第40章　管理人员和管理科学

管理科学：诺言和绩效——为什么管理科学不能取得杰出绩效——管理科学是怎样产生的——管理科学为什么往往不科学——基本原理——管理科学的第一需要——为承担风险而担忧——管理人员应该期望什么——对各种假设进行检验——应该提出正确的问题，而不是提供答案——提出各种可供选择的方案，而不是提出解决办法——提供理解，而不是提供公式——管理科学应该研究什么——从潜力转变为实际的绩效

第一位管理科学家早就已经被遗忘了，他是早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有管理工具，在简单、优美和实用性方面没有一项可以与之相提并论。目前，复式簿记以及由此演变出来的各种东西，仍是惟一得到真正普遍应用的“管理科学”，是每一家企业，事实上是每一家机构每天都在应用的惟一的系统分析工具。

但是，没有任何人把复式簿记叫做管理科学。管理科学这一术语是在第二次世界大战以后才出现的。（管理科学家的专业协会——管理科学研究会于1953年成立，并于1954年在美国宾夕法尼亚州的匹兹堡举行了第一次年会。）这个术语本身就是一个宣言，它宣告：“管理今后要成为严密的、科学的和定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，以知识代替判断，以“铁的事实”代替经验。

当然，那时是令人兴奋的时期。当时，许多人都预言电子计算机将代替管理人员。面对着这些“光芒四射”的新工具，许多管理科学家都感到敬畏，同样也认为自己将“接管”决策控制权。

绝大多数管理人员早就已经知道：电子计算机并不能代替管理人员（请参见第35章）。绝大多数管理人员也都知道：电子计算机是一种工具——如果正确地加以运用，是很有用的，但它毕竟只是一种工具。绝大多数管理人员现在还知道：管理科学也只是一种工具。事实上，如果它不叫做“管理科学”而叫做“管理分析”，可能会更谨慎一些——也会显得更谦虚一些。

但是管理科学这种工具的确具有很大的做出贡献的潜力。管理人员不一定要成为管理科学家，正如医生不一定要成为血液化学家或细菌学家一样。但是，管理人员必须知道管理科学能够提供什么，以及如何把管理科学当做管理工具加以运用，正如医生必须知道血液化学和细菌学能提供什么，以及如何运用它们作为诊断的工具一样。

为了做到这一点，管理人员首先要做的就是了解管理科学试图做什么以及它应该做什么。其次，他还必须搞清楚管理科学能做出什么贡献。迄今为止，只有极少数管理人员具有这样的技能，也就是使管理科学对管理工作做出贡献。同时，也很少有管理者可以有效地运用这种新的工具。

诺言和绩效

绝大多数管理人员都知道，他们需要更好的工具。绝大多数管理人员也都从自己的痛苦经历中获悉，如果把直觉作为决策的惟一基础，那么即使不至于彻底产生危害，也是靠不住的。事实上，绝大多数有经验的管理人员早就已经猜想到当代一位著名的管理科学家所讲的事情。在自己的两本著作中，麻省理工学院的杰伊 W.福莱斯特（Jay W.Forrester）曾经才华横溢地阐述了这样的论点（《城市动力学》（Urban Dynamics,M.I.T.Press，1969）和《世界动力学》（World Dynamics,Wright-Allen Press，1971）。）：复杂系统的行动实际上是“反直觉”的。看起来似乎有理的，往往是错误的。市场、技术和企业的确是十分复杂的系统，就这一点而言，并没有什么让人觉得吃惊的。实际上，再没有什么比地球是扁平的、太阳绕着地球转等看法更看似有理了。

因此，当管理科学初次出现时，管理人员曾为之欢呼。从那以后，出现了一种崭新的专业人员——管理科学家。他们有自己的专业协会，有自己的学术杂志，在大学、商学院和技术学校中有管理科学这门学科，在工业企业界中也有着不少的好职位。

但是，管理科学却使人失望。迄今为止，它未能实现其诺言，并没有为实际的管理工作带来革命性的变化。事实上，现在很少有管理人员重视它。

管理科学家和管理人员都认识到：管理科学所宣称和所承诺的同企业对它的实际应用之间，有着越来越大的差距，并且双方都为之叹息。不出所料，他们互相指责对方。管理人员埋怨管理科学家只关心小事和“闭门造车”，而管理科学家则埋怨“反动的管理人员反对管理科学”。

双方的埋怨都有一定的道理，但问题的真相却要复杂得多——而且比谁应该受责备要重要得多。

为什么管理科学不能取得杰出绩效

所有各门管理科学都有一种基本看法，即工商企业是一种最高级的系统。这种系统的组成要素是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统（如导弹的控制）、生物系统（如一棵树）还是社会系统（如工商企业），都存在着一个共同的特点，那就是互相依存。如果系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，整个系统却未必一定得到改进，而且事实上还可能会受到损害，甚至会遭到毁灭。在某些情况下，强化系统的最好办法，可能是削弱系统中的某个要素——使其精确性或效率降低。这是因为：在任何一个系统中，重要的是整体的绩效，这是成长和动态平衡的结果，是调节和整合的结果，而不只是技术效率的结果。

因此，管理科学把各个要素的效率放在首位，那是一定会造成损害的。在使工具的精确性达到最大化的同时，管理科学一定会以整体的健康和绩效为代价（企业是一种社会系统，而不是机械系统。这一点使上述危险更大了，因为其他部分并不是静止不动的，它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者组织起来进行抵制）。

但是，当我们考察管理科学家在企业中所做的实际工作时，我们发现：这些工作往往很少符合管理科学据以出发的基本看法。

迄今所做的大部分工作，只是把各项技术职能所运用的工具做些改进，如质量控制或存货控制、仓库定位或货车调拨、机器负荷、维修日程安排或订货单处理等。而且，许多工作都只是对工业工程、成本会计或流程分析做了微小的改进。同时，管理科学对一些职能部门工作的分析和改进也付出了一定的努力，但并不太多。其中，首当其冲的职能部门就是制造部门，在某种程度上也包括销售部门和资金管理部门。

但是，在企业的管理——造成风险的、承担风险的决策工作方面，却很少进行研究，很少进行系统的思考，很少予以强调。在整个管理科学中（在其文献和实际工作中），重点是放在技术上，而不是放在原则上，是放在措施上，而不是放在决策上，是放在工具上，而不是放在成果上。其中，尤其重要的，是管理科学把重心放在了局部的效率上，而不是在整体的绩效上。

从技术的角度来看，这全都是很杰出的工作。但是，危险也在于此。与以前从事技术工作和职能工作的老工具相比，即与反复试验和不断摸索的方法相比，这些新的工具往往要有效得多，但如果错误地或不小心地应用它们，必然会造成损害。

也存在着一些重要的例外。在通用电气公司，组织成员花了近20年的时间来制定面向整个企业进行管理的真正模式，并成功地显示出各个部门的基本经济特点和主要的相互关系。英国的煤业局也做了类似的工作。换句话说，管理科学的发展潜力就在于此。

但是，绝大多数实际工作只是在我们已经知道如何做的一些事情上做出一点改进。早在管理科学诞生以前，我们就已经在从事存货控制或货车调拨了。即使我们目前已经知道如何把这些事情做得更好，甚至是做得比以前好得多，任何企业也不会因此而改变自己的命运。换句话说，这些并不足以决定企业的存亡或盛衰。

那么，怎么解释有这么强大潜力的工具却没有得到充分利用——或被误用呢?

第一个原因也许在于管理科学的起源——而其起源的确是不寻常的。其他学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的。然后，人们着手制定其研究的概念和工具。但管理科学的起点，却是借用许多其他学科的概念和工具来实现本身的目的。它可能是从令人兴奋的发现开始的，即以往一直应用于研究物理世界的某种数学方法也可用于企业作业的研究。

结果，管理科学中大部分工作的重点不在于这样一些问题，如：“工商企业是什么?”“管理是什么?”企业和管理是做什么的?它们需要什么?“而把重点放在：”什么地方可以应用这套漂亮的小玩意儿呢?"打个比方吧，管理科学强调的是钉锤，而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。例如，在运筹学的文献中，有一些诸如《线性规划的155种应用实例》之类的论文，我却从来没有看到发表过《典型的企业机会及其特点》的研究报告。

这表明管理科学家对“科学”的意义有严重的误解。“科学”并不像许多管理科学家天真地认为的那样，是“数量化”的同义词。如果“科学”是“数量化”的同义词，那么占星术应该是科学的女皇了。事实上，占星术甚至连科学方法都没有用。占星术者毕竟也在观察天象，由此得出一般化的假设，然后再进行有计划的观察来验证其假设。但占星术却是迷信，而不是科学。之所以会这样，是因为它幼稚地认为的确存在着一条黄道，其中的确有十二宫，并且认为同地球上的鱼或狮子等相似的星座，的确有其特点和性质（事实上，这些星座只不过是古代航海者为了便于确定航向的一种记忆工具）。

换句话说，“科学”的必要前提，是科学领域（即被认为是真实而有意义的现象）的合理规定，并提出了一套恰当的、一贯的、综合的基本假设或要求。在科学方法能得到应用以前，必须先完成规定科学领域和提出基本要求的工作。哪怕是十分粗糙的，也必须首先完成这项工作。如果这些工作没有完成或做得不对，科学方法就不能得到应用。如果这些工作完成了，而且做得正确，那么科学方法就可以得到应用了，而且往往的确很有威力。

管理科学还有待于做这项规定科学领域的工作。如果它完成这项工作，那么迄今为止所做的一切工作都会取得成果——至少能够构成真正取得成就的准备和培训的基础。因此，如果想使管理科学做出贡献而不是歪曲我们的方向和提供错误的指引，其首要任务就是确定其研究对象的特殊性质。

这可能包括工商企业是由人组成的这一基本认识。因此，人们（特别是管理人员）的假设、意见、目标甚至错误，就是管理科学家的基本事实。管理科学中任何一项有效的工作，的确必须从对它们的分析和研究开始。

管理科学从对研究对象的认识开始，然后就应该建立起它的基本假设和原理。

它可能首先包括这样一个极为重要的事实：即每一个工商企业都存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业，也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还可以影响和塑造经济和社会。换句话说，工商企业生存在十分复杂的经济和社会的生态环境之中。

基本原理可能还包括以下一些思想：

1.工商企业所生产的，既不是商品，也不是思想，而是由人确定的价值。设计得再完美的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。

2.工商企业中的衡量手段，是这样复杂以至于带有哲学意味的一些符号，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。

3.经济活动必然是把现有资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是对期望而不是事实做出某种承诺，其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。而承担风险的，不仅是总经理，还包括整个企业中贡献知识的每一个人——即每一个管理人员和专业人员。这种风险与统计学家的几率风险大不相同，它是独特事件的风险，会从性质上对其模式产生不可逆的破坏。

4.在工商企业的内部和外部，经常会发生一些不可逆转的变化。事实上，工商企业就是作为工业社会中的一种变化动因而存在的。它必须既能够有意识地演变以便适应新的条件，又必须能够有意识地创新以便改变客观条件。

如上所述的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言之中，但一般也就停留在序言之中。但是，如果要使管理科学有助于人们对企业的了解，更不用说要使其成为一门“科学”，上述这些基本原理就应该成为工作的重要组成部分。我们当然需要数量化，但一门学科往往在其发展到最后才能做到数量化（如科学家直到现在才真正能够在生物学中实现数量化）。我们需要科学方法，也需要在特殊领域和特殊作业中进行研究工作——认真的、细致的研究工作。但首要的是，我们需要认识工商企业的特殊性质及对它进行研究所必需的独特原理。我们必须具有这种视野。

因此，管理科学的第一需要，就是充分尊重自己是一门独立而真正的学科。

为承担风险而担忧

造成现在应用管理科学中存在缺陷的第二个原因，是在其整个文献和整个研究工作中贯穿着以“使风险最小化”，甚至以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。

试图消除企业中的风险，是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。事实上，经济进步就可以定义为承担更大风险的能力。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能因使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。

管理科学的主要目标，必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，管理科学必须使企业能够承担更大的风险，而具体途径包括：提供对其他各种风险和期望的知识和理解、确定获得预期成果所必需的各种资源和努力、动员做出贡献的各种力量、对照预期目标来衡量成果并进而为及时改正错误或修正不恰当的决策提供手段。

以上所讲的，似乎只是在咬文嚼字。但是，管理科学文献中使风险最小化这种讲法，却使人对产生风险和承担风险抱有一种敌视的态度——即对工商企业抱有敌视态度。管理科学文献中的许多论调，听起来同上一代的技术官僚的论调一样。之所以这么说，是因为管理科学想使企业从属于技术，并且似乎把经济活动看成是一个物理决定的领域，而不是主张并行使负责任的自由和进行负责任的决策的一个领域。

这往往比错误还要糟糕。这是不尊重自己的研究对象——而这使得任何科学和科学家都无法存在。它会使优秀而严肃的人才——在管理科学界中，这种人才是不少的——所做的最好的、最严肃的研究工作归于无效。

因此，管理科学的第二大需要，是严肃地对待自己的研究对象。

管理人员必须知道什么

对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，管理人员也应该负有责任。一般说来，管理人员的责任可能还要更大一些，而且他应该做出而没有做出的贡献，正是管理科学和管理科学家都极其需要的。

可是，管理科学家对管理人员最典型的抱怨却是无稽之谈。他们埋怨管理人员不去学习管理科学，因而对其一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者根本无需，而且实际上不应该对工具本身有什么了解。

基本问题比管理人员不愿意学习数学技术要严重得多。一般说来，管理人员没有成功地为管理科学和管理科学家承担管理上的责任。他们无视这样的事实，即管理科学家，正像其他的高级专家一样，有赖于管理人员给他们指引方向和改善效果。他们听任管理科学处于缺乏管理的状态——因此，在很大程度上，他们要对管理科学退化为各种方法，在许多情况下为并不存在的问题寻找“管理对策”而承担责任。

虽然在管理科学初次出现时，管理人员曾经表现出很大的热情，但一般并没有认真思考以下问题：管理科学应该或能够做出什么贡献。

我们大体上知道管理人员需要什么：系统地向企业提供做出决策所需要的知识，而且是在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出造成风险和承担风险的决策。

他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具：使许多职能部门和专业人员有共同愿景和进行沟通的手段。这些专业人员各有自己的知识、逻辑和语言。但是，为了做出正确的企业决策，并使这些决策有效和产生成果，就必须有他们的共同努力。

管理人员需要一些可以传授和学习的东西，这是因为：我们这个世界需要很多具有管理视野和管理能力的人，而不能再依赖少数天才的直觉。只有一门学科的一般规律和概念，才是真正可以学习和传授的。

如果我们考察一下管理科学取得成效的少数地方，这一点就很清楚了。在这些地方，之所以会取得成效，并不是由于管理科学家做了什么在其他方面没有做过的事情，只是由于管理人员提出了正确的要求，并对管理科学进行了管理。

其中的一个例子，是一家生产多种产品的大型制造商。通过百货商店、廉价商店和五金店等上千种渠道，该公司直接向公众销售产品。公司的经理人员对他们的管理科学家说：“在我们这个行业中，每个人都知道，向批发商和零售商赊销是扩大销售的办法。每个人也知道，赊销增加到一定程度后，其风险就抵消了增加销售所得到的利益。这些是我们据以确定销售和赊销政策的正确假设吗?”在6个月以后，管理科学家回答说：“不对，这是些错误的假设。每个人都以为会发生的事，其实并不符合实际。实际情况是，在我们这个行业中，对最大、最好同时赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对'中等的'同时赊销信誉也是'中等的'顾客赊销，却并不能扩大销售额。”由于管理科学家的这一答案，该公司对其政策做了根本性的调整，它削减了对小客户的赊销。这样，虽然某些销售额有所减少，但其销售和赊销绩效却大大提高。另一方面，该公司扩大了对大的、良好的顾客的赊销。目前，比起以前赊销政策很紧时，赊销金额虽然有所减少，但它对赊销、销售和赊销风险之间的关系却有了一个合理的了解。

更有教益的也许是下面的这个例子。一家大规模城市医院的负责人问管理科学家：“你能不能找出病人负荷的模式，以便我们能够安排医院基本服务的日程，并事先就服务项目、设备和各种人员的利用编制计划?这是我们的基本问题。但是，我们甚至不知道是不是提出了正确的问题。”经过了两年的艰苦工作以后，管理学家指出：确实存在着可以预测的长期和短期模式，而且能够以很高的几率预测出X射线室、X射线技师、医学化验室和手术室等稀缺资源的使用情况，以及病人的住院天数、病人对病床和病房的利用情况。不过，他们还指出：“有一个领域你们的确没有提出正确的问题，即我们需要什么样的病床以及需要多少？我们目前所有的病床都是供重病号使用的，要求很高的资本投资。但在任一时间，需要这种病床和这种设备的病人不会超过1/3。另外1/3的病人实际上只需要疗养病床，其资本投资不超过重病病床的一半。至于还有1/3的病人，他们所需要的可能只是一种简易病床，只需要最低限度的服务和资本投资。”

换句话说，为了使管理科学能够做出贡献，管理人员所需要做的，就是认真思考需要对基本假设进行检验的领域。

没有人会对管理科学家提出正确的问题，但管理人员却期望他们提供答案。管理人员期望管理科学家——即专门的技术人员比管理人员更好地了解企业的需要、所面临的困难和存在的问题。

尤其严重的是，他们期望有一个最终答案。但是，对于管理科学而言——不论它所使用的方法是物理科学的、经济科学的还是社会科学的（而一个好的管理科学家必须精通上述所有这三个领域）——最大的长处就在于提出问题的能力，而管理人员自己则负责提供答案。在企业中，答案始终是判断，始终是在具有不同风险、不确定风险的各种方案中进行抉择，是知识、经验和期望的综合体。

为了使管理科学家能够做出贡献，管理人员必须要求他们能够确定所要提出的正确问题。

管理人员一般要求管理科学能够提供一种最好的答案，但管理科学能做出的贡献，却是向管理人员提出各种可供选择的方案。应该期望管理科学家这样说：“这里有四种或五种不同的行动方针，其中没有一种是尽善尽美的，每一种都有它自己的风险、不确定性、局限性和成本，但每一种至少都能满足某些主要要求。作为管理人员，你必须从中做出选择。你必须进行比较并最后决定某一种方案至少是害处较小的。你选择哪一种，完全是你自己的决定。需要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事情可以做出牺牲，而哪些事情必须予以坚持。但你现在至少知道了你有哪些可供选择的方案。”

对未来没有什么“答案”，而只能在不同行动方案之间进行选择。每一种行动方案都有特定的风险，都有特定的不确定性，都要求不同的努力和需要承担不同的成本。但是，对管理人员来讲，使他们知道自己有哪些行动方案可供选择以及这些方案的意义，就是最大的帮助。而这正是管理科学家能够在不同的精确程度上予以提供的。

最后，管理人员应该期望管理科学家不是提供公式，而是提供理解。公式是管理科学家的工具，而管理人员对之并没有什么兴趣。如果他不能肯定管理科学家是否通晓业务，他最好另外找一个管理科学家。但他却应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够而且应该做出贡献的，是帮助管理人员理解某项看来是制造方面的决策，它实际上是市场营销方面的决策，是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。管理人员应该期望管理科学家这样说：“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”

一批管理科学家对他们为之工作的制药公司所做出的最大贡献，不是提供答案，而是对管理当局说：“您把所有的努力、精力和注意力都集中在新产品上。但是，目前以及可以预见的将来，您收入的3/4却来自在仓库中至少存放了三年的那些药品。没有人对它们进行管理，没有人推销它们，没有人知道怎样处置它们。事实上，没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的惟一事情是：使老药品保持原有市场的方法，与推出新药品的方法是完全不同的。但是，如何对已经建立起信誉的老药品所构成的产品线进行管理，却是我们不知道的，而这正是我们应该研究的。”

要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：

——要对各种假设进行检验；

——要确定应该提出的正确问题；

——要提出各种可供选择的方案，而不是提出解决方案；

——要把注意力集中在理解上，而不是集中在公式上。

这四项要求和期望都依据以下假设：即管理科学不是计算方法，而是分析工具，管理科学的目的是帮助管理人员进行诊断，它们的任务是帮助深入认识问题和提炼看法，而不是开处方，更不是灵丹妙药。

但是，它们也要求管理人员对管理科学承担起责任，对这些工具进行管理。它们要求管理人员在管理科学家的密切配合下，决定管理科学应该研究什么。管理科学家不应该研究那些他们感兴趣，且易于为他们的工具所检验的事物，而应该研究那些管理人员需要深入理解的领域。如果在这些领域中，工具并不特别适用，难于或不可能实现数量化，管理人员或管理科学家也不应该推迟这些领域的研究工作。深入认识、透彻理解、安排优先次序和对某一领域复杂性的“感觉”，同精确完美的一流数学模型是同样重要的——事实上，还往往有用得多，甚至更为“科学”，它们反映了管理人员面对的现实和他的任务现实。

使管理科学取得成就的潜力转变为实际的绩效，是管理人员的责任。为了做到这一点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学由于其起源和历史而产生的特有的局限性。但尤其重要的是，他还必须了解：管理科学是管理人员的工具，而不是管理科学家的工具；但使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是管理人员的责任。