得公司在文档检索服务上产生了一些不必要的花销。比如说，由于房间里的档案箱数量过多，公司得不断地把一些箱子送回去，以便腾出空地放置新入的箱子。结果呢，公司最后每周得安排五次送货服务，当然他们也得支付五次送货费。而实际上，他们每周本可以只送一次货。

我在档案室呆了两个来小时。后来，我给那位合伙人打了个电话。我们约好了再进行一次面谈。这次的面谈人员有3个来自我的公司，7个来自他的公司。面谈是从下午5点钟开始的，差不多持续了5个小时。我把我在他们公司发现的所有问题详细讲给他们听，然后还提了很多降低成本的建议。其中很多建议是立即就可以执行的。他们需要一种软件来升级他们的电脑跟踪系统。我许诺可以去我的客户那里帮他们找到这种软件。

大家应该能明白我是在做什么吧。首先，我是在向这位合伙人和他的员工们传授我的行业知识。我在教会他们如何做一个聪明的档案存储服务的消费者。我讲述的越多，他们就问得越多。看起来就好像他们此前压根儿不知道为什么而付钱。

其次，我让他们清楚地看到他们从现任供应商那里得不到的东西。对于之前的供应商，我一句坏话也没有说。正如我之前提到的，我从不在客户面前中伤任何竞争对手。我认为，一旦你开口说别人的坏话，你无异于是自毁形象。当然，你还是得向客户证明你比别人好在哪里，以及客户为何能从你这里得到更多好处。因此，我特别指出了好几项可能节约的外部开支。我知道这几笔钱是他们现有的供应商没法帮他省下来的。我们的竞争对手没有合适的技术，而我们有。

最后一点，也是最重要的一点，那就是我在建立信任。我是怎样做到这一点的呢？当然是通过分享我们的观念和技能，我们在没有得到客户任何许诺的情况下仍勇往直前，不计回报地投入大量时间和精力帮助他们公司节约资金。实际上，我是在给这位合伙人以足够的理由接受我们，因为他可以信赖我们，让我们来帮他发现能为公司带来最大利益的机会。我给他的印象是，我们不仅能够帮他省钱，而且我们是真心关心他能否省下钱。我让他知道我们是值得信任的。我给了他更换供应商的最佳理由：省心。

如果你是在一种客户忠诚度极高的环境中跟别人竞争，你只有像我这样做才有可能取得成功。你要向客户证明，你比竞争对手更有资格赢得客户的忠诚。相信我的话，这个过程是十分漫长、艰难和昂贵的，而且并不是每次付出都有收获。我们很幸运，因为我们最终赢得了那位合伙人。但是，除了那天的面谈，我们之后花了8个月的时间才真正签到合同。在那8个月里，我们继续给他们公司出谋献策，为了赢得这笔可能的交易，我们甚至数小时地跟他们一起研究分析个别条款。与此同时，那家公司也在跟我们的对手商谈。最后，我们的耐心终于得到了回报，拿到了合同。我由衷地松了一口气。

当然，如果我不是在这笔交易上如此投入的话，我们可能就不能在竞争中胜出。这可不是我自吹自擂。事实是，只有对自己的公司非常了解，你才能以这种方式销售成功。想想看，谁又能比那个白手起家创办公司的人更了解自己的公司呢？也就是说，一位企业家的知识是一种强有力的竞争优势。只要有机会，我就会充分发挥我的这种优势。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我现在经营的这家公司成立于三年前，负责筹办各类招聘会。这三年来，我们的生意状况时好时坏。春季有三四个月、秋季有两三个月的生意很旺，而在这之间的时段里，几乎没有任何业务。现金流量因此也跌至零点。而我们照样还得按时给员工发薪水。我们也试过通过提供淡季打折优惠来吸引客户，但并不奏效。现金流的萎缩十分严重，以至于我们旺季那几个月的收入都用来弥补损失了。这个问题极大地阻碍着公司的发展，也经常使我心神不宁。

肯特

亲爱的肯特：

首先我想说的是，靠淡季打折是没有用的，而且还有可能削减你的利润。你应该努力扩大业务范围，使其多样化。不要仅局限于几个常规性的招聘会，还有没有其他形式的展销会适合在淡季举办呢？淡季的那几个月你能不能开展咨询方面的业务呢？你必须要有创新能力，不过，多样化才是解决季节性浮动最有效的途径。与此同时，你还要直面你的现金流问题。看看能否和业主协商一下，在你的银行存款比较多的那几个月支付租金，在现金紧缺的时候，加速回收账款。这方面的问题你也要试着解释给员工们听，征求他们的意见。说不定他们出的主意是你从没想到过的。

诺姆

从倾听中获益

我们可能遇到这样一种奇怪的现象：增加销量的最佳方法通常也是最显而易见的方法，但是令人吃惊的是只有少数人在真正使用这种方法。我说的这种方法是就是倾听客户的诉求。近年来，能够通过倾听客户来获得竞争优势的人真是少之又少。

我可以给大家举个例子。有一天，我正带着两位来自纽约一家大律师事务所的人参观我们的档案存储设备。我当然是希望他们能把生意交给我们做。事情还没取得很大进展，这时，其中一位办公室经理对我说：“顺便跟你说一下，我们想按数字顺序存储档案箱。如果你取走一个箱子，我们希望你以后能按顺序把它放回原处。”

一般来讲，我们不会按特定顺序存储箱子。我们采用的是条形码系统，不管箱子存放在哪里，这个系统都可以帮我们即刻找到它。不过，按我一贯的办事风格，我通常会尽量满足客户提出的要求。现在这位潜在客户提出了她的要求，我当然一口答应：“行，没问题。”

听我这么爽快的表态，她转身看了看一起来的同事，又回过头来注视着我。她有点迷惑地问道：“难道你不觉得我这么说很过分吗？”

“你不是在问我的意见。”我说，“而是直接告诉我你的想法，我想，你一定有自己的理由吧。”

她忍不住大笑了起来。“你知道吗？我们之前去过的那些公司，家家都想说服我放弃这个想法。你是第一个说‘行’的人。”结果可想而知，我们顺利拿到了他们的订单。

我给大家讲述我这段亲身经历，并不是想误导大家，仿佛倾听是件很容易的事。相反，整个销售过程中最难的一个环节就是倾听。各种各样细枝末节的琐事总会阻碍你进行有效倾听。一方面，你习惯性地认为你最清楚什么才是对客户最有利的。当然，有时候你是对的。比如，我很能理解为什么我的那些竞争对手要极力打消这家律师事务所按顺序存储箱子的念头。从档案存储业的专业角度来看，这种做法效率很低。其结果只会让你劳而无获，而客户那边则需要为这项服务支付更多的费用。其他公司可能觉得他们是在为这家律师事务所提供一种更有效的替代方案。不过问题是：这并不是客户想要的。

做销售时应该把主要精力集中在分析客户的需求上，如有可能，应尽量满足他们的需求。毕竟，你无法真正知道什么是符合他们最佳利益的。想想看，你又怎么可能知道呢？无论如何，总有许多因素是你完全注意不到的。我并不反对帮助客户寻求更佳途径，以满足他们所需。不过，我想提醒你在这方面要格外谨慎。你很容易把自己的需求跟客户的需求混为一谈。尤其是当你急于做成交易时，这种问题就更为突出。

自豪感也会妨碍你有效倾听客户的心声。作为一名销售员，你一再强调你公司的优点。这是很自然的事。因为你以公司为豪，这都是情有可原的。你想让人们了解你提供的特殊服务项目，或是公司新引进的畅销产品生产线，或者你们刚投资了六位数的金额购买的最新型的计算机系统。结果怎样呢？你做过头了。客户说你们的计算机系统对他们来说并不重要。可你听不进他们的话，你觉得这个系统对他们“应该”是很重要的。你认为只要他们对系统有了更深入的了解，它就能派上大用场。因此，你不厌其烦地向客户描述它的好处，压根儿没留意到客户的眼神都已经呆滞了。其实，这时候你已经失去了他们。

当然除了自豪感，还有一点就是自负。如果有潜在客户来拜访我们公司，我会带着他们四处转转参观一下公司。有些客户看到我们的仓库堆满了箱子，他们会好奇地问：“哟，这么多箱子堆在一起，难道你们就不担心失火吗？”实际上，我并不担心仓库失火。我本可以这么回应他们：“不会的，我们的防护措施做得很到位。根本不可能失火。”但是如果我这么说，他们一定会觉得我这人太自满了。如果有客户提出这个问题，这表明她确实很担心会出现火灾。至于她为什么会如此担心，这不是我要关心的问题。关键在于我得对她的担心表示重视，而不是忽视她的担心。所以，我是这么问答的：“是啊，我们也的确想过火灾隐患这个问题。来，我给你看看，我们是怎样解决这个问题的吧。”有的人可能会觉得我不够诚实。我倒宁愿认为我不是个自私的人。我把自我放在一边而专心倾听客户的心声。

这才是我作为销售人员想要达到的目标。我不担心是不是能把东西卖出去。我关心的是我能否让客户觉得有人倾听他们，理解他们，并给他们及时做出反馈。我希望他们在离开时感觉到的是温暖和舒适。假若他们真的拥有这种感觉，就会放心把订单签给你。

如果你不倾听客户的心声，不抛弃先入为主的观念和成见，不放弃你的议程和观点，也不把他们的话当回事，那么你就不要奢望客户会从你这里感受到温暖和舒适。要做到这一点可没那么容易，需要你不断的训练和实践。你必须制定一些惯常的程序来帮助你排除干扰。我自己是这么做的：在带客户参观库房之前，我一般都会独自静坐几分钟，试图让大脑腾空出来。我会反复告诉自己：“不要有先入之见。不要有先入之见。”我清除掉了那些有可能会阻碍我倾听或观察客户的想法。是的，我确实是要向客户介绍我们的产品，还要特别强调我认为重要的特征和优点。但是，我不能强加于人。我要找出他们的真正所需。要从他们的言语或行为中找到线索。我要倾听和揣度他们话里话外的意思，还要给出适当的回应。

这些方法真的很管用。通过观察、倾听和吸纳，我能够发现意想不到的东西。有时候，我对某件事情看法过于主观，有的客户就会指出来。我就得再三提醒自己：“不要偏袒自己。不要偏袒自己。”要想避免被干扰，的确得下一些工夫。但是话说回来，只要你仔细倾听客户的诉说，销售工作就会变得很容易。你只需要转个弯，把人们想听的话告诉他们。这并不是说你应该误导他们。你提供的信息必须是真实而准确的。但你可以对他们最感兴趣的地方加以强调。你没必要绞尽脑汁寻找销售切入点。你的客户会告诉你该说什么。

闲置生产力的陷阱

有一点我希望大家能明白，我并不提倡无条件满足客户的一切需求。有时候，客户的要求是你无法满足或者不应该满足的。比如，他们要求大幅降低价格，价格低到让你毫无利润可图。大多数商人都有足够的头脑，明白不到万不得已是不能这样降价的。然而，有一种特殊形式的降价，就算是久经沙场的商人也可能无法避免。我亲眼见过整个行业因此受到重创，很多知名公司都破产了，更不用提那些不计其数的新开业的小公司。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我是一名初出茅庐的时装设计师，主要设计生产领带、围巾之类的颈部饰物。我的生意才刚起步，好不容易才把各方面关系理顺。我联系到了本地的一家男装连锁企业，费了很大气力才说服老板看看我的产品。我给他寄去了领带样品、样布以及照片等东西。两个月前，他许诺会给我订单。在那之后，我多次给他打电话，他总是说正准备给我传真订单。他嘴上这么说，实际却从没兑现过。我现在很犹豫到底要不要跟这种言而无信的人做生意。我还应该继续缠着他不放吗？

帕姆

亲爱的帕姆：

如果我是你，我会给他写封开玩笑的信，挖苦他一下，告诉他我要收领带的钱。你可以这么写：“我想你应该很喜欢我设计的领带吧，说不定你现在正戴着它们呢。不过，你要知道，我可是做小本生意的，你拿了我的领带、享受了我的服务，可得付钱的。如果你因某种原因没看上我那些领带，请你抽空把它们寄回给我。要不然，你就寄一张支票过来吧。”

诺姆

我所说的这种灾难性的降价形式，是指为了确保避免浪费而把闲置的生产力通过打折销售出去的做法。通常来讲，闲置生产力可能表现为一间空着的仓库，或者不经常使用的机器，还有可能是一位咨询师的剩余时间。因此，只要有机会能够以低价把它卖出去，很难有人拒绝这样的诱惑。他们是这样想的：搁那里也是浪费，还不如多少赚上一笔。他们完全没有意识到这样的烂价行为会带来怎样的麻烦。

我把这种现象称之为闲置生产力的陷阱。为什么说是陷阱呢？因为乍一看，你好像是在作出一项明智的业务决策。而实际上，你是在把自己推向倒闭之路。

在这方面我有一个经典的例子，有一个小伙子租了一辆大货车，雇了几名工人，搞起了货运业务。他设定的收费标准是每小时45美元。以这个标准，他接下了一份订单，一周有三天时间把货车租用给那位客户。但是，还有四天时间货车是闲置着的。没有人愿意就他那个价钱购买他的租车服务。最后，终于有一位客户找上门来了，表示有意每周租用两天。但他能接受的价位是每小时25美元。那小伙子心想：“为什么不呢？横竖我都得付货车那笔租金。还不如把它租出去，也许还能赚点钱。我可不想让货车停在这里生锈。”他随即接下了这笔生意。这样一来，他的货车就派上了十足的用场。他没有让任何生产力资本闲置浪费掉。到底哪儿出错了呢？

很多地方都有问题。对于创业者来说，毫无疑问，他赚的钱远比当初想象的要少。这是因为他只关注一个因素：生产力资本，也就是租赁货车的成本。他忽略了所有只有当他使用生产力成本时才会出现的费用，比如油费、车辆损耗费，或许还有劳务费。如果那两天他就让货车闲置着，说不定情况会更好。但他当时是意识不到这一点的，因为他一心追求的只是销售额而不是利润。这是创业者的一种通病，对于那些刚起步的创业者来说尤其常见。遗憾的是，这个毛病有时是会致命的。

不过，即便我们假定这位小伙子已经充分考虑了他的运营成本，而且计算出这笔销售额会给他带来一定利润，我仍然认为他降价把货车租出去是很不明智的。我要说的是，单纯为了避免出现闲置生产力而减价，这从来都不是可取之道。我这么说有四点理由。

第一，是资金成本。只要你达成交易，你实际上就是把自己的钱借贷给客户。贷款期限一直到客户把账款付清为止。这就像是以赊购的形式进行投资。你必须确保你的投资有可观的回报率，也就是你在使用你的资金赚取足够的利润，以维持业务发展。把资本浪费在低利润率的销售上，这种做法是很危险的。而且对于一家新公司来说，这无异于是自杀，因为新起步的公司通常资金有限，一旦资金消耗殆尽，你就只能永远停留在起步阶段。

第二，是机会成本。当你用低利润的业务填满了闲置生产力，你就没有空间发展高利润的业务。如果那位货运商发现另有客户愿意按他的标准定价付款，他又该怎么处理呢？他还会再去争取别的愿付全价的客户吗？

同时，通过降价促销，他实际上是把一个新的竞争对手引到了自己的市场上，这个对手就是他自己。这是我之所以反对低利润销售的第三条理由。这条理由是基于一条普遍的商业规则，也就是，价格总是会向最低限度滑落。对于同样的服务，假若你采用两种不同的价格体系，那么你就相当于是在同自己竞争。低价的那个竞争者最终会胜出，只是时间早晚而已。客户不是傻子。他们总有一天会知道你愿意出低价。一旦他们提出这样的要求，你可就很难再把价位抬高。

而且，到那个时候，你很有可能已经失去了现有的一些付全价的客户。这是我反对通过打折贱卖来利用闲置生产力的第四条理由，也是最重要的一条。这种做法会疏远那些能帮你走上成功之路的客户，因为他们是你生存的保障。一旦他们发现同样的服务项目，你给别的客户价格更低，他们将非常生气，会觉得你一直在欺诈他们。从此以后，你休想再这么骗他们了。我不关心你给他们的价格到底是多少。因为你的客户都已经离你而去了。

货车的这个例子很清楚地说明了什么是闲置生产力陷阱。除了刚才提到的情形，在竞标场合你也得提防这种陷阱。我记得我曾经参加过一份大型市政合同的竞标会。我当时很想拿到这份合同，但是最后我却败给了一家新成立的档案存储公司。他们的报价是每个箱子的月租费为13美分，比我的报价要低40%。我忍不住大笑。要是价格那么低的话，我宁可不要这笔业务了。老实说，我也实在想不通为什么会有人接下这项生意。几个星期后，那个赢得了合同的家伙（我们喊他杰瑞）上门来拜访我。他公司的老板是我的一位朋友，他想让我给这孩子好好指点下迷津。我很快就发现杰瑞对这次竞标结果很是困惑。他说：“我当时很吃惊，你怎么没有报更低的价呢。”

“我可不像你那样竞标。”我说，“一个货箱13美分，怎么说这都太离谱了吧。你肯定要赔钱的。”

“这不可能。”他很自信地说。

“噢，真的不可能吗？”我严重质疑他，我说，“来，我来算给你看看。”

等我们坐了下来，我拿出了笔和纸。我问杰瑞他们公司的仓库有多高，然后计算出从地板到天花板整个空间所能容纳的箱子总数。既然我们已经知道这项业务总的箱子数以及每个箱子的尺寸，就能算出这些箱子将要占用的空间面积。我们还知道这些箱子能够创造的月收入。用月收入除以占地面积，我们就可以估算出杰瑞每平方英尺的月租收入是6.60美元。“你可以把仓库按每平方英尺8美元或9美元的价格租给另一位客户，那么他就可以帮你支付税款、供暖费和照明费。而现在签了这份合同，你不仅赚得少了，而且还得自己掏腰包付那些杂费。”

“哎呀，我怎么没有想到这些呢。”杰瑞懊丧地说。

我知道有些人会跟我争辩，说杰瑞做得没错。毕竟，当时他的仓库是空着的。而且，那些税款、供暖费、照明费以及各种名头的其他杂费他都已经付过了。即使按每个箱子13美分来算，那份市政合同也可以帮他支付这些费用。所以，为什么他就不能拿下他能够得到的东西呢？聊胜于无吗，难道不就是这个道理吗？

我的答案是否定的，事实并不如此。如果杰瑞只是做个房屋出租人就能赚到更多的钱，他干吗还要费这么大的劲儿、花这么一大笔钱来经营档案存储业务呢？这有什么意义呢？事实上，只要你发现你本可以通过另一种渠道利用现有资金赚到更多钱的话，你就难免会受到多方质疑。除非你对在一定时间范围内提高投资回报率有明确的计划和十足的把握，否则，你很有可能是误入了歧途。

当然，任何规则都有例外，这条规则也同样如此。我必须承认，降价销售闲置生产力资本有时候是很有效的经营方式。但这样做得满足两个前提条件。其一，你和你的客户必须在优惠期限以及到期后如何处理的问题上达成共识。其次，对于其他质疑你的客户，你必须有能力向他们解释清楚，给他们一个满意答复。你需要让他们感觉到你是公平对待每一位客户的。比如，有一次，我曾利用我闲置的容量空间击败了我最大的一个竞争对手，拿到了一份20万个箱子的大额订单。那位客户发现由于价格自动上浮，他所付的价钱已经高于市价，他没理由让自己这么吃亏，所以他开始寻找另一家供应商。我们提交的合同是以十年为期，头两年价格尤为优惠。我们能够这么制定合同，主要是因为当时我们有一间仓库的存储空间都闲置着的。在合同执行的第3年，客户开始按正常价格付费，而那时我们已经新建了一间仓库。然后，我们用抵押贷款取代了原来的工程贷款。而这个客户给我们新增的月收入刚好可以支付每月的按揭款。

大家可以看到，其实在合同签约之前，客户对详情已经有了足够的了解。如果有其他客户询问，我可以明确指出，在开始阶段，我也给了他们不少优惠。只要他们也愿意跟我签一份20万个箱子的10年合同，我当然也可以给他们同样程度的优惠。

当然，这是一个非常特殊的例子。一般来讲，打折销售闲置的容量空间非明智之举。但这并不是说你不应该给客户打折。除了有多余的容量之外，你还得有更充分的理由进行打折销售。比如，购买量大就是一个大家都能理解的理由。或者说，如果有客户同意某些特别条款，你也可以相应给他打折。不过你最好还是在维持原价不变的同时提供一些增值服务。至于什么样的增值服务是因客户而异的，得根据他们的具体需求而定。即便这一类的服务会耗费你一定资金，但至少你这样做是把钱花在正道上。你争取到的是一位愿意按全价付款的客户。你无需降低你的价格标准。同时，你也没有疏远其他客户。最糟糕的情况就是其他客户也要求你提供增值服务。不过，这怎么说都是一种利大于弊的结果。一旦你因提供增值服务而声名远扬，客户就会不请自来。来的人多了，你就能借机提高增值服务那一块的价格。

当然，你也有可能没这么幸运。比如，你终日坐在那里，守着一辆空着的派不上用场的货车。终于有客户来了，但他对增值服务、数量折扣之类的事毫无兴趣。他想要的就是每小时25美元的货车租用费，而不是标准价45美元。如果出现这种情况，你就得回想起你最早学会的做生意的那条经验：你不能够跟所有人做生意。这世界上总有一些人只愿意拿出那么多钱，却要求你提供尽可能多的服务。无论你怎样试图跟他们商谈，你都无法改变他们的想法。跟这样的人打交道，你只需用上一个词。你得学会说这个词，尤其是当客户还站在你面前，结果还悬而未决的时候。这个词就是“不”。

要点

第一点：拥有一个强大的小客户群比拥有少量的几位大客户更有利于你的业务发展。

第二点：在争取新客户时，亲身展示比口头宣讲更能达到效果。你要让客户亲身体验到你提供的优质服务。

第三点：倾听是一种被遗忘的艺术。通过认真倾听客户以及潜在客户的心声，你能够获得一种竞争优势。

第四点：降价销售闲置生产力，这种做法很不可取。你会因此丧失赢取更大利润的机会。