管理模式：精益创业——速度比质量更重要

我们正处在一个空前的全球创业兴盛时代，但无数创业公司都黯然收场，以失败告终。对于新创企业，传统的管理思维并不适用。所以新一代的创业者需要找到建立成功企业的新思路。《精益创业》这本书归纳了新创企业以惨败告终的情况比比皆是的原因：

第一个原因在于，好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑。在早期，这些都是衡量成功可能性的指标。把它们也套入创业企业中去的想法令人难以抗拒，但是此路不通。因为新企业的运营当中包含了太多不确定性。企业还不知道谁是自己的顾客，自身的产品应该是什么。

第二个原因在于，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆撒手不管，回到“想做就做”、跟着感觉走的状态。

保罗·格雷厄姆曾在《黑客与画家》中提出，产品开发有两种模式：

一种是圣母玛利亚模式，企业内部团队封闭开发，花N年时间，努力把所有可能性都想到，然后召开发布会，隆重登场，就像圣母驾着祥云而来；另一种是互联网企业中常见的迭代开发模式，即先推出一个用户最需要的功能，然后根据用户反馈不断完善。

后者是以用户需求为中心的互联网思维的体现，是互联网加法的具体操作方法。

一句话总结《精益创业》：先在市场中投入一个极简的原型产品，然后通过不断的学习和有价值的用户反馈，对产品进行快速迭代优化，以期适应市场。

我们有时简单称之为小步快跑。

要多快算是快？花3年时间研究一个产品，推向市场，听到反馈，半年后开发一个新版本，又过半年再推出第二版显然已经太慢了。小米手机的操作系统是每周都发布一个新版本。不只是小米，如果你手机里装的APP比较多，是不是几乎每天都有软件提示要更新了？按周发布产品更新，几乎已经成了手机产品的标准动作。

企业发展多快叫作快？小米用4年时间从0做到316亿的销售额算不算快？雷军说：

我就是坚信“天下武功唯快不破”。我觉得在互联网的今天，我们小米用了4年时间才做到今天这样的规模，确实太慢了，我每天都在焦虑，我们可不可以更快一点儿。互联网真的把速度看得非常重要，所以，怎么在确保安全的情况下提速是所有互联网企业最关键的问题。有时候，快就是一种力量，你快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当你速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。

所以雷军说：把自己逼疯、把对手逼死。这些互联网公司努力得连命都不要了。这么聪明的一群人，如此拼命，干了4年的苦活累活（雷军每天只睡四五个钟头），你除了比他们更拼命，别无他法。

那么，互联网企业常用的组织和产品开发的方法论，适不适合传统企业呢？我们认为，对于有志互联网化的传统企业，是必须了解，并结合使用的。互联网公司并不是因为在互联网行业，就能够轻轻松松所向无敌。互联网行业的竞争其实比很多传统行业更加残酷。在这个赢家通吃的行业，要求必须有更加有效的管理方法，比99%的同行更加努力，更加快，才有1%的机会活下去，而精益创业提出的“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”，则是很多互联网公司的法宝。

所以，如何能和互联网公司一样快，是传统企业要研究的课题。

我分享一些我很认同的《精益创业》中的一些观点，供想做互联网加法的企业参考：

“产品”的定义：它包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费。

我们要做的是集中精力，尽量把反馈循环流程的总时间缩减到最短。

不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会做出购买决定的个体。

如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量。

一家成功的新创企业迟早要直面快速跟进者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者的那种秘密开发状态所争取的时间，也几乎不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学得更快。

创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去。

新创企业的生命线：速度与灵活

一家新创企业成功快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理。

不管是新创企业还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。