苏宁电商：起个大早，赶个晚集

经此一役，张近东加快了“互联网化”的进程。他总结道：

传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买件服装，质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。

面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。

苏宁认为，电商并不是真正的未来，而是一种过渡模式，只有线上线下的结合，才是转型变革的方向。

苏宁开始电商其实一点儿都不晚。

早在1999年的时候，苏宁就开始了网络销售的尝试。苏宁曾经承办新浪电器商城。但直至2005年，苏宁才开始建立电子商务部门，并且开发了网上商城，销售区域仅面向南京——这个苏宁的总部城市。2006～2007年，苏宁逐步推广网上商城，直至2009年，苏宁宣布将网上商城更名为苏宁易购。

而这些年，其他竞争对手在干些什么呢？

新蛋网：

2001年美国新蛋网成立，这是一家主要从事3C业务的销售网站，在美国它是规模最大的IT数码网上零售商。2011年，这家美国公司实现了25亿美元的销售额。

2004年，新蛋网开始在中国设立子公司，2006年新蛋网中国的月度销售额超过了1000万人民币。2007年，新蛋网在中国筹建物流，实现了物流的全国覆盖。

京东：

2004年，刘强东开始在北京开辟京东多媒体网，直至2005年年底，这个网站的日订单处理量终于突破了500个。两年后，这个网站的日处理量突破3000个。

真正的变革出现在2007年，8月京东获得了今日资本数千万美金的融资，同年开始建设北京、上海、广州三个城市的物流体系，随后启动了移动POS上门刷卡服务。

淘宝：

2010年元旦推出了淘宝电器城。据淘宝商城的统计报告，2010年业务交易额增长400%，其中家电产品中，电视增长了8.3倍，生活电器增长了11倍，厨房电器增长了15.7倍。

反应最为迟缓的是国美：

2010年11月21日，世纪电器与国美达成收购协议，国美以4800万人民币收购库巴网80%股份。

为何苏宁早在10年前就开始涉足互联网销售，却迟迟未能获取真正的网络销售份额呢？

价格重压是关键的问题。张近东曾在一次采访中说：“几年前，我们关注的是如何超越实体同行，现在人们的关注点已经转向网上的淘宝等新对手，对电子商务的发展，投资者是有顾虑的，我们的股价下跌，很大程度上是网上同行的表现拖累的。但我们不能停留在过去，我们一定会战斗到底！”（尹生《张近东的战斗》）

一方面受制于线上线下价格的无法同步；另一方面，张近东遭遇了市场投资者的回报率和利润数据重压。

在弘毅投资的年会上，张近东曾经和在座朋友打赌，说如果2012年易购的增长速度不超过京东商城，将给每人送一台即将上市的OLED电视。

而让他措手不及的是，这个赌注被媒体网络放大为： 如果今年苏宁易购的增长慢于京东，张近东愿意将公司送给刘强东。刘强东立即抓住了这个调侃的机会，称如果京东赢了，将把赢得的苏宁股份中的1亿股均分给转发微博的人。刘强东的这一营销策划成功地引起了大众对京东的关注。而令人惊讶的是，张近东却沉默不语，白白错过了对于易购的营销时机。

在《张近东的战斗》中，尹生提及了张近东在思路上的几个误区：

第一，他认为电子商务仍然是商务，而这正是苏宁近20 年积累起来的最宝贵资产，如有超过1 亿曾经至少一次从苏宁购买产品的用户，行业数一数二的供应链管理（苏宁2011 年收入超过900 亿元，是同期京东商城的3～4倍），数万人的售后服务队伍，遍布全国数百个城市的物流体，这些任何一项都是京东商城这样的纯网购企业不得不花巨资和漫长的时间去解决的。

第二，相比淘宝和腾讯，他认为苏宁的优势是后台系统。不过他同时又努力淡化竞争的火药味：竞争不是你死我活，不是消灭对手，而是打造自己的独特生态圈。具体来说，与淘宝的全开放平台不同，开放平台在苏宁将只是辅助，在大家电、3C和图书等集中化程度高、适合独立经营的产品领域，苏宁将自主经营，而在母婴、服装等长尾商品较多且专业要求较高的品类上，则会与垂直网站合作运营。

第三，无法解决左右手的互博。他也很少使用空降部队，目前苏宁易购70% 的员工都来自苏宁零售体系。他的理由是，网购也是零售，在这方面没有谁比苏宁的员工更懂行。但担忧者则认为，要打破苏宁既有风格，适应电商行业的快节奏，了解互联网，必须大量引入外部血液。

对于张近东而言，这是苏宁的“创新者窘境”。面对内部艰难的转型，外部强敌的压境，张近东决定把2013年定义为互联网化布局年，启动“一体两翼互联网路线”。