第29章　为什么需要管理者

管理者是企业的基本资源，也是最稀缺、最珍贵、最易毁灭的资源——福特汽车公司的经历：一项管理不当的受控实验——西门子公司和三菱公司的例子——福特——福特汽车公司的启示——管理比所有权重要——英国工业在管理上的差距——管理：是“相位的转变”，而不是适应——管理是一种自治职能，而不是一种被委派的职能

管理者是工商企业的基本资源。在一个完全自动化的工厂中，可能几乎没有一个普通员工，但一定会有管理者——事实上，会比以前的工厂拥有更多的管理者。

在绝大多数企业中，管理者都是最珍贵的资源——而且是贬值最快、最需要持续予以补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间，但由于管理不当等原因却可以在很短的时间里垮台。管理者的人数和每一个管理人员所代表的资本投资，必然会持续地增长——正如它们在过去半个世纪里所实现的增长一样。与此同时，企业对其管理者能力的要求，也将逐步提高。每过一代，这种要求就会提高一倍，没有理由期望这种趋势在今后数十年里会有所减缓。

管理者如何进行有效管理以及被有效管理的方式，决定着企业的目标能否达到，而且这还在很大程度上决定着企业是否能够很有效地对工人和工作进行管理。这是因为：工人的态度所反映的，首先就是其管理当局的态度，并直接反映出管理当局的能力和结构。工人的效率，在很大程度上取决于对他进行管理的方式。

在过去的25年里，每个地方的管理者都在不断地参加各种讲习班、演讲会和讨论会。利用参加上述活动的机会，彼此之间互相转告：他们的职责就是管理下属员工。同时，彼此之间也互相鼓励，需要把重点放在特定的管理责任上，并就“下行沟通”彼此提供冗长的建议和昂贵的“诀窍”。但是，至今为止，我还没有发现一位管理人员（不论他是什么级别，还是担任什么职位）不是把同上面的关系和沟通放在首位的。（这将在本书第38章中做进一步讨论。）每一位副总经理都感到他同总经理的关系是真正的问题所在。依此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来干涉，他肯定可以同他的下级相处得很好。

不像人事部门人员通常所想像的，这并不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是管理人员首先要关心的。作为管理人员，就意味着要分担企业取得杰出绩效的责任。没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。

使管理人员感到担心的同上面的关系问题——同他自己的上司之间的关系、有关上级希望自己做什么的疑虑、使上级理解自己观点的过程中所遇到的困难、使上级接受自己的计划所遇到的困难、使自己的活动受到充分重视所遇到的困难以及与其他工作部门和参谋人员的关系等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。

福特汽车公司的兴起、衰落和复兴

有关亨利·福特的兴起和衰落以及福特公司在他孙子手中复兴的经历，已经被讲述过许多次了，并且已经成为民间传说了。每一个人都曾听到过下面的故事：

——亨利·福特在1905年从一无所有开始，15年以后建立起了世界上最大的、盈利最多的制造企业。

——在20世纪初叶的时候，福特汽车公司在美国汽车市场占据了统治地位，并几乎垄断了整个市场，在世界上绝大多数其他的主要汽车市场上也占据统治地位。

——另外，它从利润里面，积累了10亿美元左右的现金储备。

——只过了几年，到1927年的时候，这个似乎是坚不可摧的企业王国已经摇摇欲坠了。它已经丧失了在市场上的领先地位，勉强维持第三位。几乎又过了20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法以强劲的实力展开竞争。

——1944年，公司创始人的孙子亨利·福特二世，当时只有26岁，在没有任何训练或经验的情况下接管了这家公司。两年以后，通过一次“宫廷政变”改变了他祖父任人惟亲的做法，引进了一套全新的管理班子并拯救了这家公司。

但是，人们并没有普遍地认识到：这个戏剧性的故事的意义，已经远远超过了一个人的成功和失败，而首先可以称之为一项“管理不当”的受控实验。

福特一世之所以失败，是由于他坚信企业并不需要管理人员和管理。他认为，企业所需要的，只是所有者兼企业家以及他的一些“助手”。与同时代的美国和国外企业界绝大多数人士相比，福特的不同之处在于：正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念（关于亨利·福特，请参见作者的论文“亨利·福特”，该论文收录在作者的书《人、思想和政治》（Men,Ideas and Politics,Harper & Row,1971）中，英国版的名称是《新市场》（New Markets，Heinemann,1971）。）。他实现信念的方式是：他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、做出决定或没有福特的命令而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式，只能称之为对一种假设的测试，而结果证明这是完全行不通的。

其实，福特的经历之所以独一无二，而且具有重要性，是因为福特能够亲身测试其假设，这一方面是由于他活得很久，另一方面是因为他有10亿美元来支持自己的信念。福特的失败，并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为基础，而不能以“上司”的“授权”为依据。

但是，福特并不是坚信无需管理人员的惟一的人。第一次世界大战以前的另外两家处于成长中的大型公司，也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。

沃纳·冯·西门子（Werner Von Siemens，1816-1892）是与亨利·福特的个性极不相同的人。他是19世纪最伟大的发明家之一，无论是对员工，还是一起共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司，至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门子并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。直到19世纪70年代末期，西门子公司一直都能实现令人瞩目的成长，然后就开始走下坡路，逐渐失去了控制，并成为“难于进行管理”和实际上没有管理的公司。英国的西门子公司原来是西门子集团中最兴盛的一家企业，由于管理不当而垮台，以至于不得不关闭。在19世纪80年代后期的时候，市场上出现了竞争对手，主要是埃米尔·拉特瑙（Emil Rathenau）在美国通用电气公司的密切协作下创建的德国通用电气公司。尽管西门子公司以前长期处于领先地位，但它在曾经占有统治地位的一些市场中迅速丧失了阵地。然而，西门子公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。在公司的创始人去世之后五年，即1897年的时候，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治·西门子是沃纳的堂兄弟，正担任德意志银行的行长（请参见第49章），利用西门子公司急需资金的机会，他迫使公司创始人的子孙和继承人接受了一种管理结构和一批管理人员。虽然他们并不愿意，但也只好接受。

直到第二次世界大战时期，西门子公司创始人的后裔们还在公司中拥有很大的权力，并且至今仍参加公司的董事会。但是，1897年的改组却创立了各种管理职位，而且这些管理职位都是以任务和职能为依据设立，而不是以西门子家族成员的一时兴致或愿望为依据设立。没过几年，这家一度岌岌可危的公司重新获得了活力。到20世纪初的时候，德国的电子工业正处于动荡的调整时期，新的产业结构是以西门子公司为中心建立起来的。在10年以前，在乔治·西门子的压力下，成立了主要由公司内部人员组成的新的专业管理当局。该管理当局制定出了一个合并和一体化的方案，把新合并进来的公司纳入到西门子公司的结构之中，从而保证了该公司在欧洲电子工业市场上又取得了40年的领先地位。

日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎（1834-1885）的个性，也同亨利·福特完全不同，而且与沃纳·冯·西门子的个性也不相同。他也具有吸引、培养和使用第一流人才的高超能力。但是，正像前面所提及的那两个人一样，他并不相信管理人员。日本的传统是“家”——“家族共同体”，在其中，由年长者掌权，而不是按照所有权来掌权，并且以集体的方式来从事工作。（请参见知惠仲值的《日本社会》（Japanese Society,University of California Press，1970）。该书是想要了解日本的组织如何运作的人的“必读之作”。）岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有者兼企业家享有全部权力，并承担全部责任。这对他来讲，就是“进步”和“西方化”。像福特一样，他被迫把公司改组为股份有限公司。同时，像福特一样，他也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人，归家族的首脑所拥有。所有的决定都应该由这个人，而且只能由这个人做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎是在1867年——正好在明治维新以后——作为一个身无分文的武士（世袭的战士）开始其创业生涯的。15年以后，他的公司成为日本的领先企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于17世纪时的老字号企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司所经历的那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显暴露出衰败的迹象。对三菱公司来说，幸运的是：岩崎弥太郎在1885年刚50岁时就去世了。他所委托的同事，虽然当年曾保证要遵守有关由家族之长掌握全权的规定，但在他去世后立即进行了改组，并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。虽然原来的家族成员仍然得到很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。三菱公司的兴起和发展，只是在这个时候才真正开始的。

通用汽车公司——反面测试

在20世纪20年代早期，当福特着手证明自己无需管理人员的假设时，新接任通用汽车公司总经理的阿尔弗雷德·斯隆则在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物的福特汽车公司挤垮了，只能勉强维持一个软弱的第二号位置。它是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出售的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不了多少。当时，在该公司的生产线上没有一种能胜过竞争对手的汽车，没有经销商组织，没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把以前的公司当成是自己的独立王国一样来进行经营——不恰当的经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是什么样的（关于阿尔弗雷德·斯隆，请参见作者的《成果管理》（Managing for Results)一书以及斯隆本人的著作《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors,Doubleday，1964）。），并把那批不守纪律的独立诸侯改造成了一个有实力的管理团队。在随后的五年之内，通用汽车公司成为美国汽车工业的领先者，并且这种领先地位一直保持到现在。

在20年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设重新付之测试。当时，福特汽车公司几乎要破产了，由于填补每年的亏空，20年代初期所积累起来的10亿美元现金资产已经用光了。年轻的亨利·福特二世在1946年接管公司以后，立即在公司中着手进行斯隆20年以前在通用汽车公司里所做的事，他创建了一套管理结构和一支管理团队。只用了五年的时间，福特汽车公司就在国内外重新获得了成长与盈利潜力。它成为通用汽车公司的主要竞争对手，而在迅速发展的欧洲汽车市场上甚至超过了通用汽车公司。

福特汽车公司的启示

福特汽车公司发展经历得到的启示是：管理人员和管理是工商企业的特殊需要，是其特殊的器官和特殊的结构。我们可以十分肯定地说：企业没有管理人员是不行的。不能认为管理所做的，只是根据授权从事所有者的工作。之所以需要管理，不仅是由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且是由于管理一家企业同管理一个人自己的财产，是完全不同的两回事。

亨利·福特、西门子以及岩崎弥太郎之所以未能看到进行变革和采用管理人员和管理的必要性，是由于他们认为（正如各种教科书告诉我们的那样）：复杂的大型企业，是由一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，在开始的时候，福特、西门子和岩崎弥太郎所经营的企业规模都很小，但其发展不仅引起了规模的变化，而且到了一定的程度，由量变转化为质变，他们不再是经营“个人的企业”了，而是在经营一家工商企业，即经营一个要求有不同结构和不同原则的组织——一个要求有管理人员和管理的组织。

从法律上讲，管理看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是：管理要优先于所有者，实际上是高于所有者。在大型企业中，也是这样。即使对大型企业拥有全部所有权的所有者，也不得不从属于恰当的管理。所有者的所有权，在法律上讲虽然是没有限制的，但如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，就会缩减所有权，甚至会失去全部所有权。

实际上，可以这样认为：当乔治·西门子迫使其年轻的堂侄们或者接受管理，或者放弃控制权时，心中正是这样想的。作为一种法律学说——虽然还只是新生的，而不是已明确形成的——它也许是在美国首先形成的。在20世纪50年代早期，美国空军同霍华德·休斯（Howard Hughes）和休斯飞机公司进行谈判。休斯拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理人员管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如30年以前福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休斯飞机公司的主要顾客——美国空军就给休斯一份最后通牒：或者你把你的股权交给一个信托基金并让专业的管理当局来接管，或者我们使你的公司破产并迫使你完全离开。通过他的一家信托基金，休斯保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。

下一个案例也同霍华德·休斯有关。据说，作为美国一家大型航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，他使该公司的利益从属于他所拥有的其他公司的利益。对一个所有者来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置自己的财产。但美国环球航空公司对休斯进行起诉，要求赔偿1.5亿美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于一个技术性细节而败诉。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，“即使是所有者也必须像一个管理人员那样来行事（至少，在大型公司中是如此）”这一原则，是没有争议的。

当德国银行于20世纪60年代末期挽救克虏伯公司时，克虏伯家族在对其公司的处理过程中，也应用了这一原则。该公司全部属于克虏伯家族所有，但德国银行显然认为克虏伯家族把该公司作为财产来处理是不恰当的。70年以前，西门子还努力使西门子家族保持其所有权，而德国银行在处置克虏伯公司时，却迫使克虏伯家族完全放弃了所有权和控制权。

从其产生来看，可以说，管理并不是由所有者自己管理的小型公司成长和演变而来的，而是从一开始就为本来就庞大而复杂的企业设计的。

美国庞大的铁路事业横跨了漫长的距离，它要处理各种错综复杂的问题：建设铁路路基的工程问题、筹集巨额资金的财务问题、获得建路特许权和土地征用权以及补助金的政治关系问题等等。这个铁路事业是可以称之为“管理”的第一家企业。事实上，在美国内战后不久为长距离的、横贯大陆的美国铁路设计出来的管理结构，基本上维持至今没有什么变化。大约在同一时期，欧洲大陆也为首批出现的全国性的，而非地方性的银行（关于这一点，请参见本书第49章中有关乔治·西门子和德意志银行的经历。），设计出了一套管理制度。而在遥远的日本，明治时期财团的创建人——三井、住友和岩崎弥太朗在三菱的继承人——以一种全新的方式运用日本的传统方法，也给庞大而复杂的企业建立了一套管理制度。

直到三四十年以后，管理这个概念才从原来就是大型企业的企业，移植到逐渐成长壮大的大型企业中去。我们在前面已经讲过：乔治·西门子在1897年如何以西门子电气公司的堂侄们对资金的需要为杠杆，迫使他们在不愿意的情况下不得不接受管理人员。大约在同一时期，安德鲁·卡内基和约翰 D.洛克菲勒也分别在钢铁工业和石油工业中引进了管理。稍迟一些，又是那个皮埃尔 S.杜邦对杜邦家族公司进行了改组，引进了管理，使之既能实现成长，又能保持杜邦家族的控制权（关于皮埃尔·杜邦，请参见小阿尔弗雷德D.钱德勒和斯蒂芬·索尔兹伯里（Stephen Salisbury）的《皮埃尔·杜邦及现代公司的形成》（Pierre S.du Pont and the Making of Modern Corporation,Harper & Row，1971）以及钱德勒的《战略和结构》（Strategy and Structure,M.I.T.Press，1962）。）。在1915～1920年期间，杜邦为其家族公司所建立的管理结构，在几年以后成为通用汽车公司“专业管理结构”的出发点。那时，杜邦获得了这家近于破产和摇摇欲坠的汽车公司集团的控制权，并让阿尔弗雷德·斯隆担任该公司的总经理。

英国在19世纪后期之所以从世界经济的领先地位跌落下来，主要不是由于它技术上的差距，而是由于它在管理上的差距，即未能在真正的管理基础上对已经成长为庞大而复杂的工商企业进行改组。对于这一点，虽然并不能证明，但却有很大的可能性。

英国不是对其公司进行改组，而是采取一种妥协的办法。结果，公司“董事会”既不是一个监察机构，也不是一个真正的管理机构，而是这两者的一种混合。因而，管理人员的作用、职能和权力均未有明确的规定。为了理解其中的区别，我们不妨比较一下英国化学产业（W.J.里德（W.J.Reader），《帝国化学工业史，第1卷，1870～1920》（Imperial Chemical Industries:AHistory,vol.one 18701926,Oxpord University Press，1970）。）（在1870年的时候，该产业在世界上占据着领先地位，而到20年以后就只居于“陪衬”的地位了）的发展记录和钱德勒有关杜邦公司的描述。直到1926年，当英国所有的大型化学公司合并成为一个帝国化学工业公司时，其首届董事会既是一个高层管理机构，又是代表着以前各个创立者家族中有钱的外行们的一个混合体——在董事会内部或董事会下面并没有明确的结构。德国的法本化学公司（Farben）是略早几个月以一种类似方式创建的，但德国人一开始就把同财务、家族和权势有关的人物排除在管理结构之外，把他们全部安排在一个不进行实际管理工作的监事会中。有少数创建家族的成员被安置在管理委员会中，但他们是作为专业管理人员来担任职务的，即具有具体的工作、职能和权力，并在管理团队中与其他人处于平等地位。而这个管理团队，则由没有家族或所有权背景的专业人员所主导。

管理是一种“相位的转变”

从所有者兼企业家在其“助手”的帮助下可以经营的企业，转变为要求有管理的企业，类似于从液体到固体的转变，物理学家称之为“相位的转变”。这是从一种物质状态、一种基本结构向另外一种状态与结构的突变。斯隆的例子表明：这可以在同一组织内部加以实现。但斯隆改组通用汽车公司的事例还表明：要做到这一点，就必须根本改变人们的基本概念、基本原则和看法。

人们可以把老福特试图经营的企业同斯隆所设计的企业比做两种不同的有机体——带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。英国生物学家达西·汤普森（D′Arcy Thompson）指出：由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度，超过了这一程度，陆地上的动物必须要有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲，并不是从昆虫的硬甲壳适应演化来的，而是有着不同渊源的另外一种不同的器官。类似地，当企业达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有管理。虽然管理代替了所有者兼企业家式的“硬甲壳”结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。 一个企业达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢?（关于这一点，请参见本书第53章和第54章。）其分界线，大致在企业员工人数达到300～1000人的规模时。更重要的，也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调和配合的时候，人们需要进行沟通，这就需要有管理人员和管理当局。否则，事情就会失去控制，计划就不能转变成行动。更糟的是，在计划的实施过程中，计划的不同部分在以不同的速度实施着，以不同的时间实施着，而且具有完全不同的目标。同时，“上司”的好恶，逐渐变得比取得杰出绩效更重要。到了这个地步，产品可能是出色的，人员也可能是能干而积极的，上司可能是——而且常常的确是——有很大能力和个人权力的，但企业却开始摇摆不定、停滞不前并很快走了下坡路。除非进行转变，采用管理人员和管理结构的“骨架”，否则企业就无法长期存续下去。

亨利·福特——与年轻的西门子、岩崎弥太郎一样——不想要管理。但其惟一结果，就是他胡乱地指挥管理人员，为他们确定一些不恰当的职位，造成猜疑和挫折的心理，对公司进行不当的组织，打击并分裂管理人员。在这些领域中，管理人员的惟一选择就是把这些工作做好或是做坏。但这些工作本身是无法逃避的，这些工作做得好坏，在很大程度上决定着企业是存在、兴盛，还是衰落以至于最后倒闭。