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移除书签第八章 界定问题
判定问题是否存在，通常要看经过一定努力得到的结果和希望得到的结果之间是否有差
距。由世界上存在的某一特定情境导致的某一特定结果，我称之为非期望结果(R1)。
问题是指你不喜欢某一结果(比如销售下降)，想得到其他结果(比如
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销售增长)，我把其称为期望结果(R2)。解决方案则是指如何从 Rl 到 R2。
以上界定问题的方法叫序列分析，是一种非常有效的解决问题的技巧，它可以帮助你从
以下按逻辑顺序排列的问题中寻找答案：
1．有没有／可不可能有问题(或机会)?
2．它在哪里?
3，为什么存在?
4．我们能做什么?
5．我们应该做什么?
问题 1 和问题 2 的答案用来界定问题，问题 3 让你去寻找原因，问题 4 和问题 5 决定解
决问题(或抓住 遇)的最佳办法。
1、有没有/可不可能有问题（或 会）？
2、它在哪里？
界定问题
3、为什么存在？
结构性分析
4、我们能做什么？
5、我们应该做什么？
导找解决方案
在描述分析结果的时候，问题 1 和问题 2 的答案就是文章的序言，其他问题的答案则是
金字塔的思想。
界定问题的框架
如前所述，问题说明你已有的和你想要的之间存在差距，这种差距不是凭空产生的，而
是来自某一情境，并在一系列特定的条件下发展而成的。条件可能很简单，也可能是很复杂
的因果关系。无论是哪种情况，了解其发展历史是确定差距之性质和把握其重要性最基本的。
展开要素
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下面举一个简单的例子来解释界定问题框架的构成要素。假如你有一家公司，30 年来
一直采用一种屡试不爽的方法销售有巨大需求的工业不动产，即先由销售人员列出潜在客户
的名单，写好针对潜在客户的推销信，然后邮寄给所有的潜在客户。
公司一直做得很出色，销售额每年增长约 10％。但是到了今年第四季度，种种迹象表
明销售将减少 10％，而不是增加 10％。面对这突如其来的消息，公司希望 快采 措施，
使销售恢复正常。
假设问题是由情境产生的(见图 8―1)。情境由切人点或序幕组成，包括现有的结构和流
程 (即常规的销售方法)。该流程导致或者有可能导致期望结果(R2)，即保持 10％的增长率。
但是情境中发生某些事件或采 某一行动(即对销售额进行预测)，有可能导致非期望结果
(R1)，即销售增长低于预期。
图 8―1 问题源于现有情境
寄信后的结果与期望的结果之间存在差距，这种差距就是问题。为了解决问题，必须找
出差距产生的原因以及缩小差距的措施。原因通常可以从序幕所描述的活动中找到。因此，
问题界定框架需要你回答以下三个问题：
★ 发生了什么事情?(情境[切入点／序幕+困扰事件]) ★ 我们不喜欢它什么?(R1)
★ 我们想要的足什么?(R2)
回答上述问题后，需要解决的问题就得到了界定。由此人手，你可以确定读者的问题是
什么，并开始寻找解决方案。解决方案通常通过改变现有结构和流程，即界定的切人点／序
幕。在上述案例中，销售下降的原因可能有：
―潜在客户名单已经过期；和／或
―推销信没有说服力，和／或
―邮寄效率低
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现在可以对问题进行结构性分析。为此需要建立诊断框架和逻辑树，对各个方面进行彻
底分类，以寻找销售下降的原因。解决方案的措施将来 源于这些框架，可能包括更新名单，
以及／或者推销信，以及／或者邮寄方式。(第九章《结构性分析问题》将解释如何建立分
析问题的诊断框架)
转换成序言
界定问题框架的最大好处是，如果你准备将解决方案写成文字，可以很容易地把问题界
定转换成序言。只需遵循从左到右再往下的原则，把读者最后了解的事 作为序言的冲突部
分，并在此基础上提出问题。本例见下图所示：
S= 三十年来一直采用屡试不爽的方法
销售产品，每年增长 10％。 (切入点)
C= 季度预测显示销售下降]0％，而非
增长 10％，预计年底无法完成目
标。(困扰事件，刚，R2)
Q= 如何能保证持续增长?
大多数 际问题都要复杂得多。例如，一个公司可能已经确定问题所在，并且有了解决方案。
在这种情况下，问题要么是"该方案是否正确?"，要么是"如何 施该方案?"解决方案的
存在就成了导致问题的冲突。
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或者一个公司存在问题，也有了解决方案，但发现解决方案行不通。这时的问题又变
成"我们应该做什么？"
还可以是一个三个层面的问题，其中第二个解决方案行不通。举例说明如下：
假设你是一家大型包装食品生产商，这时超市尚处于新兴阶段。 管已经作了大量的新
产品 验，你还是希望即将推出的产品在全面上市之前在超市的货架上进行为期一周左右的
试销。你向超市说明你的意图，但他们不同意，害怕你的产品会打乱现有的秩序。但当你同
意支付适当的费用时，他们接受了你的要求。
一段时间过后，超市已经发展成为连锁超市，费用也上涨到每周 20000 美元。你认为这
是不能容忍的数额，于是组织了委员会对这一问题进行调查，但除了拒绝付款外，没有想出
其他办法。这时，超市也同样拒绝了为你公司产品进行为期一周的试验性销售。
我们面临的问题的结构见图 8―2：
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图 8―2 问题可以扩展为三层
虽然故事很复杂，但只要将其――展开并逐条分析，就可以很容易地在序言部分用寥寥
数句加以描述(比如在向行业会员演讲时)。技巧仍然是从左到右再往下，把读者了解的最后
事 作为冲突部分。
情境 为让超市同意我公司的新产品在其货架上进行约一周的试销，我公司在过去几年
里一直向其支付费用。该费用每年都在增长，目前是 20000 美元，作为一周的
货架使用费来说偏高。为了不让超市得寸进尺，我们决定拒绝支付有关费用。(情
境，R1―a，R2―a，解决方案 a，R1―b，R2―b，解决方案 b) 冲突 遗憾的是，超市也拒绝试销我们的产品。(R1―C) 疑问 应该如何应对我们面临的问题?
我曾说过，界定问题框架是解决问题过程的第一步，也是建立思想的金字塔结构、交流
解决方案的第一步。它作为分析和修改需要审阅的文章的辅助手段，也是非常有价值的。一
般可以遵循以下步骤：
★ 展开问题的基本部分，如图 8―2 所示
★ 你的解决方案处在哪一阶段(已经提出了?还是已经采纳了?) ★ 提出适当的疑问
★ 检查序言是否反映了问题的界定
★ 检查金字塔是否回答了疑问
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我会一直引导大家完成整个过程，本章结束的时候还会举一个现 生活中的例子。在第
九章我将讲述如何把问题界定扩展为对问题进行结构性分析和得出可能的解决方案。
展开问题
在前面的部分已经看到，我们需要确定四个要素后才能界定问题，并由此寻找解决方案。
四个要素分别是：
★ 切入点／序幕
★ 困扰事件
★ R1(非期望结果)
★ R2(期望结果)
以上要素一起讲述了问题是如何被展开的戏剧性故事，你可以把这些要素当作戏剧术语
来理解。
切入点／序幕
设想自己静静地坐在一个黑暗的剧场里。大幕拉开，舞台布景描绘的是某一特定时刻的
某一特定地点，这就是切人点或序幕。某一事件的发生使剧情得以展开，这就是困扰事件。
同样的流程适用于界定问题。只不过大幕开启后，在时空的某一个特定点，你看到的是
自己或客户所在的公司或行业问题出在哪里。不难想象，序幕是由结构或流程组成的。
典型的序幕结构
2 组织 构图
2 计算 配置
2 工厂/办公室地点
2 各地区的市场
典型的序幕流程
2 销售或营销活动
2 信息系统
2 管理流程
2 配送系统
2 制造流程
假设看你文章的人是《财富》或《商业周刊》的读者，或者你准备告诉朋 问题的经
过，你会先勾画出要讨论内容的大概情况，以便他或她能明白你在说些什么。比如你可以说
"以前有一家公司从三个仓库向全国配送家庭用品??"，读者自然而然地就得到了三个仓
库配送商品的印象：
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你也可以这么说 "：我 们公司由许多独立经营的业务部门组成，每一项业务都与图像处
理的新技术有关。 "读者可以得出以下的印象：
在序幕阶段， 量作简单的设想和简短的描述，等到写序言时再加以展开。
困扰事件
某些事件的发生困扰了结构或流程的正常运行。困扰事件是指现在发生、即将发生或未
来发生的事件，它对序幕中所描绘的相对稳定的情境构成威胁，并因此引发了非期望结果
(R1)。在前面的例子中，新技术的出现就是困扰事件。
困扰事件的起因有：
外部原因――结构或流程所在环境以外的地方发生的变化，如出现新的竞争对手、改用
新技术、政府或消费者政策发生转变等
内部原因――公司内部的变化，如增加业务流程、安装新的计算 系统、进军新市场、
改变产品线等
近期认识到的其他原因――自己认识到或有证据表明肯定或可能发生变化，如产品／
流程的性能落后、运营水平低于平均、市场调研显示消费者态度可能发生改变等。
有时候，尤其是写咨询项目建议书时，由于信息不充分，你无法确定是什么使你认识到
存在问题，但你能够找到客户(即你的读者)对现有结构或流程不满意的地方。
R1(非期望结果)
R1 是指读者需要设法解决或有可能面临的问题，或者是有可能抓住的 会。通常是由
于困扰事件引起的(有外部原因、内部原因以及最近才被认识到的其他原因)。在咨询业，非
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期望结果是客户前来咨询的主要动因，虽然在某些情况下，客户可能并不清楚导致 R1 的真
正原因。
困扰事件也许会带来目前尚未发现或出现的 会，但它更有可能
★ 对公司流程或结构产生负面影响
★ 扰乱某一特定领域的工作
★ 引发(或应该会引发)对业务、产品、流程的重新考虑
★ 挑战(或应该会挑战)有关客户、市场、竞争、核心竞争力、流程或技术的基本假设
困扰带来的非期望结果(R1）可能不只一个，可以在示意图里用 可能简短的文字加以
说明，比如该公司无法向市场提供服务或市场份额正在缩小；有可能导致销量下降，利润减
少或财务状况恶化；预计市场 会无法 现等等。
R2(期望结果)
读者希望其现有的结构或流程产生期望结果(R2)，而不是非期望结果。(如果则是 会
则希望利用它。)只有对 R2 进行 可能具体和定量的描述，才能判别你 得的结果是否是期
望结果。如果没有对期望结果的最终描述，你就很难在思考过程中对各种解决方案进行选择。
对 R2 的最终描述，可以用具体的数字，也可以用具体的最终结果，比如：
★ 达到全年增长目标
★ 上市时间缩短 1／3
★ 让超市收取的试销费用合理
★ 修改系统以保证正常运行
★ 有足够的生产能力满足预测的需求
有时你可能无法具体描述 R2 的最终结果，或者根本不能描述，这种情况下，只需在
R2 部分写下如果问题得到解决你希望达到的一般状态。接下来，解决问题的第一步就是确
定具体的 R2。
展开问题的各个部分，目的是搭建一个粗略但清晰的框架，以帮助找出你在理解问题上
的差距，并围绕这些差距写序言。
到第九章的时候你会发现，对序言、困扰事件、R1 和 R2 的界定可能会在解决问题的
过程中发生很大改变。比如当你开始收集资料的时候，发现自己对外部变化有更明确的认识，
因此需要对则和 R2 的本质进行重新提炼和重新描述。但是，不管框架各部分如何变化，它
们之间的相互关系始终应该是占主导地位的。
寻找疑问
把问题的基本内容展开后，下一步就是寻找读者的疑问。读者在问题发展的不同阶段会
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有不同的疑问。他只是想知道如何从 R1 到 R2，还是已经决定了怎么去做?情况不一样，疑
问也不一样。
一些作者犯的严重错误就是写文章的时候不确定读者是否已经采 了措施。其 ，如果
知道读者采 措施的时间，以及该措施是如何影响文章所要回答的疑问的，将大大简化序言
的写作以及以后的推理过程。
以问题界定框架为行动指南，根据读者寻找解决方案的切人点不同，通常会面临下列七
种不同情形之一：
最常见的情形
1．不知道如何从 R1 到 R2
2．知道如何从 R1 到 R2，但不敢肯定是否正确
3．知道从 R1 到 R2 的正确方案，但不知道如何 施最常见情形的变型
4．知道从 R1 到 R2 的解决方案，并且已经 施，但由于某种原因行不通
5．确定了好几个解决方案，但不知道选哪一个可能但不常见的情形
6．知道 R1，但不能具体地描述 R2，所以无法找到解决方案
7．知道 R2，但不清楚自己是否处在刚(这是典型的基准研究) (基准(Benchmarking)是指瞄准某一目标或竞争对手争 赶超它――译者注) 在上述七种情形下，问题界定的构成要素是如何转换成序言的，如图 8―3 所示：
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进入序言的写作
问题界定框架按照一定顺序已经描述了绝大部分问题的构成要素，因此很容易把这些要
素运用到序言的写作中。只要遵循从左到右、再往下的原则，读者最后看到的通常是冲突部
分。
下面举例说明在图 8―3 所示的七种情形下，应该如何写序言和构造"金字塔" 。为了突
出结构的脉络，所举的例子比较抽象，不过你可以在附录二，序言结构举例中读到每种序言
的全文。
我们应该做什么?(1)
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这种结构是所有分析和写作的最简单的一种。情境描述的是正在发生的事情，冲突是指
读者处在 R1，希望达到 R2。这种结构也可以用来讲述如何改变和升级正在使用的系统。在
这种情况下：
情境
冲突
疑问
系统目前的工作情况
它不做它该做的工作
如何让它做它该做的工作
上例中的关键词是"变革"。它与你准备告诉某人如何做某事的结构稍有不同，那种情
况下的关键词是"步骤" ：
情境
冲突
疑问
这是我们准备开展的活动
我们没能力开展该活动
我们如何有能力开展该活动?
我们是否应该做我们想做的事？（2）
这种结构还有几种有趣的变型：
情境
冲突
我们存在问题
我们计划采取行动
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疑问
情境
冲突
疑问
行动是否正确?
我们计划采取 X 行动
除非出现 Y 情况，否则我们不希望采取 X 行动
Y 情况会出现吗?
我们应该如何做我们想做的事？（3）
该结构也适当于向某人解释如何完成某事：
情境
冲突
疑问
情境
冲突
疑问
我们曾经存在问题
通过 X 行动我们解决了问题
你是如何进行 X 行动的?
我们有(过去有)一个目标
我们正在安装一套系统或流程来实现该目标
系统或流程是如何运行的?
我们的解决方案行不通，我们应该做什么?(4)
该结构是第一种结构的延伸，问题都是我们应该做什么。惟一的区别在于针对该问题已
经采 过两次或三次措施，需要追溯其过去的历史才能发现真正的问题。
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我们应该选择哪种方案?(5)
备选方案一般归在冲突项下。不要一一列出所有的备选方案，除非读者事先已经知道，
否则读者会误把它们当作选择某种解决方案的原因。尤其应该避免把备选方案罗列出来并加
以否定。例如，"我们有三种方法可以解决该问题" ，关键句为：
采用 C 方法的原因其 并不是 A 和 B 不好，而是 C 方法行之有效。(附录二对备选方
案的产生和讨论有更详细的介绍)
我们应该采用什么战略?(6)
有时候，管理咨询的客户面临问题或 会，觉得应该采 行动，但由于不熟悉情况或者
知识水平有限，不知道应该怎么去制定明确的目标或 现目标的措施。例如，客户可能处在
一个技术和市场变化很快的行业，客户认为目前的动荡局面正是他从不景气行业脱身进入成
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长性行业的 会，但是他并不知道他进入后会变成什么样。
在这种情况下，客户请咨询顾问对其所在行业进行分析，确定哪些是成功的关键因素，
自己在哪些方面有优势以及参与竞争的效率和盈利能力，制定出最明智的战略。
因此，战略是文章的最主要思想，关键句则描述制定战略的步骤，或者如上图所示，可
以采用归纳法解释战略，上面的方框是结论，下面的三个方框是步骤。
我们存在问题吗？（7）
文章关注的是处于变化中的行业。使用该结构最为典型的情况是当客户希望瞄准同行业
竞争对手或其他行业中采 同样措施的公司时。
现实生活中的例子
为了让你对问题界定的要素是如何简单地转换成序言有一个感性认识，下面举一个现
生活中有关家庭用品零售商的例子，从问题界定开始一直到构建最后的"金字塔" 。构成问
题的要素如下：
某公司有三个配送中心，分别位于沃塞斯特、伊文思维尔和拉斯维加斯，另外还从 DMSI 公司租场地做配送中心。三个仓库的设计能力可以供应 490 家商店，但事 上，四个中心供
应现有的 438 家商店有时候都很紧张。如果供货量年增长率为 4％-5％，加上到明年年底之
前计划开张的 198 家新商店，预计两年后公司的仓储能力将不够用。
公司为提供必要的仓储能力，确定可以采 的解决方案包括：对现有仓库进行扩建；新
建一到两个仓库；改进商品处理流程；继续依赖第三方。不同的方案对投资回报率(ROI)有
不同的影响。公司希望选择一种战略，既保证投资和经营费用最低，又不改变现有的处理速
度和全品种战略。
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序言的结构是图 8-3 中第 5 种情形的变型。
S= 我们存在问题
C= 我们有不同的解决方案
Q= 选哪个方案？
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序言和金字塔如图 8-5 所示：
图 8-5 从问题到金字塔
问题界定框架的概念对初读者而言，接受和理解起来会有困难。但无论口头还是书面解
释问题，它都是特别有用的工具，可以指导你怎样写作文章的序言和提出解决问题的方案。
当然，从问题界定到找到解决方案，还要经过对问题的 际分析――确定问题产生的原
因并评估解决问题的各种方案。问题界定框架的价值就在于它能指导你在寻找有效解决方案
时，提高确定原因和进行结构性分析的工作效率。通过对第九章的阅读，你会发现这一点。
