董明珠的经典商业逻辑

其实，董明珠是营销出身。

董明珠从最底层的营销业务员做起，一直到2001年成为格力电器的总裁，又于2012 年成为董事长。她已经在这个企业待了20多年，她是中国电器业最著名的女性，也因为拼命工作被称为“中国阿信”。

据《福布斯》杂志记者吴晓波的报道，36岁的董明珠进入格力从业务员做起，独创了返利营销、先付款后提货、设立区域销售公司等一系列的革新，2004年她激烈反对国美等大卖场的低价倾销策略，格力与国美的分道扬镳、自建销售渠道令她开始成为备受公众关注的人物。

20年来，董明珠似乎一直在与复杂的现实做斗争：所谓的行规陋习、霸道的渠道商、政府采购的潜规则。在一次又一次的挑战过后，董明珠将格力电器从一家没有核心技术、只能做空调组装、年产能约2万台的国营空调厂，打造为全球最大的空调单品销售企业。

董明珠宣称自己比任何人都更重视技术研发和工业精神。她强调更为严苛的技术标准，强调一切“公司—顾客”这个界面有关的细节及其带给顾客的体验。

据报道，格力集团2013年的收入中，98.2%来自于电器业务，1.5%左右来自于地产业务，集团业务孽息0.2%左右。尽管接过了格力集团的权杖，但她非常明确地表示，自己不可能为了0.2% 的业务，而置98.2%的重心于不顾，自己这一辈子只做一件事——“空调专业化”。

所以，格力是一家极其封闭的公司，一家比苹果还要封闭的公司：核心技术、设计、制造、营销、服务，全部自己掌控。对于电商，她认为：电商是一种新趋势，但不可能替代实体店销售（这和王健林、张近东的观点完全一致），目前格力在电商渠道上暂无计划。

如此强势的董事长，如此封闭的格力帝国，难免会让很多人质疑格力的发展潜力。董明珠回答：“能卖1000亿就能卖2000亿。”并公开表示：未来格力电器的目标是每年销售额增长200亿元，2012年实现1000亿元，2013年实现1200亿元，5年后达到2000亿元的销售额。

她始终坚持认为，企业发展的天花板永远是核心技术停滞不前，只要技术不断升级，新的市场空间就会被创造出来。比如在家用空调领域，从过去的单机到现在的“一拖多”；在商用领域，对恒湿、恒温新增功能的需求。从家用空调拓展到商用，后者给格力带来的利润率是前者的一倍多。

董明珠认为，格力的根本在于制造。她觉得在中国做制造业，要耐得住寂寞，在国内具有劳动力、土地等资源成本优势的条件下，众多企业用纯粹的“商业精神”来决定发展思路，导致了追逐短期利益的做法。弘扬“工业精神”，可以最大限度地把企业目光从单纯利益追求吸引到创新领域。

我不得不说，董明珠是一位有深刻商业洞察力的企业家。在本书提出的“商业价值模型”中，董明珠坚定地认为“创造价值”环节才是根本，而不是由“传递价值”环节来决定发展思路。

基于这个定位，董明珠很自然地给自己和雷军分了个类，她认为自己是处于“创造价值”的中国创造，而雷军是属于“传递价值”环节的网络营销。所以，和雷军赌10亿，雷军必输无疑。

2014年1月，董明珠在参加央视财经频道主办的《中国创业榜样》走进北京师范大学珠海分校的活动现场，再次提到了与雷军在第十四届中国经济年度人物颁奖盛典上的10亿豪赌，并放出狠话：

不可能和小米合作，因为小米不是互联网，它只是在互联网平台上销售产品，如果要合作可能会和马云合作。格力是一个传统行业，但是也充分利用了互联网，去年格力做到了1200亿，不能认为小米运用了线上销售模式它就可以赢得竞争。

在现场董明珠更显豪气，当场做出承诺：如果雷军输了，她将拿出10个亿，这10个亿将全部捐给北师大，支持教育事业。