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移除书签第九章 结构性分析问题
分析问题的标准程序是：
收集信息?描述发现?得出结论?提出方案
为了最有效地找到结论和行动方案，分析人员必须有意识、有条理地去收集事 ，从中
得出逻辑上一致的发现。但多数情况却不是这样。一般人很可能会去收集该领域一切可以找
到的资料，等到所有的事 和资料齐备的时候才开始正式进行分析。
当然，每个人都可以这样做，但肯定要付出额外的辛苦。比较好的方法是建立诊断框架
和逻辑树来指导分析和引导思维，不仅能提高解决问题的效率，而且简化了把结果构建成金
字塔的工作。
由于一般人的习惯都是先找资料，所以下面我将追溯这种方法流行的原因，然后再解释
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我的新方法。
从资料入手
从资料人手的方法由来已久，可以追溯到咨询业的早期发展阶段(20 世纪 50 年代和 60
年代)。当时咨询还是一项新兴的职业，咨询公司尚未大 量积累起有关各个企业和行业的知
识。因此，那时候的普遍做法是，不论客户存在什么问题，都从全公司或全行业分析人手：
1．确定在该行业获得成功的关键因素，研究市场特点、价格――成本
――投资特点、技术需求、产业结构和盈利能力
2．根据销售与市场地位、技术地位、经济结构、财务和成本决算，评估客户的优势和
劣势
3．将客户的表现与成功的关键因素进行对比
4．提出抓住 遇和解决问题的具体建议
结果是事 堆积如山，却很难从中得出有意义的结论。一家大咨询公司曾经估计过，在
收集资料和分析的工作中高达 60％是无用功。咨询顾问们堆砌了不计其数的"有意思"的
事 和表格，但和客户的问题真正有关的却寥寥无几。很多情况下，由于信息不完整，很少
或根本没有数据来支持主要的建议，迫使咨询顾问们在最后一刻还在寻找更多的数据，真是
劳民伤财的一个过程。
即使有了完整的数据，要组织好自己的想法并在最终报告里清楚地表达观点还需要大量
的努力。最原始的方法是把事 按运营、营销、增长预测和主要问题等标题进行分组。但我
们已经从第七章《概括分组思想》知道，要从这样的分类中得出清晰的结论是非常困难的。
为了给读者一些条理性，很多咨询公司按照收集的时间顺序提供信息，用发现、结论或
建议之类的字眼作为章节的标题，但和信手拈来的标题一样，并没有多大的 质性帮助，只
不过是写作者用来强迫自己思考的手段而已。总之，咨询顾问花费了大量时间，写出的却是
长而乏味的文章，不能很好地反映他们工作的真正价值。
由于费用增加而结果却差强人意，咨询公司开始正视这一问题，最终发现行之有效的方
法是在收集数据之前对问题进行结构性分析，现在已被很多优秀的咨询公司采用。在某种程
度上，这种方法是重复传统的科学方法：
★ 提出各种假设
★ 设计一项或几项重要的实验，根据产生的各种结果 除一个或多个假设
★ 通过实验得出明确的结论
★ 相应地采取补救措施
换句话说，就是强迫自己思考问题产生的各种可能原因(这种技巧叫做外展推理，附录
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一对此有讨论)，之后的重点就是收集资料以证明是这些原因或不是这些原因。只有假设自
己已经找到问题产生的原因，才能更好地提出创造性解决问题的方案。
那么你会问，应该如何去找出问题产生的可能原因呢?又不能凭空捏造。当然不能，你
必须认真研究问题所在领域的结构，即界定问题框架中的序幕或切人点。为了深入进去，你
需要采用合适的诊断框架。
有很多诊断框架可以用来帮你分析，也有许多非诊断性的逻辑树可以用来帮你提建议。
人们常忽视这两种辅助手段的区别，并把它们一并排列在"分析技巧"或"立论分析"的标
题下。但注意它们的区别是有用的，有助于你在正确的地方使用正确的方法。
设计诊断框架
使用诊断框架帮助你设想客户产生问题的领域的状况。这种设想最终会揭示出你的分析
应该关注的要素或活动。举个简单的例子，比如你头痛但不知道原因，所以无法医治。你第
一步应该设想一下造成头痛的可能原因：
采用"相互独立／完全穷 (MECE)"的分类方法后，头痛的原因要么是身体上的，要
么是精神上的。如果是身体上的原因，要么来自外部，要么来自内部。如果是外部的原因，
要么是撞伤，要么是过敏，要么是对天气的反应等等。
通过逐项展开，就可以按排除的难易程度对所有可能的原因进行筛选。换句话说，如果
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你的头痛是天气原因造成，就没有必要检查脑瘤。
我们从第六章《确定逻辑顺序》已经了解到，结构性分析的方法只有三种：划分结构、
寻找因果关系和分类。为了找出问题产生的原因，可以用其中的一种或几种方法来建立诊断
框架。
划分结构
任何一个企业或行业的具体领域都应该有清楚的结构，即包括由不同单位组成的系统，
各自完成某项特定的功能。画一幅系统的现况或理想状况的图，能帮助你决定是否要回答这
些问题，并通过分析确定问题产生的原因。
图 9―1 公司实际运营结构示意图
图 9―1 显示了零售商可以使用哪些 销和营销要素去影响消费者的购买行为。你需要
作出判断的就是市场份额下降(R1)的原因，是消费者对产品了解不够?还是零售商不能说服
消费者购买?等等。
调研初期的另一种典型分析是了解行业的业务流程和主要趋势，以此为基础确定危险领
域。可以对行业进行细分(见图 9―2)，确定每个细分市场的容量和竞争者；也可以设法确定
在哪里可以使价值增值，成本如何控制、利润的来源、哪些利润容易受影响以及资产的使用
等。然后寻找平衡点，根据收集到的数据，确定哪些业务比较薄弱。
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寻找因果关系
诊断问题的第二种方法是寻找具有因果关系的要素、行为或任务，得出最终诊断结果。
1．财务结构
为了找出投资收益率低的原因，可以画出公司的财务结构示意图(见图 9―3)。
将数字填人表中，很快就能判断问题的产生是由于销售比去年少，还是由于成本太高，
还是二者兼有。相应地，可以对每个要素进行细分，找出它们主要受哪些因素影响，并进一
步确定每个影响因素的构成(比如在销售项下，产量是由质量、设计和产品适用范围决定的)。
完成结构图后，接下来要决定的是问题出在产量上，还是价格上?并对资料进行分析，以便
对每个问题做出是或否的回答。
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2．任务结构
树状示意图(图 9―4)是一种更深入更明确的方法，用来表示公司必须组织 施的重要任
务。从每股收益(EPS)人手，按公司的财务结构划分树状图，把每个要素都标明为一项独立
的管理任务。然后，把损益表和资产负债表加进去，同样每个项目都标明为一项任务。这种
方法的优势在于，发现问题所在后，可以立即确定采 何种行动方案。
例如，一家烟草公司的贡献毛益(贡献毛益：收入―可变成本――译者注)等于收入减去
明细成本(烟叶、包装材料、税金、直接人工成本)、广告和 销费用。这些项目变成各项任
务 (增加净销售额、减少烟叶成本等)后，就知道哪些是公司的关键任务，并能通过分析树状
图中有关数字(趋势、敏感性、行业比较和竞争)，决定应该优先完成哪些任务以增加每股收
益。
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3．活动结构
有时为了产生某种不希望得到的最终结果，比如高成本或超长的安装时间，可以用树
状图寻找必须进行的活动(图 9―5)。诀窍在于设想所有可能造成该种结果的原因，并把它们
按适当的层次分别联系起来。
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例如，电话交换设备的安装工作，一部分在承包商的工厂完成，一部分由自己的工人在
现场完成。现场由安装设施、需要安装的设备，设备测试人员以及客户组成。客户每隔一段
时间对安装程序进行审查。
从图 9-5 可以看出，在树状图的起点是安装时间超过预期。接下来是根据"相互独立/
完成穷 "的原则假设得出的原因：减少每班工人人数，增加每人每班工作时间，减少每周
工作时间。
对以上原因进一步分解：什么原因可能增加每人每班的工作时间?要么工人工作缓慢，要
么工作本身耗时，要么出现意外的延误。针对每种可能，继续寻找发生的原因。最后得到一
张完整的列表，收集并分析了事 。你的经验将告诉你从何处着眼。
将可能原因分类
第三种方法是把所有可能的原因按相似性进行分类，前提是这种预先的分类有助于综合
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分析各种事 。如图 9―6 所示，销量下降的原因有半固定因素，也有可变因素。假设两种
因素都有，这时需要决定收集哪些信息以证明：(。)该品种的市场萎缩导致销量下降；(b) 现有商店无法覆盖整个市场；(c)商店规模影响销量等。
诀窍在于，在上一层的分支进行"相互独立／完全穷 (MECE)"的分类，并按此线索，
进一步找出可能的原因。然后，通过是与否的回答，确认或排除其中一些原因。
另一种分类的办法是选择结构，其树状图与用来寻找消极结果原因的行为结构相关，但
每次只是进行简单的双重选择，一直持续到更准确地了解可能原因时为止。
如图 9―7 所示，销售支持效率低的原因，可能是零售商的支持效率低或公司总部的支
持效率低。如果是零售商支持效率低，要么选对了被支持的商店，要么选错了被支持的商店；
如果选错了商店，问题就找到了。如果选对了商店，要么上门服务的次数合适，要么上门服
务的次数不够多。如果上门服务的次数合适，要么开展的是正确的活动，要么开展的是错误
的活动等。
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选择示意图的秘诀在于把与销售有关的流程形象地反映在各个分叉点上。首先选择商
店，然后上门服务，最后开展活动，要么正确，要么不正确。对结果进行分析后，就能找到
解决问题的办法。
图 9―8 所示的营销流程结构是选择结构的更为复杂的一种。该结构的好处在于它的完
整性，并且每个要素按照分析的先后顺序排列。
例如，经过分析，你发现你的营销计划不够周全，表现为包装不当、广告没有针对性、
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推销活动一团糟以及购买者不常使用该产品。在这些不足之处中，排在前面的必须先于排在
后面的得到改进。因此，在把推销部门搞得井井有条之前，没有必要去说服人们更经常地使
用产品；同样，如果广告针对的是错误的人群，就没有必要花钱去推销。
一旦建立了诊断框架，你就可以运用这一神奇的解释性工具与客户进行交流，从事 上
和概念上向他说明公司的现状：
★ 该结构／系统导致 R1。它的现状如何?(即公司的现状) ★ 该结构／系统导致 R1。从逻辑上分析，它在过去是什么样?(即你过去一直做的) ★ 理想中的结构／系统导致预期的 R2。它应该是什么样?(即为了实现目标你需要做
的)
在第一种和第二种情况下，可以通过与理想状态的比较，论证变革的必要性。在第三种
情况，可以通过与理想状态的比较，揭示现 的不足之处。
关于诊断框架，需要特别提醒你注意的是：是与否问题的重要性，它们起着"决定性
验"的作用。是与否问题的答案除可以清楚地确认或排除对问题起作用的因素外，还能提前
告诉你何时可以结束调研。
诊断框架与决策树和项目评估检查技术图(PERT 图)之间是有区别的，前者用来提出问
题，而后两者用来阐述采 某种行动的必要性(如图 9―9)，不要把它们混淆起来。
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运用诊断框架
在解释诊断框架的时候，经常有人问我："我怎么知道应该在什么时候建立哪种框架?
我怎么知道是深入研究框架的全部还是部分?"当然，答案 决于你对所要分析的目标领域
了解多少。好的解决方案不是抽象得来的，首先要求你对所在领域――制造、营销、信息系
统等有全面的了解。大量深入的关于目标领域的知识是必不可少的。我曾说过，解决问题的
诊断框架通常隐含在问题界定的序幕中。例如，图 9―10 显示的是，咨询顾问为解决巴罗斯
(Barrows)公司信息系统部的问题所采用的问题界定方法以及遵循的步骤。
客户的问题
信息系统部是一个新设立的部门，它给巴罗斯公司带来的是其他公司几乎从未提及的问
题：业务增长速度高于预期。 管采用了新的生产计划和控制系统，还是有很多定单不能满
足，公司面临错失增长 会的危险。
公司怀疑信息系统部的用户小组并不了解新系统，而且知道支持小组远没有以最大生产
能力生产。因此，公司希望咨询顾问回答如何使生产能力得到最有效的利用，同时改进支持
小组的生产率。
由于现在的问题是工厂基层效率低和生产率低，其原因必然存在于工厂基层的作业和流
程中。所以需要建立的第一个诊断框架应该是对这些作业和流程的总的描绘。咨询顾问当然
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希望收集有关资料，但只是有目的有针对性地去收集，而不是采用以往面面俱到的方式。他
会在项目建议书中提出他所要收集和分析的资料：
★ 增长预测
★ 部门管理目标
★ 商业信息和管理需求
★ 现有系统和程序
★ 效率低的领域，生产率低的原因
★ 控制差的原因
★ 确保库存准确的措施，账簿――库存差异的记录
★ 现有资源，如何利用
如果咨询顾问沿用过去标准的收集资料的方法，就所有这些方面去采访巴罗斯公司的人
员，他可能得到的是大量需要整理、综合和分析的资料，不仅不能完全理解和吸收，而且很
难客观地说出哪些相关、哪些不相关。
如果咨询顾问一开始只收集那些建立诊断框架必需的资料，以揭示目前经营活动的构成
和相互关系，他就可以提出自己的见解，并对问题的产生原因提出一些很好的猜想(假设)。
接下来，他只需要去收集那些能证明或推翻他猜想的资料和信息。
分析的方法
图 9-11 是咨询顾问绘制的系统流程图的一部分，用来作为有效收集资料和基础。
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咨询顾问以图 9―11 作为参照点，可以设想公司哪些地方存在不足；如果存在不足，自
己希望发现什么，并相应地形成需要收集资料的问题。举例如下：
1．订货和交货时间――是否承诺的交货时间没有竞争力?是否按承诺的时间交货?
2．采购物品――采购原材料、零部件和辅料有无延误或成本过高的情况?
3．库存物品供给――是否因为短缺而影响销售?是否因为外部存放而增加成本?
4．现有生产能力――生产能力能否满足预测的需求?
5．系统成本――局部的管理控制有没有造成整个系统的失衡并增加其他部分的成本?
6．管理报告――订单状态和劳动效率报告能否起到必要的控制作用?
咨询顾问现在可以开始计划收集资料了。他会问自己："为了回答上述问题，我必须寻
找什么?"当然，他非常希望得到前面罗列的信息(除"现有系统和流程"以及"现有资源，
如何使用"外，它们已被用作绘制图 9―10 的基础)。但他事先应该知道他收集的其他资料
与分析的相关性，以及是否需要进一步收集以前没有想到的资料。
按照管理的观点，在开始工作前，咨询顾问可以先确定每件资料的来源、分派收集任务、
制订时间表并估计收集的费用。这样有助于快速高效地找到问题的起因，提出适用的、甚至
是创造性地解决问题的建议。
当然，如前所述，只有那些对所在领域有很深造诣的人才能提出创造性的解决方案。渊
博的知识有助于获得真知灼见，发现那些只有超出逻辑推理的范畴方能发现的备选方案。对
那些没有敏锐洞察力的人，则可以使用逻辑树找到解决问题的可能方案。
建立逻辑树
使用逻辑树可以得出解决问题的不同方案。我们前边曾提到序列分析方法，它有以下步
骤：
1．有没有问题?
2．问题在哪里 7
3．为什么存在?
4．我们能做什么?
5．我们应该做什么?
在步骤 2 和步骤 3，可使用具体的流程图和因果结构，来表示有关公司经营的要素、作
业或任务之间的系统关系，建立情境的模型。在步骤 4 和步骤 5，使用逻辑树得出可能的解
决方案，以及 施这些方案对公司可能产生的影响。文章写完后，也可以用逻辑树找出各个
组的观点的缺陷。
寻找解决方案
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使用逻辑树可以从逻辑上找出解决问题的可能的方案。例如，在图 9―4 所示的任务结
构中，其中一项过高的成本是间接人工。
为了作出客户应如何削减间接人工成本的决策，咨询顾问使用逻辑树，根据"相互独立
／完全穷 (MECE)"的原则，对各种可能性作一个系统的逻辑的细分。图 9―12 展示的是
逻辑树的一部分。
下面是对图 9―12 的解释：
★ 把直接成本细分为：
初始准备过程
香烟生产部门
包装部门
其他
★ 把单位香烟成本细分为单位小时成本和每生产百万根香烟的小 时数，因为：
成本／小时 X 小时／香烟=成本／香烟
★ 削减单位小时成本的方法有：
尽量减少加班时间
使用廉价劳动力
尽量减少工资支出
★ 削减每百万根香烟生产时间的方法有：
减少单位机器工人数
提高机器速度
提高机器效率
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★ 继续进行到下一层次
将各种可能性从逻辑上加以展开后，咨询顾问就可以计算相关收益和评估每种行动方案
的风险，以便确定一套最终行动方案。
同样，可以用逻辑树的方法对战略性 会进行展开分析。图 9―13 探讨了在某个欧洲小
国业务增长的战略性 会以及应采 的相应措施。分析时还是应 可能遵循"完全穷 "的
原则。
寻找各组思想的缺陷
用逻辑树展示各组活动的组与组之间的相互关系的方法也可以用来对已经写完的文章
进行逻辑分析。下面的例子摘自于提交给得克萨斯州一家公司的项目建议书。
该公司的业务是向全美国的建筑工地分销管子和接头。它把从供应商购买的产品存放在
中心仓库，通过中心仓库向全国各地的十几家小仓库供货。公司不久前被并购，新"东家"
认为中心仓库 2 700 万美元的存货成本太高。另外，由于中心仓库的一些产品经常缺货，各
地的仓库也直接向供应商订货，进一步增加了存货成本。
关键问题
经过讨论，我们着重提出以下几个问题，因为它们的答案将影响到公司哪些地
方需要改进，甚至未来的经营战略。这些只是初步的问题，还可能出现其他问
题。
1．现有的存货管理系统是否适合 业务的所有组成部分 ?我们知道公司 使用的是
"IMPACT"型计算 系统。我们熟悉这种类型的系统，它对需要处理成千上万个相对稳定
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的货品的非制造性仓储业务非常有用。但是，如果用来同时管理中心和地方两级的库存水平
和定单，可能不是特别有效。
2．在现行系统、程序和组织关系下，满足客户服务目标的必要的存货投资是多少?必须
按现有程序，向现有市场提供现有产品对所需的投资进行决策。它是决定哪些地方需要改进
的基础。这种改进是通过变革，而不是通过使用现有系统和技术，加强控制或规则 现的。
3．中心仓库能否有效降低存货成本?管道部有两个中心库，用来储存管材、接头和阀门。
这些仓库是在业务规模小、营运资本极为有限的时候建立的。当初建立中心库的目的是减少
存货，降低成本和提供更好服务，尤其是针对大型建设项目；管理层对这项政策提出质疑。
4．目前的过期存货和滞销存货是什么水平?该环节如果存在问题，往往会导致存货过剩。
分析的关键部分应该集中在对现有过剩存货的决策。尤其重要的是，只有找到其中的根源，
才能提出防止同样情况再次发生的建议。
5．改变存货政策、组织结构和系统，能在存货方面有多大的改进?这是一个关键问题，
可能影响长期的经营战略。管理层有意改变现有的运作流程，条件是这种改变能缓解运营资
金的紧张状况。
摆在我们面前的又是一段冗长平庸的关于商业信息的文字。它的晦涩难懂源于作者对需
要交流的内容缺乏清晰的认识，是由解决问题的方法混乱造成的。
我们需要问自己的第一个问题是，上表中包括的是不是"是非问题"?它们和我们的问
题界定有什么关系?严格地说，是非问题是指措辞上需要回答是与否的问题。通过是与否的
回答，我们就能把我们的分析总结为具体的最终结果，从而证明或否定我们对问题起因的理
解。
因此，类似于"必要的存货投入水平是多少?"这样的问题就不是是非问题。正确的表
述应该是"现有的存货水平是否太高?"或者"我们是否需要现在这么多的存货?"如果理解
了第八章解决问题的流程，就能明白，后者表述的是为了判定问题是否已经得到解决。
现在的问题是管理层认为 2 700 万美元的存货成本太高(R1)，应该是其他数字(R2)。接
下来要做的第一件事就是确定这个数字是多少，这样才 能判断目前的水平是不是太高。
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假设该数字确 太高，我们可以用树状图找出存货太高的原因。哪些做法会增加存货?
可能发生的情况如下：
