第九章

冲击与挑战：

金融行业如何应对

2012年以来，互联网公司、创业者们纷纷涌入互联网金融领域，成为金融业的“搅局者”。余额宝、P2P等的出现及发展，使传统金融机构感受到了明显的冲击和严峻的挑战。金融机构应该如何应对？本章将从态势分析、战略定位、创新策略、拓展步骤、组织结构以及战略联盟等方面展开论述，同时结合华泰证券开展互联网证券交易的案例，阐述金融机构如何更好地拓展互联网金融。当然，互联网公司以及互联网金融领域的创业者同样可以从本章得到一些启发。需要再次说明的是，本章所探讨的“互联网金融”是一个广义的概念，涵盖了“金融互联网”，因为在当前的环境中，在许多情况下难以严格区分互联网金融与金融互联网，而且金融机构往往需要首先经历金融互联网这个发展阶段，才能谋求未来在互联网金融领域的更大突破与发展。

“做得不同”与“做得更好”

市场参与者

在讨论金融机构如何发展互联网金融之前，我们首先需要将金融机构与目前在互联网金融领域比较活跃的互联网巨头以及数量众多的互联网金融创业公司做一些比较。在战略规划方面，“SWOT分析法”（“态势分析法”）是运用最广泛的分析工具之一，它是把组织内外环境所形成的优势（Strengths）、弱势（Weaknesses）、机会（Opportunities）以及威胁（Threats）等四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的战略及策略的方法。尽管SWOT分析法主要用于对企业组织的分析，但是我们觉得运用这个分析工具来比较互联网金融的三类主要参与者，还是有指导意义的。

表9–1 三类机构SWOT分析法比较

注：1. 金融机构涵盖商业银行、保险公司、证券公司、基金公司等，然而它们在规模、实力方面差异较大，比如一些规模较小的基金公司等与五大国有商业银行在网点数量、赢利能力等许多方面是没有可比性的，因此这里概括的“SWOT”可能无法完全准确地反映不同类型、不同规模的金融机构的情况，或者说更多地体现了规模较大的金融机构的基本情况。

1. 在线下网点方面，数量适度对于金融机构来说是优势，但随着互联网金融的发展、线下网点成本的增加，太多的线下网点就可能成为金融机构的弱势。

2. 在监管方面，当前金融监管机构“让子弹飞一会儿”的态度对于互联网金融的发展尤其是互联网公司以及创业公司来说是机会，不过随着互联网金融模式的发展以及风险的显现，市场环境以及监管者的态度可能会发生变化，这样互联网公司以及创业公司可能面临“升级”的监管风险。

表9–1对三类主要互联网金融参与主体的比较，有助于我们更好地理解金融机构在发展互联网金融方面的优势、弱势、机会以及威胁等。金融机构可以向其他两类机构学习和借鉴，扬长避短，把握机会，管理好相关风险。

战略定位

按照战略及国际管理学教授康斯坦丁诺斯·马卡德的观点，战略定位是指一个企业围绕下述三个方面做出艰难的选择，即“Who——我们的目标客户是谁”、“What——我们应该提供什么产品或服务”以及“How——我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务”。在围绕这三个方面探讨金融机构如何发展互联网金融之前，需要特别强调的是，金融机构在拓展互联网金融方面，一定要控制和回避我们一贯以来形成的“思维定势”。不管是对于我们的家庭、生意还是对于整个社会，思维定势是对任何事物的一种信念。“金融业就是这么做生意的”，“如果这样做了，要是在安全性方面出现问题，客户来找我们索赔怎么办？我看还是算了吧”，“免费？不可能，天下没有免费的午餐，我们可不做赔本的买卖”，“中秋节赏月还可以设计成保险产品？不可能！最多就是个噱头而已”等，这些都是我们时常可以听到的一些陈述，这样的说法其实就印证了“思维定势”的广泛存在。思维定势使我们的思想受到局限，从而使我们忽略一些显而易见的东西以及一些新机会。因此，金融机构以及金融从业人员一定要突破自我的思维定势，不断质疑、审视并重新定义我们的业务，拆除那些条条框框，大胆设想，小心求证，拥抱互联网时代的新变革。只有这样，金融机构才能发现并把握更多潜在的新机会，才能在互联网金融领域取得真正的突破和发展。

谁——我们的目标客户是谁

按照不同的标准，客户可以分为许多类别：有企业、政府平台及个人客户之分，有融资者和投资者之分，有机构投资者和个人投资者之分，有高端客户和中低端客户之分，有稳健客户和激进客户之分等。那么，应该将谁作为我们的目标客户呢？对于金融机构而言，以往说到目标客户，大家自然就会想到那些“有钱的主”。这或许没有错，但是对于互联网金融来说，对于期望差异化甚至颠覆式发展的金融机构来说，或许还值得推敲和深思。马云在“2013外滩国际金融峰会”上表示，中国的金融业特别是银行业只服务了20%的客户并得到了80%的收益，而他看到的是80%没有被服务的客户。半个月之后，主要针对这80%中小客户的余额宝正式推出，可以说支付宝很快用行动践行了马云的想法。此外还有手机银行创新模式在非洲的突破及发展，以及我们后面即将介绍的华泰证券在15年前将互联网证券交易的目标客户定位为农民等。这些对于金融机构来说具有一定的借鉴意义。与“我们的目标客户是谁”相关的一个问题是，未来的客户在哪里？以前，我们基本上认为这些客户集中在金融机构，因此我们在拓展市场、发展客户时总是盯着其他金融机构，相互之间玩“挖墙脚”游戏。现在看来，这样的观点或许要打个大大的问号了，因为未来越来越多的客户会活跃在互联网上而不是集中在金融机构。我们的建议是，未来金融机构需要开放而有创意地去发现和识别客户，同时分析这些客户是否适合自己，学会“聚焦”和放弃客户，因为“有舍才有得”。

什么——我们应该提供什么产品或服务

在提供什么金融产品或服务方面，我们在第一章提到，现有的金融机构往往是将已有的金融产品或服务“强塞”给客户，自己有什么就“推销”什么，基本上不考虑这些产品或服务是否符合客户的需求。对此，我们需要从多个层面思考“什么”这一问题：（1）现有的金融产品或服务是否满足了客户的真正需求？这些产品或服务真正适合哪些客户？（2）客户有哪些潜在的需求没有得到满足？我们可以提供相应的产品或服务吗？（3）我们可以设计并提供一些产品或服务来满足并引导客户可能还没有意识到的潜在需求吗？（4）与前面“谁”这个问题相关的是，我们还可以通过设计并提供一些产品或服务，将那些原本不在我们视野内的“潜在客户”转变为真正的客户。一元钱就可以购买货币基金、中秋赏月保险、为互联网虚拟社会的一些“事物”提供保险等，这些在一两年前可能都是难以想象的。那么，我们如何发现并识别新的金融产品或服务呢？康斯坦丁诺斯·马卡德教授建议的方法包括：询问客户，更多地了解客户的业务，识别市场动向，比较行业内外的情况，寻求外部专家的意见，尝试新的产品或服务概念，寻求上下游及客户的反馈，建立核心竞争力以开发让客户吃惊的新产品或新服务，使组织中的所有人员都参与新产品或新服务的开发，充分应用从多元化中学到的知识等。

如何——我们如何才能以最好的方式向客户提供这些产品或服务

如果不能首先回答“谁”和“什么”，就几乎不可能解决“如何”的问题。在“谁”和“什么”确定之后，我们就面临如何将合适的产品或服务送到合适的客户手中的问题。这需要金融机构建立一整套完善的流程和体系，每一个环节都非常重要，组织必须保持协同、融合、平衡和可延展性。这里还涉及客户体验问题：将合适的产品或服务提供给合适的客户，如果客户的体验不佳，那么客户的满意度就不会高，交易自然就不可持续，更不可能取得大的突破。根据美国调查机构Forrester曾经的调查，名列前茅的互联网证券经纪公司在客户满意度这个指标上的差距非常小，比如排名第一的TD Waterhouse（道明宏达理财）和排名最后的E*TRADE之间的差距还不到1分。但客户能感受到这“一点点”的差距，而且正是这微小的差距决定了公司的成败。以网站为例，现在金融机构基本上都开设了网站，但是网站所能提供的信息以及服务存在较大差异。以茶馆类比，有些金融机构的网站会让人感觉“宾至如归”、“满园飘香”，网站设计人性化，信息更新及时，同时还有一些互动；而有些网站则给人一种“冷冷清清”、“满屋蜘蛛网”的感觉，信息极少更新，基本上没有什么互动。

需要指出的是，三个问题的答案并不是一成不变的，我们需要保持质疑、不断思考并持续评估这三个问题及其答案。与此同时，每个金融机构必须结合自身的资源禀赋、比较优势等，选择“有所为、有所不为”，在互联网金融领域培养和形成一定的核心竞争力。

通过分析不同行业竞争格局的变化，我们可以看到，在竞争中脱颖而出的成功者往往是那些选择了全新战略定位的企业，它们是行业的战略创新者。它们有一个共同的特点，即在战略定位方面选择“做得不同”而不是“做得更好”。这些战略创新者避免与主要竞争者及传统竞争者直接竞争，而是寻求竞争对手没有意识到的、源自市场或客户等方面的机会。它们进入了竞争对手一开始看不上或者不感兴趣的领域，提供了竞争对手做不了的产品或服务。

从20世纪90年代末到21世纪前几年，中国掀起了一股金融机构“触网”热潮，其中互联网证券交易无疑是最具代表性的，当时许多证券公司都纷纷开展了互联网业务。在这方面，华泰证券是最早的开拓者之一，并一度是互联网证券交易量最大、交易比例最高、股票交易市场份额增长最快的证券公司，成为当时证券业的“战略创新者”。笔者当时就在华泰证券工作，全面推动和参与了公司互联网交易业务的发展，深知这个案例的借鉴价值。

首先，准确定位互联网交易的目标客户。证券公司当时基本上都把焦点放在了城市的年轻白领阶层，这比较容易理解，毕竟在15年前，不要说是在农村，即使是在城市，互联网的普及率也不是那么高。然而华泰证券把目标客户锁定为农村的富裕农民，这在当时显得比较“另类”。后来的事实证明，正是这些农民客户推动了华泰证券市场份额的快速、大幅提高。

其次，明确提供什么产品或服务。华泰证券为这些农民客户提供通过互联网交易股票的服务。与此同时，这些客户买卖股票自然需要得到相关投资信息以及股票咨询等方面的配套服务，而当时这些服务可不像今天这样“唾手可得”，他们主要依赖报纸、电视或者广播获取投资信息，股票咨询方面的服务则更难得到。因此，华泰证券在提供互联网交易服务的同时，还为这些客户提供投资信息以及股票咨询等方面的增值服务。

最后是如何以最好的方式向客户提供这些产品或服务。15年前的农村几乎没有电脑，因此对于当时的农民来说，操作电脑并不是一件容易的事情。华泰证券的做法是，到农村的集贸市场上去摆摊并演示互联网证券交易，同时给那些有明显意愿的客户赠送电脑，对当时还颇“昂贵”的上网费用进行补贴，同时营业网点的员工上门为他们提供电脑使用方面的培训。为了便于这些客户使用，公司员工用阿拉伯数字在键盘上贴上标签。曾有一名员工花费一整天时间教会客户如何使用电脑后离开，客户打电话过来询问如何关机，这名员工又立马返回客户那里。另外，公司还运用互联网为农民客户提供投资信息以及股票咨询等方面的服务：为客户提供“华泰e友”电子邮件服务，提供相关的投资信息，同时提醒一些重大事项；在公司网站开设“个股点评”栏目，每天访问量达到数十万人次；开通了互动栏目——“专家门诊”，由研究所持牌分析师回答客户关于股票方面的提问，每天回复量达到1 000次以上。当时的客户确实从来都没有过这么好的体验，对公司的黏性及忠诚度自然就形成了。还有一点特别重要，即帮助客户从“不能”到“能”，同时体验又非常好，那么客户在费用方面就一定不会太计较，金融机构就可以从这样的创新中得到丰厚回报。

另外以众安在线为例，相关人士曾经表示，它们的战略定位与现有保险公司是不同的，起码在公司发展的初期，它们以提供与互联网生态相关的保险产品与服务为主。需要特别提醒的是，那些“战略创新者”往往一开始似乎对现有的市场参与者并不构成直接的威胁，或者说它们所“聚焦”的领域是主要市场参与者看不上或者还没有关注到的，只是一个“小众市场”，但是应该清楚的是，随着这些新的竞争者的崛起，它们迟早会“渗透”到主要竞争者的“地盘”。今天的互联网巨头或者创业公司可能只是为中小客户提供服务以赚取“微薄”的收益，但是它们未来一定会进入更“肥沃”的领域，即为那些给金融机构带来“80%”收益的高端客户提供金融产品或服务。

表9–2 新的战略定位颠覆已有的战略定位

因此，金融机构在拓展互联网金融业务时，眼光不应该只盯着同一行业的竞争对手们，不应该总是试图利用现有的游戏规则去击败竞争对手，而应该未雨绸缪，主动出击，努力尝试建立全新的、独特的战略定位，使自己变得“与众不同”，从而成为行业的颠覆者、先驱者。

我们如何创新

接下来，我们将探讨金融机构在发展互联网金融时，如何实现突破，如何获取所需要的创新能力，应该选择哪些创新策略，以及在组织架构方面应如何调整与创新等。

创新策略

金融机构等非互联网公司在发展互联网金融方面应该采取什么样的创新策略？这里我们就运用互联网价值模块以及Roberts and Berry模型加以分析。

如何实现突破

对于金融机构来说，在互联网金融领域如何实现创新突破呢？美国思科公司高级副总裁兼首席信息官彼得·斯洛维奇提出的互联网价值模板（Internet Value Market）概念有助于我们开启互联网金融的创新之旅。

创新程度

图9–1 互联网价值模板

这个模板共有4个模块。纵坐标表示业务重要性，横坐标表示创新程度。分割出来的4个模块分别是新基础（New Fundamentals）、出色运营（Operational Excellence）、理性实验（Rational Experimentation）和突破战略（Breakthrough Strategies）。

新基础讨论的是如何将互联网应用到非关键性业务中去。所谓非关键性业务是指订单的结算与报告、无纸化办公及为每个人提供访问网络的能力等。其主要目的是降低开支，同时风险也不大，最差就是回到原点。但是，这实际上是了解互联网的最好机会，有助于员工熟悉并运用互联网。如果不能完成新基础中的项目，就不可能进入突破战略等其他领域。公司的所有部门、员工及职能都将融入互联网策略，这可以为未来的变革减少阻力和障碍，是为其他计划打基础的模块。在这方面，美国波音公司（Boeing）当时的波音数字企业计划就是一个很好的例子。对于今天的金融机构来说，这一策略运用得比较广泛。

相对于突破战略领域，更多的公司可以从出色运营领域获益，因为很少有传统企业能够在突破战略领域获得成功。出色运营注重对关键性业务的改造或者对关键产品及服务的改进。这方面的内容包括利用互联网改善与客户的关系，提高客户的满意度，降低时间成本，提高决策效率，使员工更轻松地掌握信息等。对于企业来说，这一领域的风险程度适中，因为它更接近核心业务，花销也更大，但风险并不是最大的，因为它没有影响到现有的销售渠道或现有市场。在这方面，美国思科公司的表现非常出色。金融机构已经普遍运用这一策略来改进金融产品，改善金融服务，未来的大数据平台可能就在此孕育。当然，目前客户体验、运行效率等方面还有待提高。

理性实验是每个传统企业都应该积极尝试的一个领域，是尝试一个新的商业模式的“园地”，是创新的“试验田”。这个领域的风险比较小，因为它不会影响到销售渠道及客户，也不会对核心业务产生影响。这是传统企业尝试“.com”策略的领域。在这方面，美国宝洁公司和戴尔拍卖公司是优秀代表。

突破战略将会影响到许多人，但并不是所有人。公司要改变目前几乎所有的商业策略，孤注一掷所获得的奖赏就是互联网所带来的巨大市场。有些传统企业不得不这样做，因为有来自“.com”的冲击和竞争。这方面的典型代表是嘉信理财，当时嘉信理财彻底转型为互联网金融公司，全面拥抱互联网。从中国金融业目前的情况看，还没有哪个金融机构选择彻底转型为一家互联网金融公司，但我们相信，在不远的将来，在金融监管等各方面条件都日益成熟的基础上，这样的案例一定会出现的。

创新能力的获取以及创新策略

对于金融机构来说，互联网金融模式是一个全新的领域，既涉及互联网技术层面，还涉及市场及客户层面。那么，金融机构应该如何获取这两个方面的能力呢？罗伯茨（Roberts）和贝里（Berry）建立了一个模型，可以为我们提供这方面的指导。

图9–2 Roberts and Berry模型

罗伯茨和贝里认为，公司选择获取这些所需能力的方式取决于公司对技术和市场的熟悉程度。获取这些能力的方法主要包括：内部开发、并购、取得许可、另设独资公司、设立合资公司、利用风险资本以及教育性收购等。尽管Roberts and Berry模型从技术和市场两个纬度来概括创新能力或许不够全面和科学，但是所提出的这些获取能力的方法还是有可取之处的。我们后面会专门对内部开发、另设独资公司、战略联盟等方法做全面分析，这里主要介绍并购、风险资本以及教育性收购这三个相关方法。

（1）并购。充分运用并购策略实现公司的创新发展，是一种比较普遍的做法。美国互联网经纪公司E*TRADE就广泛运用并购战略，曾经在短短3年左右的时间内实施了12次大规模并购活动。金融机构运用兼并收购策略实现在互联网金融领域的突破主要有三大好处：一是在最短的时间内获得相应的能力和资源，可以把握先机，从而占据比较有利的位置；二是可以有效弥补自身的“短板”和“不足”，同时谋求协同带来的好处；三是可以运用这一策略“吞并”潜在的竞争对手等。当然，并购的成本需要评估，同时并购后整合是否顺利、协同效应能否真正得以发挥等，其实都面临着不小的风险和挑战。从Roberts and Berry模型看，并购策略主要运用在并购方对技术以及市场都相对比较熟悉的领域，这类并购的成功率相对较高。

（2）风险资本。以风险投资的方式开展创新，是海外一些大公司尤其是高新技术公司常常采取的做法。对于那些技术以及市场都比较新且不太熟悉的领域，风险资本的方式还是比较合适的。企业自身缺乏这些能力，同时市场上形成一定规模的并购标的或者合作伙伴又较少，因此运用风险资本的方式既可以把握未来的发展机会，吸引到优秀的创新团队及人才，同时自身的投入以及风险又基本可控。国内的金融机构由于存在管理体制及决策机制等方面的约束，很少开展风险投资。但是在开展互联网金融这一革命性变革方面，我们建议大胆探索，风险投资方式确实值得尝试。

（3）教育性收购。这是一个相对陌生的概念。公司开展教育性收购的主要目的只是为了从中学习，而不是将被收购的公司作为能够辅助业务的子公司。这是一个逆向的过程，即先收购再解析，然后从中学习。目前，中国的金融机构在教育性收购方面的案例还不多，可能在国际化方面有过一些探索和尝试。我们的建议是，金融机构可以在互联网等领域展开一些教育性收购，以学习互联网精神，培育“互联网基因”，发现更多的“新大陆”，更近距离接触客户。

概括来看，运用并购、风险资本以及教育性收购等策略来开展互联网金融，可以充分发挥金融机构在品牌、资金实力、赢利能力、风险管理以及金融人才汇聚等方面的优势，又可以在一定程度上克服自身体制机制、管理方式等带来的制约。我们相信，未来金融机构围绕互联网金融而展开的并购、风险投资以及教育性收购会越来越多，我们同样期待，在舞台上闪烁的一束束“光亮”可以真正成为金融机构突破互联网金融的“希望之光”。

组织结构

企业在开展创新业务方面，主要的策略选择包括：（1）演化法：在不影响相关员工从事原先业务的同时发展创新业务；（2）孵化法：组建独立机构，专门从事创新业务；（3）收购法：企业通过收购、兼并其他企业涉足创新业务；（4）联盟法：通过合作、合资等方式拓展创新业务。这里所提到的“演化法”和“孵化法”其实就涉及企业如何建立合适的组织架构，或者调整并完善现有的组织架构，以更好地适应创新变革的需要。

证券经纪公司DLJ Direct的做法是将传统业务与互联网业务分开，但相互之间可以共享信息、技术等资源；嘉信理财开始时将传统业务与互联网业务分开运行，两年后又将两者合并；美林证券以及富国银行的做法则是合并，将传统业务与互联网业务完全融合。传统业务与互联网业务的不同组合方式将带来不同的公司组织架构。

对于金融机构来说，如果将传统业务与互联网金融业务以“合并发起”的方式运作，则会面临以下挑战：（1）围绕传统业务而设的战略规划和资源分配方式可能会影响到创新业务的发展，互联网金融的发展可能就得不到充足的“阳光”和“水分”。与此同时，由于金融机构的管理层以及员工可能不太了解和熟悉互联网金融，因此会出现高层重视不够、相关部门及人员支持不足的情况。（2）在激励机制以及企业文化方面，互联网金融的发展需要更多元化的团队及人才，互联网领域的人才与金融从业人员就存在明显的差异。在激励方面，有些偏好“旱涝保收”，有些则更愿意接受股权激励这样的“风险收益”；在管理方式方面，有些比较适应“中规中矩”的管理，有些则崇尚自由、个性化发展；在协作精神方面，有些善于开展团队合作，有些则喜欢“单打独斗”。同时，在产品或服务的定价方面，还可能会引发线上与线下不同利益集团之间的利益冲突。（3）开展互联网金融这样的新业务，开始时往往需要较大的投入，而且短期内产出还不明显、不确定性非常大，往往需要承担很大的失败风险，极有可能拖累传统业务的表现。这对于已经习惯以财务指标为核心的KPI考核体系的金融机构及其股东来说，是一个不小的挑战。

作为一家美国老牌证券经纪公司，面对E*TRADE、Ameritrade等新的竞争者，美林证券开始时选择了回避，其中最主要的原因就在于，美林证券对证券经纪人的依赖性非常大，同时公司的管理层大多数是经纪人出身。由于经纪人担心互联网证券交易的发展尤其是与此相关的交易佣金的下调会影响到他们的切身利益，因此为了不得罪这些经纪人，美林证券没有及时应对这场变革，后来是在迫不得已的情况下才推出。从美林证券的案例可以看出，金融机构在原有的组织体系内发展互联网金融，会面临很大的障碍和困难。

当然，金融机构如果选择“分立”的方式，使互联网金融业务脱离原有体系而独立运作，则又会面临其他方面的挑战：（1）运行成本增加。由于创新业务与传统业务是分开的，因此在有些“基础设施”以及资源等方面两者难以共享和协同，从“母公司”得到的支持相对较少，这样自然会增加创新业务的运行成本；（2）“母公司”传统业务板块的管理人员及核心员工可能会抱怨自己无法分得“一杯羹”，特别是在“分立”的创新业务板块还“画”了股票期权等诱人“大饼”的时候。这就会动摇传统业务的“军心”，从而影响金融机构的整体发展。

十多年前，我国证券公司为了发展互联网证券交易，纷纷调整公司原先的组织结构，以更好地满足市场竞争和环境变化的需要：（1）初始阶段基本上都是先设立协调性的非常设机构，如华泰证券的“网上证券业务办公室”、国通证券（后来更名为“招商证券”）的“网上交易协调委员会”等。（2）与其他机构开展合作。许多证券公司尤其是中小证券公司，借助财经网站等其他非金融机构的交易平台（如和讯网等）开展互联网证券交易，当然这些证券公司后来都纷纷组建了自己的互联网交易平台。（3）设立专门的电子商务部门。在互联网证券交易取得一定的发展之后，一些证券公司开始设立专门的部门，主要分为两种形式：一种是将电子商务部设定为一级部门，与经纪业务管理部等其他部门并行；另一种是将电子商务部设定为二级部门，隶属于相关的一级部门（一般是经纪业务管理部门）。在电子商务部门的定位及考核方面，有的证券公司将其定位为支持、服务部门（所谓的“中后台部门”），公司对其没有收入、利润等方面的指标考核；有的则定位为业务部门，有具体的财务等指标考核。（4）独立的运行模式。比较典型的是西南证券飞虎网。西南证券是飞虎网的第一大股东，当时飞虎网的首席执行官兼任西南证券副总裁，但是两者的运行是独立的，人员、资金及网点等都是分开的。当然，由于监管等方面的原因，飞虎网当时开展互联网证券交易时都是挂靠在西南证券。

在组织结构方面，其实一直以来大家比较关注的还有所谓“线上”与“线下”的关系，以及相应的组织结构方面的安排。就目前的情况看，互联网公司以及互联网金融创业公司主要是线上，金融机构主要是线下。那么，究竟应该选择线上还是线下方式来发展互联网金融呢？以美国嘉信理财为例，只有约5%的客户交易是在营业网点进行的，当然这并不意味着物理网点就没有存在的价值。由于信息分为可述信息和不可述信息，面部表情、语气、真实性以及业务人员的亲切感等这些不可述信息，难以通过互联网传递。与此同时，物理网点的存在给人以安全感及信赖感，网点的永久性、稳定性、当地性以及亲切性对绝大多数客户来说还是非常重要的。实际上，美国嘉信理财70%以上的客户关系都是在物理网点发展起来的。而当时没有物理网点的美国E*TRADE每发展一个客户的成本要比嘉信理财高出1/3~2/3。当然，随着互联网的发展，当下再谈论线上和线下的区别已经没有多少意义了，线上与线下各自有各自存在的价值，同时两者正在迅速融合。金融机构可以按照自己的战略规划，选择合适的组织模式。

从我们前面对组织结构的分析可以看出，以前海内外金融机构尤其是那些规模较大的金融机构，往往都选择“合并发起”等相对稳健的方式来开展创新业务。这有合理、科学的一面，但也有值得我们思考的一面。今天金融机构所面临的环境与十多年前有天壤之别。与互联网技术相关的基础设施已经大大改善，互联网的认知度、接受度迅速提高，互联网金融的商业模式越来越成熟并趋于多元化，互联网公司的品牌、实力以及风险资本等对相关创业公司的支持力度也已今非昔比。在这些方面，平安保险设立陆金所，民生银行的主要股东发起设立专门的电子商务公司等做法，值得我们借鉴。我们建议，为了发展真正的互联网金融，金融机构在组织结构方面的变革力度以及步伐应该更大一些，更超前一些。

余额宝：战略联盟新样板

对于金融机构发展互联网金融来说，与其他企业或者组织开展战略联盟的意义实在是怎么强调都不为过。天弘基金与支付宝合作推出余额宝，华夏基金联手腾讯开通微理财，华夏基金与百度合作推出“百发”、“百赚”，光大保德信基金与中国银联推出“天天富”，民生银行与阿里巴巴签署战略合作，平安保险与支付宝“亲密接触”……这些都是战略联盟的典型案例。阿里小贷与建设银行“善融商务”的诞生，一定意义上也是合作后的产物，尽管双方已经“分手”。可以说，当下给市场带来冲击的互联网金融产品或服务，基本上都是“联姻”的“结晶”。

关于战略联盟

战略联盟的概念最早由美国数字设备公司（DEC）总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈格尔提出。对于战略联盟的定义，学术界存在着很大的分歧。一般认为，战略联盟是公司之间为了共同的战略目标而达成的长期合作安排，是一个通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。从不同的角度，可以对联盟的形式做出不同的分类，比如可以分为同业联盟和上下游（相关）联盟，可以分为股本合资、非控股性参股、协议联盟等，还可以分为两方、三方乃至多方联盟等。

自20世纪80年代早期以来，各行各业的战略联盟如雨后春笋般涌现，不同公司间的合作随之迅猛发展。《竞争的革命——企业战略联盟》一书作者本杰明·古莫斯–卡瑟尔斯通过研究发现，在20世纪八九十年代，高科技领域里的联盟数量呈现出爆炸式增长，给人以突飞猛进的感觉。

其实，企业在实现战略目标方面可以有不同的选择。概括而言，一是完全依赖自身的力量加以解决；二是按照市场化的方式来运作，需要自身无法提供的资源时就向市场购买；三是采用内部化的方式，即通过并购方式购买其他企业；四是所谓的战略联盟方式。我们认为，联盟是介于企业与市场之间的一种组织形式。企业间的联盟程度有深有浅，浅层次的联盟主要是签订合作协议、开展合作项目等，深层次的联盟有组建合资企业等。在20世纪80年代以前，企业很少选择战略联盟方式，那么，为什么现在越来越多的企业开始选择战略联盟方式呢？我们认为主要有以下几个方面的原因：

战略联盟可以有效应对不确定性。随着社会经济和科学技术的迅猛发展，企业所面临的不确定性越来越多。特别是在高新技术产业以及创新领域，市场和技术瞬息万变。不确定性的大量存在，导致很难在合同中对不可预见的突发情况做出明确规定，企业发现大部分合同或多或少存在着不完善的地方，双方的责任、义务、权利以及交易价格等无法在预先订立的合同中被准确界定。为了应对不确定性导致的不完全合同，企业开始在纯粹的市场交易关系之外寻求并购、联盟等新方式。与并购相比，联盟的资金投入和风险相对较小，可以有效降低企业面临的不确定性，因而得到越来越多企业的青睐。

企业可以通过战略联盟建立新能力、获取新渠道、进入新地域。（1）企业的发展需要建立一系列的新能力，包括产品、客户关系、技术等。一般而言，很少有企业能够在内部迅速建立起这些新能力，而通过联盟方式，企业能够快速灵活地借助合作伙伴的能力来发展自己。（2）如果企业希望通过新增营销渠道来扩大销售量，联盟往往是一个不错的选择。通过联盟获得新客户比单枪匹马战略下获得客户的成本要低得多。（3）企业进入一个新地域需要熟悉当地的情况，同时还要得到当地政府的支持等，单纯依靠企业自身的力量，在短期内突破往往是非常有难度的。因此，联盟方式既符合“分工带来效率”的原则，很好地发挥了联盟方各自的优势，同时又使企业通过联盟寻求到合作伙伴的支持，从而弥补了企业自身的局限性。

联盟具有一定的感染性。在经济生活中我们可以看到，一旦某个行业出现一个较大的联盟，这个行业内的其他企业就会纷纷效仿，建立类似的战略联盟。出现这一状况的原因就在于，联盟具有感染性。由于联盟可以给成员带来诸多好处，因此一旦竞争对手建立了战略联盟，企业出于防御等方面的考虑，也会建立起相应的联盟，以免在竞争中处于不利地位。

战略联盟能够为进一步的一体化做好准备。由于企业与企业之间在企业文化、管理模式等方面存在很大的差异，因此一些企业在并购其他企业之前往往会首先选择联盟方式，首先与并购对象建立合作伙伴关系，在条件成熟的情况下再实施并购战略。联盟关系的建立有利于企业更好地了解和熟悉对方，从而为最终的并购奠定良好的基础。

海外案例

在战略联盟方面，当时证券经纪公司开展互联网证券交易就是很好的案例。从全球的情况看，寻求战略联盟成为众多证券公司在拓展互联网证券方面的一个重要策略。借助由投资方和联盟方组成的战略联盟网络，美国证券业的后起之秀E*TRADE在互联网证券领域取得了快速发展。

从表9–3可以看出，ETRADE的联盟方来自信息技术、资讯、金融、传媒等多个产业领域。在这些联盟方中，有Yahoo!（雅虎）这样已经在当时的市场上拥有极高知名度和庞大客户基础的门户网站，通过建立联盟关系，双方实现了“双赢”： ETRADE提高了自身的知名度，拓宽了客户来源，吸引了新客户；Yahoo!则得到了相应的利益回报，同时为自己的客户提供了更多的选择和更好的服务，进而提升了自身的市场价值。

表9–3 E*TRADE的主要投资方和联盟方

资料来源：E*TRADE公司年报

在拓展国际市场方面，ETRADE同样采取联盟方式。由于当时许多国家（地区）对外来资本进入本国（地区）证券市场存在诸多限制，同时出于风险等方面的考虑，ETRADE往往选择与当地金融机构等建立合资企业的方式进入这些国家（地区），以快速实现公司的国际化扩张目标。

表9–4 E*TRADE国际化扩张战略中的策略联盟

资料来源：E*TRADE公司年报，德邦证券

如何建立战略联盟

金融机构在发展互联网金融领域的战略联盟时，应考虑以下几个方面的因素：

分析利弊得失，选择合适的方式。正如我们前面指出的，金融机构在创新策略方面可以有不同的选择。就发展互联网金融而言，除了联盟方式外，规模较大、资金实力强的证券公司可以选择主要依赖自身的力量加以解决；或者按照市场化的方式运作，需要自身无法提供的资源时就向市场购买；还可以选择设立专门的子公司、并购或者风险投资等方式。当然，具体采取何种方式，是自主开发还是完全市场化，是建立战略联盟还是选择并购，这需要对相应的收益和成本做一些比较和分析。

选择适合的联盟形式。金融机构应根据自身的需要，选择不同的联盟形式。

（1）从现在的情况看，金融机构在互联网金融领域的联盟主要是上下游企业之间的联盟，已经出现的、有一定影响力的联盟基本上都是金融机构与互联网巨头之间的联盟及合作。究其原因，主要是两者在客户、数据、技术、金融牌照（准入）等方面的互补性非常强；至于同业联盟，由于相互之间存在着直接竞争，同时互补性又不强，因此“真心实意”的长久联盟并不多见。当然，市场的中小参与者之间经常会阶段性地建立一些战略联盟，这样可以谋求一定的协同效应，增强行业的对外谈判以及政策游说能力，同时可以降低各自的运行成本。

（2）金融机构应结合自身的实力情况以及战略规划，决定是选择股本合资、非控股性参股还是协议联盟。总体原则可以是由浅入深、循序渐进。开始时可以考虑协议联盟方式，在积累一些经验并对合作伙伴有一定了解后再考虑非控股性参股、股本合资等深层次联盟方式。在这方面，阿里巴巴与天弘基金是一个经典的案例。阿里巴巴先是与天弘基金合作推出余额宝，后来阿里巴巴又开始谋求控股天弘基金。当然，如果金融机构的实力较强，政策法规等方面又存在着一定的约束（如一定要设立合资企业才能进入一国或地区的金融市场等），则完全可以直接采取股本合资的方式。

联盟方的选择。选择什么样的合作伙伴，是一个联盟能否取得预期战略效果的重要一环，因此在选择联盟方时，金融机构一定要非常审慎。

（1）联盟方的规模。一般情况下，金融机构总是愿意选择那些规模较大、实力较强的企业建立联盟关系。但需要指出的是，规模大、实力强的合作伙伴所提出来的筹码也相对较高，比如不愿意接受排他性条款、营销费用明显偏高等，金融机构在合作中往往需要做出一些让步，同时合作伙伴对联盟的忠诚度相对较差。

（2）联盟方所处的行业。在发展互联网金融方面，金融机构需要与其他行业的企业开展合作。如果联盟方来自垄断或寡头垄断行业，则金融机构选择的余地就较小，因此往往会被动一些；如果联盟方来自竞争性行业，往往对金融机构比较有利。

（3）关联关系。从海外互联网证券领域的战略联盟情况看，很多联盟方之间存在着股权等方面的关联，而且与关联企业的合作效果往往较好。国通证券最初先后与十多家商业银行签订战略联盟，开展“银证通”和互联网证券业务，但当时公司80%以上的相关业务量来自招商银行。由于两者之间存在着股权方面的关联，因此国通证券与招商银行之间的利益关系等方面的协调比较容易，相互之间介入得较深。因此在选择联盟方时，可以优先考虑与关联企业合作。

（4）联盟方的市场形象和商业信誉。在选择联盟方时，金融机构自然应该选择那些市场形象好、商业信誉高的企业合作。从这一点看，金融机构在与互联网金融创业公司合作时一定要谨慎，要对合作伙伴做比较全面、深入的尽职调查，不然源自合作伙伴的风险如欺诈等就可能会传导到金融机构。

（5）联盟方的经验。对于金融机构来说，自然是应该优先考虑与那些已经在联盟方面积累了大量经验的企业合作，这样就可以减少联盟的磨合等成本，提高联盟的成功率。当然，金融机构与那些从未涉足互联网金融领域的企业开展合作，又有可能在竞争中赢得市场先机，获得意外惊喜。

担当联盟的主导者，争取赢得主动权。在互联网金融领域的联盟中，金融机构应该担当起主导者的角色。以金融机构与非金融机构的合作为例，有些非金融机构会提出不合理的诉求，如客户相关的数据提供不全面，有的甚至挑战金融特许这一规则，提出以变通的、打“擦边球”的方式获得现有法律法规所不允许的“利益”，试图使金融机构沦为纯粹的“通道”。这样的合作一方面违反了相关的法律法规，会给整个金融业带来冲击；另一方面，从长期来看，这样做的金融机构一定是得不偿失的。当然，在这方面，金融机构需要培育和形成自身在互联网金融领域的核心竞争力，自己一定要有“被利用”的价值，不然很容易在合作中被联盟方“边缘化”。

联盟时机的把握。从联盟的特点看，有的联盟具有排他性，有的联盟则不具有排他性。我们认为，如果有些方面的联盟具有排他性，则金融机构应该考虑及早介入，不然以后就会比较被动。当然，“世上没有免费的午餐”，建立排他性的战略联盟，联盟方就会提出一定的条件，要求金融机构付出相应的代价，这就需要我们对短、中、长期的收益与成本做一个比较全面的评估和分析，然后做出适合的选择。

利用联盟实现专业化与多元化的融合。人们普遍认为，专业化和多元化是相互矛盾的，选择专业化的发展模式，企业就要放弃多元化；选择多元化的发展模式，企业就要放弃专业化。其实这一认识并不科学，联盟的出现就为企业实现专业化和多元化的融合创造了条件。以美国的ETRADE为例。2000年10月，ETRADE将下属的网上投资银行EOffering出售给Wit SoundView（威特–桑德维尤公司），同时与Wit SoundView组成战略联盟。根据双方达成的协议，Wit SoundView旗下10万名客户的证券经纪业务交由ETRADE打理，而Wit SoundView将独家代理300多万客户有关首次公开募股、后续股票发行和其他投资银行方面的业务。通过此次出售和联盟，ETRADE既实现了专业化，同时又享受到了多元化的好处。金融机构尤其是中小规模的金融机构，完全可以借鉴ETRADE的做法，通过建立战略联盟，一方面专注于自己有竞争优势的领域，另一方面切实分享到多元化的好处，从而使自身的优势得到充分发挥，在与联盟方的共同发展中得到丰厚的回报。

我们认为，金融机构可以更广泛、更开放、更全面地与其他企业或组织开展战略联盟。除互联网巨头外，互联网金融创业公司，信息技术公司，大数据、移动互联网以及云计算公司，电信、移动运营商，以及金融机构相互之间都可以发展联盟关系。联盟的具体形式可以多元化，并选择合适的联盟方参股或者实施并购。同时，在合适的时机选择与合适的联盟方开展合作。另外，还应科学看待联盟的阶段性，理性看待与联盟方的“分手”，有时分手的婚姻不一定是失败的婚姻，只要我们都曾经获得“成长”。