第17章　继续关注斯通夫妇

本书是从我的朋友博比和海琳开始的，我也想以他们来结束。这么多年过去了，我一直与这对夫妻保持着密切往来，看着他们的年销售额逐年攀升，从1992年之初的16.2万美元增长到了2007年的320万美元。回望他们这段征程，我觉得其间有几个重大里程碑。

第一个里程碑出现在他们入行四年半的时候。当时他们到达了一个转折点。这个转折点是任何一家创业成功的公司迟早都要经历的。有一天你突然发现，除了你自己之外你还需要雇用另一个销售员，这就表明你的转折点已经来临了。这跟你需要办公室文员或者跑腿的办事员不一样。单靠你自己一个人打理不过来公司的杂事，所以你需要这样的文员或办事员来帮你。但是，一旦你想雇用的是一个销售员，性质就完全不同了，这就等于你作出决定要拓展业务了。这个决定作得好不好，对你和你的公司将有长远影响。博比和海琳遇到这个转折点是在1996年年中。那时候我们经常见面，约着一起吃饭。有一次，他们告诉我，他们想让27岁的儿子斯蒂文当个全职销售员，跟他们一起做生意。他们拿不准这个想法是否行得通。我明确跟他们讲，这跟做生意的其他方面一样，一定要好好计划。

要雇用一个销售员，你得面对三大挑战，尤其第一个特别重要。首先，你需要确保他或者她时间充裕，能按时按量完成任务。到底多少时间才算充裕，这得看你做的是什么生意，也部分取决于销售周期有多长。比如，在我的档案托管公司里，一个典型的销售周期一般耗时两年。其他行业的销售周期有可能短至几个星期。但即使是在这样短周期的行业里，你也得给你新雇来的销售人员充足的时间，让他们适应企业文化、熟悉产品、建立销售基础等等。你不可能指望他们一踏出公司门就开始卖东西。当然我这里说的是，你不能指望他们一开始就给公司带来可观的毛利润。实际上，更为明智的做法是：不要期望新入行的销售员在工作的第一年内能卖出任何产品。要是想靠他们来维持业务，你就没法客观评价他们的业绩。

所以我建议博比和海琳暂时打消雇斯蒂文的想法。如果真想雇用他，那也至少得等到他们积蓄了足够的现金、可以支付得起斯蒂文全年的薪酬的时候。但即便是到了那个时候，如果斯蒂文还不能为公司创收或让公司获益，他们也不能轻率作这个决定。除非他们能做到在斯蒂文没有任何贡献的情况下，还能保证之后12个月的销售总量达到之前12个月的水平。我也承认，我给他们的建议过于保守。我的出发点是想让他们有更大的缓冲空间。换了是别人，我可能就不会给出此建议。当没有任何现金存款可供你经营生意时，你就会感觉到压力。你感觉到压力的程度有多强，就说明你需要多大的缓冲空间。我知道，要缓解这种压力，博比和海琳必须付出很大努力。所以，我们最后就一些基本目标达成了一致看法。即使斯蒂文被雇进来做销售后，生意万一出了什么差错，这些目标也可以确保他们能够生存下去。

结果很顺利，到了那年年底，这些目标他们都逐一实现了。现在就轮到他们应对第二个挑战了，也就是给斯蒂文提供正确的培训。

雇用一个人，就意味着进行一笔投资。作为投资人，你当然有权期望在一定时期有所回报。我们做个假设，比如你雇了一个销售员，你给他的工资和津贴总额是4.5万美元，另外你还要为他支付诸如电话费、差旅费等等之类的杂费，这笔费用差不多也要5000美元。再假设你的平均毛利率是40%。那么，仅在第一年内，这个销售员要拿到这些薪酬津贴得完成多少销售任务呢？按40%的毛利率算下来的话，他卖出的产品总额要达到125000美元（125000×40%=50000）。

很多新聘的销售员都很难领会这其中的道理，而大多数公司又不试着教会他们。但是，如果这些销售人员不了解业务是如何运作的，也不清楚你指望他们为公司创造什么，一旦跟他们打起交道来，你将会不断遇到麻烦。他们卖不好东西，也不遵守规章制度，甚至还反复抱怨得不到认可，工资又太低，因为他们压根儿就不知道这其中的缘由。教育和培训是避免这些问题的唯一途径。你需要改变他们的思维方式，也需要一个过程来教他们如何做生意。

博比和海琳把我教博比的过程用在了儿子斯蒂文身上。他们先提出一项计划，然后给斯蒂文设定了有关毛利润和销售额的具体目标，让他充分意识到自己在做什么以及该怎么做。有一点竞争意识是很有帮助的。斯蒂文把博比第一年的销售记录翻出来，暗下决心要比他父亲做得更好。同时，由海琳充当裁判，斯蒂文和博比两个人每个月展开竞争，看看谁卖出去的产品更多、谁的毛利率更高。

斯蒂文花了一段时间才学会这些生意经。他在第一年，也就是1997年，完成的销售量远远超过了博比在第一年取得的，不过毛利润比博比低。尽管斯蒂文赚回了他的薪酬津贴，但公司却并没有达到收支平衡。因为实际上整个过程中，都是博比和海琳在扶助着斯蒂文。所以我们又退回去，再一次将注意力集中在毛利润上。斯蒂文慢慢理解了其中的道理。到了那一年的8月，我们就已经明显看出，无论是在销售量还是毛利润上，1998年对于斯蒂文个人来说都是突破性的一年。

接下来就是我们面临的第三个重要挑战：如何让斯蒂文保持集中的精力和强大的自我驱动力。

那一年的秋天到了。博比、海琳和斯蒂文打来电话想约见我。他们为下一年度想出了一个补偿计划，目的是想激励斯蒂文，让他有动力超额完成计划书中的任务。如果按时完成了额定销售量，他每月就可以领到固定月薪。除此之外，对于超额完成的部分，他还可以提取一定的佣金。他们想知道我的看法。我直接告诉他们，这不是个好主意。

我个人不赞同支付佣金的做法。什么原因？在第14章我已经解释过了。当然，对那些新聘的销售人员，有时候我也不得不支付一些佣金给他们。但最终我会把那些业绩突出的销售员的佣金直接转为他们的工资收入。这样做，对于他们，对于我和整个公司，无疑都是更好的选择。有了固定工资，销售员工作起来会感觉自己是这个团队的一分子。如果采用支付佣金的方式，你只是在激励他们各干各的活，各自完成各自的目标。

我担心这种情况也会发生在斯蒂文身上。比如说，他每月的目标销售额是20000美元。假设离月底还有三天时间，他的销售额到了18000美元。此时，博比和海琳让他帮忙填写一些邮购订单，或者博比和海琳要外出一阵，留他一个人打理办公室。这时候，斯蒂文会怎么想呢？再或者，已经到月底了，斯蒂文发现自己面临着两难选择,是为高利润的客户提供服务还是去多拉一些低利润的订单前者当然对公司更有利，但后者对他本人的好处是很明显的。佣金制会使公司内部产生分裂。他们提出的这个计划肯定会导致斯蒂文和父母关系的破裂。如果斯蒂文每月拿一份固定工资，然后，根据头一年他为公司带来的效益，每年都对他的月薪进行一次调整。我问他们，这样岂不是更好吗？如果他业绩特别突出，他当然应该得到一笔奖金。但我们不是更应该激励人们为公司的整体利益(而不是个人业绩)去努力吗他们好好想了想我的这番话，最后都觉得很有道理。

就这样，7年后，博比和海琳抵达了又一个里程碑式的阶段。他们成功挺过了创业初期的艰难历程，确认了这个业务的可行性，几次达到并超越临界状态，成功地培养出了另一个销售人员。到了1998年底，公司的销售总额已达到72.5万美元，平均毛利率是38%。回想起最初1992年16.23万美元的销售额，这真是不小的突破啊。但现在他们又遇上了新的问题。现在公司总共有三个全职人员，还间或有几个兼职的文员，这么几个人就几乎把家里的空间全占用了，更别提那些库存的电脑设备了。他们把后院的一个棚子当货仓用，地下室早就塞得满满的。甚至连孩子们以前的睡房都变成储物室了。房子里再也没有什么地方可以腾出来用了。

用不了多久，博比和海琳就得作出决定，是搬到别处做生意，还是不再扩大业务规模？他们思想上还没做好准备，心里一点底都没有。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我经营着一家有300万资产的企业，花钱雇了几位顾问——会计师、律师等等——但我还是感觉孤军奋战，力不从心。我上哪儿可以找到一个可以随时跟我交谈的人呢？

亨利

亲爱的亨利：

首先，你这种孤独困惑感其实是很常见的，我对此表示理解。企业家总是独闯单干的，很多时候我们都是在黑暗中暗自摸索。实际上，孤独感是我们面临的最大的挑战。但很幸运的是，现在有很多地方你都可以去。比如，行业会议，商业峰会，网络社群，还有一些类似于退休经理服务团(SCORE)和小企业署(SBA)的咨询机构。在这些地方你能得到很多公正的建议。如果你是想向一位仍然活跃的商界精英面对面地咨询，那你就看看你附近有没有哪个企业是你特别仰慕的。然后告诉我，我可以写信或者打电话替你联系那家企业主。

诺姆

互联网带来的商机

与此同时，整个商业环境正在发生急剧变化。特别是互联网的出现，带来了无限商机和挑战。虽然我个人并不看好各种基于网络的新型商业模式，但是互联网毫无疑问会成为许多传统企业的一个强有力的销售工具。博比和海琳的业务也受益于互联网这种新兴模式。事实上，互联网彻底转变了博比和海琳作为销售人员的传统角色。

他们俩早已习惯按传统模式行事，比如电话寻访潜在客户，预约会面，拨打销售电话等等。1997年，他们遇到了一个意外的机会，有人免费为斯通夫妇提供了一个网址和一个月的使用权。当然前提条件是他们会在免费试用期过后每月付费25美元。他们欣然接受了这项免费服务，随即就把他们的产品列表、公司名、地址和电话都挂在了网页上。不出几天，他们就陆续收到了订单，这笔新增的销售收入足够支付一年的网址使用权了。

有这么多新增的业务，斯通夫妇当然喜出望外。不过他们还没有真正发掘出互联网的销售潜力，直到第二年，博比在原来的基础上又建立了一个新的网站，开始自学如何利用互联网进行有效营销。他最关注的是各种搜索引擎。他利用各种技术和工具，使自己的网址能够位于搜索引擎中同类产品的前列，这样一来，顾客通过搜索点击链接，自然就被吸引到了他的产品页面。让我们举例说明：如果有人在Google输入“DLT条形码标记”，他的公司Data-Link Associates就会出现在搜索页面的第一或第二条。

随着博比和斯蒂文互联网销售技术的提高，公司的销售额开始飞涨。1998年增长了50%，1999年几乎开始翻倍增长，总额达到140万美元。2000年再次稳步增长至150万美元。这其中，Data-Link公司有95%～98%的新业务都是来自互联网。而唯一的非网络客源则是来自中介。

我觉得这中间最有趣的，就是互联网对博比和斯蒂文这样的传统销售员产生的巨大影响。这些影响体现在很多方面，比如他们从事的业务、经营的方式以及对公司产生的意义。对于他们从传统销售模式转向网上促销的整个过程，我至少可以总结出6个方面的重大变化：

1.更有力地吸引潜在客户。他们再也不用像以前那样，得自己亲自上门去寻找客户。博比和斯蒂文现在做的是想办法让客户来找他们。这一变化影响重大。一方面，这彻底地颠覆了销售人员和销售对象之间的传统关系。有了互联网，销售员再也不用成天抱着电话纠缠目标客户，他们现在只需要回答客户的问题。这给销售人员带来了显而易见的心理优势，从而使其大大提高了销售额。

2.更充裕的销售时间。到了2001年，博比几乎都不想起他上一次匆匆忙忙开着车去跟一个电话预约的客户见面是什么时候。斯蒂文也至少有一年没有打过陌拜电话推销商品了。陌拜电话有其自身的优势，对此我深信不疑，但是我也承认它确实很费时间。你得花好几个小时反复打电话，找到负责人，然后跟他们安排预约见面，再赶去赴约，等等。有了互联网，博比和斯蒂文再也不用花大把时间干这些事情了。他们把更多时间用来跟进网页上的信息，比如，解答客户的咨询，完成交易，下订单。同时，还有不少时间省下来可以仔细研究销售数据、明确销售动向。比如，是不是某些产品走俏市场了？公司应不应该就某项产品组织一次促销活动？公司的网页是否需要修改？博比有没有必要调整一下搜索引擎的设置？

3.更经济、更轻松快捷地接触客户。Data-Link的新客户基本都是互联网使用者，后来发现就连那些老客户大部分也是上网的。建了公司的网站之后，斯通夫妇惊喜地发现，有相当一部分固定客户很喜欢访问他们的网站。这样一来，博比和斯蒂文就能更快更经济地接触到差不多所有客户。以前，他们得浪费时间和金钱给客户邮寄产品宣传册，发传真，趁客户上班时间给他们打电话。现在好了，客户们直接从他们的网页上就能浏览到有什么新产品或者有什么促销活动。博比和斯蒂文可以足不出户，随时上网发电子邮件与客户直接交流。

4.更广阔的市场。互联网最大的魔力就在于能够消除地理障碍。在建起网站之前，Data-Link的市场范围相当有限，只覆盖到纽约、新泽西、费城和康涅狄格州——这些州距斯通家比较近，方便开车来回跑。为了争取到客户，博比和斯蒂文得亲自过去跟他们见面。而上网之后，Data-Link的客户群已经覆盖到了远至澳大利亚、南非、新加坡和阿联酋等国家和地区。

5.更高的信用卡销货率。对于小公司来说，最头疼的莫过于你想让客户采用信用卡付费，但又不敢确定客户能不能接受这种方式。可如果长期都得跟成百上千的小账单打交道，这也很令人抓狂。用信用卡支付当然能省不少事，但如果你是主动去推销产品，你就很难说服那些潜在客户接受信用卡付费的方式。然而，一旦是客户自己通过互联网找到你和你的产品，情况就不同了。在Data-Link使用网络销售以前，大约只有1%的销售额是从信用卡上划账的。现在呢，比率已经上升到接近20%了。结果，与1997年相比，2000年全年算下来，海琳·斯通要少寄出250份账单，也少了250次收账的烦恼。

6.更好地解决了一次性客户的问题。虽然大多数企业都想跟老客户建立长久牢靠的关系，但你得经常给这些固定老客户提供打折优惠。对那些只购买一次产品的新客户就没这个必要。所以，时不时发展一些这样的新客户也不错。但问题是，要找到这样的客户通常很费财力，而收他们的账又颇费周折。而通过网站吸引客户，Data-Link公司就能轻松找到一次性客户了，而且也能很方便地解决收费问题，比如可以说服他们使用信用卡支付，或者等收到他们的支票后才发货。

当然，关于Data-Link转用网络销售模式的好处我还可以列出很多，但仅从这六条，你就能明白我的意思。这些变化无论从哪一个方面来看都促进了公司的发展。跟Amazon.com等网站不一样的是，斯通夫妇在网上经营生意的同时，他们的平均毛利率一直保持在32%左右。

跟着数字走

一年年过去了，斯通家的生意持续稳步增长。甚至在他们继续把生意拓展到家庭以外的地方后，这种增长趋势也丝毫没有减弱过。2001年，博比和海琳的女儿詹妮弗也加入了Data-Link，成了这家公司的第三位销售员。接下来的2002年，公司的年销售总额首次突破200万美元，而且仍然保持着上涨的势头。2005～2006年，Data-Link每年的销售额都超过了300万美元。

同时，博比和海琳一刻也没有放松对数目的密切监控。一旦觉察到了哪儿不对劲，他们立马就给我打电话。我们很快就抽出时间面谈，通常是在饭前或饭后的空当儿。有一天，他们打来电话，讲到了他们最近注意到的一个动向，心里感觉很不安。具体说就是，前5个月的销售量比平时少了将近25%～30%。除了其他因素，很大一个原因是他们所有的“特殊客户”都流失了。这部分客户不会重复购买产品，通常购买量很大但利润率很低。当斯通家的公司规模还很小的时候，我不会让他们接这样的订单。但近年来，公司一直保持着良好的发展态势，这样的订单就成了他们利润的有力来源。

我有必要在这里多说几句，解释一下为什么在起步阶段做这种销售是很危险的，而等公司稳步发展了，就不会有任何问题。这都跟风险有关。一旦你允许客户赊账，你就得承担风险。有可能你收不回账，货物的成本以及送货的费用都得由你自己承担。销售量越大，风险就越大。而此时，你还不能确定你的生意是不是可行，也就是能否存活下去，能否在将来产生稳定的现金流。在这种情况下，贸然接下这种量大利薄的订单实在很不明智。比如说，你这次卖出的产品总额是2500美元，毛利率是30%，你所得的毛利润就是750美元。如果你的客户破产了，或者找各种借口就是不肯付款，那么你损失的是1750美元。可是如果你卖出的产品总额是2.5万美元，毛利率是10%，你所得的毛利润理应是2500美元。一旦意外发生，你的亏损额就会高达2.25万美元。当然，2500美元的毛利润是相当诱人的，尤其是当这桩买卖看起来很容易做时。但你可得明白，目前你的公司还没站稳脚跟，你必须把启动资金当成至尊宝钻一样好好护卫起来。你可没资本冒这么大的险一下子丢掉一大笔钱。这2.25万美元很有可能就会决定你的最终成败。

然而，一旦你的公司正常运转起来了，情况就大不一样了。当然这并不代表你可以高枕无忧，不用担心赔钱了。实际上，谨慎核对客户的赊购款，尤其是大批量订单客户，目前还是很重要的。但是，如果你心里有底，即使生意暂时周转不来，你知道你也能生存下来。这时候，你接下那些量大利薄的订单就不会有很大风险。你必须确保这些销售量占总销售量的比率不要过高，否则，一旦收不回赊购款，你整项生意就要瘫痪了。

Data-Link的核心业务仍然是那些高利润的业务。随着这一部分业务的销量不断增长，博比和海琳有把握接下越来越多的量大利薄的特殊订单。结果，这部分收入相当可观。他们每月编制损益表时，特意为这些特殊订单专门划出一块，密切注意这一部分的变化。每当有机会接这种特殊订单的时候，他们都要根据公司那些小规模高利润业务的常规进展状况来决定是否接单，同时还部分取决于他们对收回赊购款有多大的信心。

因为有了这些特殊业务，他们每个月的总销量一般都在25万至30万美元之间。一旦发现某个月销量突然大幅下滑，他们就开始有点担心了。当然，单个月的降低倒不一定是什么大问题，很可能只是偶然的偏差。可是一旦连续两个月都出现下降，你就会纳闷到底发生了什么事。到第三个月时，事态已经发展到“休斯敦，我们出问题了！”的地步了。^[1]当博比和海琳来找我的时候，情况远比这个还严重。

“你看这些数字。”海琳指着过去几个月的报表给我看。特殊业务那一栏居然是零。

“行了，说说吧，为什么会这样？”我说。

“我们也搞不明白啊。”博比急切地说。

“到底怎么回事，这还得你们自己去弄清楚。”我说，“有可能你们哪个地方出了差错。找出来，兴许我们还可以补救。”

“天哪，我们怎么知道是哪儿出错了呢？”博比一脸迷茫。

“就从你们以前那些特殊业务的客户开始，挨个给他们打电话，问问他们为什么最近不在你这儿订货了。我们这边呢，也可以一起琢磨一下，万一那些客户真的不再跟你做生意了，我们能做点什么把这一块弥补回来。”

“哇，我真想象不出情况会有多糟糕。”海琳说道。

“得了，没你说的那么严重。”我说，“你们的生意这么多年来一直做得很好。不靠这些特殊业务，你们一样能赚钱。但果真没了这些业务，或许你们就应该另寻他路，找找别的收入来源。”我也没必要做更详细的解释了。他们自己很清楚，生意做到现在，主线业务量已经达到了一个饱和点。过去这四五年，他们的常规业务多少都算很稳定了。“这样吧，你们呢，现在就去调查特殊业务那一块出了什么问题。”我说，“再想想，还能发展什么别的业务。然后，我们再找个时间面谈。”

几周后，我们又见面了。博比和海琳确实认真做了一番调查。看起来，这些特殊业务量的下降是好几个方面的原因造成的。其一，市场上多了好几家同类产品的竞争者。其二，互联网使顾客买得多了，但价格也变得更低廉了。除此之外，有个大客户说他之所以不买他们的产品，是因为买回去的一些胶带是次品。当然，这个客户说的并不属实。可他就是不再来订货了，你又有什么办法。我问他们：“好了，现在情况就是这样。你们还能收拾局面重新赢回来吗？”

他们心里没谱。特殊业务基本上都是来自互联网。没人说得准下一个客户会在什么时候出现。斯通夫妇现在能做的也只是升级网站，提升搜索引擎的排名，这样才能增加他们被客户找到的机会。但他们告诉我，还有另一个机会也许值得试试。早在几年前，他们就开始卖武器柜和武器盒。当时，他们有一个大供应商，是一家办公家具生产商，也生产枪支柜。这个供货商怂恿博比和海琳也搭着销售一些这类产品。前些时候，供应商告诉他们说，由于Data-Link不是美国联邦事务管理总局（GSA）的认证经销商，他可能不会考虑跟他们继续合作往来了。得到这个消息，斯通夫妇很快就向GSA递交了申请，现在已经获批了。这就意味着，他们从此在全国范围内打开了通向地方警署及其他政府部门的销售之门。“目前，我们GSA每月的业务量差不多有几千。”海琳说，“当然，从平均销量来看，这一类产品肯定赶不上特殊业务，而且毛利率也低一些。不过，这一块的需求量可是很有保证的。”

“所以，现在你们明白今后五年你们最大的收入来源是什么了吧？”我问道。

“这还用说，当然是GSA呢。”博比马上回答道。海琳很赞同，我当然也是这个看法。总的来说，特殊业务都是只会发生一次的交易。购买者可能不会再来订货了。而把产品卖给政府机构，订单就会源源不断地来。长此以往，博比和海琳就可以靠这类产品跟政府机构建立稳定的生意关系。事实上，他们也正是朝这个方向发展的。他们GSA的产品销量很快增长到每月4万美元以上。同时，由于网页的更新和完善，一些以前的特殊业务也陆续恢复了。

这当然是我们期望的发展局面。但对于我个人来说，整个事件中让我感到最高兴的莫过于斯通夫妇的进步，他们靠着自己的能力找到了解决问题的办法。答案在他们手中，因为没有人比他们自己更了解他们的业务。他们密切关注着公司业务的每一项数据，然后根据这些数据，为公司作出明智的决策。

请教诺姆

亲爱的诺姆：

我是来自韩国的一名女性。大学里学的专业是社会学，毕业后在一家杂志社做记者。后来，我来美国念了两年书，在沃顿商学院拿到了工商管理硕士学位。回韩国后，我在花旗银行做了五年的商业规划工作。做久了也厌倦了，我就辞职自己办了一家网络公司。现在我遇到了一个问题。洛杉矶一家韩国人创办的公司想聘我丈夫过去。我想跟他一起去，在美国自己做生意，可是我又不能确定自己是不是能成功。毕竟，我在美国没什么社会关系，学识也不够，还有一些语言障碍。您怎么看呢？

郑元

亲爱的郑元：

我认为，你有了梦想就要去实现。我所理解的成功，不是达到一个具体的目标，而是有勇气去尝试。你当然希望你的生意能成功，而且说不定还真成功了。你提到的那些貌似阻碍你成功的因素，在我们当今这个时代，很容易就可以消除的。从你的专业背景来看，语言和社会关系都不成问题，而且，你的工作经验也很丰富。比你建公司更重要的是你的生活本身。如果你怀有梦想，却不追逐梦想，你将来肯定会后悔的。

诺姆

热爱你的生意

跟斯通家这么多年来的交流沟通，对于我来说是非常有益的。当然，我希望他们一家也感到颇有收益。其中，有一件事特别值得一提。我觉得，这件事无异于是给每个生意人好好上了一课。这还得从斯通家利用互联网作为一种强大的销售工具说起。通过网络，他们与世界各地的客户建立了业务往来。其中有一个客户，据博比后来知道的，是一家加拿大制造商，主要生产高品质的媒体产品存储柜。Data-Link刚好也卖这种储藏柜，但问题是，他们卖不了这家加拿大公司的产品。原因很简单，美国的分销商把价格抬得太高了。

到了2002年的春天，博比了解到，这个加拿大制造商正在改变分销策略，他想找四五家公司做他们的美方代表。博比马上给这家公司的国际销售部经理打了个电话。对方告诉他，他们很快就会来美国面试几家候选公司。博比恳请这位销售经理把Data-link添加到面试名单里。经理欣然答应了，电话里就跟博比约好了在美国见面。当时，博比根本就不知道后来会发生什么。

这位销售经理习惯跟一些大公司做生意，比如那些写字楼或产业园里的公司。他那份面试名单上列的公司家家都驻扎在商务套间中，空间宽敞，设备豪华，还配有冷水机。总之，他们都是现代主流商业生活的代表。每次这位经理去赴约，都有前台接待，先请他喝杯咖啡，休息片刻后，再带他到会议室，约见的人呢，也是个个西装革履。

经我这么一介绍，你一定想象得出销售经理到达斯通家时的感受吧。斯通家中等收入，他们的房子位于纽约长岛的一个普通住宅区。当时是海琳开的门，她怀里还抱着三岁的小孙女丽贝卡。她打了声招呼，就去喊博比出来接待客人。博比从地下室钻出来，跟他握了手，随后把他带到屋后的地下室。他们公司的大本营就在那儿。

里面塞满了桌椅，传真机，电脑设备，文件柜，储物架，还有一箱箱准备发出去的货。整个地下室挤得很，连身子都转不开。博比可没把这乱糟糟的一堆堆东西放在眼里。在他看来，要想做大事就顾不得这些细节了。可这位到访的销售经理就不这么想了。他不可置信地左看右看。绕过那些杂物堆，他们到了楼梯口，楼梯又陡又窄。爬上楼梯到了一楼，这是他家的餐厅，也是他们公司的会议室。博比请客人就座。

海琳回忆说：“他当时十分震惊。我是说真的。他一直盯着我们看，心里肯定犯嘀咕，到底这是干什么呢？他和博比谈话时，丽贝卡在客厅蹦来跳去的，我呢，就在后面追她。还好，博比那天没穿短裤，他特地穿了长裤和衬衣。”博比说：“他首先想知道我们是怎么做生意的。我们苦心经营取得的那一笔笔销售额，在他看来，简直就是天方夜谭。我们连专门的销售队伍也没有，就靠自己家这个地下室。这怎么可能？他有好多问题想问我们。”

博比很乐意回答这些问题。他喜欢谈论生意，海琳也很喜欢。他们这项生意做下来就像一次探险之旅，旅途上充满了发现、挑战和胜利。他们在硬件上的不足都用聪明才智给补了回来，尤其是在销售方面。别的不说，最值得我们注意的就是，他们自谋生路，利用互联网的优势使传统的销售过程发生了彻头彻尾的变化。他们现在不用挨家挨户地上门推销了，而是把公司放在网上，让客户主动来联系他们。博比详细地向这位经理解释了这是怎么运作的。比如，他们怎样将公司的网页优化到搜索引擎的前列，他们怎样发现市场动向，然后根据市场动向决定怎样开展产品促销活动，他们又是怎样大举开拓市场，大幅采用信用卡付费来提高货款的收回率。

那次会面差不多持续了一个半小时。谈完后，博比和海琳把客人送到前门口。一周后，销售经理打来电话：“欢迎加入我们。”此前他一共拜访了20来家公司，最后选了其中五家。他说：“我相信，你们一定可以做得很棒。”

但是，当时斯通夫妇还不知道后一年将会发生什么。那次见面一年后不久，那位销售经理打电话给他们，说是要来长岛，想跟Data-Link的员工一起吃个饭。有了上一次经历，他现在知道该怎么找到博比他们了。他抵达博比家后，把车停好，然后绕到屋后，到了地下室门口，敲门。斯通一家都在那儿等着他。他说在去餐厅之前想先跟他们谈一下。

“你们真该看看我上次来访后写的笔记。”他在客厅坐下来后说：“我当时是这样写的，‘这家公司要么大有所为，要么一事无成。结果会怎样，我实在说不准。’”回到加拿大后，他向同事们讲了Data-Link公司的事。所有人都摇着头大笑不已。后来，他宣布选Data-Link做他们的分销商。同事们都觉得他脑子出了问题。他当下承诺将负全部责任。也说不清是什么，只不过在博比和海琳身上，他总感觉有些特别的东西，尤其是他们讲述自己的经历时，让他坚信值得为这家公司冒这个险。果不出所料，事实证明他的选择完全没错。仅在第一年，Data-Link的销量就超过了其他四家分销商。他说：“你们远远超出了我们的预想。”现在，他想进一步发展他们之间的合作关系。他希望斯通家能替他们公司卖出其他更多类型的产品。他们同意了。

那么，当初究竟是什么使那位销售经理如此坚定地选择了斯通家呢？我认为是爱。这么说，可能有人听着会觉得荒谬。但我认为就是爱，具体地说，是博比和海琳对他们做的生意投入的那份爱。当你跟他们面对面坐着，听他们讲公司的生意，你就会觉得他们那种激情不可能是装出来的。那些情感是发自内心的。

我对自己的生意也有这样的感情。很多人来参观我的公司。在我的一间仓库里，他们四处环顾，看到的除了箱子还是箱子。几十万个箱子整齐地码在架子上，一直往上码到天花板，差不多离地五十六英尺高。但是，我在这间仓库看到的却是不同的东西。我看到的是一个蓬勃发展的企业，一个我和我的员工们从无到有一步一步艰苦经营起来的企业。说起来你可别笑，那些纸板散发出的味儿，老让我感觉胃液蠕动，胃口大开。

我始终认为，你如果没有斯通夫妇对他们的生意倾注的那些情感，你就很难成为一个成功的企业家。不管你的公司做的是什么业务，你内心一定要相信，这就是你当时所能从事的最有趣、最令人激动、最有价值的事业。如果连你自己都不相信，你还怎么说服其他人呢？你有什么理由让你的员工、客户、投资人对你作出承诺呢？如果我觉得往架子上码箱子很枯燥，我就没办法吸引一批优秀人才跟我共事，我们也不会取得今天这样的成就。幸运的是，我从一开始就对档案存储的每一个方面都很着迷。我特别喜欢向来访客人展示我们的仪器。我坚信，我的这种热情是会感染他人的。热情都是有感染力的。事实上，真正的热情是所有行业最强大的驱动力。就像斯通一家经历的那样，保有热情能够帮助你克服许多困难。

创建一家公司，然后把它成功经营下去，这需要付出常人难以想象的努力。一旦你有了热情，所有这些付出都是值得的。可如果你缺乏这种热情，那么，你就该考虑从事其他的职业了。生命短暂，不要浪费你的时间或者别人的时间在你不相信的事情上。话说回来，如果你确实有这种热情，请你按我的方式思考企业家精神：创业是一次奇妙之旅，能让你的人生精彩灿烂。

要点

第一点：对于新聘销售人员，要先做好至少培养一年的思想准备，然后才能期待他们为公司创收。

第二点：如果你期待销售人员找到好的销路，就要对他们进行培训，让他们了解你的盈利模式。

第三点：密切关注公司的数据，一旦发现有变化，找出原因。变化的发生总是有原因的。

第四点：热情是企业的生命力。要倾注热情，全身心投入。