所谓互联网化，就是再造三大价值

互联网化来势凶猛，每天都有新闻面世，过多的信息使得我们无从把握其中的精髓，颇有盲人摸象的不安。此时，我们缺乏的是帮助我们看清世界的理论模型。

这个理论模型必须具有高度概括性，同时必须简单明了。

1932年，大科学家爱因斯坦说道：我们在寻求一个能把观察到的事实联结在一起的思想体系，它将具有最大可能的简单性。

在爱因斯坦看来，自然规律的简单性，决定了逻辑的简单性。它要求人们在构建理论的逻辑体系时，要尽可能在不与经验相矛盾的情况下，使概念、公理和公设最少。

本章将逐步展开“互联网加减法”这个非常简单的理论模型，帮助大家更好地理解传统企业面临的挑战到底在哪里，以及如何应对。

同时“互联网加减法”模型还直指不变的商业本质。之前我们说商业一直在变，从抢地段、抢流量到抢时间，从PC互联网、移动互联网到可穿戴设备、万物互联，变化是永不止步的。但商业还有不变的一面，前面讲过了变化的逻辑，接下来我们来讲不变的逻辑。掌握了变与不变的逻辑，才能洞悉商业的全貌。

我在福布斯中文网的专栏文章《传统企业，互联网革命在踢门》中提出了“用户价值＝创造价值＋传递价值”的理论模型。

回到商业的本质：有人提供产品或服务，有人使用。因此，简单来说，商业可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。先说传递价值。传递价值可以解构为今天广受认同的三个流：信息流、资金流、物流。互联网首先攻占的，就是通过自身的效率，缩短或者重构传递价值的商业价值链……信息流、资金流和物流本质上大部分是传递价值，而以往这些渠道分走的利润，在今天的效率来说，是过高了。当传递价值被重构之后，互联网将真正地进军传统产业，重构商业的源头：创造价值端。

这个模型被华为收录在其2014年的趋势报告《用趋势赢未来，数字化重构新商业》中：

商业过程纷繁复杂，概括起来包括价值创造和价值传递两大环节。在价值传递环节，主要是我们常说的信息流、资金流和物流，而电子商务的蓬勃发展，则打通了物流、信息流和资金流。互联网已经全面渗透并改造了价值传递环节，实现了数字世界和物理世界的融合，减少甚至消灭了中间环节，重构了商业链条。当前，互联网开始向价值创造环节进行渗透，特别是向产品研发和制造等领域渗透。

这个模型还被张瑞敏收录在海尔2014年集团年会的报告《三个“是什么”》中：

我在这本书里用一张图来详细地解释一下这个“价值模型”：

我们先忘掉互联网，来思考商业的本质。商业的本质是：有人提供产品或服务，有人使用。所以，太阳底下没有新鲜事，不管发展多少年，沟通效率提升到什么地步，信息文明发展到什么程度，商业的本质永远是“创造用户价值”。

因此，简单来说，商业的“价值模型”可以简单分为两大环节：创造价值和传递价值。无论在任何时代，价值最终都是要创造出来的，然后经过一些“环节”，传递给用户。我们用这种简单的“近似”来理解商业的目的，更加容易定位互联网的影响在哪个环节，以便采取不同的对策。

让我们一个一个来看。

传递价值：1亿赌局

2012年央视年度经济人物颁奖，马云和王健林同台领奖。大家都知道这是主办方故意安排的。在台上，王健林说：

中国电商，只有马云一家在盈利，而且占了95%以上的份额。他很厉害，但是我不认为电商出来，传统零售渠道就一定会死。

马云回应说：

我先告诉所有像王总这样的传统零售一个好消息，电商不可能完全取代零售行业。同时告诉你们一个坏消息，它会基本取代你们。

王健林反击：

2022年，10年后，电商在中国零售市场，整个大零售市场的份额，占到50%，我给他1个亿。如果没到呢，他还给我1个亿。

这就是传说中的亿元赌局。到底谁会赢，谁会输呢？他们赌的是大零售，也就是传递价值环节。让我们先来深入解构一下传递价值这个环节本身。

传递价值可以解构为今天广受认同的三个流：信息流、资金流、物流。互联网首先攻占的，就是通过自身的效率，缩短或者重构“传递价值”的商业价值链。过去这些年，谁最先被“解决”了？

第一批被挑战的是传统“信息中介”，比如传统媒体，以及依赖于传统媒体的衍生行业，比如传统广告、传统公关。当信息可以通过互联网和移动互联网随时随地获得时，传统媒体的中心化、时延性的中介价值，迅速贬值。信息中介产业迅速重构，广告行业快速与时俱进。

传统媒体之后，是零售业。

淘宝蓄力10年。10年前，很多人不屑一顾，网上没法试穿，谁会在上面买鞋子、买衣服？10年后，看“双十一”时销售中的服装、鞋子的排名，他们不说话了。2013年阿里销售额能到2万亿人民币，而全国的零售业规模才10多万亿人民币。马云与王健林的亿元豪赌，说网购规模能不能超过零售业50%，虽然今天不能定论，但很多品牌大规模关店、商场人越来越少却是事实。最显眼的是，沃尔玛也开始关店了。王健林的“万达模式”是，以沃尔玛为中心，发展包含餐饮娱乐的商业综合体。沃尔玛不是被淘宝打败，也不是被1号店打败，而是被一种新的业态所革新。这是一个不可抗拒的趋势，沃尔玛也必然要改变。

另一种流通巨鳄是苏宁大卖场。苏宁的盈利模式是，一方面大量开店，获得巨大的用户，另一方面以此获得和供货商的强大谈判优势，获取差价和资金滞留。还记得吗？很多年前，很多电子产品宣布：我们从未授权任何网站出售我们的正版产品。现在来看，那是对线下传统渠道的一种保护，一种挣扎。而眼下，已经很少有人怀疑京东卖的不是正品，京东的价格，也已经变成网络零售价格的标杆，这时也反过来逼迫了苏宁电商化，苏宁开始强调线下必须与线上同价。苏宁正式打响了O2O（Online To Offline）之战。

另一个有趣的反击来自红星美凯龙。2013年“双十一”的时候，一条来自红星美凯龙管理层的微信在网上引发众议。微信内容显示，这位高管要求管理团队禁止线下店与线上电商的旗舰店同步合作。这一趋势的结果是，消费者会把线下店变成陈列店，线下店销售收入因此会减少，红星美凯龙将大大减营收分成。这从根本上打击了红星美凯龙的盈利模式。与之相反，银泰百货在“双十一”的时候鼓励线上线下同价，沈国军早就意识到这是没有办法抗拒的未来。作为马云的好友，他可能早就意识到了，互联网变革迟早会颠覆现有的商业根基。

一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击。

第二批被挑战的是资金流。

2013年，互联网集中、沉重地打击了金融业。马云再次打响了第一枪，百度、腾讯随即跟上。身后更是一群互联网饿狼。

首先是存贷业务。银行的盈利模式是存款和贷款利差，阿里巴巴掌握了很多企业的交易数据，这就可以更合理地评估风险，通过蓄势已久的阿里巴巴小微金融，提供小额贷款。另一头，2013年，阿里巴巴决定撕下伪装，用支付宝和余额宝来吸储，向银行正面开战。余额宝出现后，支付宝不再是中间工具，而是变成了资金池。余额宝提供的其实是一种非常普通的金融服务：货币基金。但是，绝大部分普通人只会把钱存在银行，不知道什么是货币基金，他们只知道买了余额宝比活期利率高，买完了还是不知道什么是货币基金，但是却已经完成了个人资本投资。而阿里巴巴则成功地转移了数以千亿的活期存款。

然后是信用卡业务，它的盈利主要来自于刷卡的手续费以及分期付款的利率。现在包括拉卡拉在内的很多第三方支付都在抢食这块蛋糕，阿里巴巴当然也不会坐视。淘宝手机客户端推出一个功能叫“淘点点”。目前很多餐厅都配备Wi-Fi，手机接上Wi-Fi，可以通过淘点点直接点菜，点完菜拍下桌上的二维码，菜品就会直接送来，吃完之后支付宝直接付费。这群互联网“解放军”正在用打土豪分田地的气势一块一块吃掉银行几十年来安享的蛋糕。支付宝正在逐渐把银行架空为一个“管道”。

银行将面临和苏宁一样的境遇，线下网点会从优势迅速变为包袱，银行可能也终将走向O2O，那时网点将变成线下体验店。但是，跨界的“万科社区金融”（为社区居民提供金融服务）已经等在那里了。

第三波是物流的重构。

如果有一天支付宝的交易能够占中国零售份额的50%，也就意味着中国物流相当一部分会由支付宝驱动，这就是马云最具战略前瞻的地方。又是马云，还是马云。马云和沈国军的菜鸟网络目前正在全国各地开物流中心，根据天猫上的数据，可以精准地选取主要物流节点，除了物流，还可以根据各城市的精准需求，开天猫实体店，变成新形态的商业地产。菜鸟物流的愿景如果成功，将有可能会垄断中国的骨干网络，发货的顺序和时间都将达到最优的效率，达成全国任何地方24小时到达的承诺。这就是大数据的威力。如果菜鸟能够做到这点，其他快递公司要么差异化，要么就会沦为最后一公里的物流。

另外一端，易迅网在不断强调自己某些城市的物流速度，京东也在打造“网格物流”，号称能在一些城市做到网上下单10～15分钟内，物品就送达。阿里也入股了海尔的日日顺物流，把大宗商品的物流稳扎稳打地沉淀到三、四线城市。

不管最终的物流竞争形态变成什么样子，必然会产生全国任何地方点对点24小时抵达、某些城市1小时内到达的业界标准，这将进一步刺激信息流和资金流。这三流打通，将会像水一样流畅。

于是，一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆，或者被边缘化。

在2013年的央视年度经济人物颁奖典礼上，马云和王健林已经绝口不提这个赌局了。王健林说：“互联网对传统行业的冲击这是趋势，可能今后所有行业都要互联网化，这是趋势，我已经有一个认识，今后所有行业必须互联网化。”他还说，“49%，或者51%已经没有意义。”

我们在后面的章节，还要详细分析这个案例。

接下来我们换一个思路，从平台型企业的角度来理解互联网减法。

什么是平台型企业？苏宁就是典型的平台型企业，左边有供应商，右边有客户。小一点的企业，比如说婚姻介绍所也是平台型企业，人们到它这里登记信息，它来撮合男方和女方。互联网时代出现了世纪佳缘，它也是婚介所，是个大平台。

平台型的商业模式原来就有，但互联网让这种商业模式一下子变得效率极高，在过去10年发展得非常迅速。它利用极低的成本，获得大批量的用户，然后把用户分发给供应商。

在PC互联网时代中国最大的三家互联网公司，百度、阿里巴巴和腾讯，都是平台型的公司。这三家公司的模式正好各不相同。

腾讯是单边平台公司。对于一个QQ用户来说，只有一个人用是没有任何价值的，两个人用就有价值。当有6亿人在用时，这个网络的价值就不得了了。腾讯没有利用这6亿用户吸引商家，它诱使一些高端用户交会员费，买一些游戏，或是给自己的QQ买一些像样的衣服。这是它赚钱的商业模式，这叫作单边平台。

阿里巴巴是一个双边平台。它左边是买家，右边是卖家。刚开始时阿里巴巴的生存非常困难，因为卖家不多，买家就不愿意来，而买家不多，卖家又不愿意来。所以平台要到达“引爆点”是非常非常困难的，很多想做平台的公司都死在这一点上，就是到不了引爆点，这会导致之前所有的努力白费。这个难关很难靠自己的努力去突破，幸好有一种商业模式叫风险投资。风险投资给了阿里巴巴很多钱，说你现在不挣钱没关系，你只要突破了引爆点就会产生正效应，就会开始挣钱了。所以风险投资最大的贡献是帮助平台型的企业度过上升的周期，突破引爆点。平台型商业的本质就在这里。

百度是典型的三边平台。百度把所有能搜到的网站都索引了一遍，它不向被搜索的网站收钱；它把搜索的内容给了上游的网民，它也不向网民收钱；它在搜索结果的前面和旁边放广告，向广告商收钱，它把用户的注意力卖给了广告商，它甚至可以把广告贴到别人的网站上去，叫作网络广告联盟，获取更大的利益。

今天大的互联网公司几乎都是平台型公司，它们不生产内容，只做平台。跟传统的企业苏宁一样，它们会凭借庞大的用户数量来跟供应商谈判，让供应商不得不答应它们的条件。

我们以淘宝为例。淘宝刚开始是完全不收费的，现在也不收费，但它把淘宝上的一些卖家“赶”到了天猫商城。天猫是收费的，收4%～5%的交易费。这个费用跟商场开店比起来是比较低的，但这不是天猫的主要收入。

天猫上卖iPhone的商家会有成千上万家，当一个消费者在天猫上搜索iPhone这个词的时候，他基本上是找不到你的，你很有可能排在几百、几千页后面。这就相当于你在南极开了一个茶室。你的茶室虽然很漂亮，但却不会有人去光临。你应该想的事情就是怎么用直升机把人从中国运到南极。这时有人开价，说用直升机把人从中国运到南极，你要把收入的40%给我。你愿不愿意？

当然，天猫不是这么开价的。如果你想更快地被人找到，你可以买我的一个东西，叫作“淘宝直通车”，就是在搜索结果右边放一个广告，人们看到广告会点进去看。这个广告多少钱？这是竞价的，因为竞争者众多，这个价格一定会到你能承受的最高价格。

所以，这些平台型企业都是要把用户牢牢地攥在手里，绝对不会放开，然后凭借庞大用户数量再向创造价值的这一端去收费。

理解平台型的商业模式，我们就能明白现在发生的很多事情。例如嘀嘀打车跟快的打车争得这么厉害，就是为了争夺用户。中国30个大城市一年的打车费用大约是600亿，如果全部使用支付宝，光是刷卡的费用就是一大笔收入。这场争斗最大的受害者是交通卡。今天很多平台型企业做的事情，都是想尽了手段，把平台用户数量从存活点拉到引爆点。这个过程无比艰难，所以必须残酷，就会一不小心顺便伤害了你。

今天互联网平台型公司正在凭借自己的效率，简化中间环节，在一家家地消灭传统的低效率的平台型企业，这个过程是不可逆的。

创造价值：10亿赌局

信息流、资金流和物流本质上大部分是传递价值，而以往这些渠道分走的利润，在今天的效率来说，是过高了。当距离被互联网消除后，传递价值这一环节已经被重构，互联网将真正地进军传统产业，重构商业的源头：创造价值端。

在2013年的央视年度经济人物颁奖典礼上，雷军和董明珠同台领奖。央视一定又是故意的。

董明珠开场就指出，小米不是手机业老大，取得了一点成绩，不要忘记那些工厂。语气居高临下，预设观点非常明显：雷军压榨代工厂。后来雷军说董明珠模式有一个问题是库存积压问题。董明珠就说，这才是雷军的问题，卖出去就是自己的，卖不出去就是别人的，只管销售，没有共赢思想。

在我看来，这是一个天大的误解，说明董明珠可能连雷军没有渠道这件事情都不知道。她继续用这个误解，印证她的观点：雷军没有共赢思想。最让雷军吐血的是，王健林在旁边居然补了一句：雷军兄弟要克服，做生意，共赢才是最重要的。雷军百口莫辩。他想说：外包、合作，而不是自己生产，这才是共赢，但是已经没有人听他的了。

公正地说，董明珠设计＋制造，把营销外包，做得好这是共赢；雷军设计＋营销，把制造外包，做得好这也是共赢。

董明珠说，我们都不帮你生产怎么办？雷军说：我们用的是富士康和英业达专业的代工厂。董明珠说，我们提供6年的服务。雷军说，如果我们做空调，提供7年服务……

和一切没有结论的争辩一样，打赌是最好的自信。雷军说：我和董明珠赌1块钱，小米的营业额能在5年之内超过格力。董明珠说，我不和你赌1块钱，要赌就赌10亿！

于是，就有了这个著名的“10亿赌局”。

非常戏剧性的是，在2012年，王健林、马云关于传递价值环节是否会被互联网化，赌了1个亿。2013年同样的场合，关于创造价值环节是否会被互联网化，董明珠、雷军赌了10个亿。

他们的这个赌局有很多不可赌之处。产品形态就不一样，一个做手机，一个做空调。销售额其实没有可比性。但是同样是制造业，对于创造价值端的两大要素的理解：设计，还是制造，倒有一定的可比之处。

雷军的信心主要来自于用户参与的设计。

传递价值环节被互联网逐渐“消除”之后，用户终于可以以某种方式，真正参与商品的创造价值环节。对于创造价值的设计和制造两个要素，最终用户能参与制造的可能性不是很大，所以雷军把它外包给了富士康和英业达，自己牢牢抓住设计这一个要素，并且用设计和用户大量交互，培养用户的参与感。

小米的联合创始人黎万强在他的文章中写道：

我们至关重要的创新是我们真正把手机系统MIUI的发布做成了持续性的活动。MIUI开发版每周五发布，我们把它定义为“橙色星期五”：小米的品牌基调色彩是橙色，每周五下午5点，小米的手机系统MIUI又有升级了。

这个活动已经持续了3年多，它至今依然直接深刻影响、左右着小米产品的设计和完善。

每周开发版发布，MIUI社区的点击数都是几十万、上百万的。我们整个开发的节奏都是在每周发布前一周或者两周，用户会跟我的产品经理、团队一起在论坛上聊，到底我想要什么功能？到底这个功能做得好不好？我们会发起用户投票，用户认可以后我才会放到版本里面去。包括我们在周五更新以后，我们会在下周二让用户来提交四格报告，我来看看上周哪些功能是我认为最开心最喜欢的，哪些是我觉得很糟糕的。

很多次更新内容的用户意见征集，都会有将近10多万用户参与投票，周二我们看上周六哪些功能有问题，哪些功能做得非常好。我们在内部设置“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给员工奖励。

我们在小米内部真正完整地建立了一套依靠用户的反馈来改进产品（的机制）。小米没有KPI和考勤制度，工作的驱动并不来源于大项目组业绩，也不是基于老板的个人爱好，都是真真切切地从用户的反馈过来的。

这个过程中，很大程度上已无须我们不断主动引导。很多核心用户自己能够很清楚地知道手机的电话功能是哪位工程师做的，短信某个功能是谁做的，做得好的时候说他真牛逼，做得不好的时候就会说滚蛋。在实际发生之前，很多人可能很难想象用户参与我们的MIUI开发工作会到这种紧密的程度，在这么强烈的参与感驱动下，用户们参与论坛讨论、投票、参加微博转发，这些都成为了用户自然而然的选择。

用户参与设计，让用户参与创造，让用户和工程师一起设计出真正喜欢的产品，是互联网化大潮下，真正的革命。相对于董明珠强调的“拥有核心技术”，“用户参与设计”才是雷军敢和董明珠打10亿之赌的真正底气所在。

所以，放眼未来的话，我认为：

1.购买将可以发生在生产前

定制化，反向购买。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构，比如女装厂商、电视、冰箱、房地产等。这里面孕育着巨大的机会。沟通极其顺畅后，购买行为可以发生在生产之前。B2C之后，将是C2B（Customer To Business）。

2.第三方付费模式将会进一步重构价值链

路由器生产厂商原本单价300元，现在只卖100元，甚至免费，厂商在路由器内置CRM软件，从而可以提供面向消费者的广告。整个产业链被重构。

两年前，中国移动不会想到，打败它的不是联通，不是电信，而是微信。而电视厂商们怎么也想不明白，如何才能生产出一台2999元的超大屏幕电视，还有钱赚？雷军做到了，只不过他的逻辑是，我就按照BOM的价格卖，完全不考虑利润。他赚钱的地方也不在这儿。第三方付费，将席卷很多行业。

反击的电视厂商采取了两种方法：TCL的办法是，与腾讯、爱奇艺合作，生产智能电视。而海尔的办法是反向采购，2013年9月份，海尔在天猫上通过预约订货的方式，完成了惊人的销售额。

3.品牌将会被重构

很多人曾经持一个观点，“品牌是邪恶的”，对于用户而言，品牌是客户为了信任而付出的额外高成本。对品牌商来说，对应的就是额外高利润。简单来说，很多品牌附加值就是额外的钱买了放心。这背后的根本原因，是信息不对称，额外的钱是为信息不对称所支付的钱。一旦信息不对称被互联网解决之后，就会产生新的品牌，品牌的意义也会发生改变。狙击传统品牌利润，比如淘品牌（淘宝网上产生的品牌）的崛起，就是一个方向。

品牌的内涵，将有可能从基于信息不对称的信任，转变为基于用户参与的情感。

用户价值：终极赌局

我们回顾一下商业史：在人类的历史上，长期处于产品短缺的阶段，生产力不足导致产品为王，生产商拥有话语权。近一百多年来，随着机械化生产和流水线生产的发展，人类进入产品过剩的时代，这个时候渠道就值钱了。因为渠道能摆放的商品是有限的，比如每年出版几十万种书，但书店只能摆放几万种，商场超市也是如此。我们从产品短缺走到了渠道短缺，从创造价值短缺走到了传递价值短缺，于是商业进入了“渠道为王”的时代。这个阶段商业界在拼命研究战略、定位、竞争、渠道、供应链优化，本质上是因为传递价值环节是个瓶颈。

到了互联网时代，我们说互联网对商业做了减法，这是指互联网极大地提升了传递价值环节的效率。因为在互联网几乎没有货架的概念，你摆放十万件商品和摆放一百万件商品是一样的；你也可以通过微博、微信把产品信息传递给用户。

在传递价值环节的效率大幅提升后，“渠道为王”时代的传统商业理论就不重要了，我们从产品短缺、渠道短缺进入了消费者（需求）短缺的新阶段。

现在会有几十个、上百个同类的应用软件摆在消费者面前，消费者可以轻易地下载，不喜欢时还可以随时删掉，所以现在真正短缺的是消费者的需求。所以大家都在研究怎么能让消费者成为自己的粉丝，真正爱上自己的品牌，怎样增强消费者的体验，怎样满足消费者的个性化需求，总之，是围绕消费者做研究。

从最初的“生产为王”，到后来的“渠道为王”，再到现在以“消费者为王”，选择权真正到了消费者手里，我们终于可以说消费者是上帝了。现在不研究消费者需求问题的商业理论都变得不重要了。类似“定位”这样指向消费者的理论，其地位会更加凸显。

满足用户需求，创造用户价值，是一切商业的根本目的。我们可以满足的用户需求，可以简单分为三个层次：功能、体验、个性。

如何根据用户需求，创造真正的用户价值，才是那个终极赌局。

最容易满足的需求，是功能。所谓功能，就是解决了一个问题。比如，冰箱解决了一个食物保鲜的问题，洗衣机解决了一个把衣服洗干净的问题。

然后，就是体验。当电视机基本满足了人们收看电视节目的功能的时候，开始出现各种高清电视、3D电视等，实现更好的观看体验；当手机基本满足了人们打电话的功能后，开始出现了各种彩屏手机、触屏手机、美颜手机等。这都是在基本功能被满足的情况之下，人们的要求变成了更好的体验。

人们更高级的需求，就是个性化的需求。换句话说，就是与众不同。我希望iPad背后能激光雕刻我的格言，希望家里的冰箱能用搭配我的装修的颜色，我甚至希望我的手机根据我的手掌大小定制屏幕长度和宽度。这些需求每个人都不一样。

从功能，到体验，到个性，越往上的需求，越小众。“沟通效率”还不高的时候，满足功能需求，也就是基本需求，是最重要的，也是最容易实现的。随着沟通效率的提升和信息文明的发展，体验、个性的需求将被快速了解，然后被逐步满足。

纵观商业历史，我们满足用户需求的顺序如下：

1.从“假想用户”的需求出发

任何一个时代，生产者都会明白，产品是用来满足需求的。但问题是，生产者无法接触到真正的用户。所以，他们通常只能揣测用户的需求，或者通过了解周围的小部分用户，假想大部分用户的需求。

2.从“泛指用户”的需求出发

电话、电视、广播、短信等手段的普及，让准确的用户需求调查成为可能。很多公司在生产之前都懂得要先对市场做调研，了解用户需求。但是，调查的用户未必就是将来的购买用户。调查公司用一套数学方法，推断泛指的用户需求是什么，作为生产的依据。生产者、服务者已经离用户或者“泛指用户”接近了。

3.从“个体用户”的需求出发

互联网时代的来临，让生产者和服务者接触每一个直接的最终的消费者变为了可能。你了解的这个个体用户的需求，就是将来要购买的真实需求。你不需要通过对他的需求判断，推及别人。你生产一个他想要的东西就好了。每个人想要的都不一样，或大或小，满足“个体用户”需求，是未来的大方向。

随着信息文明的发展，随着互联网对距离的消除，让我们已经从假想用户的功能需求，满足了泛指用户的体验需求，并开始满足个体用户的个性需求。商业的革新，就是对用户需求了解程度的革新，更是对用户价值创造程度的革新。

现在，“颠覆”传统企业的不是互联网，而是互联网里纷繁复杂的全新的话语体系。话语先进，不代表真的先进。让我们返璞归真，回到本源。商业的本质，我认为就是“为用户创造价值”。

最终满足“个体用户的个性需求”，就是这一轮“互联网化”的终极目标。这个目标的实现主要依托于互联网对创造价值环节的改造。